Unidade 3

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TEORIA DA DECISÃO ETEORIA DA DECISÃO E
SIMULAÇÕES EM NEGÓCIOSSIMULAÇÕES EM NEGÓCIOS
Me. Lissandro de Sousa Falkowiski
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Quanto mais ferramentas tivermos para a tomada de decisão, melhores chances
teremos de buscar uma solução ótima para os nossos problemas, visando, assim, à
minimização de possíveis erros ou falhas. É diante desse cenário, de procura por
soluções ótimas e eliminação de opções ruins, que estudaremos ferramentas que
auxiliarão no processo decisório. Para isso, também contaremos com o auxílio da
matemática. A evolução das tecnologias de informação auxilia substancialmente
esse processo, pois nos apresenta formas simples e diretas de buscar informações,
analisar dados, aferir indicadores e, dependendo do estudo e da fonte de dados, ter
uma visão do futuro. Vamos, então, conhecer essas ferramentas para que possamos
aplicá-las em nosso dia a dia, otimizando nossos recursos e também nossa
produtividade.
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Partindo do entendimento de que o planejamento é uma ação antecipada de uma
rotina, o controle, dessa forma, é um confronto sistemático e periódico do planejado
com o que foi realizado e a adoção de medidas corretivas correspondentes, se for o
caso. Os elementos relacionados ao controle são também associados à organização
burocrática do processo de produção ou ao sistema de informações que a gestão
dispõe para atuar antes, caso seja veri�cada alguma falha no processo.
Em um processo produtivo, são triviais os problemas em atividades altamente
repetitivas, pois a experiência dos operadores in�uencia em sua realização. Devido a
essa experiência, são usadas expressões como “essa tarefa é realizada em dez
minutos” quando deveria ser dito da seguinte maneira: “a duração dessa tarefa é de,
aproximadamente, dez minutos”. Numa situação dessas, o problema está justamente
no fato de o operador passar uma informação “perfeita” quando na verdade não é.
Uma situação representada da forma anterior é posta justamente para que
possamos perceber onde estão se originando algumas falhas que, mais adiante em
um processo produtivo, in�uenciam de forma direta o processo de tomada de
decisão. Partindo do pressuposto de que uma empresa saiba o que, como, quando e
Os Métodos PERT e CPMOs Métodos PERT e CPM
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quanto produzir, �ca a falha no controle do tempo de produção, pois os dez minutos
da tarefa di�cilmente serão exatos em todo o processo, podendo vir a adiantar ou
atrasar.
Esse tipo de problema no controle é identi�cado justamente quando se tenta
controlar o desconhecido, ou seja, fazendo uso de informações imperfeitas, como a
do tempo de alguma tarefa. A não identi�cação do tempo de cada tarefa prejudica
também os recursos que a ela estarão disponíveis e, portanto, apesar a experiência
dos operadores, são passadas informações imperfeitas para o planejamento e
controle de tempo e recursos.
Dessa forma, desperta-se a atenção para três aspectos:
Custo real do projeto, visto que está vinculado de forma direta aos
recursos disponíveis;
Tempo total que será necessário para a execução, pois depende dos
recursos e também da complexidade técnica;
Excelência técnica da entrega total devido ao vínculo de recursos e tempo.
Para a solução de uma situação como essa, teoricamente, seria necessário isolar o
custo (recursos), o tempo e a excelência técnica como variáveis independentes e
procurar, então, soluções independentes. Dessa forma, são apresentadas ao nível de
controle, aproximações que dizem respeito a custo e tempo, que são PERT/custo e
PERT/tempo. Fala-se ainda em PERT/performance, com o objetivo de atender,
especi�camente, aos problemas de engenharia de projeto. A nível de planejamento,
referente à variável custo, o CPM é uma solução de extraordinário valor.
É dado tanto valor para essas ferramentas que são utilizadas pela Nasa, pela
Comissão de Energia Atômica e pelas Forças Armadas Americanas, no sentido de
manterem uma maior vigilância no que se refere ao tempo e a dispêndios
contratualmente estimados.
A título de curiosidade, o PERT (Project Evaluation and Review Technique) foi
concebido por D. G. MALCOM, num projeto de pesquisa �nanciado pelo Escritório
de Projetos Especiais da Marinha Americana, por volta de 1958. A aplicação dessa
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técnica, supostamente, foi a causa do programa Polaris. A partir disso, os benefícios
de sua aplicação têm sido amplamente divulgados.
Por outro lado, o CPM (Critical Path Method) é resultado de estudos oriundos da
pesquisa operacional. Iniciou-se por volta de 1956, com estudos de J. E. KELLEY,
para a Du Pont.
Devido a um uso maior em trabalhos de planejamento, o CPM tem um campo menor
de aplicação do que o PERT, que é usado mais para o controle dos recursos, tempo e
excelência de projetos.
A atuação do CPM é realizada de forma determinística e a do PERT de forma
probabilística, onde, para aplicação do CPM, temos a premissa de que se sabe como
realizar determinado processo aliado ao tempo, em decorrência dos recursos
(custos) disponíveis. Então, por ser um modelo determinístico, os tempos e recursos
disponíveis devem sair exatamente como foram calculados, sem contar com
variáveis que possam vir a ter relação com determinada execução de uma tarefa e,
por isso, deve ser mais aplicado a projetos de pequeno porte.
Em relação ao PERT, são propostas incertezas ao realizar determinadas tarefas, as
quais precisam ser alimentadas de informações de controle de forma constante para
que seja possível a identi�cação de quaisquer falhas que se apresentem durante a
execução de um projeto. Com as variáveis de uma tarefa ou projeto de�nidas, faz-se
necessário que haja um sistema de informações capaz de transmitir os dados aos
gestores, para que estes possam tomar as devidas decisões frente a um cenário de
incerteza.
Aplicação dos métodos PERT e CPM
Em virtude do método PERT contar com incertezas para sua execução, é necessária
a experiência de alguma pessoa que fará parte do processo. Essa experiência é
necessária para que possam ser realizadas três estimativas: a otimista (O), a
pessimista (P) e a mais provável (MP).
Essas três estimativas devem ser consideradas por um especialista da seguinte
forma:
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1. Otimista: o cenário onde tudo dará certo.
2. Pessimista: o cenário onde tudo dará errado.
3. Mais provável: o cenário razoável, nem tão bom e nem tão ruim.
Além dessas estimativas, o projeto deve ser dividido em uma sequência de tarefas
que indicarão como ele será realizado, para que se possa fazer um mapeamento dos
responsáveis e as atividades a serem executadas.
Podendo ser considerado como uma parte ou extensão da técnica PERT, o CPM é
utilizado e traz uma série de benefícios, como a otimização da cadeia produtiva e a
redução das pausas de manutenção.
Partindo do modelo, são organizadas tarefas ou atividades em forma de diagrama,
permitindo a visualização da ligação entre cada etapa e suas dependências, com os
símbolos a seguir:
Setas: tarefas que são utilizadas no projeto, organizadas por tempo de realização.
Devemos nos atentar para o fato de que algumas podem ser realizadas
simultaneamente ou terem uma relação de interdependência.
Setas pontilhadas: são as tarefas que dependem da realização de outras, ou até
mesmo de adequação na programação.
Círculos:registram o ponto de transição entre as tarefas, ligando-as; podem ser
chamados de nós ou eventos.
Essa técnica auxilia na identi�cação de possíveis gargalos, recursos, mão de obra
necessária e prováveis problemas no projeto, bem como momentos de pausa onde
podem ser realizadas manutenções e/ou trocas de turno.
Os principais benefícios do método CPM são:
identi�cação de tarefas prioritárias;
classi�cação da duração de tarefas;
possibilidade de alterar tarefas, melhorando o �uxo;
estimativa de �uxo de tarefas e gasto de tempo para execução;
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comparativo entre planejado e executado, por meio do diagrama.
Fórmula de cálculo PERT
Na fórmula do PERT é aplicado um peso maior para a estimativa mais provável,
porém continuam sendo consideradas as estimativas pessimistas e otimistas:
PERT = (PESSIMISTA + 4 X MAIS PROVÁVEL + OTIMISTA)/6
Existe a possibilidade de alteração dos pesos entre as estimativas, desde que a soma
não ultrapasse o total de 6.
Exempli�cando:
Estimativa otimista = 20 dias
Estimativa pessimista = 35 dias
Estimativa mais provável = 25 dias
PERT = (35 + 4 X 25 + 20)/6 = 25,83 dias
Ou seja, a estimativa para a execução da atividade é de 25,83 dias.
Podemos também calcular o desvio padrão dessa estimativa, ou seja, quanto ela
pode variar para mais ou para menos. Para isso, usamos a fórmula:
DESVIO PADRÃO = (PESSIMISTA - OTIMISTA)/6 = 2,5 dias
Sendo assim, a atividade deverá ser executada em 25,83 dias, podendo variar em 2,5
dias para mais ou para menos.
Com a aplicação do método PERT, podemos melhorar os resultados de projetos e
também facilitar a tomada de decisões, por meio dos seguintes benefícios:
permite uma análise preditiva do projeto;
aponta em forma de diagrama as incertezas do projeto;
ajuda na redução de custos e otimização dos recursos;
permite ampla análise referente à duração da atividade;
melhora a comunicação entre setores da empresa.
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O uso desse método pode ser tanto para projetos quanto para outras atividades e,
em alguns casos, pode ser aplicado apenas em momentos de risco, quando não há
estimativa correta e a variação entre o pior e o melhor cenário é signi�cativa.
praticarVamos Praticar
Com o objetivo de buscar sempre uma excelência na execução de projetos, o método PERT
teve sua origem na década de 50 por um projeto de pesquisa �nanciado pela Marinha
Americana. Para a busca dessa excelência, o método PERT precisa da experiência de uma
pessoa, principalmente no que se refere
a) ao custo de produção.
b) ao sistema de informações.
c) às planilhas de Excel.
d) ao tempo de execução dos processos.
e) ao domínio em business intelligence.
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Assim como visto anteriormente, o ato de tomar decisões acontece várias vezes ao
longo do dia e, às vezes, nem notamos que isso acontece. Todos nós, seres humanos,
estamos cercados de decisões a serem tomadas, independentemente da posição,
idade ou circunstância. O simples fato de escolher o que comer já envolve um
processo de tomada de decisão (GOMES; MOREIRA, 1998).
No momento em que passamos a ter que tomar decisões em ambientes complexos,
começamos a ter uma maior di�culdade, pois neles podem estar envolvidos vários
agentes de decisão, dados imprecisos e múltiplos critérios. Além disso, podem ser
apresentados vários objetivos con�itantes entre si.
Os métodos multicritérios agregam um valor signi�cativo no processo de tomada de
decisão, pois são aplicáveis em processos onde a intuição e o conhecimento empírico
não são su�cientes para chegar à escolha da melhor alternativa que esteja
disponível.
O Processo de DecisãoO Processo de Decisão
MulticritérioMulticritério
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Em situações como essas, onde a decisão se torna um processo complexo, podemos
utilizar uma abordagem com o emprego de um dos métodos de auxílio à decisão sob
múltiplos critérios mais conhecidos cienti�camente. Trata-se do método da análise
hierárquica (Analytic Hierarchy Process - AHP).
O método AHP foi desenvolvido por Tomas L. Saaty no começo da década de 70 e
ainda é o método multicritério mais utilizado e conhecido no apoio à tomada de
decisão envolvendo solução de con�itos negociados com problemas de múltiplos
critérios. Esse método auxilia as pessoas a escolherem e justi�carem a sua escolha,
determinando os critérios e seus pesos a partir das preferências dos decisores.
Para realizar a modelagem de um problema de decisão, o método AHP fornece um
processo compreensivo e racional, representando e quanti�cando as variáveis
envolvidas numa hierarquia de critérios ponderados pelas preferências, ou seja, os
pesos atribuídos a elas. É conhecido como um método para justi�car a decisão, pois
permite analisar várias alternativas e compará-las rapidamente.
Essa hierarquia de critérios e pesos do método AHP é realizada pelos tomadores de
decisão à medida que se constrói o modelo. Os critérios têm uma comparação
realizada de dois a dois, introduzindo, assim, um toque subjetivo, ou seja, os pesos e
critérios são resultantes de julgamentos humanos, e não apenas de informações
matemáticas.
Sendo assim, o método AHP não é um modelo onde é observada a realidade, mas um
modelo em que as preferências e julgamentos são convertidos em números para
facilitar a tomada de decisão. Os pesos atribuídos são justamente a priorização das
tarefas para organização das hierarquias.
Ao nos depararmos com problemas complexos, em que encontramos uma variedade
de alternativas, é humanamente impossível analisar todas as opções
individualmente e compará-las. O método AHP, com sua metodologia, permite a
análise de várias alternativas, comparando-as.
De forma resumida, o passo a passo do método AHP é o seguinte:
A) Identi�cação das alternativas possíveis e dos atributos signi�cantes da decisão:
são critérios para a decisão que serão analisados e pontuados para cada uma das
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alternativas.
B) Identi�cação da signi�cância relativa entre os atributos: é a hierarquização dos
atributos, conforme sua importância.
C) Para cada atributo e par de alternativas, os tomadores de decisão indicam suas
preferências.
D) Deve ser realizada uma comparação entre os atributos e as alternativas, que são
registradas em matrizes na forma de frações, entre 1/9 e 9.
E) É calculado o valor global de preferência para cada alternativa.
Nesse método, temos como fundamentais os seguintes elementos:
Atributos: as alternativas são comparadas em relação a um conjunto de critérios.
Correlação binária: em cada critério, duas alternativas são comparadas
binariamente, ou seja, uma delas é preferencial ou indiferente à outra.
Escala fundamental: associação de um valor de prioridade numa escala numérica.
Hierarquia: conjunto de elementos por ordem de preferência dentro de seu nível
hierárquico.
praticarVamos Praticar
O método AHP não é um modelo no qual a realidade é observada, mas um modelo em que
são comparadas várias alternativas de forma numérica, facilitando, assim, a tomada de
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decisão. Esse método é composto por alguns elementos, sendo que a associação de um
valor de prioridade, em uma escala numérica, é determinado como
a) hierarquia.
b) atributos.
c) escala fundamental.
d) correlação binária.
e) PERT.
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https://unifacs.blackboard.com/webapps/late-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 13/32Em tempos atuais, principalmente nos negócios, a diferenciação e a busca por um
melhor desempenho, independentemente do ramo, se darão pela utilização dos
recursos que visam a uma execução e�caz das atividades, juntamente com a redução
de seus custos.
Por meio da tecnologia da informação e seus elementos, tornou-se possível o
armazenamento e acesso de informações a respeito de fornecedores, concorrentes,
clientes e vários outros elementos de gestão de maneira e�caz e estruturada. Além
disso, é proporcionada uma interlocução dos participantes, que podem analisar os
dados obtidos e realizar operações de maneira objetiva e segura.
A compreensão de como as informações permeiam os níveis operacionais, táticos e
estratégicos de uma empresa é fundamental para sua permanência no mercado, de
forma sólida e estruturada. Para isso, as características das informações, tais como
grau de repetição, fonte, precisão e as formas de classi�cação são determinantes ao
escolher as ferramentas que serão úteis ao seu tratamento.
O recurso pelo qual a tecnologia da informação lança mão para o desa�o de compilar
o volume de dados, que são multiplicados a todo tempo no ambiente empresarial, é o
Business IntelligenceBusiness Intelligence
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Business Intelligence.
Para Turban et al. (2008, p. 27), o Business Intelligence (BI) “é um termo guarda-chuva
que inclui arquiteturas, ferramentas, bancos de dados, aplicações e metodologias”.
Porém, por se tratar de uma expressão de livre conteúdo, tem a possibilidade de
transmitir diversos signi�cados, o que gera uma confusão que permeia esse
conceito.
Permanecendo na visão de Turban et al. (2008, p. 32), o BI tem como principais
objetivos: “permitir o acesso interativo dos dados (às vezes, em tempo real),
proporcionar a manipulação dos dados e fornecer aos gerentes e analistas de
negócios a capacidade de realizar a análise adequada”. Ao fazer uso de uma boa
ferramenta de BI, gerentes e executivos têm condições de analisar várias situações e
desempenhos já enfrentados, os quais serão tidos como base para o aprimoramento
e re�namento de duas decisões atuais. Um resumo do processo de BI, para Turban et
al. (2008, p. 33), é como “a transformação de dados em informações, depois em
decisões e �nalmente em ações”.
O termo que hoje conhecemos como BI foi criado na época de 1990 por Gartner
Group, porém, segundo Turban et al. (2008, p. 27), “o conceito se iniciou antes, com
suas raízes nos sistemas de geração de relatórios SIG - Sistemas de Informações
Gerenciais - (do inglês, Management Information Systems - MIS) dos anos 1970”. No
entanto, esses sistemas tinham seu foco na geração de relatórios estatísticos, sendo
então limitados pelos recursos disponíveis da época.
Com a evolução da tecnologia da informação, surge, no início da década de 1980, o
conceito de sistema de informação executiva, o que proporcionou o suporte de um
sistema automatizado, desde o nível operacional até o nível estratégico. Foram
introduzidos sistemas de geração de relatórios dinâmicos, prognósticos e previsões,
maior detalhamento, análise de tendências e acesso a status e fatores de sucesso.
Conforme Turban et al. (2008, p. 28), “esses recursos apareceram em dezenas de
produtos comerciais até o meio da década de 1990. Depois, os mesmos recursos e
alguns recursos novos apareceram sob o nome de BI”. Turban et al. (2008, p. 28)
complementam que hoje “se reconhece que todas as informações de que os
executivos necessitam podem estar em um bom sistema de informações baseado em
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BI. Assim, o conceito original de Sistemas de Informações Executivas foi
transformado em BI”.
A ferramenta BI é composta por quatro grandes componentes, sendo eles: um data
warehouse (DW) com seus dados fonte; a análise de negócios, que forma uma
coleção de ferramentas para manipulação e análise dos dados no data warehouse,
incluindo o data mining; Business Performance Management (BPM) para monitorar
e analisar o desempenho; e também uma interface de usuário (TURBAN et al., 2008).
Para melhor compreensão desses elementos, vamos detalhá-los a seguir:
Data warehouse: banco de dados que possui uma estrutura para suportar a tomada
de decisões gerenciais. Esse banco de dados detém uma enorme variedade de
elementos que proporcionam a construção de uma imagem que espelha as
condições gerais da empresa em determinado período de tempo. O objetivo desse
DW é justamente fornecer uma infraestrutura que tenha condições de exibir
informações on-line, incluindo dados históricos.
Análise de negócios: são os softwares que dão condições ao usuário de criar
relatórios e consultas sob demanda e também realizar a análise dos dados obtidos.
Originalmente, essas ferramentas surgiram com o nome de processamento analítico
on-line.
Business Performance Management: para Turban et al. (2008), deve ser considerado o
componente �nal do processo de BI. Realiza a análise, geração de relatórios e
consultas de BI com a �nalidade de otimizar o desempenho  geral da organização.
Interface de usuário: ferramenta de visualização que apresenta as informações de
forma compreensível aos usuários. Pode ser em forma de Dashboards, cubo
multidimensional de dados e, em alguns casos, de realidade virtual.
Dada a di�culdade das organizações, principalmente em tempos atuais, de obterem
as informações de forma rápida e segura para que seja tomada uma decisão, alguns
autores realizaram estudos acerca dos benefícios que o BI oferece para as empresas.
Partido de uma pesquisa com 510 empresas, Eckerson (2003) chegou aos seguintes
benefícios do BI:
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Economia de tempo (61%);
Versão única da verdade (59%);
Melhores estratégias e planos (57%);
Melhores decisões táticas (56%);
Processos mais e�cientes (55%); e
Economia de custos (37%).
Segundo Thompson (2010), os maiores benefícios do BI para as organizações são:
Geração de relatórios de forma mais rápida e precisa (81%);
Melhor tomada de decisões (78%);
Melhor serviço ao cliente (56%); e
Maior receita (49%).
Apesar dos estudos apontarem para esses benefícios, Turban et al. (2008) a�rmam
que mensurar o valor do BI para um negócio é difícil, visto que as metodologias para
análise são complexas. Isso se deve aos vários benefícios intangíveis e também ao
fato do data warehouse ser uma infraestrutura que serve também para muitas outras
aplicações da organização, não sendo dedicado apenas ao BI.
Em tempos atuais, a qualidade e a rapidez na troca de informações já não são mais
uma escolha da empresa, e sim uma questão de sobrevivência por se tratar de um
ambiente altamente competitivo. Conforme Baum (2006, p. 1), “relatórios recentes
de analistas do setor mostraram que, nos próximos anos, milhões de pessoas usarão
ferramentas visuais de BI e análise de BI todos os dias.”
Para Turban et al. (2008), o uso do BI proporciona às organizações um valor  maior,
pois estas têm acesso a múltiplas informações por todos os níveis das empresas,
permitindo, assim, a maximização do uso de seus ativos representados por
informações valiosas.
O que antes era privilégio de grandes organizações, hoje se faz presente no governo,
varejo e produtores, com um forte indício de que a ferramenta irá se generalizar em
toda atividade, oferecendo qualquer tipo de análise e, claro, facilitando o processo
decisório em todos os níveis.
Para Turban et al. (2008, p. 47),
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[...] o business intelligence está abrindo suas asas para abraçar todos,
desde pequenas e médias empresas até grandes organizações.
Ferramentas deanálise para funções muito especí�cas também estão
entrando no mercado, e elas ajudarão algumas empresas a adotar apenas
a análise em vez da implementação completa de BI baseada em data
warehouse.
Como vimos, em tempos atuais, é de suma importância termos ferramentas que nos
auxiliem nas tomadas de decisão, preferencialmente de maneira síncrona com a
realidade da organização. Com as informações compiladas de forma correta,
podemos alcançar uma maior assertividade na escolha da alternativa e também uma
otimização do nosso tempo, fazendo com que a empresa tenha maiores chances de
alcançar seus objetivos.
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praticarVamos Praticar
Com a evolução das tecnologias, o business intelligence está cada vez mais presente nas
organizações e também começa a tomar lugar no planejamento da vida das pessoas. Essa
ferramenta apresenta vários benefícios. Das alternativas a seguir, qual delas não podemos
dizer que é um benefício?
a) Economia de tempo.
b) Certeza da melhor decisão.
c) Economia de custos.
d) Melhor serviço ao cliente.
e) Melhores estratégias e planos.
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Para que uma organização tenha condições de responder às situações diversas e
permanecer no mercado, é de suma importância que tenha as informações
necessárias de forma segura e objetiva, otimizando o tempo para tomar as decisões
e também sempre buscando uma decisão ótima.
A expressão de Peter Drucker de que “o que não pode ser medido não pode ser gerido”
nos remete ao grau de importância que tem a de�nição de medidas de desempenho.
A avaliação das informações compreende o exercício da análise e do julgamento
sobre qualquer tipo de situação que exija uma apreciação de fatos, ideias, objetivos
e, também, uma tomada de decisão que busque atingir o que se pretende (CATELLI,
1999).
Sendo assim, para Peretti (2001), a avaliação de desempenho tem uma atenção
maior por parte dos gestores, pois tem como objetivo proporcionar uma maior
coerência e e�cácia na tomada de decisão. O autor ainda acrescenta que essa
avaliação de desempenho também contribui para uma melhor comunicação entre
gestores, che�as e colaboradores. Ele faz um alerta ainda para a importância da
descentralização, ou seja, conceder o poder de gestão aos demais níveis hierárquicos
DashboardsDashboards
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da empresa, permitindo, assim, que nem todas as decisões sejam tomadas pelos
níveis superiores, a �m de agilizar o processo.
Os autores Kaplan e Norton (1993), têm a referência de que o desempenho só pode
ser expresso como um conjunto de parâmetros ou indicadores, que descrevam os
procedimentos a serem realizados para que possam ser alcançados os objetivos e os
resultados ambicionados.
Para Müller (2003), para que a organização consiga atingir seus objetivos a curto,
médio e longo prazo, não é su�ciente de�nir corretamente missão, visão e valores,
mas também deve traçar as estratégias e implementá-las. Dessa forma, é preciso que
a organização tenha respostas rápidas para perguntas do tipo: a organização está
alcançando as metas estabelecidas? Sua missão e visão podem ser cumpridas? Estão
todos alinhados e cientes da estratégia da empresa? Assim,  a conclusão do autor é
de que, para uma empresa se manter no mercado de forma competitiva, é preciso
um bom planejamento estratégico e também que este seja cumprido.
Partindo desse entendimento, Rummler e Brache (2013) focam na importância da
existência de um sistema de monitoramento de desempenho. Segundo eles, a
ausência desse monitoramento impacta negativamente tanto o desempenho da
organização quanto o próprio desempenho humano, pelo simples fato de que a
natureza humana está em busca constante de parâmetros para validação de seu
nível de desempenho. Esses mesmos autores fazem a defesa de que, sem medição,
não se torna possível a identi�cação adequada dos problemas, nem o
estabelecimento de prioridades para sua resolução. Da mesma maneira, as pessoas
não têm condições de a�rmar se o seu desempenho está sendo adequado ou não.
Portanto, a disseminação de uma informação é de suma importância para a correta
seleção dos indicadores de desempenho, pois
Sem informação não há o que fazer, não há decisão a ser tomada. Para a
gestão de um negócio é necessário que haja elaboração de informações.
Portanto, estabelecer parâmetros para a produção de informações e
facilitar o �uxo destas para os diversos públicos interessados passam a ser
elementos importantes para a sobrevivência empresarial, pois, a�nal,
constituir uma base de informações é construir uma base para a tomada
de decisão (FERNANDES, 2004, p. 2).
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A própria informação e a forma como esta é disseminada devem ser tratadas e
adequadas de modo que sejam compreendidas por todos os interessados,
facilitando, assim, a análise e uma consequente tomada de decisão.
Uma empresa é justamente o re�exo das decisões que os seus gestores tomam,
portanto, quanto mais �dedigna for a informação, melhor será a capacidade de
resposta e e�cácia de seus gestores. Por consequência, a identi�cação dos
indicadores auxilia a obter a informação necessária e relevante para que os gestores
tenham a percepção de qual rumo seguir, onde é que a empresa tem maior
capacidade e onde estão suas falhas, que devem ser evitadas (FERNANDES, 2004).
Conceito de Dashboard
Para partilharmos as informações mais relevantes nas organizações, temos vários
tipos de ferramentas que permitem o fácil acesso aos dados e sua melhor
compreensão. Um Dashboard é construído para que os responsáveis de uma
empresa tenham as informações mais relevantes no que diz respeito à performance
organizacional, de forma fácil, imediata e sistemática.
Segundo Caldeira (2010), Dashboard é uma ferramenta de visualização grá�ca,
 normalmente composta por grá�cos ou tabelas, onde são expostos os indicadores
que permitem monitorizar todo o processo organizacional. Traduzindo, pode ser um
painel de informações que tem como principal objetivo a sustentabilidade da
tomada de decisão (CALDEIRA, 2014).
Vantagens do uso do Dashboard
Os autores Alexander e Walkenbach (2013), identi�cam três grandes vantagens no
uso de Dashboards:
Fornece as informações que permitem alinhar as estratégias de modo a
alcançar as metas estabelecidas;
Proporciona um aumento da visibilidade do objetivo, por meio da escolha
de dados relevantes para projetar cenários futuros com base em atividades
passadas;
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Elabora condições de mais autonomia aos utilizadores, pelo simples fato de
possibilitar o acesso direto à informação.
Tipos de dashboards
Podendo ser elaborado para usuários distintos e com grá�cos variados, os
Dashboards devem conter a informação necessária a um destinatário especí�co,
visto que, muitas vezes, a informação que é útil para uma pessoa pode ser inútil para
outra. Dentro da mesma organização, as análises e decisões a serem tomadas podem
ser completamente diferentes.
Para Ikechukwu, Edwinah e Monday (2012) e Few (2006), as utilidades dos
dashboards são agrupadas em três tipos:
Operacional: destina-se aos funcionários que possuem relação direta com
os clientes. Esse tipo deve monitorar as atividades do dia a dia que
precisam de um acompanhamento em tempo real, sendo assim, possível de
detectar anomalias em tempo de intervir imediatamente, reduzindo
possíveis prejuízos.
Analítico: exibem o controle do processo de um departamento de
interesse da organização, permitindo a comparação do desempenho real
como esperado, ou os resultados de um certo período de tempo.
Estratégico: monitora a execução dos objetivos estratégicos da empresa,
possibilitando aos gestores a comunicação, visibilidade e os principais
fatores de desempenho. Esse tipo é mais utilizado pelos administradores
das empresas.
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Quadro 3.1 - Tipos de Dashboards
Fonte: Adaptado de Samaniego (2014, p. 11).
Metodologia para criação de Dashboards
Segundo Alexander e Walkenbach (2013), a e�cácia de um Dashboard depende da
de�nição dos dados necessários, suas dimensões e o local da fonte em que estão
disponíveis. Os autores de�nem as principais etapas na elaboração de um Dashboard
como sendo:
De�nição da mensagem: ter o entendimento da mensagem proposta pelo
Dashboard e a motivação pela qual deve ser elaborada, veri�cando se é
existente a necessidade de criação.
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Público-alvo: a quais destinatários o painel terá utilidade e por quais
poderá ser visualizado.
Medidas de desempenho: precisam ser projetados ao redor de um
conjunto de indicadores de desempenho que irão auxiliar a revelar se esse
desempenho está conforme o esperado, sinalizando a necessidade de
intervenção.
Fontes de dados necessárias: após determinadas as medidas de
desempenho, é necessário identi�car a fonte e a quem solicitar as
informações, com conhecimento da frequência em que estas são
atualizadas.
Dimensão e �ltros: é preciso de�nir a dimensão dos dados para que possa
ser determinado como as medidas devem ser agrupadas ou distribuídas.
Atualização: de�nir a periodicidade em que o painel deverá ser atualizado,
sempre buscando informações, senão on-line, as mais recentes possíveis.
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No exemplo, podemos visualizar uma série de informações apresentadas de forma
grá�ca, proporcionando, assim, um melhor entendimento do cenário geral e também
especí�co. É possível agruparmos vários indicadores numa tela única, a �m de
otimizar o acesso às informações.
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praticarVamos Praticar
Para a elaboração dos Dashboards em uma organização, podemos ter disponíveis três tipos.
O tipo que monitora um departamento especí�co da empresa, realizando a comparação
com resultados anteriores é determinado
a) operacional.
b) estratégico.
c) Business Intelligence.
d) analítico.
e) Power BI.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Afinal, o que é Business Intelligence?
Cláudio Bonel
Editora: Clube de Autores
ISBN: 9788581967738
Comentário: Com a leitura desse livro, você aprofundará
ainda mais os seus conhecimentos acerca do Business
Intelligence, que, apesar de ser uma ferramenta já bem
difundida nas empresas, ainda causa muita descon�ança ao
ser aplicada.
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F I L M E
A Rede Social
Ano: 2010
Comentário: No �lme, é possível, além de conhecer a
trajetória de Mark Zuckerberg e da maior rede social até
então, o Facebook, visualizar como é realizado o
acompanhamento de uma empresa por meio de análises
matemáticas, indicadores de desempenho, Business
Intelligente e, claro, Dashboards.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer:
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Agora, após termos estudado as ferramentas que nos auxiliam nos processos
decisórios, temos condições de aplicá-las tanto no trabalho quanto em nossa vida
cotidiana. Apesar do uso dessas ferramentas e de cálculos exatos e também
estatísticos, é preciso sempre lembrar da certeza de estar utilizando informações
con�áveis e também de fazer uso dessas ferramentas de forma correta para extrair
todo proveito possível. Da mesma maneira que otimizam nosso tempo e facilitam as
decisões, se usadas de forma incorreta, podem acarretar prejuízos desastrosos,
principalmente no que diz respeito aos níveis estratégicos de uma organização.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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Wiley, 2013.
BAUM, D. The face of intelligence. ORACLE Magazine, mar. 2006.
CALDEIRA, J. Dashboards - comunicar e�cazmente a informação de gestão. São
Paulo: Almedina, 2010.
26/02/2020 Ead.br
https://unifacs.blackboard.com/webapps/late-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 31/32
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