GESTÃO DA PRODUÇÃO - Tema 5 - Sistemas de Administração da Produção

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Tema - Sistemas de Administração da Produção 
 
Curso MBA em Engenharia de Produção 
Disciplina Gestão da Produção 
Tema Sistemas de Administração da Produção 
Professor John Jackson Buettgen 
 
Introdução 
Neste tema estudaremos sobre a aplicabilidade dos Sistemas de 
Administração da Produção – SAP, mais precisamente sobre o Just In Time, o 
MRP (Materials Requeriment Planning) e a Teoria das Restrições. 
Porém, antes de iniciarmos efetivamente os nossos estudos, acompanhe 
a seguir o vídeo de introdução com o professor John. 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
Problematização 
Uma metalúrgica num caminho tortuoso para o JIT 
Jorge é diretor de produção de uma pequena metalúrgica que fabrica 
alguns produtos para as montadoras de automóveis. A metalúrgica, em seu 
plano de expansão, expressou seu interesse em se tornar fornecedora da 
maior montadora de automóveis do país. 
O referido cliente pratica a gestão de fluxo de materiais através da 
Produção Enxuta, ou seja, uma evolução da filosofia do Just In Time. A 
montadora demonstrou interesse em fechar uma parceria com a metalúrgica, 
porém detectou alguns problemas que deveriam ser resolvidos primeiro, e uma 
das exigências era que a empresa apresentasse um JIT funcional e confiável. 
Para atender a essa exigência, a metalúrgica em que Jorge trabalha 
está tentando implantar o JIT, porém não obteve nenhum avanço. 
Para tentar adequar a empresa ao modelo de fornecedor procurado pela 
 
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montadora, alguns ajustes precisam ser feitos. Para isso, Jorge fez uma 
análise ambiental para identificar os problemas, a qual apontou os seguintes 
pontos: 
1) Os colaboradores, além de não terem disciplina, não conhecem as 
regras do JIT. 
2) Várias técnicas foram implantadas na metalúrgica, porém sem 
correlação umas com as outras. 
3) Estoques se formam ao longo de diversos pontos do processo. 
4) Máquinas quebram constantemente. 
5) A empresa tem sérios problemas de atrasos de entrega. 
6) Problemas de qualidade são constantemente detectados pelos 
clientes. 
Com base no diagnóstico apresentado pelo Jorge, podemos perceber 
que o maior problema da empresa não é apenas a falta de implantação da 
filosofia JIT, e sim a falta de entendimento durante os processos. 
Diante desse diagnostico, Jorge percebeu que a diversidade de 
problemas indica um desconhecimento geral sobre o que se espera de um 
ambiente JIT. Porém, ele está determinado a aplicar essa filosofia na 
metalúrgica. 
E agora? Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que 
é um ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em 
fornecedor da montadora de automóveis? 
 (Autoria: Prof. John Jackson Buettgen, Me.) 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
Sistemas de Administração da Produção 
Uma das perguntas inevitáveis quando falamos em organizações é: 
Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela 
atividade empresarial? 
Certamente os ERPs (Enterprise Resources Planning) são a primeira 
 
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coisa que nos vem à cabeça quando falamos sobre isso, não é mesmo? Isso 
demonstra a importância que a gestão da informação tem para as 
organizações. 
Mas, se nosso assunto é gestão da produção, qual é a relação com o 
que estamos estudando aqui? Talvez a própria pergunta seja um indicativo, 
pois gerir informações com velocidade e qualidade é uma necessidade da 
produção, certo? Mas será que é apenas isso? 
Esta discussão se faz necessária em virtude da grande disseminação 
dos sistemas corporativos do tipo ERP, os quais não são explorados a fundo 
pelas organizações. 
 
Materials Requeriment Planning (MRP) 
No início dos nossos estudos nos deparamos com a seguinte questão: 
Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela atividade 
empresarial? 
Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é 
apenas a Produção que gera e recebe informações, pois todas as demais 
funções têm contribuições a dar e receber na construção da massa de 
informações que circula na empresa. 
Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e 
o seu agrupamento em um único grande sistema que estivesse disponível a 
todos. Nasce então a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), ou 
“planejamento dos recursos da empresa”, em português. 
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos 
tempos passando por diferentes fases, como é demonstrado na figura a seguir. 
Perceba que tudo começou com o MRP, e a sua evolução deu origem ao 
conceito de ERP. 
 
 
 
 
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Desenvolvimento do ERP 
 
Figura 1 
Apenas para relembrar um pouco da história, o quadro a seguir mostra 
como esse conceito evoluiu ao longo do tempo: 
 
Evolução do conceito de MRP 
Fase Característica principal 
MRP Apuração das necessidades de materiais. 
 
MRP II Incorporação de outras funções ligadas à manufatura 
(ex.: logística). Obtenção de acuracidade e 
possibilidade de simulações. 
 
MRP III Adequação do tamanho de lotes padronizados 
demandados pelo uso do kanban. 
 
 
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ERP Incorporação de outras funções não ligadas à 
manufatura (finanças, marketing, Recursos Humanos, 
TIC etc.). 
 
ERP para Web Utilização da tecnologia web para incorporação do 
conceito de CS. 
 
Quadro 1 
Mas afinal, quais são as vantagens que uma empresa tem ao utilizar um 
ERP? 
Os sistemas permitem que as bases de dados e as decisões de todas as 
partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das 
decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de 
planejamento e controle do restante da organização. 
Essa integração pode ser entendida através da análise da figura a 
seguir. Perceba que todas as funções organizacionais “depositam” suas 
informações em um banco único, facilitando o compartilhamento das mesmas. 
O ERP integra planejamento e controle da organização 
 
Figura 2 
 
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Como o ERP pode conseguir disciplina e acuracidade dos sistemas 
produtivos? 
Para saber a resposta, acompanhe o vídeo a seguir com o professor 
John! 
Vídeo disponível no material on-line. 
A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina 
corporativa imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações 
que utilizam o sistema de ERP. 
Slack et al (2008) apontam que os benefícios oriundos dessa melhoria 
de desempenho são: 
 Visibilidade de tudo que acontece em qualquer ponto da empresa; 
 Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina; 
 Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas; 
 Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e 
parceiros gerada pela qualidade das informações; 
 Integração da cadeia de suprimentos. 
O texto citado anteriormente se destina a engenheiros de produção, 
portanto precisamos estabelecer uma conexão com a realidade do gestor de 
produção e suas difíceis decisões diárias. 
Para isso vamos retomar a essência do ERP, que nada mais é do que a 
Produção Empurrada. Neste modelo de gestão de fluxo produtivo, as 
informações de mercado chegam até a operação sob a forma de previsões de 
venda ou de carteira (negócio fechado), propriamente dita. 
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o cruzamento das listas de 
materiais, constantes do projeto dos produtos, com os estoques da 
organização, determina aquilo que efetivamente precisa ser produzido ou 
comprado. Essas necessidades são traduzidas para a base operacional 
através de ordens de produção (OP) e de compra (OC). Essa ideia está 
expressa na figura a seguir.CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Gestão da demanda pelo MRP 
 
Figura 3 
Veja que a acuracidade dos dados de projeto das listas de materiais 
decorrentes e das informações dos estoques é que definirão o sucesso do 
atendimento da demanda. 
Como você pode perceber, a área de Planejamento de Produção é que 
dispara as atividades de produção ou compra “empurrando” produtos através 
do processo até o consumidor, claramente com o objetivo de aumentar a 
eficiência organizacional, através da maximização do uso dos recursos 
produtivos. 
 
JUST IN TIME (JIT) 
O início desse trabalho de elevação da capacidade de geração de 
resultados foi uma busca desenvolvida pela Toyota, montadora japonesa de 
automóveis. Liderada por Toyoda Kiichiro, então presidente da empresa, a 
Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele 
 
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acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava 
desperdiçando mais. 
Corrêa e Corrêa (2006) apontam que a ascensão do Just In Time 
remonta ao esforço pós-guerra japonês, período crítico da histórica econômica 
do país. Abalado economicamente, limitado em recursos e com sérios 
problemas de produtividade, o país precisava recolar a sua indústria no 
mercado. Portanto, o Just In Time nasceu da absoluta necessidade colocada 
pelas condições históricas em que se encontrava o Japão. 
Para entender a diferença prática entre a produção puxada, baseada no 
JIT e a produção empurrada, ampara no MRP, assista ao vídeo a seguir. 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
Objetivo 
Para Slack et al (2008) o objetivo central buscado pelas organizações, 
quando introduzem o JIT, poderia ser expresso da seguinte forma: 
Aumentar o retorno sobre o investimento da empresa através do 
aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado e da 
participação dos empregados no processo produtivo. 
Para isso, o JIT se propõe a fazer os produtos em fluxo balanceado e 
sincronizado segundo as necessidades do consumidor, com o mínimo absoluto 
de recursos, na busca pela eficiência, que em última instância, significa 
eliminação de desperdícios e otimização dos custos. 
O modelo JIT de gestão do fluxo de materiais está estruturado em um 
conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto 
volume usando o mínimo de estoques de matérias-primas, estoques em 
processos e produtos acabados. 
A lógica central a nortear a operação produtiva é a de que nada será 
produzido até que seja necessário. 
 
 
 
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Premissas 
Premissa significa a proposição, o conteúdo, às informações essenciais 
que servem de base para um raciocínio, para um estudo que levará a uma 
conclusão. As premissas básicas necessárias para termos um JIT implantado 
que atinja os nossos objetivos pretendidos, seriam: 
 Redução de estoques, o que dá celeridade ao trânsito dos materiais 
na organização; 
 Produção puxada, a qual estabelece vinculação e coerência com as 
demandas de mercado; 
 Redução de estoques implica em reduções dos lotes econômicos de 
compra e produção; 
 A visão tradicional e passiva acerca desses lotes deve ser mudada; 
 Lote Econômico busca otimização do giro e redução dos 
investimentos; 
 Mudança de postura, vinculando a filosofia com os comportamentos 
necessários; 
 Qualidade Total, estabelecendo a confiabilidade necessária ao fluxo. 
Observando a figura a seguir, podemos entender a relação existente 
entre o JIT e a Qualidade Total (QT). 
Perceba que ao reduzimos os estoques a organização é diretamente 
afetada, pois falhas de qualidade expõe o processo produtivo a perigos que 
não eram percebidos antes da diminuição dos estoques. A QT, através de suas 
ferramentas, assegura a circulação de materiais de qualidade, oferecendo um 
nível de confiabilidade elevado ao processo. 
 
 
 
 
 
 
 
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Relação JIT x Qualidade Total 
 
Figura 4 
Acompanhe o vídeo a seguir e entenda por que a excelência da 
qualidade é necessária para a confiabilidade e funcionalidade da filosofia JIT. 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
Técnicas Aplicadas 
As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores 
(princípios). Com isso, cada técnica escolhida para ser implementada em um 
ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a dar. Veja a seguir as 
principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009). 
 Práticas básicas de trabalho 
 Projeto para a manufatura 
 Foco na operação 
 Máquinas simples e pequenas 
 Arranjo físico e fluxo 
 Manutenção produtiva total (MPT) 
 
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 Redução de setup 
 Envolvimento total das pessoas 
 Visibilidade 
 Fornecimento JIT 
Portanto, a missão dessas técnicas é tirar os princípios do “mundo das 
ideias” e transportá-los para o mundo real. 
O texto a seguir: “Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time” 
complementa os estudos do tema relativo ao JIT. 
 
Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time 
As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores 
(princípios) da organização. Com isso, cada técnica escolhida para ser 
implementada em um ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a 
dar. Veja a seguir as principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e 
Johnston (2009): 
 
Práticas básicas de trabalho 
Disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia (autoridade para coleta de 
dados, programação de materiais e resolução de problemas), desenvolvimento 
de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade, são exemplos dessas 
práticas. 
Perceba que as práticas básicas do trabalho envolvem o uso do bom 
senso no ambiente organizacional, além de procurarem extrair o melhor das 
pessoas. 
 
Projeto para a manufatura 
Um bom projeto, além e olhar para dentro da organização, precisa olhar 
para fora. Lembre-se que um produto não é desenvolvido para a empresa, mas 
para o cliente. Portanto, ele precisa atender aos desejos e necessidades ou 
 
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resolver problemas desse cliente, caso contrário será um fracasso. Em outras 
palavras, um desperdício de recursos. 
 
Foco na operação 
As organizações que tem seu foco definido sabe o que quer e direciona 
os seus esforços para as suas competências. Caso contrário, os recursos 
seriam desperdiçados na busca do aprendizado, e o saber organizacional 
ficaria em segundo plano. 
Atividades como focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos, 
tecnologias, volumes e mercados ou estabelecer políticas básicas de 
manufatura estruturadas em uma única missão de manufatura, fazem parte 
deste contexto. 
 
Máquinas simples e pequenas 
Esses elementos são uma simples respostas à busca do mercado por 
uma variedade maior de produtos. Bombardeados por informação, os clientes 
tem mais opções de compra, o que os torna mais exigentes. Comprar mais 
diversidade em menor quantidade. O impacto na empresa é a necessidade de 
desenvolver processos e equipamentos que os suportem, e que consigam lidar 
com quantidades menores e variedades maiores. 
Poderia ser exemplificado com o uso de várias máquinas pequenas em 
detrimento de uma grande, equipamento barato e feito em casa para modificar 
máquinas universais, qualificação da engenharia, flexibilidade do arranjo físico 
e minimização dos riscos de investimento. 
 
Arranjo físico e fluxo 
O leiaute organizacional precisa ajudar os fluxos de materiais, de 
pessoas e informações a se ajustarem aos novos processos. 
Fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas, postos de trabalhos 
próximos para evitar estoque, arranjo para a visibilidade, linhas em forma de U 
 
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para balancear a capacidade e arranjo físico celular, são exemplos. 
 
Manutenção produtiva total (TPM) 
Os processos otimizados dependem das máquinas e equipamentos, 
portanto, esses devem estar disponíveis sempre que a organização deles 
necessitar. Isso significa confiabilidade. 
Eliminar a variabilidade em processos, estabelecer a responsabilidade 
de manutenção e reparos simples, envolvimento de todos os funcionários, 
planos de manutenção e manutenção entre paradas exemplificam o tema. 
 
Redução de setup 
Transformar setup interno em externo, ferramentas pré-montadas, 
montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão e dispositivos 
para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes são forma de obter a 
redução do setup. 
Como comentamos anteriormente, variedade maior, com volumes 
menores, invariavelmente significa um maior número de trocas no ambiente 
produtivo. Esse tempo de troca é inevitável, mas cabe aos gestores de 
produção reduzi-lo, afinal, durante o mesmo não se está produzindo, logo é 
desperdício. 
 
Envolvimento total das pessoas 
Seleção de novos funcionários, negociação direta com fornecedores 
sobre programação, qualidade e informações sobre a entrega, auto avaliação 
de desempenho, orçamento de melhorias, planejamento e a revisão do 
trabalho diário e negociação direta com o cliente sobre problemas e 
necessidades são atividades que buscam o envolvimento das pessoas. 
Quando os funcionários assumem responsabilidades, eliminam a 
necessidade de muitos gestores (achatamento da pirâmide organizacional), 
mas o principal ganho está no fato de se perceber membros importantes da 
 
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organização. Assim buscam melhorias, se qualificam e se comprometem com a 
organização. 
 
Visibilidade 
O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas, 
melhorias ou qualquer informação relevante sejam acessíveis e 
compreensíveis à todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes 
coloridas de sinalização, gráficos de controle, lista de verificação, exposição de 
produtos com defeitos, kanbans, elimincação de divisórias nos arranjos físicos, 
etc. 
 
Fornecimento JIT 
Estabelecer um relacionamento com os fornecedores que preserve os 
interessantes deles e da própria organização. Numa relação comercial de 
verdadeiros parceiros, os dois ganham. O kanban-fornecedor é um caso típico. 
Perceba que todas essas técnicas sugeridas por Slack, Chambers e 
Johnston (2009) demandam a capacidade de enxergar o “todo” organizacional, 
pois levam à mudanças das mais diversas ordens. Isso somente é possível 
com pessoas comprometidas e competentes. 
Obter um alto nível de qualidade necessariamente passa pela mudança 
na forma de pensar das pessoas envolvidas nos processos dentro das 
organizações. Portanto, é correto afirmar que o JIT é uma filosofia. 
Assista ao vídeo a seguir e entenda como chegar a esta mudança de 
pensamento, que impactará na mudança das ações das pessoas. 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
 
 
 
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Optimized Production Technology ou Teoria das Restrições 
(OPT) 
Ao olharmos para dentro das organizações é possível percebermos que 
a sua capacidade produtiva tem diversas restrições. Porém, para falarmos 
delas precisamos compreender claramente o que vem a ser uma restrição. 
Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.210), restrição é “qualquer 
fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado”. Para 
os autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor e pode 
se apresentar em três formas diferentes: 
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a 
capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de 
trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao 
espaço ou à quantidade), comerciais (a demanda é menor que 
a capacidade) ou administrativas (políticas, indicadores ou 
posturas que criam restrições que retardam o fluxo de 
trabalho). (SRIKANTH; UMBLE, 1997 apud KRAJEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210) 
 
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra, gargalos são um tipo especial 
de restrição relacionado à falta de capacidade de um processo, sendo 
conhecidos também como Recurso Restritivo de Capacidade (RRC). 
Mas como as restrições agem sobre a organização? 
O que fazer com elas? 
 
Para saber as respostas, assista ao vídeo sugerido a seguir, intitulado: 
“Pílulas de Gestão - Teoria das Restrições, por Fernanda Zannoni”. 
https://www.youtube.com/watch?v=YTev-6hLZA0 
 
Identificar e tratar as restrições estão entre as principais atribuições do 
gerente de produção. Os autores Heizer e Render (2001) sugerem algumas 
https://www.youtube.com/watch?v=YTev-6hLZA0
 
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etapas para esse trabalho: 
 Etapa 1: Identificação das restrições. 
 Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas 
restrições identificadas. 
 Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2. 
 Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou 
descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos 
saibam que é um gargalo. 
 Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição retornar à etapa 1 e identificar 
a próxima restrição a ser combatida. 
O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The 
Goal: A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria 
Contínua), escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no 
formato de romance, popularizou a Teoria das Restrições. 
A Teoria das Restrições ou TOC (Theory of Constraints) é fundamentada 
em uma abordagem relativamente recente, se comparada a outras como o JIT, 
e conhecida pelo acrônimo OPT – Optimezed Production Technology. 
Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio 
Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados de uma organização podem 
ser obtidos através de uma série de procedimentos baseados no bom senso. 
 
Objetivos 
A filosofia da Teoria das Restrições tem claramente a intenção de 
eliminar qualquer obstáculo ao processo gerador de valor. Corrêa e Corrêa 
(2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de uma organização 
empresarial é “ganhar dinheiro”, e três atividades básicas seriam a contribuição 
da produção para o atingimento desse objetivo: 
1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são 
vendidos 
Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em 
 
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dinheiro, ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será 
ganho quando for vendido. 
2) Reduzir os estoques 
Trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-se apenas à 
composição material. O valor adicionado pelo processo de 
transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa 
operacional. 
3) Reduzir as despesas operacionais 
É o dinheiro que a empresa gasta para transformar estoque em 
ganho. 
Pois bem! Agora que já estudamos sobre a Teoria das Restrições e 
sobre as filosofias do MRP e JIT, gostaria de lhe fazer dois questionamentos. 
A Teoria das Restrições funciona no ambiente MRP ou JIT? 
Será que a parceria entre a Teoria das Restrições e as demais filosofias 
de gestão de fluxo é possível? 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
Gerenciando a OPT 
Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que 
se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos: 
1) Identificar as restrições do processo: Quais são os recursos que 
restringem a capacidade do sistema para atender a demanda? 
2) Explorar as Restrições: Utilizar o máximo possível esse recurso, 
eliminando toda e qualquer barreira para que isso aconteça. 
3) Subordinar todas as demais decisões às Restrições:Todos os 
demais recursos têm o ritmo determinado pelo gargalo. 
4) Relaxar a Restrição: Obter meios para aumentar a capacidade do 
gargalo, para, por consequência aumentar a capacidade do fluxo. 
5) Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma restrição 
sempre existirá. Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu 
 
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lugar. É necessário identificá-la e recomeçar o processo de melhoria. 
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que 
a aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a 
missão de fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são 
os estoques. 
 
Revendo a Problematização 
Muito bem? Agora que já concluímos os nossos estudos, tenho certeza 
que você já está apto a responder a problematização que lhe foi apresentada 
no início dos nossos estudos. Vamos começar? 
Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que é um 
ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em 
fornecedor da montadora de automóveis? 
Analise as opções a seguir e aponte qual delas é a mais indicada para 
solucionar o problema do Jorge. 
Opção 1: Um ambiente em que os colaboradores compreendem o seu 
papel de agentes de transformação, buscando sempre soluções para os 
problemas de qualidade, que impactam na confiabilidade dos processos. Uma 
disciplina corporativa que tende a estimular essa busca de excelência por parte 
de todos. 
Opção 2: Uma empresa com todos os processos devidamente 
padronizados, com rígido sistema de normas, auditadas constantemente e que 
garantem entregas sem problemas de qualquer ordem. 
Opção 3: Uma organização de pessoas felizes e motivadas, que 
conseguem com seu esforço, mesmo que na última hora, atender as demandas 
do cliente. 
 
 
 
 
 
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Feedbacks 
 
Opção 1: A ideia central do JIT é fornecer na hora certa, na quantidade 
solicitada e na qualidade adequada. Para que esses objetivos sejam atingidos, 
é necessária uma grande mudança comportamental. As pessoas devem 
compreender que o seu papel deve ser proativo. Todas as etapas dos 
processos devem ser cumpridas com excelência de qualidade, de forma que 
todos os prazos possam ser cumpridos e a qualidade pretendida pelo cliente 
alcançada. A redução dos estoques deixa a empresa vulnerável às falhas, 
sendo, portanto, um estímulo à busca de soluções dos problemas. 
 
Opção 2: Um dos segredos de um ambiente JIT de excelência é o fato de que 
fazer o certo é a forma natural de fazer as coisas. Essa mudança de postura 
vem da mudança comportamental necessária para a implantação de todas as 
ferramentas de apoio. Neste caso, as normas não podem ter um papel de “lei” 
e nem a auditoria pode ser “policialesca”. Normas e auditorias devem ser 
encaradas como fatores de qualificação e identificação dos problemas, portanto 
identificadoras de oportunidades de melhoria. 
 
Opção 3: Não só de motivação vive a organização. Não basta às pessoas 
serem motivadas, se não têm competência técnica para atingir os níveis de 
desempenho necessários ao JIT. As conquistas podem surgir, mas sempre 
oriundos de esforço desnecessário, se fossem preparadas para aquilo que se 
dispõe a fazer. 
 
Síntese 
O objetivo principal dos estudos a cerca do tema desta aula foi fornecer 
embasamento para conectar as filosofias de gestão de fluxo com as decisões 
diárias dos gestores de produção. Assim, alguns elementos de grande 
destaque foram estudamos mais detalhadamente. 
 
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Vimos que o Just In Time é uma filosofia que demanda grandes 
mudanças comportamentais, logo não pode ficar restrito apenas às técnicas 
empregadas. Dada sua conexão com a disciplina, acaba sendo indicado para 
operações conectadas com a padronização. 
Já o MRP tem foco nos produtos e processos que demandam um 
gigantesco volume de informações, razão pela qual é indicado para 
organizações que tratam com alta variabilidade de produtos e volumes 
menores. 
Estudamos também sobre a Teoria das Restrições, a qual pode conviver 
pacificamente com JIT e com o MRP, pois a sua marca é a busca da origem 
das restrições. Portanto, muito ligada à solução dos problemas e com o 
direcionamento adequado dos recursos organizacionais. 
Vídeo de Síntese disponível no material on-line. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: 
Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690 p. 
HEIZER, J.; RENDER, B. Administração de Operações: bens e serviços. 5a 
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001, 647 p. 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção 
e Operações. 8a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 615 p. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e 
Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a 
ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
Referências de imagens 
Figura 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424). 
Quadro 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424). 
Figura 2: Slack et al (2008, p. 339). 
Figura 3: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426). 
Figura 4: Corrêa e Corrêa (2006, p. 621). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Atividades 
1) Ao se falar de MRP (Material Requeriment Planning), imediatamente vem à 
nossa cabeça o conceito de produção empurrada. Segundo esse conceito, 
ordens de produção e de compras são disparadas pelo Planejamento de 
Produção, determinando o que deve ser produzido e em que quantidade. 
Nesse contexto, qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para 
o seu emprego? 
 
a) Melhora a capacidade de resposta ao mercado, por elevar os níveis de 
estoque. 
b) O processo produtivo fica sob o controle do PCP, melhorando as chances de 
correção, caso sejam necessárias. 
c) Esse conceito trata o fluxo de materiais como sendo um forma de otimizar os 
resultados da empresa, através do aumento da eficiência. 
d) O MRP impede a ociosidade em períodos de baixa demanda. 
 
2) Observe com cuidado a figura a seguir. Como você pode perceber, a 
emissão dos documentos (ordens de compra e de trabalho) acontece após a 
comparação do Programa-Mestre de Produção com os estoques. 
 
 
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Indique qual das opções a seguir explica com mais clareza a razão desse 
procedimento. 
a) Evita geração de estoques excessivos, pois existem produtos nas diversas 
fases do processo, que devem ser incorporados aos estoques, evitando 
compras/produção desnecessárias. 
b) Por uma questão meramente organizacional, pois as listas de materiais 
extraídas do projeto do produto devem ser usadas. 
c) Unicamente com o objetivo de reduzir os investimentos em compras. 
d) Unicamente com o objetivo de minimizar a quantidade de materiais no fluxo 
produtivo. 
 
3) Quando falamos em JIT (Just In Time), estamos nos referindo ao conceito 
de produção puxada. Segundo esse conceito, ordens de produção e de 
compras são disparadas pela demanda do mercado ou do processo 
subsequente. Qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para o 
seu emprego? 
a) Estoque é o maior problema que uma organização pode ter, portanto, só a 
sua eliminação já é motivo suficiente para usar o JIT. 
b) Estimula um clima organizacional melhor, pois as pessoas terão mais folga. 
Se o cliente não pede, não se produz. 
c) Reduzir os estoques exige um nível mais elevado de confiabilidade e eficácia 
da operação, melhorando drasticamente os seus resultados.d) Melhora os resultados empresariais porque conecta a produção com a 
demanda, com isso as previsões se tornam desnecessárias. 
 
4) Observe a figura a seguir cuidadosamente, veja que a qualidade gera 
diversos impactos na organização. 
 
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Com base na figura apresentada, qual das opções a seguir descreve melhor o 
impacto da qualidade no ambiente JIT? 
a) Gera um resultado melhor, mais ao gosto do cliente. 
b) Gera confiabilidade, o que reduz a necessidade de estoques de segurança e 
os tempos de atravessamento. 
c) Reduz o desperdício de matérias-primas com retrabalhos. 
d) Reduz o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente. 
 
5) De acordo com Elyahu Goldratt, a teoria das restrições tem três objetivos 
primordiais: 
1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos; 
2) Reduzir os estoques; 
3) Reduzir as despesas operacionais. 
Das opções apresentadas a seguir, qual descreve melhor o objetivo que se 
busca com essas ações? 
a) Reduzir os problemas de qualidade, grandes responsáveis pelos custos 
exagerados de boa parcela das organizações. 
b) Fazer com que atividade ou processo ao qual seja submetido um produto 
seja gerador de valor para a empresa. 
c) Estimular os membros da organização a pensarem sobre soluções para os 
problemas da empresa. 
d) Achar soluções que agradem aos clientes, obtendo a sua fidelidade. 
 
Tarefa
Envio para 
processo seguinte Apresentação
do resultado
Rejeição Retorno para
correção
Aprovação
 
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Gabarito comentado 
Questão 1 
Resposta correta letra c: Ao emitir ordens de produção e compras com base 
numa somatória de pedidos e previsões, a operação eleva a eficiência de seus 
recursos, principalmente o uso de máquinas e equipamentos. Isso acontece 
porque demandas baixas são complementadas com previsões, aumentando o 
tamanho dos lotes de produção. 
Questão 2 
Resposta correta letra a: Ao longo de todo o processo produtivo há produtos 
sendo processados. Muitas dessas ordens foram baseadas em previsões, 
contudo, ao longo do tempo, os pedidos vão transformando as previsões em 
realidade, direcionando os produtos cuja produção havia sido disparada pelas 
previsões. Esses produtos em processo fazem parte do estoque, portanto sem 
necessidade de nova emissão. 
Questão 3 
Resposta correta letra c: O disparo do processo produtivo com base na 
demanda estimula uma redução nos estoques. Com menos matérias-primas e 
produtos em processo, o tempo que um produto leva para atravessar a 
operação é muito mais curto, portanto exige que o processo seja mais 
assertivo. Erros tem um peso maior. Isso leva ao estímulo a uma produção de 
qualidade, mais confiável, o que também reduz custos. 
Questão 4 
Resposta correta letra d: Quando a qualidade melhora o nível de confiabilidade 
nas operações anteriores aumenta. Com isso, cada etapa do processo pode 
reduzir seus estoques de segurança, pois tem certeza de que a etapa anterior 
cumprirá o seu papel. Sem os estoques o tempo de atravessamento diminui 
drasticamente, pois matérias-primas e produtos em processo não perdem 
tempo parados nos estoques. 
 
 
 
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Questão 5 
Resposta correta letra b: Goldratt defende que as organizações existem para 
ganhar dinheiro, logo precisam fazer com que todas as atividades 
desempenhadas por elas sejam geradoras de valor. Somente assim poderiam 
maximizar os seus resultados. Nada que signifique qualquer tipo de 
desperdício ou alocação inadequada de valor pode ser aceito pelas 
organizações.