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COACHING MENTORING 
COUNSELING 
 OBJETIVOS DO CURSO 
 
O curso de Coaching Mentoring Counseling 
tem o objetivo de fornecer informações ao 
leitor para que o mesmo venha a ter um 
conhecimento a mais sobre as ferramentas 
coaching, mentoring e counseling, e o que as 
difere. Tais ferramentas têm como premissa 
a orientação para o desenvolvimento 
profissional. Este conhecimento se torna 
relevante, pois tais especificidades geram 
dúvidas nos profissionais sobre quem chamar 
quando é preciso resolver determinado 
problema. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
No contexto empresarial, mentoring é visto 
como um processo através do qual o mentor 
e mentoreado laboram juntos para descobrir 
e desenvolver habilidades latentes do 
mentoreado. Dessa forma, o objetivo do 
processo não se reduz apenas a alcançar um 
determinado posto dentro da organização. 
Visa também à capacitação do mentoreado 
mediante o desenvolvimento de suas 
habilidades. 
As definições encontradas na literatura para 
o termo coaching não se distanciam das 
definições atribuídas ao termo mentoring. O 
termo tem sua origem no mundo dos esportes 
e designa o papel de professor, treinador, 
preparador, técnico. É o papel que você 
assume quando se compromete a apoiar 
alguém a atingir determinado resultado. 
Entretanto, é sutil a diferença entre ambos: o 
trabalho do mentor é multifacetado em 
tarefas, feedback, direcionamento e funções 
enquanto o coach (profissional que exerce a 
função) tem por finalidade impulsionar a 
performance de um indivíduo em uma tarefa 
específica. Mentoria e coaching representam 
caminhos para ajudar pessoas a aprender, 
mudar e administrar a adversidade na 
organização. Ambos requerem uma relação 
de confiança, compreensão e autenticidade. 
O coach é alguém que busca incentivar e 
impulsionar a performance do seu 
colaborador. Assim, o coach pode ser 
definido como o líder que busca mobilizar 
sua equipe na busca do alcance das metas 
que gerem os resultados definidos na 
estratégia organizacional. 
Por outro lado, o papel do mentor é mais 
abrangente, pois não se restringe apenas à 
atuação dentro da organização. Ele envolve 
uma relação de companheirismo e apoio que 
visa o desenvolvimento integral da mente, 
em várias dimensões da vida, inclusive na 
sua carreira profissional. 
Em relação ao termo counseling, existe uma 
diferença prática e conceitual. Esse termo é 
mais comumente utilizado na área clínica, no 
sentido de aconselhamento médico ou 
psicológico. 
Os especialistas têm opiniões divergentes em 
relação ao conceito e uso dessa ferramenta, 
mas em geral concordam que o foco é a 
resolução de um aspecto específico de 
dificuldade pessoal ou profissional. 
Normalmente é exercido por especialista no 
tema, de modo rápido e pontual e se 
caracteriza por um processo mais diretivo 
baseado no aconselhamento. 
 
2. COACHING 
 
 
 
 
“Coaching é uma relação de parceria que 
revela/liberta o potencial das pessoas de 
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forma a maximizar o desempenho delas. É a 
forma de ajudá-las a prender ao invés de 
ensinar algo a elas.” 
(Timothy Gallwey) 
 
No coach os gestores abandonam a postura 
tradicional de mando e cobrança para 
assumirem postura educadora que valoriza a 
ação transformadora do indivíduo, em vez de 
aprisioná-lo em suas potencialidades. Assim 
sendo, torna-se necessário conhecer as 
características do coach e o que ele pode 
fazer para melhorar o desempenho de 
profissionais e empresas. 
Nesse prisma, o papel do coach é de um 
profissional que, além de se comprometer 
com os resultados empresariais, é 
responsável pelo próprio desenvolvimento e 
realização da pessoa; é o de criar um 
ambiente para capacitar pessoas, de modo 
que tenham abertura para trocas de 
informações e de conhecimentos adquiridos 
nos processos de capacitação profissional. 
Nesse processo, o líder deverá atuar como 
coach, um orientador de sua equipe, 
estabelecendo a inter-relação do indivíduo 
com a equipe e da equipe com esse 
indivíduo. Nesse aspecto, irá funcionar 
principalmente como aquele elemento que 
acompanha e cria um clima de transferência 
de aprendizagens para o cotidiano do 
trabalho, facilitando a implementação dos 
conteúdos que deverão ser desenvolvidos 
pós-treinamento. 
Entretanto, os resultados esperados pós-
treinamento só são alcançados quando há 
acompanhamento. 
Essa é uma tarefa que deveria ser exercida 
por um líder cujo perfil fosse semelhante ao 
do coach, que é um profissional preocupado 
com o desenvolvimento de sua equipe. Pois, 
o crescimento de um grupo de liderados 
resulta no crescimento de seu líder, 
produzindo um crescimento mais completo 
de ambos. É assim que o líder com a visão de 
servir cresce: fazendo os outros crescerem. 
O coach surge como uma ferramenta 
especialmente alinhada aos requisitos que 
determinam o sucesso de um processo de 
transição de um paradigma mecanicista para 
um holístico em uma organização. A eficácia 
de um processo de mudança passa 
necessariamente pela correlação entre os 
objetivos estratégicos, a cultura necessária e 
o perfil de liderança requerido. É 
precisamente nesse aspecto que o coach, 
aplicado adequadamente, pode ser um 
importante aliado para o êxito da mudança 
organizacional. 
O termo coach tem origem no campo 
esportivo e tem sido utilizado para designar o 
papel do técnico, aquele profissional que 
treina times de futebol ou basquete. Esse 
termo passou a ser utilizado nas empresas 
não para designar um cargo, mas um papel 
profissional: o da pessoa que se compromete 
a apoiar alguém com vista a melhorar seu 
desempenho e promover seu 
desenvolvimento profissional e pessoal. 
Na abordagem coaching, a questão que 
sustenta as propostas do líder resume-se em: 
como e o que pode ser feito para que as 
qualidades do indivíduo – aquilo que ele 
sabe fazer melhor – possam ser despertadas 
para somar e melhorar suas competências e 
seu desempenho? O foco dessa questão está 
na ajuda e no relacionamento. O líder se 
propõe a ajudar o liderado e, para isso, busca 
um relacionamento que gere abertura e 
receptividade. Nesse caso, o líder atua e 
passa a agir como um coach, cuja 
característica é levar seu liderado a aprender, 
a crescer e realizar suas aspirações 
profissionais. 
Coaching é uma relação de parceria que 
revela ou liberta o potencial das pessoas de 
forma a maximizar seus índices de 
desempenho. É ajudá-las a aprender em vez 
de ensinar algo a elas. Nesse aspecto, 
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assemelha-se ao papel de um educador, tal 
como é conhecido. 
Complementando, o coaching funciona 
como um instrumento cujo objetivo, na 
empresa, é atender às demandas ligadas às 
competências comportamentais, 
predominantemente empresariais, tais como: 
capacidade de tomar decisões estratégicas 
efetivas; administração de mudanças; 
liderança com eficiência trabalho em equipe, 
direcionando-a para o seu melhor 
desempenho; habilidade na solução dos 
conflitos; e ato de lidar com o estresse de 
maneira produtiva. 
Entre as principais tarefas do coach, 
destacam-se: ajudar; orientar; conseguir que 
os profissionais adquiram domínio sobre os 
objetivos fixados; ajudar as pessoas a 
explorar opções; e conseguir um clima no 
qual o crescimento contínuo se converta não 
só em possível,como em desejável. 
O coaching para fins empresariais é um 
processo estruturado de desenvolvimento de 
competências comportamentais e liderança, 
focado em metas e objetivos claros e 
consistentes, alinhados à estratégia e à 
demanda da empresa. Por meio do coaching 
obtém-se o melhor desempenho profissional, 
pois talentos e qualidades são 
potencializados, além de identificar o que 
impede o desenvolvimento da equipe, 
influenciando diretamente na produtividade e 
lucratividade do negócio. 
O coaching apresenta algumas interfaces 
com os outros processos desenvolvidos 
dentro e fora das empresas. 
 
 
 
2.1.Estágios do Coaching 
 
 Estabelecer rapport e a base da 
confiança 
Oferecer um ambiente confortável e 
acolhedor para conquistar a confiança do 
cliente é fundamental no processo de 
coaching, é uma qualidade do 
relacionamento entre coach e cliente. O 
rapport surge de uma tentativa de entender a 
outra pessoa a partir de seus pontos de vista, 
comportamentos, modo de pensar, conceitos, 
crenças e valores. 
 Administrar as expectativas dos 
clientes 
É necessário preparar o cliente para a técnica 
do coaching e saber quais são as suas 
expectativas em relação ao processo. 
A confidencialidade e o feedback do 
processo são itens que devem ser bem 
esclarecidos ao cliente para que não existam 
expectativas não reais. O coach irá 
proporcionar ao cliente uma vida mais plena, 
o alcance de metas e a vivência dos seus 
valores. 
 Avaliar o cliente e coletar 
informações 
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Anteriormente ou no primeiro contato é 
necessário obter as informações básicas do 
cliente, tais como endereço de e-mail, 
número do celular e fax. Além de dados mais 
detalhados acerca do seu currículo: formação 
acadêmica; perfil profissional; qualificações; 
históricos das funções desempenhadas e 
posições ocupadas. 
 Descobrir a preocupação imediata do 
cliente 
Esta será óbvia na primeira sessão. Há 
clientes que já sabem o que querem, mas não 
sabem como agirem, alguns são apenas 
conscientes das dificuldades em suas vidas, 
outros querem aprender novas habilidades. 
A partir da definição da preocupação 
imediata, independente da questão envolvida, 
serão exploradas as atividades para cada 
cliente. 
 Estabelecer a aliança do coaching 
De que maneira o cliente gosta de ser 
orientado? 
Como coach e cliente trabalharão para obter 
os melhores resultados? 
Como estas perguntas é possível ajustar o 
processo de coaching com as expectativas do 
cliente. 
 Comprometimento com o programa 
de coaching 
O coaching só irá trazer resultados positivos 
se o coach e o cliente se envolverem com o 
programa. Para o cliente é conveniente fazer 
a seguinte pergunta: Onde o coaching se 
encaixará em seus compromissos já 
existentes? 
O comprometimento não somente 
intelectual, ele é também emocional. 
 Iniciar o coaching com a questão 
imediata 
Trabalhando a questão imediata do cliente na 
primeira sessão, dará ao mesmo um sentido 
de movimento, motivação e respeito às suas 
necessidades reais. 
 
2.2.O Coach 
 
 
O trabalho do coach implica “navegar” entre 
aberturas (como facilidade, incentivo e 
oportunidades) e restrições organizacionais 
(como regras, conformidade e aceitação do 
coaching) elucidadas na figura que 
representa a vida organizacional. 
De acordo com Chiavenato (2002), o coach 
precisa desenvolver certas habilidades únicas 
e singulares que são imprescindíveis para a 
sua atuação e o seu sucesso: 
 
 Caráter: com as quais demonstra 
integridade através do 
autoconhecimento, sensitividade, 
ação baseada em valores, equilíbrio 
pessoal e responsabilidade. 
 Relacional: com as quais o coach 
mantém interconexões com as 
pessoas pelo diálogo, inclusão social, 
consenso, busca de acordos, feedback 
construtivo e solução colaborativa de 
problemas como fonte relacionada a. 
Relações humanas e participativas 
como comunicação de apoio e 
espírito de equipe são absolutamente 
essenciais. O coach deve saber 
comunicar-se de maneira oral, escrita 
e não verbal. Deve desenvolver um 
clima de aprendizagem, intensa 
transmissão de informação e 
experiência, aconselhamento de 
carreira e agente de mudança 
organizacional. 
 Mediação: com as quais o coach 
transforma conflitos em 
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oportunidades através da honestidade 
e empatia, confrontação, valorização 
da diversidade, inteligência 
emocional, negociações baseadas em 
interesses e resolução de conflitos 
como fonte mediadora. 
 Conclusiva: com as quais motiva as 
pessoas a agira, envolvendo outras 
pessoas, construindo coalizões como 
fonte facilitadora. Além disso, o líder 
deve ter a necessidade de estar 
continuamente aprendendo novos 
conhecimentos e habilidades. 
Desenvolver o auto-aprendizado. 
 Sabedoria: com as quais aumenta a 
compreensão. Como imaginação, 
intuição, julgamento, inovação, 
raciocínio crítico, resolução 
paradoxal de problemas e 
planejamento estratégico 
revolucionário. Inovação e espírito 
empreendedor para proporcionar o 
alcance da vantagem competitiva. 
 Ação: com as quais compromete as 
pessoas para alcançar resultados 
impressionantes como à dedicação, 
responsabilidade, autocorreção. 
Preocupação com a qualidade, 
compromisso, perseverança e 
resultados avaliados como fonte 
impulsionadora. 
 
Chiavenato (2002) ainda comenta algumas 
perspectivas que segundo ele são 
imprescindíveis ao coach: 
 
 Ouvir e ensinar - Prestar atenção e 
perceber as necessidades das pessoas são 
fatores fundamentais para o coach. 
Vários problemas podem ser 
reconhecidos por quem escuta com 
atenção. Muito mais do estar atento ao 
conjunto de palavras, é necessário 
perceber os pedidos de ajuda, muitas 
vezes, implícitos. Portanto, o coach deve 
ouvir com interesse o que diz o 
colaborador, especialmente se esta 
opinião for diferente da sua. O coach 
deve estar aberto para transmitir seus 
conhecimentos sem ter medo da sombra, 
ou seja, sem temer que seus 
ensinamentos possam ser uma ameaça 
para si próprio. Assim, deve buscar 
constantemente o seu desenvolvimento, 
agregando cada vez mais conhecimentos, 
para estar atualizado e poder repassar 
essas informações aos demais. 
 Orientar as pessoas - A função do coach 
é analisar as situações que interferem na 
condução dos projetos e redirecionar os 
planos de ação sempre que preciso. Em 
se tratando do direcionamento das 
estratégias para a obtenção dos objetivos 
estabelecidos, o coach orienta para o 
melhor caminho a seguir, seja com 
relação ao desenvolvimento técnico 
necessário para o desempenho das 
tarefas, seja com relação ao 
comportamento eficaz que atenda às 
necessidades do projeto. Para isso, 
deverá desenvolver algumas habilidades 
próprias a fim de conseguir os objetivos 
necessários tais como: determinação, 
paciência e persuasão. Quando passamos 
por um processo de mudança, 
naturalmente tendemos a resistir a um 
novo modelo, por variadas razões. Uma 
das principais é o desconhecido, que 
afeta a rotina já estabelecida, e o 
aprendizado de coisas novas, que poderá 
interferir em nossa zona de conforto e na 
acomodação a uma situação. O coach 
precisa ter argumentações fortes que 
direcionem para a aceitação de novos 
modelos, diminuindo resistências e 
conduzindo esforços para que um novo 
possa ser desenvolvido e implementado, 
de acordo com a meta traçada. 
 Desenvolver o potencial de cada 
indivíduo - A rapidez com que as coisas 
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mudam exige o aprendizado de coisas 
novas, direcionando o desenvolvimento 
de novos métodos de trabalho e de novas 
posturas diante dos clientes, buscando 
cada vez mais um diferencial para vencer 
a competitividade do mercado. Motivar 
as pessoas para o autodesenvolvimento: 
as pessoas são as primeiras responsáveis 
pelo êxito de sua carreira e manutenção 
de seu emprego. A segurança pessoal e 
profissional vem do conhecimento 
daquilo sobre o que cada um tem maior 
interesse e aptidão, e cabe ao coach 
direcionar o indivíduo à realização de 
atividades que lhe tragam satisfação e 
que possam atingir seus objetivos. 
 Compartilhar responsabilidades - O 
coach deve tomar para si a 
responsabilidade de analisar, juntamente 
com o colaborador, as situações 
inesperadas, e redirecionar os planos de 
ação sempre que for preciso. A 
responsabilidade pela obtenção dos 
resultados nos projetos efetuados pelas 
pessoas deve ser calcada no 
compromisso mútuo. O 
comprometimento com as realizações 
deve ser compartilhado entre o coach e o 
indivíduo, uma vez que é imprescindível 
uma condução adequada nos projetos, 
bem como uma definição clara daquilo 
que é possível fazer. 
 Saber reter talentos - O grande desafio 
das organizações é desenvolver seu 
capital humano, intelectual, criando 
condições para sua constante evolução. O 
coach pode ajudar as pessoas na 
aquisição de novos conhecimentos, no 
desenvolvimento de novas habilidades e 
no interesse em buscar sempre maiores 
conhecimentos. Dessa maneira surgem os 
talentos que precisam ser mantidos na 
empresa melhorando as novas formas de 
trabalho e conseguindo resultados 
positivos para a organização. 
 Demonstração do processo - Quando for 
o caso, o Coach deve demonstrar como 
fazer a tarefa, uma vez que imagens 
valem mais que palavras, e dar o 
exemplo são à base da confiança do 
colaborador no Coach. 
 
 Observar, exercendo o controle 
positivo. 
 
 O Coach controla não para fiscalizar, 
mas porque tem um compromisso de 
assegurar que o padrão está sendo 
cumprido. O controle é necessário; 
sem controle não se pode mensurar o 
avanço; portanto não se pode saber se 
o caminho está correto. O 
colaborador pode participar do 
controle decidindo como quer ser 
controlado, desta forma não se sentirá 
fiscalizado ou “cobrado”. 
 Orientar com feedback - É impossível 
dar feedback consistente sem passar 
pela etapa anterior. Sem observação e 
controle, como saber se o colaborador 
está desenvolvendo-se e 
desempenhando bem o seu papel? 
Não existe feedback em cima de 
“achismos”. O feedback deve ser 
específico, dado de forma positiva, 
sem julgamento. Deve ser autêntico e 
manter o foco no futuro e nos 
resultados. Reconhecimento 
constante é imprescindível para 
manter a motivação do colaborador. 
 Estar aberto para sugestões de 
mudança 
 
 Como as condições alteram-se 
constantemente, o colaborador pode 
criar uma maneira melhor (para ele 
próprio) de executar a tarefa. O 
Coach deve saber escutar e estar 
aberto para que o colaborador garanta 
sua motivação ao executar uma tarefa 
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da maneira que ache melhor. A 
maioria das vezes, isto também leva a 
resultados melhores. 
 
No âmbito do desenvolvimento pessoal e 
profissional, o coach é um grande aliado para 
o progresso do coachee, orientando-o de 
forma a mantê-lo sempre alinhado e 
congruente com suas metas e seus objetivos. 
É através do processo de coaching que coach 
e coachee (indivíduo que passa pelo processo 
de coaching) estabelecem objetivos de 
desenvolvimento, metas, desafios e ações 
que deverão ser implantadas pelo coachee. 
Sendo assim, é provável que você se 
interesse em vir a ser um bom coach, mas, 
para chegar a se tornar um bom coach, você 
precisa primeiro aprender a ser um excelente 
coachee. 
O bom coachee é aquele profissional 
verdadeiramente interessado no seu próprio 
desenvolvimento e progresso. Para se tornar 
um bom coachee, você precisa primeiro 
entender de uma vez por todas, que a 
responsabilidade pela sua vida é única e 
somente sua; 
Ou seja, o primeiro passo para se transformar 
em um bom coachee é resgatar a sua própria 
autonomia e entender que as coisas que 
acontecem e as coisas que deixam de 
acontecer na sua vida, são consequências das 
ações que você empreende ou deixa de 
empreender pelo caminho. 
Um bom coachee é um facilitador do seu 
próprio processo de desenvolvimento; Ele 
tem consciência dos seus talentos e dos seus 
desafios; Enxerga com clareza os seus 
objetivos à frente e entendem quais serão os 
obstáculos que se interpõem entre si e seus 
objetivos. 
Uma das competências mais observadas nos 
bons coachees é a congruência das suas 
ações com os seus objetivos. Bons coachees 
são aqueles que enxergam nos feedbacks dos 
superiores, as intenções positivas destes 
direcionamentos. Entendem que o processo 
de desenvolvimento requer a valorização e o 
reconhecimento dos pontos positivos, mas 
requerem também a observação e o 
direcionamento para correção de outros 
pontos, competências e ações. Um bom 
coachee é aquele que valoriza a presença do 
seu coach; 
Que aproveita cada segundo ao seu lado, 
para perceber necessidades de 
desenvolvimento e promover ajustes nos 
seus mecanismos de ação; Um bom coachee 
se comporta como uma criança que está 
fazendo continuamente descobertas sobre 
suas próprias potencialidades e que não se 
permite passar um dia sequer sem aprender 
coisas novas. 
Imagine você, um representante externo de 
vendas, por exemplo; Este profissional deve 
trabalhar acompanhado do seu superior uma 
média de 2 a 3 dias por mês. 
Racionalmente falando, se este tempo não 
for muito bem empregado, de forma 
estratégica e valorizando a alta performance, 
um representante de vendas pode chegar a 
levar meses para conseguir uma pequena 
evolução. 
Um bom coachee ao trabalhar acompanhado 
do seu coach, teria de compactuar um uso 
intensivo do tempo com desafios para o 
desenvolvimento de determinadas 
competências; Medir a performance a cada 
entrevista de negócios do dia, obter feedback 
e direcionamento para cada nova investida e 
ao final da jornada de trabalho, acordar 
metas de desempenho para o próximo 
encontro e a partir de então manter o nível de 
atenção pelo tempo restante, mesmo que 
trabalhando sem o acompanhamento do seu 
coach. Bons coachees fazem isso! 
É estranho, mas é verdade; Muitos 
“profissionais” preparam-se para o dia no 
qual trabalharão acompanhados; Revisam as 
informações, Conferem uma energia especial 
às abordagens e dão o melhor de si. Aí, 
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passados os dois ou três dias, o superior 
segue para um novo setor, e aquele 
“profissional” volta à sua rotina normal, sem 
tanto empenho e dedicação; Bons coachees 
NÃO fazem isso! Bons coachees dão o 
melhor de si em tempo integral, estão de 
olho na excelência, criam seus próprios 
desafios e costumam se superar a todo 
instante. 
Em contrapartida, tenho percebido com 
espanto que é também muito grande o 
número de pessoas que apregoam sonhos e 
desejos por todos os cantos, mas que em suas 
ações, tornam-se totalmente incongruentes 
com estes objetivos, não empreendendo 
nenhum ou quase nenhum tipo de ação que 
possa chegar a colocá-las mais próximas do 
cumprimentodas suas supostas metas. São 
pessoas que desejam “um dia” conquistar a 
medalha, levantar o troféu, mas que sequer 
dedicaram um dia das suas vidas ao treino 
exaustivo que se exige de um verdadeiro 
campeão. Estes tais são os mesmos que se 
dedicam a sonhar com os minutos sobre um 
pódio, medalha na mão e hino aos ouvidos, 
mas que não se permitem pensar nos anos de 
trabalho intensivo que antecedem a cada 
verdadeira conquista. 
Estes supostos “profissionais”, são aqueles 
que acreditam que o chefe para ser um bom 
chefe, deve poupá-lo de direcionamentos e 
feedbacks. 
Desejam superiores passivos, que 
compactuem com padrões de desempenho 
mediano e que se limite a cumprir com a 
simples rotina do acompanhamento sem 
objetivos. 
Um bom coachee é mais do que isso; Ele 
gosta da gestão por resultados e está 
acostumado a ser reconhecido por sua 
performance. Ele é ativo e inconformado. 
Tem metas e objetivos, conhece os 
obstáculos e assume o compromisso com o 
seu próprio processo. 
Não vive em um “mundo de Alice” e não 
espera que o mundo reúna as características 
perfeitas ao seu redor. Não depende da 
empresa ideal, do chefe ideal, do governo ou 
de qualquer outra coisa; É realista e lida com 
os fatos como eles são. Um bom coachee, 
não se apoia em desculpas, pois entende que 
toda justificativa perpetua mediocridade. Seu 
foco está na solução e não nos problemas, 
gerencia a dispersão e valoriza o seu ativo 
mais precioso: O tempo. 
Um bom coachee costuma definir uma 
estratégia para sua vida, e o critério para seu 
processo de tomada de decisões, é subordinar 
todas elas à sua estratégia. As ações 
congruentes com a sua estratégia são 
empreendidas de imediato, as incongruentes 
são deixadas de lado sem perda de tempo e 
dispersão. 
Bons coachees desenvolvem a arte de 
aprender a aprender. Conseguem enxergar 
conhecimento e aprendizado em tudo ao seu 
redor. Como todas as outras pessoas, estão 
sujeitos as mesmas experiências, estímulos e 
oportunidades; a diferença, é que um bom 
coachee valoriza cada passo em direção aos 
seus objetivos. 
Bons coachees são pessoas de AÇÃO e na 
de INTENÇÃO, são mais ouvintes e menos 
conselheiros. Estão no mesmo mundo que 
você, com os mesmo desafios, o mesmo 
tempo e as mesmas dificuldades, só que, 
bons coachees são proativos ao invés de 
reativos. 
Bons coachees são pessoas de potencial, tem 
ideias próprias e pensamentos bem 
estruturados, mas são flexíveis e conseguem 
mudar o seu próprio ponto de vista quando 
necessário, pois para o bom coachee, o que 
importa é o seu progresso e os seus 
resultados. 
Um bom coachee não é expectador da sua 
própria vida, ele é o ator principal e também 
o roteirista, que constrói a sua própria 
história, sempre com um final feliz. 
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O coach tem a missão de encontrar a melhor 
maneira do cliente a atingir os objetivos que 
são acordados no início do processo. 
Normalmente inclui uma sessão inicial mais 
longa, na qual é feita uma avaliação da 
situação atual, do objetivo a ser alcançado e 
dos passos para se chegar lá. 
Esses objetivos podem ser bastante distintos, 
desde o desenvolvimento de criatividade e 
liderança até o planejamento de carreira. 
Depois disso agendam-se encontros 
semanais para a implantação e 
acompanhamento do plano. A agenda é 
sempre definida pelo cliente. 
Recomenda-se que o processo tenha um 
mínimo de 3 e um máximo de 6 meses de 
duração. Após este prazo, avalia-se a 
possibilidade de renovação ou não da 
aliança. 
O processo de coaching pode envolver ou 
não as atividades mentoring, counseling, 
consultoria e treinamento, de acordo com as 
necessidades de cada cliente e as capacidades 
do coach. 
O feedback é a principal ferramenta de 
trabalho do processo de coaching. É 
necessário que a relação seja de extrema 
confiança e para que isto ocorra é 
imprescindível que haja feedback constante 
entre os dois, facilitando a compreensão 
mútua dos valores e a troca de experiências. 
O coaching proporciona um espaço seguro 
onde o cliente pode explorar livremente 
novas ideias e novos comportamentos. Esse 
espaço também faz com que o cliente tenha 
semanalmente um horário reservado para si 
mesmo e para avaliar como seus planos estão 
evoluindo. Neste espaço não existem 
fracassos, somente feedback, o que é 
fundamental para as próximas realizações. 
O coach pode fazer com que as pessoas 
alinhem seus comportamentos com os 
valores e a visão da organização. O coaching 
pode criar um forte impacto e construir 
organizações mais saudáveis, melhorando a 
qualidade de vida das pessoas. Constitui-se 
para estabelecer e desenvolver relações de 
trabalho que abordem planejamento e ação, 
superação de obstáculos e desenvolvimento 
de competências. Como resultado, o 
crescimento profissional e o aporte de 
recursos para a organização. 
 
3. MENTORING 
 
 
 
Coaching e mentoring constituem conceitos 
bastante próximos entre si, em alguns casos 
até se superpõem ou se confundem. Mas a 
diferença entre ambos é simples, pois o 
coaching está quase sempre ligado à 
orientação específica que o coach oferece ao 
cliente no dia-a-dia do trabalho, enquanto o 
mentoring está diretamente ligado à 
orientação mais ampla no desenvolvimento 
da carreira do funcionário a partir de um 
mentor. O primeiro se refere à condução do 
desempenho no cotidiano e no curto prazo e 
também incentivo ao uso de suas 
competências imediatas; o segundo visa criar 
novos e mais amplos horizontes para 
aumentar as competências atuais em termos 
de carreira profissional. A parte do 
mentoring é olhar mais adiante, apontar 
direções futuras e ajudar o protegido a trilhar 
este caminho. 
Na verdade os papéis de coach e mentor são 
diferentes entre si, com o coaching ficado 
mais em resultados e o mentor mais focado 
na pessoa. 
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As relações de mentoring podem ocorrer em 
qualquer nível e em qualquer área da 
organização e se tornou parte integrante do 
processo de planejamento de carreira. Sob os 
cuidados de um bom mentor, a aprendizagem 
passa a focalizar objetivos, oportunidades, 
expectativas e assistência na plena realização 
das potencialidades do orientando. Podendo 
ocorrer em qualquer nível e em qualquer área 
da organização, sendo o mentor aquele que 
detém o conhecimento e a familiaridade na 
área escolhida. Inclusive, as relações de 
mentoring podem ser sucessivas, as pessoas 
podem ter vários mentores ao longo da sua 
vida profissional, sendo uma estratégia de 
alta alavancagem e capazes de reter talentos 
dentro das organizações íntegras e éticas. 
O mentoring sempre esteve presente na 
história da humanidade sob formas variadas, 
como conselheiros, educadores, orientadores 
e modeladores de conduta. Desde a 
antiguidade, reis e nobres contratavam 
mentores para cuidar do aprendizado e da 
educação de seus protegidos. 
Quando se fala em estilo de liderança e 
supervisão, surge naturalmente o conceito de 
coaching, enquanto o de mentoring está mais 
relacionado ao estilo de desenvolvimento de 
carreira. Na verdade, os papéis de coach e 
mentor são diferentes entre si. O primeiro é 
mais focado em resultado e o segundo, na 
pessoa. 
Com o aparecimento das organizações e o 
seu gradativo crescimento e complexidade, o 
papel do mentor começou a sair do círculo 
familiar e da nobreza, das artes e da 
educação para estender-se ao ambiente 
organizacional, principalmente a partir da 
preocupação inicial dos empresáriose 
dirigentes em preparar seus sucessores. 
O mentoring envolve a participação de uma 
pessoa experiente (mentor) para ensinar e 
preparar outra pessoa (orientado) com menos 
conhecimento ou familiaridade em 
determinada área ou assunto. 
As funções do mentoring podem ser 
divididas em duas amplas categorias: 
funções de carreira e funções psicossociais. 
As primeiras referem-se àqueles aspectos do 
relacionamento que visam a incrementar o 
avanço da carreira em termos de experiências 
profissionais e conhecimentos que o mentor 
pode oferecer ao pupilo. Elas são 
eminentemente técnicas. As funções 
psicossociais constituem aqueles aspectos 
que melhoram o senso de competência do 
protegido, a identidade e a eficácia no seu 
papel profissional em termos de 
comportamento, atuação pessoal, estilo de 
liderança, visão do futuro e tomada de 
decisão. Elas são eminentemente 
comportamentais. Essas duas funções, 
técnicas e comportamentais, são essenciais 
no desenvolvimento pessoal e gerencial. 
Programas de mentoring no mundo do 
trabalho são colocados em prática para 
responder a uma ampla variedade de 
necessidades individuais e organizacionais. 
Mentoring tem sido utilizado para garantir 
desenvolvimento profissional dentro das 
instituições bem como propiciar o 
compartilhamento do conhecimento e da 
experiência de empregados com maior 
“bagagem”. Nesse sentido, o objetivo 
primordial tem sido garantir que a 
organização perpetue seu conhecimento 
adquirido, bem como propicie motivação e 
perspectiva de crescimento àqueles que 
ingressam na empresa. 
São identificados quatro grandes áreas de 
mudança que tem implicações para o 
mentoring: a) os novos contratos de trabalho; 
b) a rapidez das mudanças tecnológicas; c) as 
mudanças das estruturas organizacionais e d) 
a diversidade nas organizações, que surgem 
nesse novo contexto. Essas mudanças 
caracterizam os empregados como 
trabalhadores de conhecimento contínuo 
como forma de se manter competitivo no 
mercado de trabalho. Dessa forma, pode-se 
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dizer que o mentoring assume um lugar 
estratégico no processo de aprendizagem dos 
indivíduos no trabalho. 
O foco desses programas tem sido, em 
especial, no desenvolvimento na carreira em 
diferentes fases, tais como: acompanhamento 
de alunos de ensino superior, programas de 
integração de novos empregados, mudança 
de nível hierárquico do empregado, entre 
outros. 
Embora seja considerado difícil mensurar os 
impactos de um programa como esse em 
uma empresa, ainda assim, os seus 
benefícios podem ser observados, tanto para 
os tutores quanto os tutorados e também para 
a organização. Para os tutorados existe a 
possibilidade de vislumbrar desenvolvimento 
na carreira, a manutenção do foco no 
trabalho e o suporte profissional e afetivo por 
parte do tutor. No caso dos tutores, há a 
possibilidade de maior reconhecimento 
profissional dentro da instituição e a busca 
por melhoria no desempenho do seu 
trabalho. 
Quando se trata das organizações vários 
resultados podem ser identificados. São 
colocados seis resultados possíveis de 
mensuração: 
 
1. Aumento da produtividade para os 
participantes, pois ambos aumentam 
suas habilidades técnicas e 
habilidades de liderança e motivação. 
Essas três combinadas tem um 
poderoso impacto para a organização. 
2. Aumento das habilidades de 
gerenciamento. 
3. Descoberta de talentos latentes. Tanto 
o tutor quanto o tutorado descobrem 
novas habilidades em outras pessoas 
da organização, antes desconhecidas. 
4. Desafios para gerentes com técnicas 
“ultrapassadas”. Os gerentes são 
“energizados” e “remotivados”. O 
desafio de ser chamado para ser tutor 
tem por si mesmo um caráter de 
motivação que estimula reflexão e 
crescimento. 
5. Melhor aquisição e retenção de um 
quadro de pessoal melhor preparado. 
A maior parte dos desligamentos 
ocorre nos seis primeiros meses de 
contratação, tendo em vista a má 
seleção e a falta de apoio e suporte 
para a integração dos novos 
empregados. Prover os novos 
contratados com mentores/tutores 
garantindo um tempo de suporte 
apropriado ajuda a reduzir o prazo 
que a pessoa precisa para se tornar 
produtiva e desenvolve, também, um 
aumento do senso de lealdade para 
com a instituição. 
6. Aumento e melhoria da comunicação 
interna/organizacional, 
particularmente em grandes 
organizações com estrutura matricial. 
A relação provém uma comunicação 
informal de “mão dupla” entre as 
partes. Dessa forma, a alta gerência 
tem acesso ao pensamento e 
comportamento do “chão de fábrica”, 
dos novos contratados e dos gerentes 
de nível operacional, bem como esses 
últimos podem interferir nas ações 
estratégicas da empresa. Assim, 
valores e cultura da organização são 
passados de geração em geração de 
gerentes e de novos empregados. 
 
O mentoring, como tantas outras ferramentas 
importantes de gestão empresarial, está 
também intimamente relacionado às 
necessidades das organizações de enfrentar 
os desafios globais em termos de qualidade, 
produtividade e competitividade. Essa 
postura requer necessariamente doses 
volumosas de treinamento e 
desenvolvimento de todos os colaboradores 
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nos diferentes níveis organizacionais em que 
operam. 
No entanto, o mentoring não se limita apenas 
ao ambiente interno de uma organização, 
podendo se estender também para fora. O 
mentoring externo pode significar uma 
relação de negócio - - para - negócio e incluir 
aprendizagem e compartilhamento de 
informações entre empresas e outros 
parceiros. Essas relações podem ser 
essenciais para o sucesso do negócio da 
empresa e transformar-se em um recurso 
vital para ajudar comunidades. O mentoring 
externo pode ser também uma manifestação 
ou extensão da responsabilidade social da 
organização. 
Para facilitar as considerações que envolvem 
todas as questões relacionadas aos diferentes 
tipos de programas de mentoring e a 
diversidade de objetivos a serem alcançados 
por eles, pode-se pensar em categorizá-los ou 
agrupá-los em quatro tipos: integração, 
carreira, sucessão e empreendedorismo. 
 
a) Os programas de mentoring 
denominados de integração ou 
transição têm como principal foco 
promover grupos minoritários e dar 
apoio a pessoas que necessitam 
integrar-se a um mercado de trabalho 
voltado para carreiras mais 
específicas. 
b) Os programas de mentoring voltados 
para o planejamento da carreira 
visam a orientar e desenvolver no 
indivíduo as competências 
necessárias para o seu crescimento e 
adaptação, atuando em áreas como 
liderança, comunicação, gestão, 
solução de problemas, integração 
cultural e adaptação a novas 
comunidades. 
c) Os programas de mentoring com foco 
em sucessão são voltados para apoiar 
e desenvolver empregados na própria 
organização em que trabalham, 
evitando assim a rotatividade, 
preparando-os para o processo 
sucessório e atraindo novos 
colaboradores com suas políticas de 
desenvolvimento de carreira. 
d) O último grupo ou categoria de 
programas de mentoring visa a 
desenvolver os empreendedores que 
estão iniciando suas operações ou 
empresa. Geralmente as ações, nesse 
caso, são alinhadas para que os 
orientados desenvolvam atitudes, 
cultura e valores de um empresário 
que saberá conduzir com sucesso o 
seu negócio, ante os desafios e 
oportunidades da sustentabilidade 
organizacional. 
 
Segundo Currier (2001) existem cinco 
premissas e três condições importantes quedevem ser vistas como fatores-chave de 
sucesso para estabelecer e manter 
eficazmente programas de mentoring, 
conforme descrito a seguir: 
 
 Premissa 1: Um programa de 
mentoring deve ter dois focos: o 
mentor e o orientado. 
 Premissa 2: O processo de 
recrutamento de um programa de 
mentoring deve ter uma pré-seleção 
dos candidatos, devendo deixar claros 
aos mentores e orientados os pré-
requisitos necessários e os critérios 
de participação. 
 Premissa 3: Um programa de 
mentoring deve admitir voluntários 
para apoiar os esforços da 
coordenação. 
 Premissa 4: Um programa de 
mentoring deve oferecer um mínimo 
de treinamento para clarificar os 
papéis a serem trabalhados e 
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distinguir o mentoring de outras 
formas de apoio. 
 Premissa 5: Um programa de 
mentoring, visando ao seu processo 
de melhoria contínua, deve avaliar da 
forma mais direta possível se os seus 
objetivos foram alcançados, o nível 
de satisfação dos participantes e a 
qualidade do envolvimento com os 
orientados. 
 Condição 1: Garantia de que os 
programas intercambiem 
conhecimentos. 
 Condição 2: Recursos apropriados 
para que as obrigações e 
responsabilidades inerentes ao 
programa sejam desenvolvidas. 
 Condição 3: Um líder que promova o 
valor do mentoring, estando o 
programa alinhado a uma visão 
estratégica. 
 
Assim, as quatro categorias de programas de 
mentoring aqui propostas deverão ser mais 
sustentáveis e duradouras, se ancoradas nas 
cinco premissas e três pré-requisitos 
descritos. 
 
3.1.Componentes de uma estrutura 
lógica para programas de 
mentoring 
 
 
 
A estrutura lógica de avaliação de um 
programa é definida por oito componentes: 
missão, foco, objetivos, tipo de iniciativas, 
entradas, atividades de produção, saídas e 
impactos. 
 
 
 
ETAPA 1 – Definir a missão 
Os coordenadores devem definir a missão de 
um programa de mentoring, que é o primeiro 
passo da estrutura lógica proposta. Essa é 
uma etapa essencial. É como preparar a 
fundação de um edifício para a construção. 
Determinar a missão de um programa é uma 
tentativa de compreender a razão pela qual 
ele está sendo concebido. A decisão para 
iniciar um programa de mentoring pode ser 
motivada por diversas razões. 
Frequentemente é uma resposta a um 
problema específico que foi identificado e 
deve ser solucionado. Assim, esses 
programas deveriam minimizar ou eliminar 
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as dificuldades evidenciadas. Os 
coordenadores devem fazer a seguinte 
pergunta ao identificar a missão: Qual é o 
problema que este programa se propõe 
solucionar? O Quadro 1 a seguir apresenta 
alguns exemplos de missão para as diferentes 
categorias de programa. 
 
Quadro 1 – Exemplos de missão segundo a 
categoria de programa 
Tipos de programas 
de mentoring 
Missão 
I) Integração Ajudar recém-
formados a 
encontrarem seu 
primeiro emprego no 
mercado de trabalho. 
II) Carreira Ajudar a reduzir a 
rotatividade do 
empregado, 
melhorando sua 
satisfação no 
trabalho. 
III) Sucessão Ajudar em questões 
relacionadas a 
processos de 
sucessão. 
IV) 
Empreendedorismo 
Ajudar a 
sobrevivência e o 
crescimento de 
pequenas empresas. 
 
ETAPAS 2 e 3 – Definir foco e estabelecer 
objetivos 
Uma vez que a missão é determinada, os 
coordenadores devem identificar o foco do 
programa. Em termos da avaliação, o foco é 
uma situação problemática ou insatisfatória 
que necessita de mudança e requer ações (ver 
exemplos no Quadro 2). O coordenador deve 
formular um ou mais objetivos que atendam 
o foco do programa. 
 
Quadro 2 – Exemplos de focos e objetivos de 
acordo com a categoria adotada 
Tipos de 
programas de 
mentoring 
Foco Objetivo 
I) Integração Aumentar a 
empregabilid
ade dos 
recém-
formados. 
Ajudar os 
recém-
formados 
no seu 
marketing 
pessoal, 
dando 
visibilidade 
junto a seus 
potenciais 
empregado
res. 
II) Carreira Definir um 
plano de 
carreira. 
Promover e 
estimular o 
seu 
potencial 
de 
cresciment
o 
III) Sucessão Identificar 
talentos na 
organização 
com 
potencial de 
liderança. 
Desenvolve
r 
competênci
as 
gerenciais. 
IV) 
Empreendedori
smo 
Identificar 
recursos 
disponíveis 
para apoiar 
as pequenas 
empresas. 
Informar 
aos jovens 
empresário
s sobre 
organizaçõ
es e 
programas 
que apoiam 
suas ações. 
 
ETAPA 4 – Definir as diferentes 
iniciativas 
Quando a missão, os focos e os objetivos 
foram identificados claramente, os 
coordenadores deverão definir os tipos de 
iniciativas a serem implementadas. 
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Os tipos de iniciativas estão relacionados às 
ações necessárias para alcançar os resultados 
finais. Por outro lado, a sua missão, foco e 
objetivos estão relacionados ao alcance 
propriamente dito dos resultados. O primeiro 
refere-se à eficiência e o segundo a eficácia 
de um programa de mentoring. 
 
ETAPA 5 – Identificar entradas 
A finalidade de definir entradas é identificar 
todos os recursos que serão alocados direta 
ou indiretamente para implementar com 
sucesso as iniciativas propostas. A seguinte 
questão deve ser respondida: Que recursos 
estão disponíveis aos coordenadores para 
executar e operar um programa de 
mentoring? 
Os recursos podem ser considerados de 
natureza humana e/ou financeira. É 
importante identificar as fontes de 
financiamento, previsão orçamentária e a 
equipe de pessoas que participará do projeto. 
Mesmo que o trabalho do mentor seja 
voluntário, ele tem importância crucial e 
deve ser valorizado no programa. 
 
ETAPA 6 – Definir atividades de 
produção 
As atividades de produção referem-se a todo 
o processo de gerência e administração do 
programa, ou seja, como transformar as 
entradas em saídas. Nesta fase é de vital 
importância que o coordenador se preocupe 
com o recrutamento e seleção de seus 
mentores e orientados. 
 
ETAPA 7 – Definir saídas 
Nesta fase, o coordenador deve identificar as 
saídas do programa através da criação e 
definição de seus indicadores, um banco de 
mentores e de orientados e a relação dos 
pares combinados. 
O indicador pode ser de natureza quantitativa 
ou qualitativa. 
A confiabilidade é uma das qualidades de um 
bom indicador, significando que deve dar 
resultados constantes e precisos quando 
usados em circunstâncias similares. Deve 
também ser uma medida válida, no sentido 
de que deve avaliar exatamente ao que se 
propôs anteriormente. Para interpretar os 
resultados, a informação fornecida por um 
indicador é comparada aos padrões ou aos 
critérios preestabelecidos. Por exemplo: 
número dos mentores e orientados 
recrutados, número de sessões de 
treinamento, número dos participantes em 
várias atividades, entre outros. 
 
ETAPA 8 – Identificar impactos e 
repercussões 
Os coordenadores devem examinar os 
impactos e as repercussões de seu programa 
de mentoring. Numa estrutura lógica, tais 
efeitos devem estar articulados e 
convergentes com missão, foco e objetivos 
do programa. 
De forma mais específica, determinar os 
impactos e as repercussões de um programa 
significa identificar os benefícios ou as 
consequências que resultam e sua execução. 
Dois níveis de efeitos e repercussões podem 
ser identificados em relação ao seu horizonte 
de tempo. O primeironível refere-se à 
avaliação de curto ou médio prazo e o 
segundo nível, ao de longo-prazo. Assim 
como as saídas, os efeitos e as repercussões 
também são mensurados por meio de 
indicadores, conforme mostra o Quadro 3. 
 
Quadro 3 – Exemplos dos impactos e 
repercussões de acordo com a categoria 
adotada 
Tipos de 
programas de 
mentoring 
Impactos e 
repercussõ
es 
intermediá
rias 
Impactos e 
repercussõe
s finais 
I) Integração Número de Número das 
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profissionai
s alocados 
no mercado 
de trabalho 
participaçõe
s em um 
processo 
completo de 
recrutament
o, da 
entrevista à 
contratação. 
II) Carreira Número de 
promoções 
atingidas 
pelo 
empregado 
Redução nos 
índices de 
rotatividade 
e de 
satisfação 
individual 
no trabalho. 
III) Sucessão Número de 
candidatos 
identificado
s pela 
organização 
com 
potencial 
para 
gerência. 
Número de 
empregados 
promovidos 
a cargo 
gerencial 
através de 
recrutament
o interno e 
externo. 
IV) 
Empreendedori
smo 
Número de 
empresas de 
pequeno 
porte que 
alavancara
m o seu 
negócio 
Número dos 
negócios 
que 
experimenta
ram 
crescimento 
de 
faturamento. 
Número de 
postos de 
trabalho 
criados. 
 
Uma das principais atividades do mentor é 
assistir ao desempenho do orientando, 
verificar as suas potencialidades e aspirações 
para o futuro e proporcionar aconselhamento 
e orientação adequada para o 
desenvolvimento de sua carreira. 
Por esta razão o mentor deve desenvolver as 
suas habilidades de ouvir e buscar entender a 
racionalidade do orientando. Empatia é 
imprescindível e também o uso de técnicas 
de aconselhamento como segue abaixo: 
 
 Anotar todos os aspectos de 
desempenho: comportamentos 
específicos do orientando, pontos 
fortes e fracos, qualidade do trabalho 
e avaliação de desempenho. 
 Lidar com o orientando 
objetivamente e sem tendenciosidade: 
os assuntos devem focalizar o 
desempenho, o comportamento, o 
conhecimento e competências atuais 
e requeridas para o progresso da 
carreira. Localizar e identificar os 
pontos em que o orientando requer 
ajuda para melhorar o desempenho. 
 Esperar feedback do orientando: o 
trabalho do mentor depende da 
retroação oferecida pelo orientando. 
Se essa retroação é rápida, a melhoria 
é veloz e a ascensão também. Se a 
retroação for negativa ou de 
resistência, o mentor deve saber 
corrigir a inabilidade do orientando 
de maneira hábil sem ferir 
suscetibilidade. O mentor deve 
esperar tanto reações construtivas 
como defensivas. 
 Desenvolver um plano de ação: como 
a responsabilidade pela carreira é do 
próprio orientando, o mentor pode 
ajudá-lo a definir um plano de ação 
desenhado para dar impulso e maior 
velocidade. Esse plano deve ser 
constantemente revisto e realinhado 
em função do progresso desenvolvido 
pelo orientando. Além de identificar 
os resultados a alcançar. 
 
Embora direcionado para incentivar a 
alavancar a carreira do orientando, o 
mentoring é muito mais do que isso; ele não 
é um processo tópico ou local, mas, um 
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processo que deve estar presente na 
totalidade da organização. Na base de todo o 
processo de mentoring, está a preocupação 
em envolver os líderes da organização na 
criação (e retenção) contínua de talentos e na 
construção em fim de competências para a 
organização. A participação ativa das 
lideranças é crítica, pois o mentoring 
depende diretamente disso. 
Os programas de mentoring são excelentes 
ferramentas de desenvolvimento individual e 
social e devem ser aprimorados tendo em 
vista os diferentes objetivos que se propõem. 
4. COUNSELING 
 
As necessidades atuais de mercado exigem 
dos profissionais cada vez mais de suas 
competências comportamentais e técnicas, 
além de longas jornadas de trabalho e forte 
cobrança por resultados. 
A adequação do indivíduo em uma função 
que lhe garanta autorrealização terá como 
consequências naturais, portanto, tanto o 
sucesso pessoal com o da organização, em 
função da alocação da “pessoa certa no lugar 
certo e no momento certo”, resultando em 
benefícios para toda a sociedade. 
O Aconselhamento de Carreira (Counseling) 
é um processo de mapeamento de 
competências e caminhos para o 
desenvolvimento de carreira do profissional 
já estabelecido no mercado ou para o jovem 
profissional em início de carreira. Nestas 
duas situações o grande objetivo é buscar o 
seu real potencial e planejar-se. 
O counseling é um processo extremamente 
focalizado, em tempo limitado e específico. 
O qual tem como objetivo identificar 
competências e planejar ações para o 
completo direcionamento de carreira. 
Através do diálogo e interação pessoal que 
ajuda as pessoas a resolverem ou 
controlarem os problemas e obterem 
resultados da forma mais racional possível, 
de acordo com a capacidade de cada 
indivíduo. 
O counseling é um processo de interação 
entre duas pessoas, counselor e cliente, cujo 
objetivo é aquele de habilitar o cliente a 
tomar uma decisão em relação a escolhas de 
caráter pessoal: é um conjunto de 
habilidades, atitudes e técnicas para "ajudar a 
pessoa a ajudar-se", partindo do pressuposto 
de que uma pessoa já tem em si os recursos 
necessários, propõe-se criar as condições 
para fazê-las emergir. 
O nascimento oficial do counseling se da nos 
anos cinquenta do século XX, nos Estados 
Unidos, e nos anos setenta na Europa, em 
particular na Inglaterra, seja como serviço de 
orientação, seja como instrumento de suporte 
nos serviços sociais e no voluntariado. 
Foi com Carl Rogers que adquiriu as 
características que hoje lhe são própria, de 
"colóquio centrado sobre o cliente", em que a 
atenção do counselor é focalizada sobre a 
pessoa antes de o ser sobre o problema, sobre 
a qualidade do relacionamento humano. 
O counseling busca acima de tudo o 
fortalecimento do núcleo da personalidade o 
que implica, muitas vezes, na revisão de 
valores pessoais e mudanças no estilo de 
vida. Não podemos esquecer que um dos 
efeitos mais perniciosos no rastro dos 
desequilíbrios corporativos é a fragilização 
do ego das pessoas envolvidas e, claro, 
personalidades fragilizadas se tornam 
incapazes de sustentar um desempenho 
profissional de alta ou mesmo de média 
exigência. 
Não é de egos frágeis que as empresas mais 
precisam, especialmente em se tratando de 
pessoas em postos de liderança; é aí que o 
counseling funciona como uma espécie de 
tonificante do ego, tornando-o mais 
resistente às crises corporativas e conferindo-
lhe mais “resiliência”, que é a capacidade de 
absorver os impactos do meio, preservando 
sua identidade. 
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Apesar de seu caráter predominantemente 
profilático, o counseling não deixa de 
produzir efeitos igualmente terapêuticos e, 
nesse aspecto, apresenta parentesco com as 
técnicas psicoterápicas. 
Mesmo que não se possa apontar a empresa 
como a única responsável pelo surgimento 
dos problemas emocionais, pelo estresse, 
pela ansiedade, ainda assim cabe a ela uma 
parcela mais do que significativa na 
produção do mal-estar psicológico e, por isso 
mesmo, pode-se cobrar dela maior atenção 
no atendimento dos casos e, acima de tudo, 
maior atenção com sua própria sanidade. 
Frequentemente, as pessoas experimentamao longo do tempo dificuldades profissionais 
com algumas características repetitivas, caso 
em que será necessário analisar com alguma 
profundidade a dinâmica psíquica 
subjacente. Noutros casos, poderá tratar-se 
de uma situação nova e/ou pontual, 
eventualmente mais rápida de resolver. 
Em certas instituições contam com a 
interação entre os seus colaboradores em que 
alguns não têm só formação e treino 
psicológico, mas também com formação em 
gestão e larga experiência profissional em 
instituições e empresas, habituadas a lidar 
com questões de liderança, situações de 
conflito (de autoridade ou outros), de falta de 
comunicação, de stress excessivo em 
situações de mudança, tais como 
reorganizações, fusões de empresas, ou outro 
tipo de dificuldade ou insatisfação 
profissional que frequentemente se traduz em 
desmotivação e no agravamento da situação. 
 
4.1.Da sua importância 
 
O Aconselhamento de Carreira visa 
assessorar o profissional para que possa 
identificar seus pontos fortes e os requisitos 
básicos para ocupação de determinadas 
posições; evitando áreas de desinteresse. 
Dois são os principais benefícios para a 
organização na adoção do Aconselhamento 
de Carreira, primeiramente quanto à 
instituição de conselheiros internos, que 
passam a orientar e esclarecer aos 
profissionais internos sobre as oportunidades 
de carreira na organização, requisitos básicos 
e planejamento alinhado à política interna. 
Adicionalmente, quando da transição de 
carreira ou desligamento de profissionais em 
posições especiais da contratação de 
conselheiros externos para a condução do 
processo. Neste sentido, pode ser uma ação 
preventiva para retenção de profissionais 
chave, ressignificando sua visão da 
organização, ou ainda, evitando que 
profissionais importantes deixem a 
organização descontentes. 
 
4.2.Sobre o Counselor 
 
Counselor é o profissional que é habilitado 
na pratica técnica de counseling. O counselor 
não é um psicólogo, mas tem um bom 
conhecimento da personalidade humana. 
O counselor é um profissional altamente 
qualificado com grande capacidade de ajudar 
as pessoas em todos os níveis de sua vida 
emocional, educacional e profissional. Um 
profissional que é capaz de suportar 
adequadamente um relacionamento com 
alguém que expressa questões emocionais, 
pessoais e particulares significativas. Para se 
tornar um counselor é necessário muito 
estudo e formação acadêmica, que garante ao 
counselor superação das tendências do ego 
para exercer o counseling em base própria, 
sem preconceitos ou rigidez, formação esta 
realizada na Europa e Estados Unidos, sendo 
exigido o grau de mestre para obter esta 
qualificação. 
 
Aplicação: 
 
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 Dificuldade dos gestores: Os 
problemas psicológicos e/ou 
emocionais das pessoas que 
trabalham na empresa são muito 
importantes para serem tratados com 
base em empirismos meramente 
intuitivos, nível de tratamento 
simplistas demais que a maioria dos 
chefes conseguem oferecer. 
 Dificuldade dos líderes: o counseling 
lida com os sentimentos do 
orientando. A melhor formação para 
o exercício do counseling é aquela 
ministrada pelos cursos de psicologia 
clínica, o counseling lida com 
problemas relacionados às atitudes e 
valores das pessoas, envolvendo suas 
emoções e sentimentos. 
 
Atitudes do counselor 
 
 Paciência; 
 Serenidade; 
 Capacidade de ouvir; 
 Capacidade interpretativa; 
 Senso de timing; 
 Discrição pessoal; 
 Clareza e economia na formulação de 
mensagens; 
 Visão ampla e ponderada; 
 Respeito pelo outro; 
 Interesse sincero no bem-estar do 
consulente; 
 Comprometimento pessoal; 
 Desejo de aprender com a situação. 
 
4.3.Campo de atuação 
 
Em teoria, não há nenhum campo de 
competência para o counselor. Se 
considerarmos o papel do counselor como a 
pessoa que facilita o desenvolvimento e a 
utilização do potencial já existente no 
cliente, ajudando-o a superar os problemas 
de personalidade que o impedem de se 
expressar plenamente e livremente no 
mundo. Imediatamente se percebe que isso 
pode acontecer em qualquer contexto, de 
fato, segundo a orientação profissional que 
recebe o counselor a fim de melhorar as 
relações interpessoais nos contextos 
apropriados, com treinamento específico 
trabalha dentro da comunidade em geral: 
hospitais, escolas, universidades, empresas, 
comunidades religiosas, etc. A intervenção 
do counselor é centrada para resolver o 
conflito de cada indivíduo, na angústia 
existencial ou emocional que afeta a vida 
plena e criativa, por outro lado pode ser 
inserido como facilitador do diálogo entre a 
estrutura e o empregado. A intervenção do 
counselor pode ser definida como a 
capacidade de fornecer orientação e apoio a 
indivíduos ou grupos, promovendo o 
desenvolvimento e utilização do potencial do 
cliente. 
Então teremos, várias abordagens de acordo 
com a necessidade: 
 
 Aconselhamento individual de casal, 
família, grupo; 
 Orientação educacional; 
 Aconselhamento empresarial 
(pequenas médias e grandes 
empresas) 
 Aconselhamento para pessoas nos 
estágios avançados de doenças 
(AIDS, câncer). Etc. 
 
4.4.Counselor no âmbito profissional 
ou de carreira 
 
Oferece aconselhamento sobre a carreira do 
cliente fora do ambiente escolar. Seu foco 
principal é ajudar as pessoas com as decisões 
sobre a carreira. O counselor no âmbito 
profissional explora e avalia a educação do 
cliente, a formação, a história do trabalho, os 
interesses, as habilidades e os traços de 
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personalidade. Ele pode pedir ao cliente 
testes de aptidão e de desempenho para 
ajudar o cliente a tomar decisões sobre a 
carreira. Ele também trabalha com o cliente 
para desenvolver as suas competências, 
auxiliando-o a procurar e encontrar emprego. 
Além disso, o counselor no âmbito da 
carreira presta apoio às pessoas que a 
perderam o trabalho, ajuda o cliente a lidar 
com estresse no trabalho ou outros 
problemas de transição de carreira. 
 
 
 
Etapas 
 
 Como está o nível de adequação entre 
o perfil pessoal e os desafios do 
cargo? 
 Quais são os indicadores de 
satisfação com o trabalho e como 
estão sendo gerenciados? 
 Existe realmente o comprometimento 
em modificar atitudes e 
comportamentos? 
 Com que frequência e qualidade o 
feedback vem acontecendo? 
 O que a empresa espera em termos de 
resultados está sendo compreendido? 
 
 
5. CONCLUSÃO 
 
Em síntese, embora, por um lado, as 
estratégias de orientação profissional, 
mentoring, coaching, e counseling possuam 
tênues características que as diferenciam 
entre si (singularidades), por outro lado, 
possuem, em sua essência, um fio condutor 
comum (similaridades), que as entrelaçam, 
sobrepõem e, por vezes, confundem-nas. 
Deduz-se assim que, dependendo da visão 
teórica e da postura adotada pelo autor, essas 
práticas podem assumir conotações similares, 
sobrepostas ou antagônicas. 
Para alcançarmos os resultados esperados a 
partir dessas práticas o importante é o 
compromisso dos gestores com o seu papel 
de líderes educadores, realmente interessados 
pelo desenvolvimento das competências das 
pessoas e de suas equipes. Cabe ao liderado a 
responsabilidade pelo seu desenvolvimento. 
Qualquer ação de desenvolvimento para ser 
eficaz, depende do "querer mudar, crescer e 
vencer" do indivíduo. É uma questão de 
atitude e fundamentalmente, uma relação de 
parceria. O importante é que o líder 
estabeleçajunto aos seus liderados uma 
relação direta de desenvolvimento através 
dessas ferramentas visando o crescimento 
contínuo. 
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AVALIAÇÃO 
 
COACHING, MENTORING, 
COUNSELING 
 
1) Assinale a alternativa que melhor 
representa a diferença entre coaching 
e mentoring. 
 
a) O trabalho do coach é multifacetado 
em tarefas, feedback, direcionamento 
e funções, enquanto o mentor tem por 
finalidade impulsionar a performance 
de um indivíduo em uma tarefa 
específica. 
b) O trabalho do mentor é multifacetado 
em tarefas, feedback, direcionamento 
e funções, enquanto o coach tem por 
finalidade impulsionar a performance 
de um indivíduo em uma tarefa 
específica. 
c) O mentoring normalmente é exercido 
por especialista no tema e é aplicado 
de modo gradativo, enquanto o 
coaching é caracterizado por um 
processo mais diretivo baseado no 
aconselhamento. 
d) O coaching normalmente é exercido 
por especialista no tema e é aplicado 
de modo gradativo, enquanto o 
mentoring é caracterizado por um 
processo mais diretivo baseado no 
aconselhamento. 
2) Coaching é uma relação de: 
 
a) Parceria que revela ou liberta o 
potencial das pessoas de forma a 
maximizar seus índices de 
desempenho. 
b) Tarefas realizadas pelo coach. 
c) Ensinar algo às pessoas. 
d) Implementação de conteúdos que 
deverão ser desenvolvidos pré-
treinamento. 
 
3) Complementando, o coaching 
funciona como um instrumento cujo 
objetivo, na empresa, é atender às 
demandas ligadas às competências 
comportamentais, 
predominantemente empresariais, tais 
como: 
 
a) Aumento da produtividade, aumento 
das habilidades de gerenciamento, 
integração, carreira, secessão e 
empreendedorismo. 
b) Proporcionar ao cliente uma vida 
mais plena, o alcance de metas e a 
vivência dos seus valores. 
c) Descobrir a preocupação imediata do 
cliente. Há clientes que já sabem o 
que querem, mas não sabem como 
agir, alguns são apenas conscientes 
das dificuldades em suas vidas, 
outros querem aprender novas 
habilidades. A partir da definição da 
preocupação imediata, independente 
da questão envolvida, serão 
exploradas as atividades para cada 
cliente. 
d) Capacidade de tomar decisões 
estratégicas efetivas; administração 
de mudanças; liderança com 
eficiência trabalho em equipe, 
direcionando-a para o seu melhor 
desempenho; habilidade na solução 
dos conflitos; e ato de lidar com o 
estresse de maneira produtiva. 
 
4) Fazem parte dos estágios do 
coaching, assinale a(s) alternativa(s) 
incorreta(s): 
 
a) Avaliar o cliente e coletar 
informações. 
b) Descobrir a preocupação imediata do 
cliente. 
c) Administrar as expectativas dos 
clientes. 
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d) Compartilhar responsabilidades. 
 
5) Segundo Chiavenato (2002), algumas 
perspectivas que são imprescindíveis 
ao coach: 
 
I. Lidar com o orientando 
objetivamente e sem tendenciosidade: 
os assuntos devem focalizar o 
desempenho, o comportamento, o 
conhecimento e competências atuais 
e requeridas para o progresso da 
carreira. Localizar e identificar os 
pontos em que o orientando requer 
ajuda para melhorar o desempenho. 
II. Desenvolver o potencial de cada 
indivíduo - A rapidez com que as 
coisas mudam exige o aprendizado de 
coisas novas, direcionando o 
desenvolvimento de novos métodos 
de trabalho e de novas posturas 
diante dos clientes, buscando cada 
vez mais um diferencial para vencer a 
competitividade do mercado. 
III. Ouvir e ensinar - Prestar atenção e 
perceber as necessidades das pessoas 
são fatores fundamentais para o 
coach. Vários problemas podem ser 
reconhecidos por quem escuta com 
atenção. 
IV. Esperar feedback do orientando: o 
trabalho do mentor depende da 
retroação oferecida pelo orientando. 
Se essa retroação é rápida, a melhoria 
é veloz e a ascensão também. Se a 
retroação for negativa ou de 
resistência, o mentor deve saber 
corrigir a inabilidade do orientando 
de maneira hábil sem ferir 
suscetibilidade. O mentor deve 
esperar tanto reações construtivas 
como defensivas. 
V. Saber reter talentos - O grande 
desafio das organizações é 
desenvolver seu capital humano, 
intelectual, criando condições para 
sua constante evolução. O coach pode 
ajudar as pessoas na aquisição de 
novos conhecimentos, no 
desenvolvimento de novas 
habilidades e no interesse em buscar 
sempre maiores conhecimentos. 
 
Estão incorretas as alternativas: 
 
a) I e IV. 
b) II, III e IV. 
c) Todas estão corretas. 
d) III e V. 
 
 
 
6) Quando se trata das organizações 
vários resultados podem ser 
identificados através do mentoring. 
São colocados seis resultados 
possíveis de mensuração, dentre eles: 
 
I. Aumento e melhoria da comunicação 
interna/organizacional, 
particularmente em grandes 
organizações com estrutura matricial. 
A relação provém uma comunicação 
informal de “mão dupla” entre as 
partes. 
II. Ação, com as quais compromete as 
pessoas para alcançar resultados 
impressionantes como à dedicação, 
responsabilidade, autocorreção. 
Preocupação com a qualidade, 
compromisso, perseverança e 
resultados avaliados como fonte 
impulsionadora. 
III. Aumento da produtividade para os 
participantes, pois ambos aumentam 
suas habilidades técnicas e 
habilidades de liderança e motivação. 
Essas três combinadas tem um 
poderoso impacto para a organização. 
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IV. Descoberta de talentos latentes. Tanto 
o tutor quanto o tutorado descobrem 
novas habilidades em outras pessoas 
da organização, antes desconhecidas. 
V. Conclusiva, com as quais motiva as 
pessoas a agira, envolvendo outras 
pessoas, construindo coalizões como 
fonte facilitadora. Além disso, o líder 
deve ter a necessidade de estar 
continuamente aprendendo novos 
conhecimentos e habilidades. 
 
Dentre os citados, fazem parte dos resultados 
possíveis: 
 
a) I, II, III e IV. 
b) III e V. 
c) I, III e IV. 
d) IV e V. 
 
 
7) Segundo Currier (2001) existem 
cinco premissas e três condições 
importantes que devem ser vistas 
como fatores-chave de sucesso para 
estabelecer e manter eficazmente 
programas de mentoring, conforme 
descrito a seguir: 
 
I. Um programa de mentoring deve 
oferecer um mínimo de treinamento 
para clarificar os papéis a serem 
trabalhados e distinguir o mentoring 
de outras formas de apoio. 
II. Um líder que promova o valor do 
mentoring, estando o programa 
alinhado a uma visão estratégica. 
III. Iniciar o mentoring com a questão 
imediata. Trabalhando a questão 
imediata do cliente na primeira 
sessão, dará ao mesmo um sentido de 
movimento, motivação e respeito às 
suas necessidades reais. 
IV. Aumento das habilidades de 
gerenciamento. 
V. O processo de recrutamento de um 
programa de mentoring deve ter uma 
pré-seleção dos candidatos, devendo 
deixar claros aos mentores e 
orientados os pré-requisitos 
necessários e os critérios de 
participação. 
 
Não fazem parte das cinco premissas nem 
das três condições as alternativas: 
 
a) III e IV. 
b) II e III. 
c) IV e V. 
d) I, IV e V. 
 
8) Em um programade mentoring, não é 
um exemplo de missão: 
 
a) Ajudar a reduzir a rotatividade do 
empregado, melhorando sua 
satisfação no trabalho. 
b) Ajudar a sobrevivência e o 
crescimento de pequenas empresas. 
c) Ajudar os recém-formados no seu 
marketing pessoal, dando visibilidade 
junto a seus potenciais empregadores. 
d) Ajudar em questões relacionadas a 
processos de sucessão. 
 
9) Não é uma atitude de um counselor: 
 
a) Interesse sincero no bem-estar do 
consulente. 
b) Identificar recursos disponíveis para 
apoiar as pequenas empresas. 
c) Clareza e economia na formulação de 
mensagens; 
d) Capacidade de ouvir. 
 
10) Etapas de um counseling: 
 
I. Como ajudar os recém-formados no 
seu marketing pessoal, dando 
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visibilidade junto a seus potenciais 
empregadores? 
II. Como está o nível de adequação entre 
o perfil pessoal e os desafios do 
cargo? 
III. Quais são os indicadores de 
satisfação com o trabalho e como 
estão sendo gerenciados? 
IV. Número de profissionais alocados no 
mercado de trabalho? 
V. Como ajudar recém-formados a 
encontrarem seu primeiro emprego 
no mercado de trabalho? 
 
Fazem parte das etapas de um counseling: 
 
a) I, III e V. 
b) Todas as alternativas. 
c) II e III. 
d) IV e V. 
 
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REFERÊNCIAS 
 
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construção da memória 
organizacional: um caminho 
possível? 2010. 155f. Dissertação 
(Mestrado em Gestão do 
Conhecimento e da Tecnologia da 
Informação) – Universidade Católica 
de Brasília, Brasília. 2010. 
2- BARROS, R. C. S. O que é 
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http://renatachristian.blogspot.com.br
/2011/01/o-que-e-counseling-visao-
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3- CHIAVENATO, Idalberto. 
Construção de talentos – coaching 
e mentoring: as novas ferramentas da 
gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2002. 
4- CUERRIER, C. Mentoring and the 
world of work. Charlesbourg, QC: 
Edition de la Fondation, 2001. 
5- PAGANI, A. T. G. Coaching. 
Monografia – Universidade Cândido 
Mendes, Rio de Janeiro, 2012. 
6- SANTOS, N. M. B. F. Programas de 
mentoring: aprendendo com a 
realidade canadense. Revista 
Interfaces Brasil/Canadá, Rio 
Grande, 2007. 
7- SILVA, C. R. E. Orientação 
profissional: utilidade, valor e 
impacto na gestão da carreira e na 
vida pessoal. 2007. 200 f. 
Dissertação (Mestrado em Gestão 
Social e do Trabalho) – Universidade 
de Brasília, Brasília. 2007. 
8- SOARES, M. C. V.; CORRÊA, M. L. 
O líder-coach e sua influência no 
processo de aprendizagem 
comportamental: um estudo de 
caso. Revista Gestão e Planejamento. 
Salvador, jan./jun. 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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