Apostila gerenciamento_projetos

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INTRODUÇÃO 
Mais uma vez, bem-vindos à FGV. É uma honra, para todos nós, 
tê-los como nossos alunos. Agora, vocês também são a Fundação 
Getulio Vargas! 
Nas próximas semanas, estaremos juntos estudando gestão de 
projetos, também referenciada como gerenciamento de projetos. 
Teremos pela frente um conteúdo que buscará relacionar conceitos 
fundamentais às principais boas práticas, técnicas e ferramentas propostas 
pelo Project Management Institute (PMI). O PMI é uma associação 
profissional dedicada à gestão de projetos e, assim como outros institutos 
que se dedicam a estudar o tema de gerenciamento de projetos, busca 
propor as melhores práticas para que as chances de concluir um projeto 
com sucesso, atingindo os seus objetivos da melhor forma possível, sejam 
aumentadas. Sendo assim, desde o final da década de 1980, o PMI têm 
patrocinado e organizado esforços para que seja alcançada uma maior 
profissionalização nessa área. 
O nosso conteúdo está alinhado com o Guia PMBOK (PMI, 
2017a), cujo título completo é Guia PMBOK: um guia do conhecimento 
em gerenciamento de projetos. Trata-se de um documento de referência na 
área, ou seja, um guia de melhores práticas. O conteúdo do guia, desde a 
sua primeira edição, é criado a partir de um método de trabalho 
denominado “consenso de voluntários”. Isso quer dizer que, a cada nova 
edição, o PMI forma grupos de trabalho que estão abertos à participação 
da comunidade, composta de gerentes e equipes de projeto de todo o 
mundo. Durante algum tempo, essas pessoas fazem propostas para 
inclusão ou discussão de técnicas, ferramentas, metodologias e práticas 
voltadas para a excelência da gestão de projetos. 
Sobre projetos em si, veremos o que são organizações temporárias 
e como se constituem para realizar algo novo ou modificar algo já 
existente. Nesse contexto, veremos como é natural associarem-se projetos 
a inovações e mudanças em produtos, processos ou serviços. Por 
conseguinte, os projetos são entendidos como um meio organizado de 
trabalhar em equipe, em prol de um objetivo comum e inédito. 
 
 
 
Como hoje muitas empresas desejam, estrategicamente, gerar valor por meio da diferenciação e da 
otimização de produtos e meios, os projetos acabam sendo a forma pela qual isso pode vir a torna-
se uma realidade. 
Em contrapartida, é preciso buscar gerar algo novo de forma planejada e controlada. E é nesse 
ponto que o gerenciamento de projetos se insere: como uma proposta de organizar uma série de 
recursos materiais e imateriais com eficiência e eficácia, na busca de um resultado muito bem 
delineado e metrificado. Sendo assim, nesta apostila, o nosso objetivo maior é apresentar as 
principais informações e boas práticas sobre como gerenciar um projeto. Isso pode ser feito com 
base em diferentes abordagens: observando os seus conceitos em uma linha do tempo (do início ao 
fim) ou partindo de outras visões, com base nas chamadas áreas de conhecimento. Escolhemos 
utilizar a primeira abordagem nesta apostila, dado um possível ineditismo acerca do tema para a 
maioria dos alunos do Pós ADM. 
Com o objetivo apresentado em mente, esta apostila está dividida em oito módulos, cada um 
deles correspondendo a um dos nossos encontros presenciais. 
No módulo 1, recuperaremos as raízes históricas e a evolução do gerenciamento de projetos, 
até chegarmos ao cenário atual, em que as empresas precisam diferenciar-se e posicionar-se em um 
mercado cada vez mais dinâmico, competitivo e inovador, no qual a tecnologia impinge uma 
velocidade de mudança nunca outrora experimentada. Ainda nesse módulo, considerando a 
necessidade fundamental de compartilharmos um vocabulário técnico comum, apresentaremos os 
principais conceitos que servirão de alicerce ao restante do conteúdo. 
No módulo 2, focaremos a inter-relação entre os projetos e as demandas estratégicas das 
organizações. Apresentaremos então o conceito dos três Ps (portfólio, programas e projetos) e veremos 
como os projetos devem ser elencados em resposta àquilo que a organização precisa realizar. Ainda nesse 
módulo, apresentaremos a estrutura de gerenciamento de projetos proposta pelo PMI em termos de 
processos de gerenciamento e veremos como esses processos podem ser agrupados em grupos de 
processos (associados às diferentes etapas de um projeto ao longo da linha do tempo) e em áreas de 
conhecimento (associadas às variáveis que devem ser consideradas para uma gestão eficaz). Após 
apresentarmos todo o arcabouço teórico inicial, adentraremos à parte mais técnica da disciplina, na qual 
apresentaremos e discutiremos as boas práticas, ferramentas e técnicas para iniciar, planejar, executar, 
monitorar/controlar e encerrar projetos. Seguindo a proposta de gerenciamento do PMI, entendemos 
que um projeto deve seguir um ciclo de vida com etapas sequenciais bastante características: ele nasce, 
é organizado e planejado, e, em seguida, é executado, até atingir o seu objetivo e morrer. Para propor 
uma forma de aumentar a eficácia e eficiência desse processo, o PMI (2017a) elencou 10 variáveis de 
observação (integração, escopo, cronograma, recursos, riscos, partes interessadas, comunicação, 
qualidade, aquisições e custos) e processos de gerenciamento que atuarão diretamente sobre cada uma 
delas. As boas práticas para gerenciá-las desdobram-se em 10 respectivas áreas de conhecimento. Esses 
mesmos processos de gerenciamento podem ser agrupados também em grupos de processos, estes com 
 
 
uma visão mais voltada ao ciclo de vida e à linha do tempo do projeto. Por ser um tema bastante extenso 
e profundo, elencaremos os grupos que julgamos ser os mais importantes, apresentando-os nos próximos 
seis módulos. 
No módulo 3, abordaremos a etapa inicial de um projeto. Veremos então onde e como ele nasce, 
assim como o que deve nele ser tratado. Para tanto, abordaremos os processos iniciais de gestão, voltados 
justamente à construção dos insumos necessários à concepção do projeto e a identificação das chamadas 
partes interessadas. 
A etapa de planejamento de um projeto é bastante complexa do ponto de vista gerencial. Posto 
isso, trataremos o assunto em recortes apresentados, paulatinamente, até o módulo 7. Tais recortes estão 
voltados para as 10 variáveis de observação e as suas correspondentes áreas de conhecimento. 
No módulo 4, abordaremos a parte do planejamento de projetos que está voltada para o 
gerenciamento de integração e o gerenciamento de escopo do projeto. 
No módulo 5, abordaremos o gerenciamento de cronograma, um artefato de grande importância 
que deve ser usado na etapa de execução do projeto. 
No módulo 6, trataremos do planejamento das áreas de conhecimento voltadas para os 
gerenciamentos de comunicação, de recursos e de aquisições. 
No módulo 7, finalizaremos a etapa do planejamento, abordando o gerenciamento de riscos 
em um projeto. Além disso, discutiremos os principais esforços gerenciais que envolvem a execução, 
o monitoramento/controle e o encerramento de um projeto. 
Por fim, no módulo 8, focaremos o ambiente de governança de um projeto e os tipos de projeto, 
assim como as organizações que os executam. 
Esperamos que este conteúdo desperte a sua curiosidade quanto ao tema da gestão de projetos e 
que, mesmo nas necessidades mais simples (profissionais ou pessoais), a abordagem “projetizada” de 
realizar uma demanda ou alcançar um objetivo faça-se cada vez mais presente, de forma real e concreta, 
na sua vida. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................... 11 
DEFINIÇÃO DE PROJETO .................................................................................................................. 11 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................... 12 
Project Management Institute (PMI) .........................................................................................15 
Outras instituições ................................................................................................................... 16 
PROJETOS COMO ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS...................................................................... 17 
GRUPOS, EQUIPES E PROJETOS ...................................................................................................... 19 
Quem trabalha em projetos? ................................................................................................. 19 
Quem lidera projetos? ............................................................................................................. 20 
TIPOS DE TRABALHO: PROJETOS VERSUS OPERAÇÕES ............................................................... 21 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OUTRAS DISCIPLINAS DO PÓS ADM .................................. 23 
MÓDULO II – PROJETOS NA AÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL ............................................ 25 
AMBIENTE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PORTFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS ..... 25 
Gestão dos 3 Ps: visão clássica versus visão contemporânea ............................................ 29 
AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS ........................................................................................... 30 
Técnicas e modelos de avaliação e seleção ......................................................................... 31 
Modelos numéricos ................................................................................................................. 32 
Modelos não numéricos ......................................................................................................... 32 
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 34 
Áreas de conhecimento .......................................................................................................... 35 
Grupos de processos ............................................................................................................... 35 
ETAPAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ............................................................................... 38 
Faseamento .............................................................................................................................. 40 
Distribuição de esforços ......................................................................................................... 42 
MÓDULO III – INICIAÇÃO .................................................................................................................... 45 
PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................................................... 45 
Aspectos a serem considerados ............................................................................................ 46 
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) .................................................................................... 47 
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ........................................................................... 49 
Processos da gestão de partes interessadas ....................................................................... 51 
Identificação das partes interessadas ............................................................................. 52 
Planejamento do engajamento das partes interessadas ............................................. 54 
Gerenciamento e monitoramento do engajamento das partes interessadas .......... 57 
 
 
 
MÓDULO IV – PLANEJAMENTO: INTEGRAÇÃO E ESCOPO ............................................................... 59 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO .............................................................................................. 59 
Elaboração do plano de gerenciamento do projeto ........................................................... 60 
Gerenciamento e controle do trabalho ................................................................................ 60 
Gestão do conhecimento ........................................................................................................ 63 
Controle de mudanças ............................................................................................................ 63 
Comitês de controle de mudanças .................................................................................. 64 
Finalização do projeto ............................................................................................................. 64 
GERENCIAMENTO DO ESCOPO ...................................................................................................... 65 
MÓDULO V – PLANEJAMENTO: CRONOGRAMA ............................................................................... 73 
GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA ........................................................................................... 73 
PRESSÕES SOBRE O CRONOGRAMA: CRONOGRAMA, EAP E PACOTE DE TRABALHO ........... 74 
ESTRUTURA DE UM CRONOGRAMA .............................................................................................. 76 
ESTIMATIVA DOS TRÊS PONTOS .................................................................................................... 79 
GRÁFICO DE BARRAS (GRÁFICO DE GANTT) ................................................................................. 84 
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CRITICAL PATH METHOD – CPM) ............................................ 85 
FINALIZANDO O PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA ................................................................ 89 
MÓDULO VI – PLANEJAMENTO: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS, DAS AQUISIÇÕES E DAS 
COMUNICAÇÕES DO PROJETO ........................................................................................................... 93 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS ................................................................................................ 94 
Estimar recursos ...................................................................................................................... 96 
Adquirir recursos ..................................................................................................................... 97 
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 98 
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES................................................................................... 101 
MÓDULO VII – GERENCIAMENTO DOS RISCOS, EXECUÇÃO E ENCERRAMENTO DO PROJETO .. 109 
GERENCIAMENTO DE RISCOS ...................................................................................................... 109 
Processos de planejamento ................................................................................................ 112 
EXECUÇÃO DO PROJETO .............................................................................................................. 118 
ENCERRAMENTO DOS PROJETOS ............................................................................................... 127 
MÓDULO VIII – PROJETOS E SUAS PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS ........................................ 131 
PROJETOS, ORGANIZAÇÕES E PERSPECTIVAS ........................................................................... 131 
CATEGORIAS DE PROJETOS .......................................................................................................... 134 
Criação de novas empresas ................................................................................................ 135 
Reestruturações, fusões e aquisições ................................................................................ 136 
Tecnologia da informação ................................................................................................... 137 
Projetos sociais, ambientais e de ajuda humanitária ...................................................... 138 
Megaprojetos ........................................................................................................................139 
 
 
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGPS) ...................................................... 142 
COMPLEXIDADE E TENDÊNCIAS EM PROJETOS ........................................................................ 143 
CONCLUSÃO ....................................................................................................................................... 147 
ANEXO I – EXEMPLOS CONCEITUAIS DE PROJETOS E EXERCÍCIOS: DA JUSTIFICATIVA AO 
CRONOGRAMA ................................................................................................................................... 149 
PROJETO 1 – O BATIZADO DO BEBÊ ........................................................................................... 149 
Problema ................................................................................................................................ 149 
Requisitos de projeto ........................................................................................................... 151 
Possível EAP para o projeto ................................................................................................. 154 
Possível dicionário da EAP ................................................................................................... 154 
Possível macrocronograma de projeto .............................................................................. 155 
Gráfico de barras (Gantt) do macrocronograma .............................................................. 156 
Possível orçamento para o projeto .................................................................................... 156 
Proposições, exercícios e reflexões .................................................................................... 157 
PROJETO 2 – CAMPANHA DE MARKETING DE COOPERATIVA LÁCTEA ................................... 158 
Problema ................................................................................................................................ 158 
Requisitos de projeto ........................................................................................................... 160 
Possível EAP para o projeto ................................................................................................. 163 
Proposições, exercícios e reflexões .................................................................................... 165 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 166 
GLOSSÁRIOS ....................................................................................................................................... 174 
Acrônimos, siglas e abreviações ......................................................................................... 174 
TERMOS .......................................................................................................................................... 174 
PROFESSORES-AUTORES ................................................................................................................... 177 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, o nosso objetivo é levá-lo a familiarizar-se com o mundo do gerenciamento 
de projetos. Sendo assim, definiremos o termo "gerenciamento de projetos", analisaremos a 
evolução histórica da área e veremos como ela se insere no campo de saber da Administração. 
A rigor, todos os profissionais de todas as áreas, principalmente os gestores, têm a sua atuação 
pautada por projetos. No limite, todos nós, em vários momentos da vida, realizamos projetos: festas 
de aniversário, casamento, carreira, etc. Mas como podemos sistematizar esses planos para que eles 
se concretizem dentro do prazo e com o orçamento disponível? Para respondermos a essa e a outras 
perguntas, vamos iniciar o nosso estudo. 
 
Definição de projeto 
O que vem à sua mente quando falamos em projetos? 
Para iniciarmos o nosso estudo, resgatamos o entendimento seminal de que projetos são 
empreitadas finitas realizadas a fim de alcançar um objetivo único, em geral, inédito ou com algum 
grau de ineditismo. 
De acordo com o Project Management Institute (PMI): 
“Um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2017a, p. 4). 
Podemos afirmar, portanto, que um projeto é uma empreitada organizada a fim de realizar 
algo que trará inovação ou mudança em algum grau. É também um trabalho finito, ou seja, uma 
vez iniciado, todo projeto deve, necessariamente, terminar em algum momento. 
MÓDULO I – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
12 
 
Quando se trata de inovação, é possível que a enxerguemos como algo atual, devido aos 
avanços tecnológicos e à velocidade com que as coisas mudam hoje em dia. Sabemos, contudo, que 
isso não é verdade. A inovação sempre fez parte da evolução humana. Aliás, evoluir em algum grau 
abarca inovações, afinal, uma coisa leva a outra. 
Inovações sempre existiram frente aos problemas e necessidades impostos às sociedades. Hoje 
apenas as experimentamos com velocidade e impactos maiores. Holand (2011) estudou o tema de 
projetos nos últimos 4.500 anos da evolução humana. Segundo o autor, ao longo da história, 
percebemos que grandes projetos foram sistematicamente realizados, ganhando um impulso mais 
profissionalizado e técnico a partir das grandes guerras e do desenvolvimento de recursos militares 
no século XX. Considerando a importância de compreender essa evolução, a seguir, revisitaremos 
a histórica do gerenciamento de projetos. 
 
Evolução histórica do gerenciamento de projetos 
No século XXI, com mercados cada vez mais competitivos e globalizados, empresas dos mais 
variados tamanhos e segmentos buscam, até hoje, gerar vantagem competitiva e melhor 
posicionamento nos seus respectivos setores (PORTER, 1985). 
Porter (2005) e Schumpeter (1982) emprestam visões complementares nesse sentido: para o 
primeiro, a vantagem competitiva deveria sempre ser buscada como norte estratégico em qualquer 
organização; para o segundo, a inovação e a sua gestão seriam formas de assegurar alguma 
sustentabilidade à essa posição favorável. 
Estudos mais recentes (PRAJOGO; OKE, 2016; SKROUPA, 2017) mantêm essa exata 
perspectiva, ou seja, muito do processo de geração de vantagem competitiva pode ocorrer por meio 
da inovação ou da busca por eficiência e eficácia operacionais, tornando-se um insumo ao 
crescimento econômico e social das empresas. 
Entendemos que quaisquer ambientes que demandem, estrategicamente, inovar o que é 
produzido (nisso incluímos produtos, serviços, meios e processos) ou mudar a forma como se produz 
podem obter benefícios significativos por meio da estruturação, realizando tal empreitada de uma 
forma projetizada (MEREDITH; MANTEL JR., 2017). Em outras palavras, advogamos que 
quaisquer movimentos que objetivam gerar alguma alteração em algo já existente ou criar algo podem 
e devem ser realizados por meio da constituição de um projeto, não importa quando tenham ocorrido. 
Ao revisitarmos as nossas aulas de História, podemos lembrar de obras realizadas por grandes 
civilizações, como as pirâmides, as cidades romanas, os jardins babilônicos, os palácios, os templos, 
os aquedutos, entre tantas outras edificações. Pensando na história um pouco mais recente, 
podemos lembrar da construção do Titanic, da torre Eiffel ou da linha de montagem, fim a fim, de 
um carro como o Ford T, por exemplo. Enfim, historicamente, incontáveis necessidades 
culminaram em inovações e mudanças que despontaram e pontuaram a evolução da nossa 
 
 13 
 
civilização. E muitas delas já eram tratadas como projetos, ou seja, já tinham contornos de 
planejamento, condução e controle; tinham início, meio e fim. Justamente por isso, compartilham 
características que até hoje são percebidas no ambiente projetizado: seleção e priorização daquilo 
que se pode e deve fazer,planejamento, documentação, pesquisa, desenho, concepção, controle de 
execuções, obtenção de recursos, realização de atividades estruturadas em prol de um objetivo, 
monitoramento, etc. 
No entanto, dadas as diferenças sociais, muitos limitadores e variáveis que, atualmente, são 
lastros em um projeto não existiam ou não eram abundantes antigamente. Por exemplo, no passado, 
os reinados e impérios duravam décadas e, por isso, o tempo de execução das obras podia ser muito 
grande, ou seja, as empreitadas ficavam prontas quando ficavam prontas. Além disso, a mão de obra 
era escrava e profusa. Atualmente, contudo, tempo e mão de obra são recursos muito limitados, 
pois transformam-se em custos. E dinheiro – no sentido de investimento, orçamento – é algo 
também limitado. Outro ponto importante consiste no fato de que, no passado, o propósito final 
não era, diretamente, atender às estratégias do mercado ou de uma empresa, característica essa 
decorrente da forma capitalista e competitiva como vivemos no século XXI. Antigamente, o 
objetivo era criar meios de ampliação, enriquecimento e proteção político-econômica, expandir 
cidades, criar alguma infraestrutura (HOLLAND, 2011). 
Com a crescente mercantilização do mundo, muito impulsionada nos séculos XIX e XX, a 
partir da Revolução Industrial, da Era de Ouro do capitalismo, do crescimento tecnológico e do 
surgimento das teorias da Administração, a forma e os objetivos da gestão de projetos passaram a 
constituir-se de um modo cada vez mais profissionalizado (QUEIROZ, 2013). Sendo assim, 
atualmente, contamos com um ambiente externo competitivo e com muitas restrições. O caráter 
finito de recursos como tempo, mão de obra e dinheiro impõe que um projeto seja organizado e 
coordenado da forma mais eficiente e eficaz possível, a fim de ser bem-sucedido naquilo que precisa 
gerar como resultado, como objetivo. 
Tal mudança de paradigma veio sustentada pelas teorias da Administração e, obviamente, 
pelas inovações e rápidas mudanças sociais que temos experimentado. O homem saiu do campo e 
passou a concentrar-se nas cidades, atuando em fábricas, produzindo e consumindo bens. O 
mercado e as suas demandas cresceram, e as sociedades precisaram reconstruir-se de forma a 
transformar o jeito com que faziam as coisas, ou seja, precisaram pensar em um modo de fazê-las 
melhor e com menos custos (busca da eficiência). Além disso, o próprio campo deixa de ser 
caracterizado pelo trabalho exclusivamente artesanal, e os avanços e demandas do setor agropecuário 
passam a ser tão instigantes e competitivos quanto os das empresas dos grandes centros urbanos. 
 
 
14 
 
Se fincarmos o nosso recorte no século XX, surgem nomes como: 
� Frederik Taylor – autor do livro Os princípios da administração científica, publicado 
em 1911, no qual propõe a utilização de métodos científicos cartesianos na 
administração de empresas, com o objetivo de maximizar a eficiência e eficácia 
operacional na administração industrial; 
� Henri Fayol – contemporâneo de Taylor, propõe, na França, a Teoria Clássica da 
Administração, a qual foca na estruturação e no funcionamento das empresas, identificando 
as suas principais finalidades: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar; 
� Max Weber – filósofo alemão que sugere que as organizações devem ser baseadas na 
racionalidade, isto é, os meios devem ser analisados e estabelecidos de maneira totalmente 
formal e impessoal, a fim de alcançarem os fins pretendidos. Essa teoria, denominada 
Burocracia, tem o foco na eficiência organizacional; 
� Elton Mayo – professor da Harvard Business School (HBS) entre 1923 e 1926, conduziu 
experimentos chamados Hawthorne Studies, que desvelaram a importância de considerar 
os fatores sociais como influenciadores do ambiente de trabalho e do desempenho dos 
trabalhadores, e 
� Henry Gantt – engenheiro norte-americano que, em 1887, passou a trabalhar no 
departamento de engenharia da Midvale Steel, onde atuava como engenheiro-chefe de 
produção. Em 1888, tornou-se assistente direto de Taylor. 
 
Todos contribuíram para criar uma base de conhecimentos e teorias na Engenharia, na 
Economia e na Administração, sempre em prol de uma maior eficiência organizacional, ora com os 
objetivos voltados para o aumento da produção e os produtos, ora com olhos nas pessoas envolvidas 
no processo produtivo. Durante anos, tais teorias embasaram as boas práticas organizacionais e, por 
conseguinte, também embasaram muitas das boas práticas do gerenciamento de projetos. Muitos 
desses nomes aparecerão em outras disciplinas do Pós ADM, e isso só reforça a ideia de que o 
gerenciamento de projetos herda muitos elementos de mecanismos do gerenciamento e da 
governança conhecidos na área de Administração de Empresas. 
Nesse sentido, concordamos com Valle et al. (2014) e Holland (2011), autores que 
demonstraram a importância de Taylor e Gantt para o desenvolvimento do campo de projetos. O 
primeiro por ter buscado a eficiência operacional em linhas de produção, isolando e otimizando 
partes elementares das linhas de montagem. O segundo por ter observado a importância do 
encadeamento das atividades em uma linha do tempo, em busca também dessa eficiência. Até hoje, 
em projetos, utilizamos o planejamento de atividades isoladas para, só então, constituir o todo, o 
objetivo final. Empregamos também o gráfico de barras (ou diagrama de Gantt), uma ferramenta 
frequentemente usada no gerenciamento de cronogramas e recursos de projetos. Voltaremos a esse 
tema mais adiante. Por ora, seguiremos com a nossa análise da evolução histórica do gerenciamento 
de projetos. 
 
 15 
 
Já em meados do século passado, por conta das necessidades estratégicas advindas da Segunda 
Guerra Mundial e a partir do que Hobsbawn (2017) considera a Era de Ouro do capitalismo, 
surgiram outras ferramentas atualmente úteis para a gestão de projetos, tais como: 
� o cronograma de projetos; 
� o diagrama de rede; 
� a compressão do cronograma e o Método do Caminho Crítico (ou CPM, do inglês: 
Critical Path Method); 
� a estimativa de Três Pontos e 
� o controle de custos. 
 
Catalisada pelas rápidas e abundantes inovações tecnológicas daquela época, principalmente 
a partir da década de 1940 (HOLLAND, 2011), a necessidade de aprimoramento e 
aprofundamento em teorias específicas voltadas à gestão de projetos imperou, o que ocorreu em 
resposta às demandas de inovação e eficiência econômica (lucro). Neste ponto, vale lembrarmos 
que a Era de Ouro do capitalismo iniciou-se ao final da Segunda Guerra Mundial (HOBSBAWM, 
1997), estendendo-se por décadas, até o início dos anos 1970 (ANDERSON, 1996). 
Com tantos avanços tecnológicos (incluindo a biomedicina, o computador e as 
telecomunicações) provocados por uma sociedade que visava produzir mais com menos, vender 
com maiores margens e ter mais lucro, criar e transformar passaram a ser palavras de ordem. 
Surgiram então instituições voltadas ao estudo e desenvolvimento da temática de projetos, 
lançando conjuntos de boas práticas que pudessem agrupar, disseminar, aprimorar, estudar e 
prescrever uma forma adequada de realizar a gestão de projetos. Neste material, seguiremos as boas 
práticas implementadas pelo Project Management Institute (PMI). 
 
Project Management Institute (PMI) 
Fundado em 1969, o PMI é uma associação global que congrega profissionais de 
gerenciamento de projetos em quase todos os países do mundo, auxiliando-os a aumentarem o 
sucesso das suas empresas, a evoluírem nas suas carreiras e a tornarem a sua profissão mais madura 
(PMI, 2019). 
Tal instituição é a responsável pela organização do chamado Guia PMBOK (project management 
body of knowledge), um guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos no qual são 
apresentados processos, nomenclaturas, orientações e definições acerca de projetos e da sua gestão. 
O programa de pesquisa do PMI, tido como o maisextenso na área, promove a ciência, a 
prática e a profissão de gerenciamento de projetos (PMI, 2019). Adicionalmente, promove também 
o conhecimento, por meio de projetos de pesquisa e simpósios, divulgando essas informações em 
publicações, conferências de pesquisa e sessões de trabalho. Além disso, as suas sedes regionais (local 
chapters) permitem que profissionais discutam as práticas disseminadas em um mesmo contexto, 
 
16 
 
tendo a vantagem de compartilharem de um mesmo ambiente socioeconômico e cultural, 
adequando os conceitos gerais a essa realidade. 
O PMI também incentiva o estudo e tenta normatizar o mercado com base nas suas boas 
práticas, o que é feito por meio de seis diferentes tipos de certificação em gestão de projetos. Uma 
das mais populares e reconhecidas no Brasil é a certificação de project management professional 
(PMP) ou, em português, profissional de gerenciamento de projetos. Nesse sentido, para Queiroz 
(2013), há evidências de que a formação profissional, seja por meio de educação formal (pós-
graduações) ou por meio de certificações de institutos normatizadores, garante a profissionais que 
trabalham em determinadas áreas a aderência às boas práticas, ao mesmo linguajar e às ferramentas 
e técnicas disponíveis para o alcance do bom desempenho nas suas atividades profissionais voltadas 
para projetos. 
Dessa forma, a gestão de competências incorpora-se, gradativamente, no mundo corporativo. 
De fato, tem-se observado uma intensa busca pela valorização das certificações de competências 
profissionais, as quais são reconhecidas no mercado como um instrumento potencialmente 
importante para valorizar a capacitação do trabalhador (SARSUR et al., 2008). 
Sendo assim, são considerados profissionais aderentes ao gerenciamento de projetos aqueles 
que detêm: 
� o PMP; 
� outra certificação formal em gestão de projetos; 
� a qualificação no nível de pós-graduação nessa área ou 
� larga experiência de campo na área. 
 
Outras instituições 
Embora tenhamos como base a visão de projetos proposta pelo PMI, devemos observar que 
existem outras instituições, também relevantes, que disseminam as suas visões de boas práticas. São elas: 
� Association for Project Management (APM) – associação do Reino Unido responsável pela 
criação do Guia APMBOK (6. ed., 2012); 
� International Organization for Standardization (ISO) – organização suíça responsável pela 
criação do Standard 21500 (2012) e 
� International Project Management Association (IPMA) – associação também suíça 
responsável pela criação do IPMA Competence Baseline – ICB (4. ed., 2013). 
 
Além disso, devemos deixar claro que nenhuma associação profissional de projetos (PMI, 
APM, IPMA, etc.) define metodologias ou “receitas” exatas de como um projeto deve ou não ser 
executado. Não há um passo a passo assertivo. Tais estruturas estudam e definem melhores práticas 
e frameworks de trabalho que, quando aplicados corretamente em dado contexto, tendem a 
alavancar resultados positivos em projetos de uma organização. 
 
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Assim como qualquer tópico da Administração, essas 
melhores práticas, técnicas e ferramentas devem ser usadas 
com critério, bem como com base no ambiente e na realidade 
em que estão inseridas. 
Reafirmamos, portanto, que não existe uma fórmula prescritiva que possa ser aplicada a toda 
e qualquer situação para garantir a certeza de sucesso de um projeto. Sendo assim, não há uma 
norma ou metodologia, mas um conjunto de recomendações de gerenciamento de projetos que, 
quando usado com propriedade, visa criar mecanismos que maximizem as possibilidades de sucesso. 
 
Projetos como organizações temporárias 
Já definimos projetos como empreitadas finitas em relação aos resultados, aos recursos que 
requerem e utilizam, bem como ao seu tempo de existência. Agora, proporemos um outro recorte, 
no qual projetos são vistos com uma organização temporária, já que existirão em um tempo finito, 
até chegar aos seus objetivos. Quando alcançados tais objetivo, o projeto se dissolve, e a organização 
deixa, portanto, de existir. 
Mas como isso difere das teorias e do modelos que conhecemos, nos quais as empresas são 
apresentadas como estruturas fixas, rígidas e bem definidas, sobre as quais são desenhados os 
processos organizacionais e de tomada de decisão? 
Para Collins e Porras (1997), as empresas vêm sendo estudadas como organizações 
permanentes (OP). Em outras palavras, elas se organizam com o objetivo de realizar as suas 
atividades de forma perene, e isso ocorre independentemente do seu tamanho ou origem (empresas 
familiares, globais, startups, cooperativas, privadas, terceiro setor, etc.). Indistintamente, todas 
desejam estabelecer-se em caráter permanente no ambiente em que se inserem (mercado, sociedade, 
mundo). No entanto, as novas dinâmicas econômico-tecnológicas – como o acirramento da 
concorrência, a globalização, a instabilidade econômica, as novas tecnologias, o big data, a 
automação, etc. – pressionam as organizações a reorganizarem-se constantemente (TURNER, 
2003). Essa reorganização precisa ser ágil e perde o caráter definitivo, que passa a ser temporário. 
São as chamadas organizações temporárias (OT). 
Em um primeiro momento, postularemos uma OT como um arranjo planejado que existe 
durante um período e dissolve-se ao atingir o seu propósito final. Mas qual seria então a relação 
entre uma OT e um projeto? Ou entre uma OT e uma OP? 
Pois bem, entenderemos aqui a OT como uma entidade de governança que se insere nas 
estruturas existentes da OP que a contém (MÜLLER et al., 2012). Sendo assim, a OT representa 
projetos que desejam alcançar um objetivo bem demarcado, em um tempo finito, dentro de uma 
 
18 
 
empresa, de forma a atender às necessidades estratégicas dessa última enquanto forma de realizar 
inovações e mudanças. 
Por exemplo, podemos olhar uma cooperativa do agronegócio como uma OP. Afinal, a 
estratégia, a missão, os valores e a visão dessa organização têm um caráter longevo. Entretanto, essa 
organização pode querer estruturar-se em projetos para alcançar modificações ou inovações no que 
faz ou produz, ou em como faz e como produz. Como já mencionado, tais inovações ocorreriam 
por meio de projetos, que também são entendidos como uma OT. Dessa forma, uma OP (no nosso 
exemplo, a cooperativa) teria parte da sua força de trabalho e dos seus esforços organizados em OTs 
(projetos), de modo a conseguir realizar os seus novos objetivos estratégicos. Uma vez atingidos tais 
propósitos, essas OTs se dissolveriam. 
E se pensarmos em empresas maiores, como as da área de tecnologia, como a Apple, a 
Samsung ou a Hewlett-Packard? Seriam essas empresas OPs, OTs ou ambas simultaneamente? 
Enquanto empresas globais, formais, que possuem estratégias corporativas bem definidas, tais 
empresas são organizações permanentes. Todavia, a cada ano, elas precisam inovar para manter a 
competitividade e gerar ainda mais vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, ou seja, são 
obrigadas a inovar, a lançar novos produtos, a mudar as suas linhas de montagem, o seu 
atendimento e a sua logística para serem mais dinâmicas e ficarem mais próximas do seu público-
alvo, bem como para serem mais lucrativas. Tais mudanças podem ser produzidas por meio de um 
projeto, logo, de uma OT. Por exemplo, assim que o projeto de um novo smartphone1 é finalizado 
com sucesso, o aparelho fica apto a ser produzido em série e, finalmente, comercializado. Nesse 
ponto, o projeto já não existe mais. 
Segundo Turner (2006), em editorial para o International Journal of Project Management 
(IJPM), um projeto é definido como uma OT quando recursos são direcionados à realização de um 
trabalho que possibilite mudanças benéficas. Essa visão é compartilhada por Shenhar (2001) 
quando este define projetos como OTs que se inserem em uma OP. Também é compartilhada por 
Lundin e Söderholm (1995), os quaisafirmam que, em algumas indústrias, a estruturação em 
projetos é o método regular de trabalho. 
Independentemente de durar uma semana ou 10 anos, de ser curto ou longo, um projeto 
precisa ser finito e ter algum grau de ineditismo, e, para tal, deve articular o trabalho de pessoas em 
grupos e equipes. 
 
 
1 Smartphone (em português, telefone inteligente) é um telefone celular com tecnologias avançadas, o que inclui programas 
executados por meio de sistemas operacionais equivalentes aos de computadores. 
 
 
 19 
 
Grupos, equipes e projetos 
Os arranjos organizacionais de recursos humanos promovem a formação de grupos e equipes. 
Essas estruturas, apesar de representarem um conjunto de profissionais, não compartilham um 
mesmo significado. 
Para Robbins et al. (2010), um grupo se constitui quando dois ou mais indivíduos reúnem-
se para alcançar determinados objetivos, sem que, necessariamente, os seus membros tenham a 
necessidade de envolver-se em um trabalho coletivo, em um esforço conjunto. Nesse caso, portanto, 
o somatório dos esforços individuais dos seus integrantes resultaria no desempenho do grupo. 
Em contrapartida, uma equipe transforma os esforços individuais em uma sinergia positiva 
frente a dado esforço coordenado, o que em si já se aproxima daquilo que se espera dos profissionais 
que desempenham atividades em um projeto: pessoas trabalhando de forma organizada e focada, 
em prol de um mesmo objetivo final, com tarefas e responsabilidades muito bem estipuladas. 
 
Quem trabalha em projetos? 
Os recursos humanos que trabalham em um projeto organizam-se em equipes (ou times) de 
projeto, as quais compreendem profissionais com as capacidades, habilidades e atitudes necessárias 
para executar um conjunto de ações planejadas em prol de um objetivo final único. É muito 
importante manter a equipe alinhada, motivada e comprometida com o trabalho do projeto. 
Para melhor entendermos os projetos do ponto de vista dos recursos humanos, vejamos como 
alguns autores o definem: 
 
a) Vargas (2007): 
Segundo Vargas, (2007, p. 5), um projeto é definido como “[…] um empreendimento não 
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que 
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros 
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” 
 
b) Pfeiffer (2005): 
De acordo com Pfeiffer (2005), um projeto se resume a um conjunto de ações predeterminadas 
que devem ser realizadas com atribuições precisas de responsabilidade, de forma a lograr-se dado 
objetivo, geralmente inédito, limitado em escopo, prazo e recursos (humanos e físicos). 
 
c) Kerzner (2015): 
Para Kerzner (2015), o projeto é um empreendimento desenvolvido sob pressões de prazo, 
custo e qualidade, por meio do qual busca-se atingir objetivos bem demarcados, consumindo 
recursos para tanto. 
 
20 
 
Como pudemos observar, na definição voltada para os recursos humanos, um projeto seria 
então constituído por uma equipe formada por profissionais que têm papéis e responsabilidades 
muito bem definidos. No entanto, como já dito, o profissional que detém um conhecimento 
específico mantém autonomia e adere aos padrões da profissão escolhida, demonstrando 
comprometimento com o seu trabalho e identificação tanto com a sua profissão quanto com os seus 
colegas (DWIVEDULA; BREDILLET, 2010). 
O trabalho do projeto será então desempenhado por uma equipe de profissionais qualificados 
para desempenhar atividades bem pontuadas. Cada um desses profissionais tem função e 
responsabilidades específicas dentro do projeto, mas todos devem estar sempre com o olhar voltado 
para um mesmo objetivo final. 
Recuperando a definição de Robbins et al. (2010) apresentada no início desta seção, vemos a 
pertinência de criar-se uma equipe de profissionais com conhecimentos, habilidades e competências 
suficientes para realizar as suas atividades específicas e, conjuntamente, realizar os objetivos do 
projeto. Uma equipe ou um time de projeto, portanto. 
 
Quem lidera projetos? 
O profissional que lidera e coordena a equipe que trabalha em uma OT é o gerente de projetos 
(ou project manager, em inglês). 
Esse profissional ocupa as linhas intermediárias das estruturas formais, funcionado como o 
elemento de ligação entre a cúpula estratégica das organizações permanentes e as demais partes 
interessadas (stakeholders) do projeto (REGO, 2011), incluindo a equipe do projeto. Ele atua como 
executivo-chefe nos projetos (TURNER, 2003) e tem o seu desempenho calcado na sua 
competência individual da gestão de projetos (PMI, 2017a). 
Parte do conjunto de habilidades necessárias ao um gerente de projetos (GP) é traduzido 
como habilidades comportamentais ou soft skills (MUZIO et al., 2007), o que compreende aspectos 
voltados para: 
� liderança; 
� trabalho em equipe; 
� gestão de conflitos; 
� negociação e 
� comunicação. 
 
O papel do GP é de suma importância no modelo atual do 
gerenciamento de projetos, uma vez que é essa figura quem 
rege toda a execução do trabalho durante o seu ciclo de vida. 
 
 21 
 
De acordo com Codas (1987), o GP teve o seu perfil modificado ao longo do tempo, 
deixando de desempenhar meras funções de planejamento de atividades e processos para assumir 
uma posição mais nobre, de articulador e gestor humano, solucionando conflitos e tornando-se 
apto a reposicionar-se diante das mudanças de rumo e das novas situações decorrentes de problemas 
no ambiente onde o projeto é executado. 
 
Resumindo 
Projetos se constituem como OTs, com equipes que possuem competências técnicas (hard 
skills), sociais (soft skills) e gerenciais (managerial skills) necessárias à realização, em um tempo 
finito, de determinado e bem definido objetivo, o qual deve ter algum grau de ineditismo e 
estar alinhado às demandas estratégicas de uma organização. Tudo isso sob a liderança de 
uma figura central: o gerente de projetos (GP). 
 
Tipos de trabalho: projetos versus operações 
Considerando o que vimos até este ponto, podemo-nos questionar: 
� Se projetos podem ser considerados OTs, e essas se inserem em uma OP, e se projetos têm 
equipes, enquanto organizações, em geral, têm grupos, como isso tudo se combina? 
� E o que diferenciaria os projetos dos processos operacionais rotineiros realizados em uma 
empresa? 
 
Para responder a essas perguntas, pensemos no filme Tempos Modernos (CHAPLIN, 1936). 
Nele o trabalho em uma linha de montagem serve de pano de fundo para mostrar as atividades 
mecanizadas realizadas pelos operários naquela época. De forma análoga, para que as engrenagens 
de uma empresa funcionem, é preciso que exista alguma forma de organização estrutural, 
processual, rotineira. Isso envolve a necessidade de os seus funcionários saberem que papéis devem 
desempenhar e como devem desempenhá-los. Só assim poderão fazê-lo de forma específica, 
repetitiva e operacional. A essas ações rotineiras, predefinidas, normativas e processuais damos o 
nome de operações (VALLE et al., 2014). 
De forma contrária, as ações que buscam planejar, criar e implementar algo novo ou 
modificar algo existente são qualificadas como projetos. 
Esses tipos de trabalho (operações e projetos) compartilham algumas características comuns. 
Ambos são: 
� realizados por pessoas; 
� limitados por restrições e 
� realizados para atingir objetivos específicos. 
 
 
22 
 
No entanto, operações e projetos divergem em uma característica fundamental. Vejamos: 
 
O trabalho operacional perpetua um modo 
igual e repetitivo de realizar tarefas, já 
estabelecido e definido, e que sustenta o 
funcionamento da organização. 
Já o trabalho em um projeto objetiva criar 
algo (inovar) ou modificar algo existente 
(mudar), e será executado unicamente, até 
que tal objetivo inédito sejaalcançado. 
 
Sendo assim, a analogia com a linha de montagem funciona bem para operações, mas não 
para projetos. 
Qualquer mudança feita na forma de operar pode ser tratada 
como um projeto (PMI, 2017a). 
Vamos relacionar, agora, o exemplo da linha de operação retratada no filme de Chaplin com 
o propósito de Ford de criar uma linha de montagem para o seu Ford T no início do século passado. 
Nesse caso, Ford fez uso de um projeto para criar uma linha de operações. Uma vez pronta essa 
linha de operações, o projeto deixou de existir e deu lugar à operação processual: montar um carro 
atrás do outro. Dessa forma, chegamos a uma importante conclusão: resultados de projetos podem 
tornar-se operações no futuro (PMI, 2017a) – e, em geral, é o que acontece. 
Pensemos, por exemplo, em um projeto cujo objetivo é criar uma nova forma de irrigar o solo 
nas regiões áridas da nossa caatinga. No âmbito desse projeto, há a pesquisa e o desenvolvimento, a 
prototipação, as especificações, a criação do sistema de irrigação em si, a execução, a montagem, os 
testes e, finalmente, o produto: o sistema de irrigação finalizado, pronto para funcionar. Uma vez 
concluído, esse projeto dará lugar à operação daquilo que dele resultou, repetindo-se de forma 
sistêmica, várias e várias vezes: irrigar propriamente o solo por anos, décadas, de forma repetitiva e 
processual. Quando essa operação ficar obsoleta, um novo projeto poderá ser criado para inová-la ou 
mudá-la, e assim sucessivamente. Existe, portanto, um ciclo entre projeto e operação. 
É possível, inclusive, que se crie um projeto para modificar determinados processos 
operacionais ineficientes ou ineficazes, como mudar uma rotina burocrática de expedição de faturas 
de uma empresa, alterar a logística de entrega de um produto ou mudar a sua embalagem. A forma 
como, atualmente, um guarda de trânsito multa veículos infratores nas ruas é um ótimo exemplo. 
O antigo bloquinho de multas já não existe mais, dando lugar a aplicativos que filmam ou 
fotografam a infração. 
Sendo assim, o ponto-chave da diferenciação entre projeto e operação consiste no fato de que 
o primeiro objetiva criar, inovar, modificar (caráter único), enquanto o segundo objetiva sustentar, 
manter, reproduzir (caráter repetitivo). 
 
 
 23 
 
No segundo módulo, discutiremos um pouco mais acerca da finalidade dos projetos em si e 
do alinhamento destes com as demandas de negócio de uma organização. Antes disso, contudo, 
vamos relacionar o conteúdo desta disciplina com outros conteúdos abordados em disciplinas do 
Pós ADM. 
 
Gerenciamento de projetos e outras disciplinas do Pós ADM 
A grade curricular do curso traz disciplinas cujo conteúdo funde-se, em muitos momentos, 
ao conteúdo da gestão de projetos. Isso acontece porque, para conseguirem atuar com competência, 
os profissionais da área de projetos precisam obter um conjunto específico de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (C-H-A). 
Para o GP – e, muitas vezes, para os outros membros da equipe de projetos –, a negociação e 
o gerenciamento de conflitos são competências imperiosas. Tais competências são demandadas ao 
longo de toda a vida de um projeto, em maior ou menor grau. Negociar prazos, requisitos, escopos, 
recursos, responsabilidades, entre tantos outros pontos, certamente serão ações necessárias à 
condução de um projeto. 
Sendo assim, conhecer as partes interessadas, principalmente aquelas que têm poder e 
interesse sobre o desenrolar do projeto, é muito desejoso. 
Da mesma forma, é desejoso conhecer as técnicas negociais, de modo a saber até onde ir em 
cada mesa de negociação. Para tanto, é essencial seguir as etapas de preparação, definição de 
Batna/Maana (best alternative to a negotiated agreement/melhor alternativa a negociação de um 
acordo), de ZAP/Zopa (zona de possível acordo) e de premissas, bem como as boas práticas de 
comunicação verbal e não verbal, etc. Todos esses conceitos são discutidos nas disciplinas de 
Negociação e conflitos, Marketing empresarial e Gestão de pessoas, e devem ser largamente usados tanto 
na preparação quanto na condução de um projeto. 
Outras disciplinas, como Empreendedorismo e inovação, e Estratégia empresarial, também são 
essenciais à preparação e à condução de um projeto. Você lembra que iniciamos o nosso texto 
apresentando projetos como forma de inovar e realizar a estratégia da organização? Pois bem, a 
conexão está feita. É preciso conhecer as necessidades da empresa e saber que direção deve ser seguida 
para que projetos venham a ser desenvolvidos como uma resposta, criando ou modificando o que for 
necessário para gerar ou comercializar um produto, processo ou serviço. A estratégia é posta, associada 
às demandas e aos posicionamentos de mercado percebidos pelo Marketing. Daí surgem as 
oportunidades e necessidades de realizar projetos. Voltaremos a esse tema em tópicos futuros. 
Ainda associando os projetos (enquanto OTs) às organizações (enquanto OPs), a disciplina 
de Estrutura e processos organizacionais também tem um vínculo com a área de projetos. Veremos, 
mais adiante, que os recursos imateriais (em que estão incluídos os recursos humanos) e materiais 
(em que está incluída a verba) devem ser fornecidos ao projeto. E de onde vêm tais recursos? 
 
24 
 
Justamente, da OP. Imaginemos, por exemplo, um projeto realizado para implementar um novo 
sistema de folha de pagamento em uma empresa. Nesse caso, diversas áreas serão impactadas em 
maior ou menor grau: marketing, TI, suporte, jurídico, RH, etc. É muito possível que, em 
momentos específicos, o projeto precise de recursos de cada uma dessas áreas. Dessa forma, 
conhecer os processos e as estruturas organizacionais para saber se os recursos existem e como 
podemos obtê-los é de suma importância. 
Além disso, empresas que trabalham com projetos precisam estruturar-se de forma a serem 
eficientes e eficazes na disponibilização de recursos para a formação das equipes de projetos. 
Também veremos adiante como as diferentes estruturas organizacionais (funcionais, balanceadas, 
matriciais, projetizadas) lidam com a organização de recursos e a liderança em projetos. 
É fundamental percebermos ainda que projetos herdarão diretivas de governança da 
organização permanente em que se inserem. Mais uma vez, portanto, é importante que as estruturas 
e os processos organizacionais sejam desenhados de forma a contribuir com a necessidade de realizar 
projetos, ao invés de colocarem-se como um entrave interno para tanto. 
Como vimos, projetos consomem recursos e, nesse pacote, inclui-se o dinheiro. Um projeto 
deve ter controle orçamentário, com previsões de entrada e saída de caixa, receitas e despesas claras, 
assim como margens de segurança que não o permitam ficar financeiramente deficitário no caso de 
problemas acontecerem (e acontecerão, acredite!). Sendo assim, conhecimentos trazidos pelas 
disciplinas de Contabilidade geral e Matemática financeira também se fazem imperativos. 
Ao nascer, todo projeto conta com uma previsão orçamentária que precisará ser 
cuidadosamente controlada pelo GP, de forma que o custo previsto não seja extrapolado. Quanto 
mais economia for feita na utilização eficiente de recursos e na execução eficaz de tarefas, mais 
dinheiro sobrará. 
Por fim, mas não menos importante, devemos entender o forte vínculo existente entre o 
gerenciamento de projetos e a gestão de pessoas. Principalmente na etapa de execução de um 
projeto – momento em que, geralmente, há mais pessoas trabalhando –, as demandas por 
competências, habilidades, atitudes, liderança, conhecimento técnico, recrutamento e seleção de 
profissionais, e motivação são largamente exigidas do GP e da equipe. 
O GP precisa ser líder e motivador. Precisa ainda selecionar recursos que tenham competência 
para realizar as atividades com a menor probabilidade de desvio possível, bem como controlar as 
suas ações e comunicações. Jáa equipe precisa aderir à forma de condução do projeto e ser o mais 
precisa possível nas suas tarefas. 
Com isso, as teorias motivacionais e de liderança, as boas práticas de comunicação e o bom 
recrutamento de profissionais – todos tópicos a serem abordados na disciplina Gestão de pessoas – 
servirão de base para o gerenciamento de pessoas em projetos (aqui referidos como recursos). 
 
 
 
 
Neste módulo, discutiremos como projetos podem responder às demandas estratégicas de 
uma organização. Apresentaremos então os conceitos de portfólio, programas e projetos (3 Ps), 
demonstrando como a gestão adequada desses elementos facilita a avaliação de projetos, 
demonstrando se são interessantes ou não para o negócio de uma organização. Por fim, 
introduziremos alguns conceitos básicos para entender como o gerenciamento de projetos, 
conforme atualmente proposto pelo PMI (2017a), é estruturado. Ao final deste módulo, estaremos 
aptos a enveredar por uma abordagem mais prática do gerenciamento de projetos. 
 
Ambiente de gerenciamento de projetos: portfólio, 
programas e projetos 
No módulo anterior, mostramos que projetos podem atender, de forma estruturada, planejada e 
controlada, às demandas estratégicas de organizações dos mais diversos setores econômicos e tamanhos. 
Algumas empresas vivem da realização de projetos para os seus clientes. Outras usam projetos como 
meios de atualizar e manter o negócio, mas não têm neles o seu propósito-fim. 
Independentemente de a organização enquadrar-se no primeiro ou no segundo modelo, os 
projetos por ela realizados não ocorrem soltos no espaço da governança, da estratégia e do 
compliance. Não basta apenas uma boa prática ou um framework voltado para o gerenciamento de 
projetos para obter êxito. Muito pelo contrário. Como veremos, há um longo caminho a ser 
percorrido para que se viabilize o trabalho projetizado, com base nas estruturas e nos processos já 
existentes nas organizações permanentes que executam os projetos. 
Segundo Kaplan e Norton (2009), projetos se constituem como um meio de realizar as 
demandas estratégicas de uma organização, objetivando criar inovações ou modificações em 
MÓDULO II – PROJETOS NA AÇÃO 
ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL 
 
26 
 
produtos, serviços ou processos. Consequentemente, as empresas desenvolvem as suas estratégias 
alinhadas ao marketing e a outros departamentos, planejando, em seguida, as suas ações, que devem 
combinar os interesses das partes interessadas com os processos, os orçamentos e, obviamente, os 
projetos, que precisarão ser executados para gerar aquilo que é demandado pelo negócio. 
Imaginemos uma empresa de grande porte, com um portfólio de produtos e serviços bastante 
diversificado e também com subsidiárias que atuam em diferentes segmentos e posicionamentos de 
mercado. Suponhamos, agora, que os projetos dessa empresa sejam geridos de forma 
indiscriminada. Essa seria uma tarefa hercúlea e possivelmente ineficiente. Com essa problemática 
em mente, as boas práticas definem o conceito de gestão dos chamados 3 Ps: 
� portfólios; 
� programas e 
� projetos. 
 
O portfólio refere-se a um conjunto de projetos e programas que, agrupados, visam facilitar 
o gerenciamento eficaz do trabalho, a fim de atingir os objetivos dos negócios estratégicos de uma 
empresa (PMI, 2017a; VALLE et al., 2014). 
Os projetos ou programas que compõem o portfólio não são, 
necessariamente, interdependentes ou diretamente 
relacionados. 
Nesse caminho, consideramos que o gerenciamento de portfólio refere-se ao gerenciamento 
centralizado de programas ou projetos afins, concentrando-se em garantir que estes sejam 
gerencialmente analisados, de modo a priorizar a alocação de recursos. Além disso, o gerenciamento 
do portfólio deve ser consistente e alinhado às estratégias organizacionais. 
Já um programa é definido como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo 
coordenado para a obtenção de benefícios e de controle, os quais não estariam disponíveis se fossem 
geridos individualmente. Dessa forma, gerenciar programas significa centralizar e coordenar a 
gestão de projetos afins, com características semelhantes. 
Vejamos, a seguir, quais são os papéis desempenhados pelo gerente no âmbito de cada um 
dos 3 Ps: 
 
a) Gerente de portfólio: 
O gerente de portfólio está focado em agregar valor aos objetivos estratégicos e deve 
monitorar tanto o desempenho quanto os indicadores de valor da organização, colocando-se o mais 
próximo possível da cúpula estratégica da empresa (presidência, diretorias, tomadores de decisões, 
etc.). Ele cria e mantém processos gerenciais importantes para promover a comunicação, levando 
em conta que, sob um portfólio, existem projetos ou programas afins. 
 
 
 27 
 
b) Gerente de programa: 
O gerente de programa, por sua vez, coordena os gerentes de projetos que estão sob a tutela 
de um mesmo programa. Esse profissional está focado no desenvolvimento dos relacionamentos, 
na solução de conflitos, no monitoramento de projetos afins e em outras iniciativas que estejam sob 
a tutela de um mesmo programa. Ele desenvolve planos de alto nível, voltados para orientar os 
projetos que compartilham, como já dito, um conjunto comum de características. 
 
c) Gerente de projeto: 
O gerente de projeto (GP) está focado no planejamento e na execução das atividades, bem 
como nas entregas. Esse profissional gerencia técnicos, especialistas, analistas e, como parte da 
equipe de projeto, deve mantê-la motivada por meio das suas habilidades e atitudes, ou seja, do seu 
próprio exemplo de conduta. Além disso, controla as atividades e os produtos por elas gerados. 
No Quadro 1, podemos observar um resumo comparativo dos 3 Ps. 
 
Quadro 1 – Comparação entre os 3 Ps: projetos, programas e portfólios 
 PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO 
ESCOPO 
Tem os objetivos bem 
definidos, assim como 
as ações e atividades 
necessárias para que 
se consiga alcançá-los. 
O escopo é maior, os 
objetivos são mais 
complexos e os 
benefícios alcançados 
são mais 
significativos. 
O escopo está 
diretamente ligado à 
estratégia 
organizacional. 
MUDANÇA 
As mudanças são 
gerenciadas, e a ideia 
é minimizá-las. 
As mudanças são 
esperadas e as 
equipes estão prontas 
para gerenciá-las. 
O foco está nas 
mudanças que ocorrem 
no ambiente externo. 
Elas são monitoradas e 
gerenciadas. 
PLANEJAMENTO 
Os planos são 
detalhados e orientam 
as equipes para o 
trabalho a ser 
realizado. 
Os planos criados são 
de alto nível, voltados 
para orientar os 
gerentes dos projetos. 
Os planos são de alto 
nível, envolvendo a alta 
gestão, e existe uma 
comunicação voltada 
para o alcance dos 
objetivos estratégicos. 
 
 
 
 
28 
 
 PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO 
SUCESSO 
O sucesso é 
mensurado com base 
nos objetivos 
detalhados no escopo 
(como prazo, custos, 
entregas, etc.). 
O sucesso é 
mensurado pelos 
benefícios alcançados 
e pelo atendimento 
das necessidades. 
O sucesso é mensurado 
a partir do desempenho 
do investimento 
realizado e do alcance 
dos objetivos 
estratégicos. 
LIDERANÇA 
O gerente de projeto 
está focado no 
planejamento, na 
execução das 
atividades e nas 
entregas. Gerencia 
técnicos, especialistas, 
analistas, etc. e, como 
parte da equipe, deve 
mantê-la motivada por 
meio das suas 
habilidades e do 
exemplo. Além disso, 
controla as atividades 
e os produtos por elas 
gerados. 
O gerente de 
programa coordena o 
gerente de projeto e 
está focado no 
desenvolvimento dos 
relacionamentos, na 
solução de conflitos e 
no monitoramento de 
projetos, além de em 
outras iniciativas. 
Desenvolve planos de 
alto nível, voltados 
para orientar os 
projetos. 
O gerente de portfólio 
está focado em agregar 
valor aos objetivos 
estratégicos e em 
monitorar tanto o 
desempenho quanto os 
indicadores de valor da 
a organização. Ele criae 
mantém processos 
importantes para 
promover a 
comunicação. 
Fonte: adaptado de PMI (2017a). 
 
Para exemplificar, podemos pensar em uma empresa de transportes, como a canadense 
Bombardier. O portfólio de produtos e soluções dessa empresa é bastante amplo, envolvendo o 
desenvolvimento e a produção de aviões, trens e bondes. Poderíamos, de uma forma muito 
superficial e ilustrativa, definir alguns programas a partir desse portfólio: aviões de carga de alta 
capacidade, aviões de carga baixa capacidade, aviões de passageiros de alta capacidade, aviões de 
passageiros de baixa capacidade, indústria aeroespacial, etc. Também poderíamos pensar em muitos 
outros programas voltados para o segmento ferroviário. Relacionados a cada um desses programas, 
poderíamos ainda ter diversos projetos que viessem a compartilhar alguma característica comum. 
 
 
 
 29 
 
Gestão dos 3 Ps: visão clássica versus visão contemporânea 
Na gestão dos 3 Ps, é importante observarmos que o modo como uma entidade contém outra 
depende da necessidade e da complexidade de cada uma. A visão clássica espera que, dentro de um 
portfólio, tenhamos programas e que, dentro de programas, tenhamos um agrupamento de projetos 
ou subprogramas. Mas isso nem sempre acontece. A governança da empresa pode alterar esse 
modelo conforme a sua necessidade. Pode haver, por exemplo, casos em que os portfólios tenham 
apenas projetos, mas não programas. Também pode acontecer de haver tanto projetos quanto 
programas. É possível, até mesmo, haver casos em que não há portfólio. 
Seguindo essa linha de pensamento, é possível que empresas muito pequenas tenham, 
inicialmente, apenas o conselho da organização (nível estratégico) e os projetos derivados. À medida 
que o seu porte e a complexidade dos seus projetos forem crescendo, a estrutura vai ganhando novas 
camadas com base nos 3 Ps. Essa estruturação dependerá, portanto, da complexidade organizacional 
e dos projetos que venham a ser realizados. Na Figura 1 e na Figura 2, podemos observar os modos 
de organização possíveis. 
 
Figura 1 – Visão geral da gestão dos 3 Ps 
 
 
 
 
30 
 
Figura 2 – Gestão dos 3 Ps segundo o Guia PMBOK 
 
Fonte: PMI (2017a, p. 12). 
 
Considerando que a realização de projetos apresenta-se como um fator fundamental para o 
sucesso empresarial da OP – concretizando as suas necessidades estratégicas e de marketing –, é de 
esperar-se que existam estruturas próprias de governança corporativa voltadas, especificamente, para 
a gestão dos 3 Ps. Tais estruturas são conhecidas como escritórios de gerenciamento de projeto 
(EGP) ou, em inglês, project management office (PMO). 
A existência de EGPs em uma empresa também dependerá da sua maturidade e da 
necessidade de trabalhar com projetos. 
Trataremos, detalhadamente, do conceito de EGP mais adiante. Por ora, vamos tratar da 
avaliação e da seleção de projetos. 
 
Avaliação e seleção de projetos 
Já definimos o conceito de projeto e apresentamos as suas principais características. Antes de 
seguirmos para o detalhamento do seu ciclo de vida, contudo, cabe uma indagação: como as 
organizações avaliam e selecionam os projetos a serem realizados? 
 
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Responder a essa pergunta é essencial, pois de nada adianta realizar um projeto que termine 
no prazo e no orçamento, mas cujo resultado não seja satisfatório para a organização que o 
patrocinou. Devemos pensar, portanto, em como garantir – ou, pelo menos, aumentar a 
probabilidade – que os investimentos realizados com novos projetos gerem retorno financeiro para 
a organização. Esse é um assunto extenso, que é analisado com profundidade na disciplina de 
Matemática financeira. Neste tópico, vamos apenas apresentar a sua relação com o nosso tema. 
Os projetos devem gerar valor e benefícios para quem os patrocina. O estudo e medição do 
gerenciamento dos benefícios de projetos é uma assunto recente e trata de como garantir e medir 
os resultados positivos dos projetos para as organizações (ZWIKAEL; CHIH; MEREDITH, 2018). 
Como vimos, os projetos devem ser aderentes ao plano estratégico, que define as estratégias 
deliberadas, ou seja, as decisões estratégicas da organização. Sabemos, contudo que os recursos são 
escassos tanto no setor público quanto no privado, daí a necessidade de decidir, previamente, como 
serão alocados os recursos para investimento. Além disso, implementar a decisão estratégica requer 
mudança, a qual se consubstancia por meio de um conjunto, ou portfólio, de projetos. 
No entanto, nem todos os projetos refletem, pelo menos diretamente, a operacionalização da 
estratégia. Por exemplo, um acidente em uma fábrica vai demandar o início de um projeto de 
recuperação de danos, a fim de que a fábrica recupere a sua capacidade instalada de produção. Uma 
mudança na legislação ambiental também demandará projetos para adaptação e modernização das 
instalações. Grandes catástrofes e acidentes ambientais requerem, igualmente, projetos de 
reconstrução, categoria que tem sido denominada projetos de ajuda humanitária ou logística 
humanitária (COZZOLINO et al., 2017). Todos esses são exemplos de projetos que não foram 
previstos antes dos acontecimentos que determinaram a sua criação. 
 
Técnicas e modelos de avaliação e seleção 
Existem diversos estudos sobre técnicas e modelos de avaliação e seleção de projetos, como os 
de Tavares e Rego (2017), Zhu et al. (2015), Meredith et al. (2017), Oral e Kettani (2001). Tais 
estudos buscam entender como as organizações devem, efetivamente, selecionar as propostas de 
projeto a serem contempladas com verbas. 
O Guia PMBOK (PMI, 2017) enumera alguns fatores que levam à criação de novos projetos. 
Entre eles, temos: 
� novas tecnologias; 
� demandas de mercado; 
� solicitações de clientes; 
� mudanças na legislação; 
� oportunidades estratégicas; 
� demandas sociais e 
� demandas ambientais. 
 
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Além disso, para manter uma maior racionalidade durante o processo, existem modelos de 
avaliação e seleção de projetos. Segundo Meredith et al. (2017) os modelos de seleção podem ser 
classificados em duas categorias: modelos numéricos e não numéricos. Veremos, a seguir, tais 
modelos com mais detalhes. 
 
Modelos numéricos 
Os modelos numéricos são baseados na Matemática financeira e partem da premissa de que, 
como um projeto é um investimento, o seu retorno pode ser expresso em receitas futuras. Nesses 
modelos, alguns cálculos são muitos utilizados, como o cálculo do valor presente líquido (VPL) e 
da taxa interna de retorno (TIR). 
O cálculo do VPL de um projeto é baseado no custo do dinheiro, no orçamento do projeto 
e nas receitas futuras advindas do resultado do projeto, sendo esses valores trazidos a “valor 
presente”. Por exemplo, suponhamos que a expansão de uma fábrica vá aumentar a sua capacidade 
produtiva em 20%, gerando aumento de receita para os próximos anos. Nesse caso, podemos 
estimar o valor monetário gerado pelo projeto. Nem sempre, contudo, é trivial calcular o VPL de 
um projeto. Por exemplo, no caso de uma empresa que venha a causar um desastre ambiental, é 
possível imaginar que os custos de reparação terão impacto financeiro positivo no futuro? 
A taxa interna de retorno também reflete o valor do custo do dinheiro. Essa é uma taxa de 
desconto hipotética que, aplicada a um fluxo de caixa trazido a valor presente, iguala os valores dos 
retornos dos investimentos. Em outras palavras, é o valor do dinheiro que “zera” a fórmula do VPL. 
 
Modelos não numéricos 
Os modelos não numéricos não partem de estimativas financeiras. Vamos apresentar quatro 
deles, com base em Meredith et al. (2017). Vejamos: 
 
a) Modelo dos benefícios comparados: 
O modelo mais usual é o dos benefícios comparados. Nele, para cada proposta de projeto, 
incialmente são identificados os benefícios a serem gerados para a empresa, bem como os elementos 
básicos de qualquer proposta deprojeto: prazo, estimativa de custo, requisitos e análise preliminar 
de risco. Em seguida, é verificado o alinhamento de cada proposta com as estratégias deliberadas da 
organização. Por fim, ocorre a deliberação, quando um comitê ou a própria cúpula estratégica da 
empresa decide, com as informações das propostas e dos recursos financeiros disponíveis, que 
projetos serão efetivamente realizados. 
 
 
 
 
 
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b) Modelo da necessidade operacional: 
O segundo modelo não numérico é o da necessidade operacional. Mudanças na legislação, 
alterações no modo de trabalho por conta de novos fornecedores e acidentes são alguns dos motivos 
que levam a empresa a decidir por projetos segundo critérios não estratégicos, mas sim operacionais. 
De certo modo, a necessidade operacional faz com que alguns projetos “passem na frente” de 
outras propostas. 
 
c) Modelo da necessidade competitiva: 
O uso do modelo da necessidade competitiva é motivado pelo acompanhamento das 
mudanças que ocorrem nos mercados em que a empresa atua. Por exemplo, quando um concorrente 
lança um produto cujo ganho tecnológico é significativo, isso é considerado uma ameaça, levando 
à necessidade quase imediata de a empresa iniciar um projeto como resposta, sob pena de perder 
fatias do mercado. A necessidade competitiva é, portanto, um modelo reativo. Nele é a mudança 
no ambiente externo que gera um novo projeto, o qual poderá até mesmo alterar as estratégias 
deliberadas. A literatura de estratégia chama esse tipo de estratégia de “estratégia emergente”, 
conceito proposto por Mintzberg (2004). 
 
d) Modelo "vaca sagrada": 
O último modelo não numérico de seleção não é bem um “modelo”, mas uma constatação 
de um estilo de decisão presente tanto no setor público quanto no privado. Meredith e Mantel 
(2011) o denominam “vaca sagrada” e caracterizam-no como uma corruptela de projetos intocáveis, 
que não devem ser questionados. 
Um projeto “vaca sagrada” é aquele proposto e iniciado por decisão do dono ou da cúpula 
estratégica da organização, sem critérios racionais definidos. Esse tipo de projeto não é, 
necessariamente, ruim, mas a decisão de realização se dá de forma centralizada, sem uma justificativa 
técnica adequada. 
No setor público, existem muitas “vacas sagradas”, ou seja, investimentos baseados apenas 
em decisões do Poder Executivo, sem uma análise adequada. 
 
Resumindo 
O processo de avaliar e selecionar projetos é muito importante, pois resulta na decisão de 
quais projetos serão realizados e está diretamente relacionado à estratégia corporativa, 
ainda que nem todos os projetos possam ser considerados estratégicos. 
Para realizar o processo de avaliação e seleção de projetos, existem modelos numéricos, 
baseados na Matemática financeira, e não numéricos, que irão possibilitar uma maior 
racionalidade no processo decisório. 
 
 
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Estrutura de gerenciamento de projetos 
O Guia PMBOK é organizado com base em duas dimensões: 
� áreas de conhecimento e 
� grupos de processos. 
 
Essas dimensões refletem sequências de atividades, ações e decisões que devem ser realizadas 
para que o projeto seja gerenciado. Neste ponto, é importante ter atenção aos conceitos, 
principalmente na diferença entre projetos e processos. Como vimos, os projetos são únicos, 
enquanto os processos se repetem indefinidamente nas empresas que os executam. Por exemplo, 
uma montadora de automóveis executa processos de produção por meio dos quais, com o uso de 
recursos humanos, recursos materiais e equipamentos, os automóveis são produzidos em massa. 
Sendo assim, como podemos caracterizar os “processos” em projetos? 
Para respondermos a esse questionamento, vamos analisar uma dimensão básica dos projetos: 
o tempo, ou prazo, para a sua conclusão. Em projetos, é usual que pensemos na divisão do tempo 
previsto, ou seja, na sequência daquilo que deve ser feito dentro de determinado período. 
A ferramenta clássica utilizada para planejar o tempo de um projeto é o cronograma, o qual 
pode ser elaborado de diversas maneiras: sem ou com uso de computador, com maior ou menor 
grau de detalhamento. Sendo assim, ainda que saibamos o que é um cronograma, existem diferentes 
maneiras de construí-lo. 
Mas, afinal, onde entram os processos? Uma organização típica irá realizar inúmeros projetos, 
os quais terão os seus respectivos cronogramas. Dessa forma, ainda que os projetos sejam únicos, a 
elaboração de cronogramas passa a ser uma atividade repetitiva, mesmo que assíncrona. Cada novo 
projeto iniciado estará associado a um cronograma, o qual, para melhor compreensão por parte dos 
integrantes da organização, será elaborado segundo critérios comuns, o que pode incluir 
formulários, softwares, métodos para estimativa de tempo, etc. 
Um processo de gerenciamento de projetos pode então ser 
definido como uma sequência de ações e decisões que vai 
gerar resultados, permitindo assim a efetiva gestão do 
projeto. 
Antes de seguirmos em frente, vale ressaltar, mais uma vez, que o Guia PMBOK, como outros 
documentos de referência em gerenciamento de projetos, não é uma metodologia e, portanto, não 
deve ser “adotado” por uma empresa. Ele traz as melhores práticas para o gerenciamento de projetos, 
as quais são apresentadas segundo o critério aqui resumidamente apresentado. A empresa deve, 
portanto, enxergá-lo como um “cardápio de opções” e escolher aquelas que melhor contribuirão 
para cada um dos seus projetos. 
 
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Áreas de conhecimento 
O Guia PMBOK (PMI, 2017a) postula que um projeto pode ser bem conduzido, 
maximizando o seu sucesso, a partir do gerenciamento de algumas variáveis de observação que são 
agrupadas em 10 áreas de conhecimento. São elas: 
1. Gerenciamento da integração; 
2. Gerenciamento do escopo; 
3. Gerenciamento do cronograma; 
4. Gerenciamento da qualidade; 
5. Gerenciamento dos recursos; 
6. Gerenciamento das comunicações; 
7. Gerenciamento dos riscos; 
8. Gerenciamento dos custos; 
9. Gerenciamento das partes interessadas e 
10. Gerenciamento das aquisições. 
 
Ademais, o framework do PMI (2017a) estipula a existência de 49 processos distintos para 
tratar justamente essas 10 áreas de conhecimento. Sendo assim, cada uma das áreas de 
conhecimento terá uma quantidade x de processos de gerenciamento específicos. 
É fácil percebermos, neste ponto, que a estrutura de gerenciamento prevê tratativas, ações, 
ferramentas e documentos específicos para cada variável de observação, ou seja, para cada área de 
conhecimento. No entanto, antagonicamente, ainda não é possível perceber quando esses processos 
são tratados na linha do tempo, no ciclo de vida do projeto. 
Por esse motivo, como veremos a seguir, o PMI (2017a) propõe um segundo recorte: os 
mesmos 49 processos são também organizados em cinco grupos de processos. 
 
Grupos de processos 
Os grupos de processos propostos pelo PMI possuem um caráter temporal associado à etapa 
do projeto em que serão acionados. São eles: 
1. Grupo de processos de iniciação; 
2. Grupo de processos de planejamento; 
3. Grupo de processos de execução; 
4. Grupo de processos de monitoramento e controle; 
5. Grupo de processos de encerramento. 
 
 
 
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A seguir, vamos ver como se caracteriza cada um deles: 
 
a) Grupo de processos de iniciação: 
O grupo de processos de iniciação engloba apenas dois dos 49 processos de gerenciamento 
de projetos. Tais processos estão voltados, especificamente, para as seguintes áreas de conhecimento: 
gerenciamento de integração e gerenciamento das partes interessadas. 
Vamos detalhar tais processos gerenciais mais adiante. No entanto, neste ponto, é importante 
entender que eles irão gerar análises e documentos que marcarão o início do ciclo de vida de um 
projeto, ou seja, o seu nascimento ou concepção. 
 
b) Grupo de processos de planejamento: 
O grupo de processos de planejamento envolve 24 processos