Gestão de Projetos

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Gestão de
Projetos
Caro Aluno: Bem-Vindo ao curso “Como trabalhar com Projetos?”
Responda: Que espécie de animal é extremamente inteligente, altamente comunicativa e ágil? 
Resposta: Os Golfinhos 
Fácil, não? Além disso, os golfinhos são curiosos, e a curiosidade é uma condição necessária para aqueles que almejam APRENDER. Por isso, foram escolhidos como o símbolo do aprendizado, e como lema, temos: “Aprenda constantemente, compartilhe o aprendizado!” 
Esperamos que, ao final desse curso, você seja um de nossos golfinhos e dissemine para os outros o que absorveu, tornando-se um multiplicador do conhecimento. 
Conceitos e Fundamentos → O que são Projetos → Gerenciamento de Projetos → Sucesso dos Projetos. 
Ao final desde tópico você será capaz de: 
· Entender a relação das mudanças organizacionais com projetos;
· Identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos projetos;
· Reconhecer os principais benefícios dos projetos na organização;
· Conhecer um pouco de história dos projetos. 
O que as minhas atividades têm a ver com projetos? 
Por que este tema tem despertado tanto o interesse nas organizações, que estão se reestruturando para adotar projetos?
Por que minha Organização tem investido tanto na capacitação de profissionais neste tema? 
Por que o assunto “gerenciamento de projetos” tem despertado tanto o interesse das organizações? 
M-U-D-A-N-Ç-A-S!
Atualmente, vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e infraestrutura. A novidade hoje dura pouco, o clico de vida dos produtos tem se reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e infraestrutura adequada são fundamentais para o crescimento das organizações.
Por exemplo: O Conceito de “Geladeira para toda a vida”, de nossa avó, já está ultrapassado. A ideia de comprar determinada marca de televisor porque durava várias décadas, sem a necessidade de reparo, também já está superada. 
Um outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter comprado nos últimos 5 anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Há menos de cinquenta anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único serviço proporcional: fazer e receber ligações! 
Mudanças são inevitáveis, sabemos disso. 
Heráclito > O assunto tem sido percebido desde o tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.c., enquanto observava a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma água, pois ela estava sempre correndo. 
As coisas estão sempre em movimento, portando, sendo continuamente transformadas.
Dessa brilhante conclusão, ele criou a famosa citação: “Nada é permanente, exceto as mudanças!”
Bill Gates > Muitos séculos depois, um outro filósofo da tecnologia, Bill Gates, afirmou que “os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos, do que nunca mudaram nos últimos cinquenta.”
Além de vivermos em constante mudança, ela está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. 
1. Conceitos e Fundamentos
Veja, por exemplo, a organização em que trabalha. Quantos tipos de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? Quantas aquisições foram realizadas? 
Então, você deve perceber que, a cada dia, mais e mais produtos e serviços têm sido desenvolvidos. Essa aceleração crescente é fruto de projetos e um bom gerenciamento. 
Fique atento ao seu público! 
Uma nova economia está sendo criada por meio da internet e da disponibilidade de informações por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem grupos do tipo “eu odeio esse produto” ou “adoradores e fanáticos do liquidificador”, etc. 
Importante!
O gerenciamento de projetos oferece às organizações, métodos e processos que dotam os envolvidos de meios adequados para planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração do produto ou serviço, bem como o prazo, o custo, a qualidade, os recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições envolvidos com esse empreendimento, desde a iniciação, até o encerramento do projeto, alinhados com a estratégia de crescimento da empresa.
Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles experimentavam uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, provavelmente impulsionada pelo programa espacial denominado “Norte-Americano”. 
As últimas décadas têm sido mais marcadas pelo rápido crescimento no uso do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações podem atingir seus objetivos.
Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os resultados serão obtidos a prazos curtos e maiores.
Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. 
Um projeto militar chamado tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência. 
Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou preparam a escola de samba para desfilar na avenida.
Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de diversos objetivos, de variadas organizações da sociedade: desde os pequenos grupos comunitários, até as grandes organizações, têm se beneficiado dele. 
Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode trazer para as organizações e seus colaboradores, mas precisamos agora, compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um. 
Pergunta: 
De que forma os métodos de gestão de projetos beneficiam a organização? Marque “V” em Verdadeiro e “F” em Falso. 
( V ) Aperfeiçoando as habilidades dos envolvidos em planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração do produto ou serviço, o prazo, o curso e a qualidade desde a iniciação até o encerramento dos projetos. 
( V ) Aperfeiçoando as habilidades dos envolvidos em planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, os recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições desde a iniciação até o encerramento dos projetos. 
( F ) A utilização de técnicas tradicionais e rotineiras nas organizações, possibilitara a obtenção de prazos e custos mais baixos. 
( V ) Ao entender os princípios básicos do projeto, cada participante do projeto se tornará mais eficiente. 
Lembre-se sempre de que o Planejamento foi usado como uma resposta à necessidade de se obter prazos e custos cada vez menores. 
Conceitos e fundamentos: Resumindo. 
· Estamos vivendo em constante mudança, que está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado
· Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam mudar constantemente seus produtos, serviços, processos e sua infraestrutura através de projetos alinhados à estratégia organizacional. 
· Há uma demanda crescente por projetos e uma necessidade de gerenciá-los eficar e eficientemente. 
Projetos existem desde antes da era das grandes pirâmides.
As práticas de gerenciamento de projetos começaram a ser desenvolvidas a partir do começo da década de 60, provavelmente impulsionadas, pelo Programa Espacial norte-americano. Hoje continuam crescendo e são utilizadas para diversos objetivos, de pequenos grupos comunitários à grandes organizações. 
2. O que são Projetos? 
· Definir Projetos 
· Explicar o que é PMI e Guia PMBOOK
· Reconhecer os atributos de um projeto 
· Reconhecer o término de um projeto. 
MUITA gente confunde o termo “Projeto” com algo que ainda não existe, que está no imaginário de alguém. 
Exemplo: 
“E você, Ricardo, quando vai construir sua casa nova?”
“Ah, ainda está no projeto.”
Na verdade, a casa em construção também faz parte do projeto, corresponde à execução do projeto depois de seu planejamento.Projetos são definidos por um esforço temporário, para criar um produto ou serviço único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, de natureza temporária, com início e término definidos, e que estará concluído quando suas metas e objetivos forem atingidos, ou encerrado quando se concluir que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos. Ou quando o projeto não for mais necessário. 
Segundo o Guia PMBOOK, Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo 
Temporário: significa que o projeto tem um início e um fim definidos. 
Exclusivo: significa que o resultado final do projeto é diferente do resultado de outros já produzidos. 
PMI, Project Management Instituite, é uma organização sem fins lucrativos, voltada ao gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e abrangência global, dedica-se a fazer avançar a prática, a ciência e a profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, de modo que as organizações em todos os lugares adotem, valorizem e utilizem, atribuindo seu sucesso a ele. 
Guia PMBOOK, Sigla para “Project Management Body Of Knowledge”, é a designação genérica de um livro que, partindo do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, registra aqueles que são amplamente reconhecidos, na comunidade praticante da ciência e profissão de gerenciamento de projetos, como práticas cuja aplicação pode aumentar, de forma significativa, as chances de sucesso de uma grande quantidade de projetos. 
Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras no dia a dia. Na definição apresentada anteriormente, vimos que projeto é algo temporário e único. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado desses e de outros conceitos. 
Temporário- Significa que tem um começo e término definidos. Este é um dos principais fatores que diferencia um projeto de outros tipos de empreendimento. Gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele, é uma atividade com um início bem definido, mas cujo término não é necessariamente planejado, e, em consequência, também não é controlado. Espera-se que o empreendimento continue operando com sucesso, o maior tempo possível. Por isso, ele é diferente de um projeto cujo término é claramente definido, planejado e controlado. 
O esforço para criar um novo negócio, no entanto, pode ser tratado como um projeto originado de uma necessidade, e concluído quando o novo negócio está em condições de ser operacionalizado. 
Por exemplo: gerenciar um negócio ou mesmo um processo, significa que ele terá um começo definido, mas geralmente, espera-se que ele não termine, ou que continue oi processo com sucesso pelo maior tempo possível. 
Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar um novo negócio pode ser tratado como um projeto, que se originou de uma necessidade, e se concretizou com o negócio pronto para operar. 
Exclusivo- Significa que ele entrega produtos, serviços ou resultados exclusivos, diferentes de tudo o que foi entregue até então. 
· Se um banco decide construir uma nova agencia, então isso será um projeto de construção. As características da agencia e do local formam uma instalação única. Depois que a agencia iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para esses serviços, que não diferem entre si. 
· Se em um negócio, assume-se uma iniciativa de melhoria de processo, como a criação de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o desenvolvimento e implementação desse processo novo ou melhorado, constituem-se em um projeto, enquanto o subsequente desempenho repetido do processo não caracteriza um projeto, mas sim, uma operação. 
· Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da infraestrutura de cabeamento de uma nova agencia, ou o planejamento de uma festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido. 
Propósito ou Objetivo- Todo projeto serve para produzir produtos, serviços ou resultados, e deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados. 
· Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez meses, e dentro de um orçamento de R$500.000,00, um novo sistema de segurança para a agencia que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além disso, espera-se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com qualidade e que gere a satisfação dos clientes. 
Esse resultado é chamado, no vocabulário dos projetos, de entregas (deliverables, em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. Exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a apresentação das lições na tela do computador e o aspecto visual e lúdico do curso foram constituídos de várias entregas. O proposito ou o objetivo do projeto, é disseminar as práticas de gestão de projetos na Organização, oferecendo o conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos por meio de um curso em formato e-learning. 
Recursos- Todos os projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agencia bancária é um projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o evento se realize, um bufê, uma floricultura, e o espaço para a recepção dos convidados. 
Clientes- De acordo com o Guia PMBOK, cliente é “a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto”. 
Exemplo: quando uma empresa constrói uma nova sede do Clube de Campo, os associados do clube são os clientes do projeto. Quando uma área de negócios de um banco define uma nova aplicação para oferecer um novo produto ao mercado, os correntistas do banco, que acessam e operam essa aplicação, são os clientes do projeto. 
Em algumas áreas de aplicação, os clientes são também chamados de usuários, enquanto que em outras, pode existir uma diferenciação entre usuário e cliente: Cliente é quem define (especifica) e valida (aprova, homologa) o produto do projeto. Usuário é quem efetivamente utiliza o produto do projeto. 
Existe também a figura do patrocinador do projeto, definido pelo Guia PMBOK como “a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro, ou espécie para o projeto”. Um cliente pode ou não ser usuário, e também patrocinador. 
Riscos- Um risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto”
Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas. Quando é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção de seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas em consideração certas circunstancias e assumidos certos pressupostos, Ao longo da execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos podem não se confirmar. Esses eventos – que envolvem probabilidades, isto é, incertezas – contribuem para afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais. 
Exemplo: Na construção de uma nova agencia, podemos considerar que, durante a preparação do terreno e da função do prédio, ocorrerão, por exemplo, 3 dias de chuva. A partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total dessas duas etapas do projeto em 5 dias. Quando estivermos realizando o projeto, pode chover durante uma semana inteira. Ou pode ser que simplesmente não chova. Na primeira hipótese, o efeito será o aumento do prazo eu havíamos planejado. Na segunda, será sua diminuição. A primeira prejudica o objetivo de prazo do projeto, a segunda, favorece, permitindo, inclusive, que o projeto termine antes do planejado. 
É uma importante função do gerenciamento de projeto, exercer controle sobre os riscos aos quais o projeto está sendo exposto, com o objetivo de minimizar ouanular seus efeitos negativos e de promover ou maximizar seus efeitos positivos. Esses efeitos podem atingir o projeto em diversos aspectos: no seu prazo, no seu curso, na qualidade dos resultados que ele produz, no nível de satisfação dos clientes do projeto com esses resultados, etc. 
Exercício de Fixação. 
(V) Os projetos “nascem’ quando uma necessidade é identificada pelo cliente e há um patrocinador disposto a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. 
(F) Clientes são pessoas que farão o uso do produto do projeto, não são organizações e não patrocinam o projeto. 
(F) Projetos são definidos como um produto ou serviço que é único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, com um prazo ilimitado, com um período de início e término indefinido. 
(V) Todos os projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. 
Aprendemos que a definição de um projeto e suas principais características são:
· Um empreendimento temporário, com um início e um fim bem determinados
· Cria um produto, serviço ou resultado exclusivo
· Tem um propósito ou objetivo, atendendo as expectativas dos interessados
· Faz isso de recursos humanos e materiais
· Seu produto, serviço ou resultado atendem às necessidades de um cliente
· Finaliza-se quando os critérios de encerramento definidos no início do projeto com todos os interessados são atendidos ou superados
· E finalmente: São caracterizados como Risco dos Projetos, os eventos ou as condições incertas que, se ocorrerem, provocarão um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. 
3 – Gerenciamento de Projetos
· Definir gerenciamento de projetos
· Reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos
· Listar as áreas de especialização conforme o Guia PMBOK
· Demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto
· Nomear as disciplinas do gerenciamento ou as áreas de conhecimento conforme o Guia PMBOK.
Você deve estar se perguntando: Com certeza, o principal papel dele é o de gerenciar o projeto, mas o que vem a ser EXATAMENTE o gerenciamento de projetos? 
Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começa e quando termina, ou então, juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado. 
- Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos, aprimorando suas habilidades e promovendo melhores resultados no gerenciamento de seus projetos. 
- A resposta para “O que é gerenciamento de projetos?” envolve termos técnicos e processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade. 
Gerenciamento de Projetos significa: aplicar habilidades e conhecimentos, bem como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, a fim de produzir os melhores resultados possíveis. Isso implica em adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos. 
Primeiro, se estabelece um plano, que depois será implementado para se atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um plano bem-concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo esteja caminhando conforme o planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir seu progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas preventivas ou corretivas, se necessário. 
O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar seu progresso e desempenho. 
Você pode até achar que esse negócio de processo para o gerenciamento de projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto. 
Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de processo para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no projeto.
Na realidade, esse modo de pensar é errado. Já dizia o provérbio que ‘tempo é dinheiro’, então, o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado do projeto gerarão economia de tempo a longo prazo. 
O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução do projeto. 
O planejamento é uma das atividades mais importantes que uma equipe de projetos deve executar. Por essa razão, faremos uma atenção especial ao assunto no decorrer do curso. 
O Guia PMBOK define PMI da seguinte forma: “A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender os seus requisitos”. O gerenciamento do projeto é realizado através de processos que integram grupos de processos, realizados em vários momentos ao longo do projeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. 
Uma parte da equipe do projeto gerencia o trabalho do projeto que envolve: 
- Demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade
- Interessados com diferentes necessidades e expectativas. 
- Identificação das necessidades e suas transformações em requisitos.
História
O gerenciamento de projetos não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os aquedutos da Antiguidade certamente necessitaram de habilidade de coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Provavelmente durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelângelo deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projetos dos dias atuais: especificações incompletas, mão de obra insuficiente e inadequada, verbas indefinidas e um cliente muito poderoso. 
Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de Engenharia Civil e Naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que o gerenciamento de projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil. Atualmente, ela está presente em todas as áreas, de planos de saúde à indústrias, de programação de software à recursos naturais e eventos. 
As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas de gerenciamento de projetos em seus filmes, obtendo excelentes resultados. A revista PM Network do PMI publicou, em sua edição de 07/2002, um interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria cinematográfica. 
Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção de pontes e reformas de casas. Procure assistir a algum desses programas e observe as características do projeto apresentado. 
Embora o gerenciamento de projetos exista desde a construção das pirâmides, palácios e aquedutos da Antiguidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, tornando-se mais conhecido no começo da década de 60. Na visão de muitos autores, ele surgiu a partir do programa espacial da NASA – O homem na lua (the man on the moon). Mas foi durante a segunda guerra mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que gerenciamento de projetos começou a se estruturar, e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris).
Projeto Manhattan – o projeto que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na primavera de 1942 com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu comando, em vez de cientistas experientes, um militar com vasto conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de construção do Pentágono – O general Leslie Groves. Não foi surpresa os resultados excelentes obtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas “especiais” de administração adotadas pelo general Groves.
Projeto Polaris – O propósito desse projeto era proporcionar mecanismospara melhorar o sistema de defesa americano, agilizando a entrega de armas – misseis-para os clientes. Conduzido pela Marinha Americana, durante o auge da Guerra Fria, aplicou muitas das ténicas pelo Projeto Manhattan e desenvolveu novas, como: diferenciação da equipe, cooperação, disciplina e foco no objetivo principal, bem como inovação gerencial com a adoção de ferramentas, como PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões executivas semanais e um centro de gerenciamento. 
Projeto The Man On The Moon – As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e seus resultados de sucesso foram aprimorados pela NASA durante o Programa Espacial Americano. O projeto teve o envolvimento de milhares de fornecedores que, por solicitação da NASA, tiveram que adotar técnicas de gerenciamento diferenciadas, comprovadas historicamente, nos projetos anteriores citados. Mas como ninguém nasce sabendo, a NASA teve de capacitar seus fornecedores no uso dessa técnica. Como consequência, provocou uma disseminação dessas práticas no mercado, as quais não ficaram restritas apenas à esfera militar ou de engenharia.
A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via internet, a diversos documentos descrevendo técnicas de gerenciamento e documentação de projeto, que servem de exemplos dessas práticas. Para uma pesquisa mais atualizada, utilize seu serviço de busca predileto utilizando as palavras-chave: NASA Project Management. 
Áreas de especialização conforme o guia PMBOK
1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. 
Áreas de aplicação são formas de categorizar os projetos, designando-os por elementos que lhes são comuns e, de alguma forma, característicos, mas que não aparecem necessariamente em todos eles. 
As áreas de aplicação possuem, em geral, normas e práticas comumente aceitas e seguidas por empresas e profissionais com elas envolvidos, geralmente registrados em forma de regulamentos. 
Para a ISO (International Organization For Standardization), conceitualmente normas e regulamentos têm conceitos distintos, mas, para os efeitos do nosso estudo de gerenciamento de projetos, ambos se relacionam com o conceito das áreas de aplicação. 
Um exemplo de norma: toda a indústria de informática precisa seguir o mesmo padrão para produzir e entregar seus softwares em CD-ROMs. 
Um exemplo de regulamento: os códigos de especificação de materiais que podem ser utilizados em construção civil, que inclusive definem sansões administrativas, e às vezes até criminais, para aqueles que propositalmente não os seguirem, já que existem aspectos claros de segurança envolvidos. 
2. Entendimento do ambiente do projeto.
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental, e têm impactos intencionais e não intencionais, positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambiental, cultural, social, internacional, político e físico. 
Ambiente cultural e social: A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto. 
Ambiente internacional e político: É imprescindível que a equipe considere cuidadosamente a forma como as pessoas e o projeto se afetam mutuamente. Essa percepção deve contemplar aspectos econômicos, demográficos e educacionais, além de questões éticas e eventualmente étnicas e religiosas, isso tudo considerando todas as pessoas direta ou indiretamente envolvidas ou interessadas no projeto. O reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos para os resultados da organização facilita a participação de todos os envolvidos no esforço necessário para aplicar as boas práticas associadas. 
A familiaridade de alguns elementos da equipe do projeto com questões legais e regulamentações locais, nacionais e eventualmente internacionais pode ser um requisito de certos projetos. Até mesmo o clima político pode ser um fator determinante a ser considerado. Aspectos adicionais, como fusos horários, feriados nacionais e regionais de todos os países em que o projeto é realizado de forma simultânea, e envolvendo a possibilidade ou necessidade de reuniões presenciais ou através de tecnologias alternativas de colaboração, também devem ser cuidadosamente analisados. 
Ambiente Físico: Caso o projeto afete de alguma forma o ambiente físico, será necessário que um ou mais membros da equipe estejam preparados para considerar questões de geografia e ecologia, até mesmo transitando conforme a necessidade, junto a órgãos reguladores nacionais e internacionais. 
3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. 
Gerenciamento geral engloba o conhecimento das áreas normalmente relacionadas com a administração, o que inclui aspectos relativos a organização e planejamento, capacitação de recursos humanos, execução e controle operacional. Algumas disciplinas relacionadas: 
· Tecnologia da Informação
· Planejamento estratégico, tático e operacional.
· Vendas e marketing.
· Contratos e legislação correlata.
· Aquisições.
· Contabilidade e gestão financeira.
· Logística e abastecimento.
· Teoria de administração das organizações.
· Gestão de recursos humanos, benefícios e carreiras. 
· Práticas de segurança e saúde.
4. Habilidades Interpessoais
Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às quais esses profissionais se destacam em suas áreas técnicas, vão se traduzir em aptidão para o gerenciamento de projetos. 
Entretanto, não é necessariamente o que acontece. Desenvolver uma rede de relacionamento, assim como habilidades interpessoais, são fundamentais pois os gerentes de projetos realizam seu trabalho através de uma equipe e de outros interessados. O uso adequado destas habilidades contribuem para o sucesso de qualquer projeto. Elas incluem, mas não se limitam à: 
Comunicação Eficaz – Uma das características mais importantes do bom gerente de projetos é uma imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação constituem o alicerce de todo projeto bem sucedido. Diversas modalidades de comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do projeto (documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status, etc.), o gerente deve assegurar que as informações sejam explicitas, claras e completas, de modo que seus interlocutores não tenham dificuldade para entender as mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações passa a ser responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu. 
Influência – A capacidade de fazer com que as coisas aconteça. A influência consiste em convencer nossos interlocutores, por exemplo, que picanha é melhor que frango frito (mesmo que eles prefiram frango), bem como em levar a abo as decisões tomadas. Para tanto, é preciso um profundo conhecimento das estruturas formal e informal de todas as organizações envolvidas no projeto. 
O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem como de induzir indivíduos a mudarem de ideia, de alterar o rumo dos acontecimentos e influir nos resultados. Já a política implica em conseguir que grupos de pessoas com interesses diferentes colaborem de maneira criativa, mesmo em meio ao conflito e a desordem. 
Liderança – Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Ela envolve a concentração dos esforços de um grupo de pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Ela envolve a concentração dos esforços de um gripo de pessoasem direção a um objetivo comum, tornando-as capazes de trabalhar em equipe. Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências. Embora líderes e gerentes não sejam os mesmos, os gerentes de projetos devem ter características de ambos, em diferentes etapas. Liderança eficaz é crítica durante as fases iniciais do projeto quanto a visão e a motivação merecem maior destaque. Saber quando é necessário dar preferência à liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa. 
Negociação e gerenciamento de conflitos – Uma solução eficiente de problemas requer competências de negociações e influência. Todos nós usamos habilidades de negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo, no final do dia uma família se depara com a seguinte situação: uns querem comer picanha e outros frango no jantar. Tem início então a negociação sobre o que vão comer. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto para se chegar a um acordo. Nos projetos, será preciso negociar desde a definição do escopo até cronogramas, orçamentos, contratos, alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver negociações de um para um, ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no decorrer do projeto. 
Motivação e formação de equipes – Os gerentes de projeto são profundamente dependente das habilidades de formação e motivação de equipes. Geralmente, as equipes são formadas por pessoas de diferente áreas da organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente de projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe. Ele é quem vai definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas de sua formação, de modo a tornar-se plenamente funcional. A motivação da equipe, em especial, durante os projetos longos ou naqueles que passam por muitos percalços ao longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente de projetos. 
Resolução de Problemas – Refere-se a combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões. Após a definição do problema, o gerente de projeto terá algumas decisões a tomar. Precisará de algum tempo para examinar e analisar a questão, o que ocasionou e as alternativas existentes. A seguir, ele determinará o gerente de projeto terá algumas decisões a tomar. Precisará de algum tempo para examinar e analisar a questão, o que ocasionou e as alternativas existentes. A seguir, ele determinará i melhor curso de ação a ser tomado e implementará a decisão. O momento dessa execução costuma ser tão importante quanto a decisão em si; uma boa decisão, se colocada em prática tarde demais, pode acabar se revelando uma péssima opção. 
5. Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos –
Esse conjunto de conhecimentos relaciona-se exclusivamente à área de Gerenciamento de projetos e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. Parte da estrutura desse conhecimento está contida no Guia PMBOK, e inclui: 
· Definição do ciclo de vida do projetos
· Grupos de processos do gerenciamento de projetos
· As áreas ou disciplinas de conhecimento. 
Ao longo deste curso, destacaremos cada um desses itens. 
Definição do ciclo de vida do projetos – Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento dos seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês, e dão muitas alegrias onde quer que vão. Entretendo, a princípio, os pais não os conhecem muito bem. Assim, eles o acompanham em seu crescimento e avaliam. Com o passar do tempo, os filhos amadurecem e crescem, até o dia que a responsabilidade em relação a eles, termina.
Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o Projeto passa pelas fases intermediárias, até a fase final, quando é concluído e encerrado. 
Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final. O número de fases depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. 
Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases como definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado ciclo de vida do projeto. 
O término de cada estágio representa, para o gerente do projeto os seus interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e aprovadas. E assim as etapas se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série de estágios encadeados. Veja abaixo um exemplo de um projeto de T.I , com suas respectivas etapas: 
Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente – a pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. Por exemplo, para uma família em crescimento, a necessidade pode ser uma casa maior, enquanto que, para uma empresa, o problema pode ser um elevado índice de desperdício em seu processo de fabricação, que está elevando os custos e determinando que seu tempo de produção seja maior que os de seus concorrentes. O cliente deve primeiro identificar a necessidade ou problema. Ás vezes, o problema é rapidamente identificado. Em outras situações, pode levar meses até que um cliente identifique claramente uma necessidade, reúna dados sobre o problema e defina certos requisitos que devem ser atendidos pela pessoa, equipe de projeto ou fornecedor, a fim de resolver o problema. 
A figura abaixo representa um ciclo de vida genérico de um projeto com quatro fases e a quantidade relativa de esforço e tempo dedicados a cada fase. À medida que o projeto avança em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e recursos podem desempenhar papéis dominantes. 
Na visão do PMI® e de outras instituições envolvidas com a mesma área profissional, a divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita a tarefa, melhorando as chances de entrega dos resultados.
 
No Guia PMBOK® essas divisões são chamadas de áreas de conhecimento ou disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo do Guia. Os aspectos do projeto considerados são nove, e, para cada um deles existe um tipo de gerência ou área do conhecimento. São elas:
Na visão do PMI e de outras instituições envolvidas com a mesma área profissional, a divisão do projeto em áreas ou disciplinas facilita a tarefa, melhorando as chances de entrega dos resultados. 
No Guia PMBOK essas divisões são chamadas de áreas de conhecimento ou disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo do Guia. Os aspectos do projeto considerados são nove, e, para cada um deles existe um tipo de gerencia ou área de conhecimento. 
São elas: 
ESCOPO – Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A preocupação aqui é com O QUE deve ser entregue e como essa entrega pode ser segmentada ou fracionada em componentes menores para facilitar sua construção. 
Nos projetos, o resultado final se constitui em um conjunto integrado de certos elementos, os resultados menores. Saber identificar esses componentes contribui para que os projetos fiquem mais focados e seus limites mais bem delineados, ou seja, classificar o que deve e o que não deve ser feito. A representação desses elementos constituintes do resultado do projeto é chamado de Estrutura Analítica do Projeto, no linguajar dos gerentes, conhecido como EAP ou WBS (Work Breakdown Structure). A disciplina que cuida desse aspecto é o Gerenciamento do Escopo do Projeto. 
TEMPO – Uma característica fundamental dos projetosé sua temporalidade. Como visto na definição de Projeto, ele é algo finito e deve produzir resultados dentro de um prazo estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as ações (tarefas ou atividades) devem utilizar recursos em um determinado tempo. É importante que as atividades de elaboração do produtos sejam estimadas em termos de esforço, considerando os recursos empregados e a disponibilidade deles, e também que elas possam ser sequenciadas da melhor forma. O somatório desses fatores considerados, leva à criação de um importante documento: O Cronograma de atividades do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto é o Gerenciamento do Tempo do Projeto. 
CUSTO – Para financiar as atividades do projeto, é necessário algum tipo de recurso financeiro, pois tudo na vida tem um custo. Os projetos, na sua grande maioria, existem para trazer resultados positivos para as organizações envolvidas nele. Por isso, são chamados de projetos de investimentos. 
Muitas vezes, as áreas de negócios envolvidos no projeto tem uma certa expectativa de quanto financeiramente o projeto renderá. Não é interessante investir no projeto, sem ter um retorno. É claro que muitas vezes um projeto nos dá prejuízo para, em algum outro momento, a iniciativa seja lucrativa. Saber Planejar e gerenciar quanto será necessário gastar e, principalmente, quando o dinheiro estará à disposição do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto é o Gerenciamento de Custo do Projeto. 
QUALIDADE – Projetos tem como objetivo entregar resultados dentro do prazo programado, principalmente para atender as necessidades e as expectativas do seu solicitante, o cliente. É importante, a medida que o projeto é desenvolvido, verificar se as entregas estão de acordo com aquilo que o cliente pretende. O foco aqui é buscar o alinhamento daquilo que está sendo produzido (o escopo), com o cliente. Os procedimentos para tratar das necessidades avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparam com os padrões de qualidade estabelecidos durante o seu planejamento, garantindo que o cliente receba o produto ou o serviço de que realmente precisa. Quem trata dessas questões é o Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
RECURSOS HUMANOS – Pessoas são fundamentais para que os projetos sejam realizados. Em razão do tipo de atividade inerente aos projetos, a grande maioria deles não existiria sem os recursos humanos. Outra questão importante que deve ser considerada, é que os projetos são multidisciplinares. Cada vez mais, eles são focados em questões organizacionais e não mais em um único departamento ou função. Projetos existem para oferecer soluções corporativas, portanto, é esperado que as equipes de projetos tenham seus recursos oriundos de diferentes áreas, o que traz um desafio no que diz respeito à administração das pessoas pelo gerente de projetos. São muitas vezes culturas organizacionais diferentes, o que equivale a dizer que: “tem índio de muitas tribos, precisando de um “cacique” que compreenda todos os índios e os façam se entenderem”. Além disso, as estruturas organizacionais dos projetos são temporárias. É importante que as pessoas saibam o seu papel e a sua responsabilidade dentro do projeto. Esse aspecto, de acordo com o PMI, é tratado como “Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto.” 
RISCO – Em razão da característica única dos projetos, que nos traz pouca, ou nenhuma experiência sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo certas premissas ou suposições, o nível de desconhecimento ou incerteza é maior do que a encontrada no dia a dia das tarefas rotineiras. É importante adotar procedimentos que possam reduzir a incerteza de eventos que facilitem a identificação e a análise de sua origem, para que as decisões tomadas sejam mais adequadas aos objetivos do projeto. 
Esses procedimentos também são úteis para identificar as consequências positivas do evento e explorá-las de modo a aprimorar os objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou fracasso, as tarefas do projeto apresentam certamente vai melhorar o seu desempenho. Esses eventos incertos, com a probabilidade de ocorrência, são chamados de riscos e representam tanto ameaças quanto oportunidades. O aspecto da incerteza nos projetos, é tratado pelo Gerenciamento de Riscos do Projeto. 
COMUNICAÇÃO – Já dizia o saudoso Chacrinha “quem não se comunica, se trumbica”, destacando a importância dos processos de comunicação serem adequados e claros para todos os envolvidos. A comunicação é uma área extremamente critica em gerenciamento de projetos, e problemas relacionados a ela podem, inclusive, inviabilizá-los. Os procedimentos aí envolvidos visam garantir que os interessados afetados pelo projeto sejam identificados, documentando informações relevantes que estejam relacionadas aos seus interesses, impacto e sucesso do projeto, assim como todas as informações do projeto – inclusive planos, notas tomadas em reuniões e assim por diante – sejam coletadas, documentadas e arquivadas, distribuídas aos interessados e descartadas quando apropriado. Na conclusão do projeto, as informações devem ser arquivadas para serem utilizadas de como referência futura – elas são denominadas, em diversos processos, de informações históricas. 
A participação aqui é de todos os envolvidos, pois todos enviam/recebem informações ao longo da vida do projeto. O setor responsável por isso é o Gerenciamento da Comunicação do Projeto.
AQUISIÇÃO - Os projetos utilizam recursos, e estes podem tanto estar dentro da organização executora como fora dela. Recursos externos podem ser de qualquer natureza, e incluem mas não se limitam a suprimentos, equipamentos, móveis e instalações e até mão de obra específica. É primordial que exista um processo formal de aquisição, para assegurar uma correta inserção desses recursos na organização executora. Bens podem ser simplesmente comprados, sem qualquer tipo de formalização mais complexa, mas outros tipos de aquisição podem exigir contratos e a participação formal de áreas de compras e até do jurídico. As aquisições precisam estar muito bem explicitadas, desde a documentação necessária para se participar do processo, conteúdo e formato da proposta até o tipo de contrato que será utilizado. Esse aspecto de “comprar e adquirir" é parte da responsabilidade do Gerenciamento das Aquisições do Projeto.
Integração - Cada um dos aspectos apresentados anteriormente interage com os demais. Quaisquer alterações em um deles afetarão outro(s) aspecto(s). Reduções de prazo poderão produzir alterações no resultado (escopo) do projeto, aumento no custo, alterações de recursos, problemas na qualidade, influência no moral da equipe, aumento no risco, necessidades de contratações etc. Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por isso processos para mantê-lo são fundamentais. Além disso, é necessário controlar as mudanças e não deixar que elas desencaminhem o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim organizados é crítico, por isso, saber começar e saber terminar é fundamental. De acordo com o PMI®, a interação entre todos os aspectos do projeto é de responsabilidade do Gerenciamento da Integração do Projeto.
RESUMINDO
SUCESSO DOS PROJETOS. 
A arte de liderar engloba capacidades que são adquiridas por meio da experiência, da sensibilidade e de um conhecimento integral dos princípios básicos da ciência do gerenciamento de projetos. Aprender esses princípios básicos pode ser o primeiro passo em direção ao surgimento de um líder capacitado e cativante. Embora o desenvolvimento de todas essas habilidades possa demorar, é possível aprender os princípios básicos da ciência bem rapidamente. Alunos capazes podem aprender e praticar esses conceitos já no seu próximo projeto.
Muito se fala em aumentar o desempenho dos projetos por meio do uso das melhores práticas, da adoção dos ensinamentos de instituições como o PMI®, do aprimoramento do conhecimento de trabalho em projetos etc. Isso realmentetrará melhores resultados? Existe algum tipo de estudo ou pesquisa que possa comprovar o quão eficiente é a aplicação desse conhecimento?
A resposta é sim. Desde 1994m a Standish Group publica um relatório com essa pesquisa que, sugestivamente, recebeu o nome de Chaos Report. Ele mostra o resultado de pesquisas realizadas em um universo de mais de 8 mil projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas, e que revelou que apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme o planejado).
"Quem de vós, com efeito, querendo construir uma torre, primeiro não se senta para calcular as despesas e ponderar se tem com que terminar? Não aconteça que, tendo colocado o alicerce e não sendo capaz de acabar todos os que virem comecem a caçoar dele."  - Evangelho de Lucas 14:28-29
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
 
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos.
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Não significa que empresas orientadas para projetos estejam adotando esses conceitos em todas as áreas da organização, como marketing, recursos humanos e mudança organizacional. Portanto, mesmo empresas orientadas para projetos estão subutilizando a força dos projetos e do gerenciamento deles.
 
Em contrapartida, as organizações funcionais tradicionais, por exemplo, empresas públicas, empresas de fabricação e empresas do tipo operacional, precisam de treinamento em relação aos conceitos de como trabalhar com projetos para aplicar essas ferramentas na gestão deles. No cenário funcional, o gerenciamento  de projetos empresariais representa uma revolução que exige um substancial investimento em tempo e recursos para introduzir na organização uma mentalidade "projetizada".
Não significa que empresas orientadas para projetos estejam adotando esses conceitos em todas as áreas da organização, como marketing, recursos humanos e mudança organizacional. Portanto, mesmo empresas orientadas para projetos estão subutilizando a força dos projetos e do gerenciamento deles.
 
Não significa que empresas orientadas para projetos estejam adotando esses conceitos em todas as áreas da organização, como marketing, recursos humanos e mudança organizacional. Portanto, mesmo empresas orientadas para projetos estão subutilizando a força dos projetos e do gerenciamento deles.
Em contrapartida, as organizações funcionais tradicionais, por exemplo, empresas públicas, empresas de fabricação e empresas do tipo operacional, precisam de treinamento em relação aos conceitos de como trabalhar com projetos para aplicar essas ferramentas na gestão deles. No cenário funcional, o gerenciamento de projetos empresariais representa uma revolução que exige um substancial investimento em tempo e recursos para introduzir na organização uma mentalidade "projetizada".
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