NEGOCIAR E VENDER SERVIÇOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA

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Capítulo 3. 
Mercado: uma visão ampliada 
Imagine que você tem um escritório de Arquitetura em uma cida-
de com 80 ou 100 mil habitantes. E que, num raio de 30 quilômetros, 
existam outras quatro cidades com população entre 10 e 25 mil habitan-
tes cada uma. Agora responda: qual é o mercado para a sua empresa? 
Uma avaliação simplista diria que o mercado para a empresa de 
Arquitetura é composto de todas as pessoas com previsão, em curto ou 
médio prazo, de construir alguma obra (residência, edifício, indústria). 
Nós vamos, no entanto, explorar uma linha de raciocínio que nos 
leva a uma resposta mais abrangente. Mais completa. Partiremos de al-
gumas pré-definições: Mercado é o universo de atuação de 
uma determinada organização (empresa). Pode ser 
definido como o conjunto de elementos que interfe-
rem, direta ou indiretamente, na relação de uma orga-
nização com os seus clientes. É tudo o que contribui, posi-
tiva ou negativamente, para a relação de uma empresa com seus clien-
tes.
Isto significa que devemos esquecer a velha concepção do merca-
do como linha de relacionamento em que temos de um lado a empresa 
e do outro lado os clientes. Avaliar a relação de uma empresa com seu 
mercado, tomando-se por base apenas esses dois parâmetros, só nos 
permite contar a história dos acontecimentos. E, no marketing, a coisa 
que menos importa é “contar a história”. O importante é se antecipar 
aos fatos. 
Para isso devemos ampliar os limites de abrangência do conceito 
mercado.
Está claro que, sem uma empresa oferecendo uma mercadoria, 
ou serviço, ou sem clientes demandando essa mercadoria ou serviço, 
não existe mercado. Mas existem, pelo menos, dois outros elementos 
fundamentais que precisam ser analisados quando estudamos o merca-
do: os concorrentes e os fornecedores.
Figura 3.1 - Mercado
A figura 3.1. mostra a relação desses quatro elementos. 
Observe que existe um circuito envolvendo a relação desses prin-
cipais elementos do mercado (Empresa <=> Produto <=> Cliente 
<=> Concorrente <=> Fornecedores <=> Empresa). E que todas as 
linhas de relacionamento são de mão-dupla. 
Observe também a posição estratégica dos fornecedores no circui-
to do mercado. Eles se relacionam diretamente com a nossa empresa e 
com as empresas que são nossas concorrentes. Empresas fornecedoras 
de serviços, especialmente nas áreas de Engenharia e Arquitetura têm, 
entre seus fornecedores, muitos outros prestadores de serviços (dese-
nhistas, projetistas, profissionais de informática, instaladores...): se a re-
lação com os fornecedores não for do tipo “bem resolvida”, as conse-
qüências, em termos de resultados com os clientes, podem ser muito 
indesejáveis.
É importante ver que o executivo de marketing precisa desenvol-
ver sua sensibilidade para os fatos do mercado. Não adianta perceber 
que os clientes estão manifestando uma tendência em fazer as coisas de 
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um modo ou de outro... se estão preferindo isto ou aquilo. É necessá-
rio, antes, perceber a origem dessas tendências. E as origens, quase 
sempre, estão em alguma coisa que os seus concorrentes ou seus forne-
cedores estão fazendo. 
O entendimento completo do mercado inclui ainda a análise de 
algumas outras variáveis sociais, econômicas, políticas, religiosas e cul-
turais.
Neste capítulo vamos analisar detidamente cada um desses ele-
mentos. E, neste primeiro tópico, vamos analisar a relação (nem sem-
pre harmoniosa e feliz) da nossa empresa com o nosso cliente. 
A Empresa e o Cliente
Mais adiante (no Capítulo 8) falaremos sobre o “Marketing do 
Imponderável”. Um capítulo que trata das coisas que não são ditas, 
que não são escritas, que não são admitidas, mas que estão aí, que exis-
tem e que provocam resultados que as teorias não conseguem explicar. 
Uma dessas coisas é o conceito de que o cliente é a criatura mais 
importante que existe para uma empresa. O cliente é o rei, o cliente 
manda e desmanda, o cliente é que decide. Ou, resumindo tudo em 
uma única afirmação: a satisfação do cliente é a coisa mais importante a 
ser obtida por uma empresa.. 
Esta concepção, aparentemente inquestionável é, na verdade, fal-
sa. Ninguém abre uma empresa pensando, em primeiro lugar, nos in-
teresses dos clientes. Se alguém pensa em abrir uma loja ou uma fábri-
ca, ou uma empresa de serviços, a primeira pergunta que se faz é: “O 
quê eu posso ganhar nesse negócio?” Ninguém pergunta, antes de 
qualquer outra coisa, “o que é que os clientes vão ganhar com isso?” 
Portanto, vamos falar francamente. A satisfação do clien-
te não está em primeiro lugar. Não pode. Não deve. Não é 
inteligente.
Em primeiro (primeiríssimo lugar) estão os nossos próprios inte-
resses. Interesses pessoais, interesses profissionais, interesses empre-
sariais, interesses sociais, políticos... Os nossos interesses! 
Mmmasss... e a satisfação do cliente ? E tudo aquilo que sempre 
ouvimos nos cursos, nas palestras, nas entrevistas, nas conversas ? Afi-
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nal, “todo mundo sabe”: se eu der satisfação aos clientes, au-
tomaticamente eu terei todos os resultados positivos que 
estou procurando, certo ?
Hummmmm...
Não é bem assim. 
A verdade é que nem todo cliente merece a satisfação que ele de-
seja ter. Os empresários bem sucedidos já descobriram isso e adotam a 
política do merecimento, que é a seguinte: “Senhor cliente, quer ficar 
satisfeito? Faça por merecer”. 
No conjunto dos nossos clientes existem, pelo menos, quatro ti-
pos distintos: clientes Vampiros, clientes ruins, clientes bons e clientes 
VIP.
Os clientes Vampiros 
Cliente vampiro é, por definição, o cliente que SEMPRE dá preju-
ízo.
Abra-se, aqui, um parêntesis: quando falamos de “lucro” ou “pre-
juízo” não estamos falando apenas de dinheiro ou de vantagens materi-
ais. Lucros são vantagens de qualquer natureza. Ganhar qualidade de 
vida, boas condições de trabalho ou reconhecimento profissional é 
também uma boa forma de obter lucro. Evidentemente, como nin-
guém é de ferro, dinheiro também é sempre muito bem-vindo. Fecha-
se o parêntesis. 
O cliente vampiro, portanto, além de não dar ganhos financeiros, 
atormenta você, faz todo tipo de exigência e pressão, reclama de tudo, 
menospreza e desvaloriza o seu trabalho além, é claro, de consumir um 
tempo insuportável em todas as etapas de decisão. 
No final do processo você teve prejuízo indiscutível. Mesmo que 
o cliente tenha ficado satisfeito. Só ele sai ganhando nessa relação. 
Os clientes Ruins 
Cliente ruim é o cliente que não dá lucro (ainda que não dê prejuí-
zo). É o famoso “empatão”. Nessa relação você fecha um negócio que 
pode até parecer interessante mas, no decorrer do processo, os “extras” 
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vão se avolumando e, no final das contas, você acaba concluindo que 
não ganhou nada com o negócio. 
Existe uma diferença crucial entre os clientes ruins e os clientes 
vampiros: os primeiros são o que são por força, geralmente das circuns-
tâncias (falta de dinheiro, ignorância ou outras dificuldades externas). Já 
os vampiros têm TODOS uma característica em comum: são mal in-
tencionados.
Os clientes vampiros são exploradores. Querem levar toda a van-
tagem o tempo todo, em todas as etapas da negociação. Não são nem 
um pouco generosos e não abrem mão de nenhuma migalha. São mes-
quinhos e egoístas. É gente do mal ! Precisamos ter distância desse ti-
po.
Um cliente ruim, se por acaso ganhar numa loteria, pode até se 
tornar um cliente muito bom. Já um cliente vampiro (que geralmente já 
é muito rico), se ficar mais rico, fica ainda mais explorador e insuportá-
vel.
Não tem jeito. O negócio é identificar o Vampiro e decidir, FIR-
MEMENTE não fazer negócios com ele. 
Os clientes Bons 
Cliente bom é aquele que aceita a sua condição de profissional e 
de negociante. Em outras palavras, é aquele que aceita fazer negócios. 
Quer receber um produto deboa qualidade a um preço justo e adequa-
do. Evidentemente que, mesmo sendo um cliente bom, vai pedir um 
desconto no preço ou fazer uma ou outra exigência. Mas o desconto 
solicitado será sempre razoável e as exigências são todas aceitáveis. O 
cliente bom reconhece os limites entre os seus direitos de cliente e a in-
viabilização do lucro do fornecedor. 
Em suma: fazer negócios com um cliente bom vale a pena. 
Os clientes VIP 
“Very Important Person”. Um cliente para ser tratado como um 
rei. Este sim, merece esse tratamento. 
Um cliente VIP é aquele que busca pelo seu trabalho, valoriza sua 
condição profissional, dá a você todas as condições materiais de traba-
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lho, permite que você atue no limite da sua capacidade técnica e profis-
sional, enche a sua bola... e ainda paga por isso! 
Paga quanto? Paga o que for pedido. (Atenção: cliente VIP nun-
ca – eu disse “nunca” – pede desconto.) 
É, em resumo, o cliente dos sonhos de todo mundo. 
Duas boas notícias: primeira, existem muitos clientes BONS dis-
poníveis no mercado. Muito mais do que a maioria de nós consegue 
ver. E não os vemos justamente porque estamos “enrolados” em nos-
sas pequenas tragédias cotidianas, provocadas pelos clientes ruins e os 
vampiros. Gastamos 80 % dos nossos recursos (tempo, dinheiro e e-
nergia) atendendo e tentando satisfazer clientes que são responsáveis 
por não mais de 20 % dos nossos ganhos (financeiros, pessoais, profis-
sionais...).
Segunda: existem muito mais clientes VIP em sua volta do que 
você imagina. E sabe por que você não os vê ? Porque procura por eles 
entre os clientes ricos. 
Nós nos acostumamos a fazer uma associação automática entre 
Cliente VIP e Cliente Rico. Partimos do princípio de que ter dinheiro e 
estar disposto a gastá-lo torna qualquer um VIP. 
Um cliente não precisa ser rico para ser VIP. Veja novamente a 
definição de cliente VIP, acima. Veja que em momento algum foi dito 
que ele precisa ser rico ou que o trabalho que você fará para ele tem de 
ser de grande porte. 
Você mesmo, no seu dia-a-dia, deve se comportar como cliente 
VIP para muitos dos seus fornecedores. Examine sua própria memó-
ria, verifique quantas vezes você chama um fornecedor - um pintor, um 
encanador, um mecânico, um eletricista...- e se comporta exatamente 
como um cliente VIP.
Como lidar com isso ? 
Os clientes não são todos iguais e nem todos merecem nossa e-
nergia, nosso tempo e nossos investimentos financeiros. Quando ten-
tamos atender todos os clientes da melhor maneira possível, o máximo 
que conseguimos é atender todos os clientes da mesma maneira. Isso 
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significa, em poucas palavras, que estamos atendendo de forma excep-
cional alguns clientes que não valem nada (os clientes vampiros e ruins) 
e deixando de atender como deveríamos os clientes realmente respon-
sáveis pelo nosso progresso (os clientes bons e os VIP). 
Esse é o ponto. Se você quer realmente mudar alguma coisa na 
vida do seu escritório, seja corajoso. Enfrente este problema. Faça 
uma criteriosa classificação dos seus clientes e dê a cada um segundo 
seu merecimento. 
Aquela história de que todos os clientes são igualmente importan-
tes é, me desculpe a expressão grosseira, “conversa mole para boi dor-
mir!”
Pense naquele cliente que leva meses para decidir uma compra, e-
xige todos os descontos possíveis, faz questão de todas as vantagens e 
garantias e paga sempre atrasado...
Imagine se ele pode ser comparado com o cliente que decide rápi-
do, não se preocupa exclusivamente com o preço baixo, permite a você 
algumas vantagens no negócio e, além de tudo, paga com pontualidade 
britânica...
É claro que não dá pra comparar! E se os dois pedirem orçamen-
tos no mesmo dia e na mesma hora? Só um fornecedor com miolo mo-
le (que, obviamente, não deve ser o seu caso) daria preferência ao clien-
te da primeira descrição. 
Devemos esperar, com o nosso negócio, obter lucros e satisfazer 
as nossas necessidades. E quando um cliente não se presta a este objeti-
vo, acreditem, devemos reagir da única maneira razoável: deixar de fa-
zer negócios com esse cliente. 
É necessário, portanto, que tenhamos claro que nossa empresa é 
uma peça importante (pra nós) no circuito do mercado. Você não po-
de perder de vista os limites de tolerância aos caprichos do cliente. Pre-
cisa ter claro (claríssimo) que, se a sua empresa não existe 
para trazer lucro, progresso, qualidade de vida e feli-
cidade para você e seus colaboradores, então ela não 
tem razão de existir.
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Como identificar os clientes 
Engenheiros, Arquitetos e Agrônomos, entretanto, têm uma difi-
culdade adicional nesse caso da identificação e classificação dos clientes: 
nossa relação com os clientes é, quase sempre, a primeira e última. 
Não existe o desenvolvimento de uma “experiência” que possa ser utili-
zada “na próxima vez”, pois a próxima vez é muito improvável. 
Isso nos obriga a uma coisa muito difícil: acertar de primeira no 
julgamento do cliente. Identificar o cliente (se ele é VIP, bom, ruim ou 
vampiro) ANTES de fazer negócio com ele. 
Em outras palavras, precisamos aprender a ler os olhos das pesso-
as, ouvir o que não está sendo dito, decifrar gestos e posturas, dominar 
o imenso “vocabulário” da COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL. 
Esses conhecimentos e essas habilidades precisam ser adquiridos e 
treinados. Fazer cursos, participar de seminários, palestras, congressos, 
ler livros sobre o assunto, fazer experiências, enfim. Acordar para o fa-
to de que dominar a comunicação não-verbal e a capa-
cidade de decifrar pessoas1 é uma habilidade essen-
cial para o exercício da Arquitetura, da Engenharia e 
da Agronomia.
E, no entanto... 
Estamos vendo, neste capítulo, que o cliente não é “a razão de e-
xistir” de uma empresa. O assunto está sendo tratado com certa agres-
sividade exatamente para sacudir a árvore e derrubar alguns passarinhos 
mortos ou para acordar os que estavam dormindo. O que se quer di-
zer é que, quando todo mundo acredita que todas as empresas existem 
para atender, em primeiro lugar, aos anseios, necessidades e desejos dos 
clientes, temos um problema de dissonância cognitiva. Isto é o seguin-
te: as coisas estão sendo feitas de um jeito diferente daquilo que está 
sendo dito. Existem coisas acontecendo e ninguém explica o porquê. 
1 “Decifrar Pessoas” é justamente o título de um importante livro sobre este as-
sunto. Veja na bibliografia, ao final deste livro. 
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Nenhum cliente pediu que o preço fosse aumentado. Nenhum cliente 
pediu que determinada vantagem fosse extinta. Os clientes estavam 
adorando poder pagar em 12 parcelas, sem entrada. Nenhum cliente 
queria que o horário de atendimento fosse reduzido. 
Não se está querendo dizer, absolutamente, que os clientes não 
têm importância nenhuma. O que estamos falando é que a importân-
cia do cliente tem limite. Embora o cliente seja muito importante para 
a empresa, ele não é tudo. A empresa tem seus próprios interesses e es-
ses serão ajustados ao mercado. O mercado, como estamos vendo, é 
um conjunto muito grande de interesses e de pessoas. 
Clientes são pessoas. Marketing trata de relacionamento entre 
pessoas. Esta talvez seja uma das coisas mais importantes que você 
precisa ter em mente para analisar e tomar decisões sobre o marketing 
de sua empresa. 
Organizações não tomam decisões. Por mais amarradas que sejam 
por normas internas, regulamentos, leis ou seja lá o que for, são pesso-
as, dentro dessas organizações, que promovem os resultados, que facili-
tam ou dificultam acessos, que interpretam com mais ou menos rigor 
alguns critérios que definem as preferências. 
Observe que a sua relação com uma determinada empresa está ba-
seada na sua relação com determinadas pessoas, nessa empresa, com as 
quais você faz negócios. 
Portanto, entender clientessignifica entender pessoas. Entender 
marketing significa entender o relacionamento entre pessoas. 
Uma poderosa ferramenta para o executivo de marketing, no pro-
cesso de análise do mercado, principalmente no que diz respeito aos cli-
entes, é a Pesquisa de Comportamento do Cliente. Esta modalidade 
de pesquisa, da qual trataremos, ainda que de forma superficial, no Ca-
pítulo 15, nos permite entender melhor o que se passa na cabeça do cli-
ente durante todo o processo de compra. A PCC acende luzes sobre 
os porquês de determinadas decisões a serem tomadas contra a lógica, 
contra todos os argumentos. 
Estudar o comportamento humano, desenvolver a sensibilidade 
para os relacionamentos interpessoais e aprimorar a capacidade de cap-
tar os sinais invisíveis do perigo, ou da hora de atacar, parecem ser obje-
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tivos importantes a serem atingidos por você no processo de aprimorar 
a sua componente profissional de executivo de marketing. 
Se você ou sua empresa presta serviço para uma grande empresa, 
para um órgão público ou um clube social, o seu cliente é, no final de 
tudo, alguém que decide se você vai ser contratado ou não. 
É claro que existem casos em que, numa empresa, uma única pes-
soa não decide. Aí serão duas, três, quatro ou cinco pessoas. Não im-
porta, serão pessoas.
O Concorrente
Não é difícil perceber que todo o relacionamento de uma empresa 
com seus clientes está profundamente ligado ao comportamento da 
concorrência. Ações da concorrência, quando não percebidas a tempo 
ou quando não interpretadas corretamente, podem significar um desas-
tre irreversível. Não podemos, de forma alguma, imaginar que os 
clientes decidam comprar ou não os nossos serviços baseados apenas 
na avaliação dos nossos atributos técnicos ou pessoais. Está claro que 
a decisão de comprar envolve sempre um processo de comparação. E, 
nessa comparação, adivinhe quem está no outro prato da balança? Os 
nossos concorrentes, é claro. 
Por isso, não podemos ter uma visão destorcida da função dos 
concorrentes nas nossas relações de mercado. 
Você não pode pensar que o seu concorrente quer destruir você e 
a sua empresa. Que o seu concorrente faz qualquer coisa honesta ou 
não para fechar um negócio. Que o seu concorrente cobra preços mui-
to mais baixos do que o seu. Que o seu concorrente é desleal, trapacei-
ro, desonesto e inescrupuloso. Que o seu concorrente é a reencarna-
ção do Demônio! 
Vamos fazer uma coisa: volte para as frases aí de cima e substitua 
“seu concorrente” pela palavra “eu” ou “minha empresa”. Agora res-
ponda, por favor: depois da mudança, alguma dessas frases corresponde 
com a verdade? 
Nem precisa responder. Eu já sei a resposta. O que se quer de-
monstrar é o seguinte: o concorrente, com pequenas diferenças, é uma 
pessoa como nós, com as mesmas dificuldades, com as mesmas limita-
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ções, lutando para sobreviver no mesmo mercado que nós, tentando 
conquistar os mesmos clientes. 
O concorrente, em última análise, nunca é muito diferente de nós. 
Concorrentes são semelhantes entre si. É a circunstância do mercado. 
As coisas acabam se ajustando de tal forma que os mais variados seg-
mentos ou nichos de mercado acabam sendo atendidos por empresas 
ou profissionais com características semelhantes. 
Veja, por exemplo, o caso de projetos de arquitetura. Existem 
vários segmentos de mercado dentro dessa atividade: projetos para resi-
dências de pequeno porte, 70, 100, 150m2 ; projetos para residências de 
médio porte, de 200 a 400m2; projetos de grandes residências, acima de 
400m2; projetos comerciais, de lojas e escritórios, projetos industriais, 
projetos de edifícios... 
Agora observe quem atua em cada um desses segmentos. Você 
verá que profissionais com o mesmo perfil de clientes apresentam, inva-
riavelmente, o mesmo perfil mercadológico. É claro que diferenças in-
dividuais existirão, mas as semelhanças serão em maior número. 
Um arquiteto recém-formado dificilmente consegue se estabelecer 
no segmento de projetos para grandes residências. Observe que este 
segmento é geralmente atendido por arquitetos experientes, estabeleci-
dos, com forte inserção social, status elevado e grande autoconfiança. 
O concorrente, portanto, não é a encarnação do mal. O concor-
rente não é uma entidade a ser combatida, aniquilada ou destruída. O 
concorrente é, antes de tudo, um aliado. Ele garante a manutenção de 
um mercado. 
Hoje, no Brasil, estamos vivendo um processo de globalização ir-
racional no qual administramos, como dá, problemas que deveriam ter 
sido antecipados. No entanto, a globalização é irreversível e já está 
chegando fortemente no setor de serviços. Isto quer dizer o seguinte: 
o território físico de ação da concorrência está ficando cada vez maior. 
Há quinze ou vinte anos, era muito difícil para um engenheiro ou arqui-
teto prestar serviços fora de sua região de trabalho (geralmente a sua ci-
dade mais as cidades vizinhas). Várias coisas contribuíam para isso: di-
ficuldade de transporte, meios de comunicação insuficientes, dificulda-
des para obter acesso às leis e normas locais etc., etc., etc. 
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Hoje, com a internet, fax, telefone virtual, computador de mão e 
outras ferramentas, um engenheiro de Porto Alegre pode atuar no Rio 
de Janeiro e uma arquiteta de Rio do Sul (SC) pode ter clientes em São 
Paulo sem prejuízo de tempo, qualidade do serviço ou diferença no 
preço.
Portanto, é hora de correr a um oftalmologista e eliminar a miopia 
mercadológica que ainda insiste em dominar nossas ações de marketing.
Temos que empregar duas coisas importantes: primeira, nossos 
concorrentes não são apenas nossos vizinhos. Aqueles que estão por 
perto, na mesma cidade, com o mesmo código DDD. Eles vêm de 
longe, de todos os lugares. Vêm por telefone, por fax, por Sedex, via 
internet...
Segundo, e por decorrência, o nosso mercado também não precisa 
mais ser apenas a nossa cidade e cidades vizinhas. Nós também pode-
mos ir lá, bater às portas dos clientes que antes eram “deles”. Nós tam-
bém podemos ir de fax, por Sedex ou via internet. O limite territorial 
do mercado de cada um, agora, será definido pela capacidade de pilotar 
por instrumentos. 
O Fornecedor
O fornecedor sempre foi um elo esquecido na cadeia do mercado. 
Nunca entrava na análise, nunca entrava nos planos. 
As coisas mudaram. Tudo muda. Um dos benefícios da globaliza-
ção da economia é que todo mundo virou cliente, concorrente e forne-
cedor de todo mundo. E essa “novidade” veio dar à praia dos forne-
cedores de serviço também. É uma coisa meio paranóica essa falta de 
limite físico para o espaço comercial, mas é a realidade. 
Antes o fornecedor era tratado como extensão da nossa proprie-
dade. Algo ou alguém que existia apenas para nos servir, nos atender, 
satisfazer as nossas necessidades, nossos anseios, nossos desejos. 
Hoje sabemos (ou, por outra, precisamos saber) que o fornecedor 
é algo ou alguém com vida própria. Com seus próprios interesses, com 
as suas razões. O fornecedor não existe apenas para nos servir. Ele 
precisa ter resultados. E, para obter esses resultados ele vai ao mercado, 
analisa, pesquisa e age. Agindo, ele interfere. E assim, muda alguma 
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coisa na nossa vida, mesmo que a ação desse fornecedor não tenha sido 
diretamente ligada à relação dele com a nossa empresa. 
Empresas fornecedoras de serviços têm muitos fornecedores, ain-
da que nem percebam. Empresas de Engenharia e Arquitetura, por e-
xemplo, são atendidas por empresas de informática, contabilidade, lim-
peza, propaganda, oficinas mecânicas, além de outros serviços de enge-
nharia e arquitetura. Administrar a relação de tantos interesses interli-
gados não é tarefa fácil. Requer sensibilidade, tino comercial e cultura 
mercadológica.
As Variáveis Sócio-Econômicas, 
Políticas e Culturais
Vimos que o mercado não se constitui apenasde clientes. Dois 
outros personagens importantes fazem parte deste cenário: os concor-
rentes e os fornecedores. 
Mas o sucesso de uma empresa muitas vezes depende de que os 
seus líderes consigam enxergar um pouco além da linha principal (onde 
estão a própria empresa, os clientes, os concorrentes e os fornecedores).
É necessário entender as outras variáveis que interferem no processo. 
Uma lei tramitando na Câmara de Vereadores, na Assembléia Le-
gislativa ou no Congresso Nacional pode mudar completamente o valor 
da empresa no mercado. Imagine uma lei que tornasse não obrigatório 
os projetos de engenharia/arquitetura para obras com menos de 200m2.
Uma empresa que esteja pensando em se transferir de uma região 
para outra (ou abrir uma filial) precisa observar com muito cuidado es-
sas variáveis sócio-econômicas, religiosas e culturais. Em muitas cidades 
do Brasil o padre é a principal autoridade. É, obviamente, o principal 
formador de opinião. 
Os valores culturais de uma região precisam ser respeitados. Mas 
isso, apenas, não basta. Se queremos obter resultados de marketing 
temos de estudar, analisar, esmiuçar esses valores e entendê-los comple-
tamente. E encontrar formas e caminhos para superar e até mesmo ti-
rar proveito comercial disto. 
Marketing, como já foi dito, é o relacionamento entre pessoas. 
Entender pessoas é entender a relação delas com o seu mundo.
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