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Comportamento 
Organizacional
1ª edição
2017
Comportamento 
Organizacional
Presidente do Grupo Splice
Reitor
Diretor Administrativo Financeiro
Diretora da Educação a Distância
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas 
Gestora do Instituto da Área da Saúde
Gestora do Instituto de Ciências Exatas
Autoria
Parecerista Validador
Antônio Roberto Beldi
João Paulo Barros Beldi
Claudio Geraldo Amorim de Souza 
Jucimara Roesler
Henry Julio Kupty
Marcela Unes Pereira Renno
Regiane Burger
Aurivar Fernandes Filho
Julio Cezar Moraes de Caldas 
Cleideni Alves de Figueiredo
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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Sumário
Unidade 1
Trabalho e pessoas ........................................................6
Unidade 2
Grupo Social e Trabalho em Equipe ...........................20
Unidade 3
Motivações e sua influência no comportamento 
organizacional ..............................................................35
Unidade 4
Liderança ......................................................................54
Unidade 5
Saúde Mental no Ambiente de Trabalho ...................70
Unidade 6
Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal ..................................................................87
Unidade 7
Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia 
organizacional ............................................................101
Unidade 8
Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional ...........................................................116
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Palavras do professor
Olá aluno!Seja bem-vindo à disciplina, Comportamento Organizacio-
nal. Mas, por que estudar o comportamento humano nas organizações? 
Qual a importância desta disciplina para a sua futura área de atuação 
como gestor?Mais que isso, quais as contribuições da psicologia para 
sua atuação como gestor?
O trabalho de gestão envolve conhecimento de diferentes áreas e/ou 
conhecimentos que possibilitam ao profissional um olhar sistêmico 
sobre administração, finanças, dentre outras questões relacionadas ao 
mesmo. Contudo, uma organização também está sustentada e possui 
um importante ativo/capital humano que precisa ser compreendido e 
constantemente analisado: seus colaboradores. 
Desse modo, a disciplina de Comportamento Organizacional tem como 
objetivo auxiliá-lo na tarefa de identificar os processos individuais e 
grupais que cercamo ambiente organizacional, ou seja, os aspectos 
psicossociais presente nessas relações. Além disso, por meio dos con-
ceitos da psicologia organizacional, a disciplina será essencial para que 
você, como futuro gestor, compreenda diferentes e eficazes maneiras 
de orientar, de modo adequado, seus liderados, na tarefa de alcançar os 
objetivos e metas em prol do planejamento estratégico da organização 
da qual fazem parte.
Assim, você terá a oportunidade de aprender, em oito unidades de 
aprendizagem,sobre o significado do comportamento organizacional, 
os processos grupais e o trabalho em equipe, as principais teorias moti-
vacionais, princípios de liderança, a saúde mental e qualidade de vida 
no ambiente de trabalho, competência e comunicação interpessoal e o 
processo de inclusão como ferramenta estratégica empresarial.
Aproveite os conhecimentos apresentados e adentre nesse maravilhoso 
mundo do comportamento humano organizacional!
Seja bem-vindo e bom curso!
 
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Unidade 1
Trabalho e pessoas
Para iniciar seus estudos
Geralmente quando alguém pensa num ambiente organizacional, 
várias imagens podem vir à mente, tais como: negócio, serviços ofere-
cidos, lucro, recursos, maquinários e, metas. Não é verdade? Muito mais 
que todos esses pontos, uma organização é composta de pessoas! Isso 
mesmo! Pessoas que são recrutadas, selecionadas, que investem seu 
tempo, energias e são diferentes uma das outras num mesmo ambiente.
Mas, o que torna essas pessoas diferentes? De que modo compreender 
essas diferenças pode auxiliar um gestor em sua tarefa cotidiana? Qual a 
relação entre trabalho e pessoas? Para responder estas questões, vários 
estudiosos da psicologia e administração realizaram pesquisas sobre 
o comportamento organizacional e como este afeta a produtividade e 
os relacionamentos interpessoais. Quer saber como? Continue a leitura 
e descubra a resposta a todas essas questões de extrema importância 
para sua carreira como gestor. 
Vamos lá? Bons estudos! 
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o conceito de comportamento organizacional e 
sua importância para a atuação do gestor para as organizações;
• Aprender o significado, história e representação social para as 
pessoas;
• Conhecer como os aspectos individuais, expresso pela 
personalidade e emoções,influenciam o comportamento nas 
organizações.
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
1.1 Comportamento Organizacional: conceito e importância 
A palavra comportamento sempre foi muito utilizada como princípio de pesquisa e análise para as diversas 
linhas de pensamento da psicologia, justamente por representar um dos objetos de estudo da ciência(BOCK; 
FURTADO; TEIXEIRA, 2009). No que concerne à especificidade das organizações, a psicologia organizacional 
objetiva estudar o humano, suas relações, os grupos, processos de construção identitária, desenvolvimento, 
aprendizagem e a comunicação , nesse contexto já mencionado.
Sendo assim, a palavra comportamento, definida como “maneira de se comportar, procedimento, conduta, 
ato” (FERREIRA, 2000, p. 169), está fortemente ligada ao contexto no qual um ou mais indivíduos circulam ou 
pertencem: uma organização, com objetivos, missão, visão e valores definidos – formal ou informalmente. 
Você deve estar se perguntando: por que a palavra comportamento está tão atrelada à organização, quando 
falamos de comportamento organizacional, não é mesmo? Vejamos a definição do que é comportamento 
organizacional, segundo Robbins (2011, p. 7), inicialmente:
[...] é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura orga-
nizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito 
de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
Observe que o autor definiu comportamento organizacional como um campo de estudos, correto? Mais ainda, 
indicou o objetivo desse estudo: investigar como a estrutura e as relações estabelecidas dentro de uma organi-
zação influenciam no comportamento de uma pessoa e como melhorar a eficácia deste! 
Figura 1: O Estudo do comportamento organizacional e a busca pela eficácia
Legenda: O estudo do comportamento organizacional auxilia os gestores na 
construção de estratégias para melhoria da eficácia na produtividade
Fonte: ID da imagem: 63909245https://pt.123rf.com/photo_63909245_gerente-de-delegar-trabalho-a-outros-
trabalhadores-da-equipe.-conceito-gerencial-com-delega%C3%A7%C3%A3o..html?term=63909245
 O comportamento organizacional é um importante campo de estudo para que o gestor 
possa analisar o impacto que a estrutura organizacional, indivíduos e grupos interferem na 
eficácia dos resultados esperados pela organização.
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Por conta disso, avaliar o modo pelo qual uma pessoa inicia sua socialização na organização (cultura, valores 
e conceitos), o aprendizado de suas regras, ao alinhar os colaboradores ao que é esperado como integrante 
desta e os processos internos – por setores –, será um sinalizador de como um indivíduo é afetado pela orga-
nização (ZANELLI e SILVA, 2008).
Imagine: se numa escolaou grupo de amigos sofremos influência, quanto mais num local no qual uma pessoa 
passa de 6 a 8 horas por dia, semanalmente? Mais ainda, cumpre ao gestor examinar como aquilo que uma ou 
mais pessoas fazem, interfere positiva ou negativamente nos resultados esperados de uma organização. 
Ainda assim, numa perspectiva histórica, Pasetto (2012) esclarece ser importante entender que a preocupa-
ção com o estudo do comportamento organizacional esteve presente desde a época da Revolução Industrial 
em busca de soluções para os problemas que se apresentavam; mais ainda, grandes autores da era clássica 
influenciaram sobremaneira o desenvolvimento do comportamento organizacional, como por exemplo: 
• Adam Smith (1723-1790): filósofo e economista apontou que a divisão do trabalho evocava maior 
produtividade, habilidade e destreza de cada trabalhador.
• Charles Babagge(1791-1871):matemático, economista e filósofo, enfatizouo valor do intelectual na 
execução das tarefas para melhor resolução de problemas (reduzir tempo e desperdício de material, 
ganho de altos níveis de habilidades e aumento da capacidade física).
• Robert Owen (1771-1858):empresário e empreendedor,defendia o investimento de dinheiro para 
melhoria no trabalho, como: regulamentação do horário de trabalho e erradicação do trabalho infantil, 
bem como alimentação no ambiente de trabalho e atuação das empresas em projetos comunitários 
(bem atual, não acha?).
Com base nos teóricos apontados, novos modelos e paradigmas foram sendo criados e formados para atender 
as necessidades da organização e dos colaboradores - conforme a época. Assim, um importante momento 
destacado por Pasetto (2012), foi a era denominada, comportamental. 
O que isso quer dizer? Segundo Pasetto (2012), houve um reconhecimento do aspecto humano nas organiza-
ções, envolvendo diversos estudos – por exemplo, os estudos de Hawthorne -, sobre o bem-estar dos colabo-
radores e do quanto esta melhoria influenciaria na produtividade, culminando na teoria das relações humanas 
e no estudo sistemático de pesquisas sobre o comportamento organizacional.
 Os estudos de Hawthorne aconteceram no período de 1924 até 1930, na fábrica da Wes-
tern Eletric, em Chicago.Tinha por objetivo averiguar o comportamento humano nas orga-
nizações, ao estabelecer uma relação entre a luminosidade e a eficiência da produção. 
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Não somente isso, mas outras disciplinas contribuíram consideravelmente no estudo do comportamento orga-
nizacional, de acordo com os seus objetos de estudos, métodos e unidade de análise. Observe a figura a seguir:
Figura 2: Contribuições das Ciências para o Estudo do Comportamento Organizacional
Legenda: As contribuições das ciências para o estudo do comportamento organizacional,
influenciaramconsideravelmente para o avanço de novos modelos de gestão.
Fonte: Robbins (2011, p. 10).
Até aqui você já percebeuo quanto o conceito de comportamento organizacional mobilizou diversas ciências 
e suas contribuições, não é verdade? Mais que isso, o quanto o estudodesse conceito poderá ajudá-lo em mui-
tos sentidos, como por exemplo: conhecendo o comportamento das pessoas de sua organização, você poderá 
realizar planejamentos e metas realistas, bem como a criação de estratégias para resolução de problemasre-
correntes em prol do aumento da produtividade. 
Nesse ponto, precisamos entender que alguns momentos merecem considerável atenção dos gestores ao 
analisar, medir ou sistematizar os comportamentos possíveis de serem observados. Dessa maneira, Mene-
gon (2012) indicou cinco aspectos comportamentais a serem observados e que influenciam diretamente no 
desempenho dos colaboradores:
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Quadro 1: Tipos de Comportamentos Observáveis
COMPORTAMENTO DEFINIÇÃO ÍNDICE
Produtividade Produção de itens ou 
prestação de serviço com 
qualidade.
Pode ser medida pelas avaliações de desempenho, 
metas alcançadas individualmente ou em grupo.
Absenteísmo Não comparecimento 
ao ambiente de e/ou ao 
trabalho para execução do 
mesmo.
Análise da quantidade de faltas e atestados 
apresentados pelos colaboradores.
Rotatividade Mudança constante de 
colaboradores nos postos 
e setores de trabalho, 
atrasando todo o serviço/
produto ofertado.
Medida pela quantidade de saídas, demissões e 
novas contratações.
Cidadania 
Organizacional
Voltado para a postura dos 
colaboradores em auxiliar 
seus colegas de trabalho 
e disponibilidade para 
execução de novas tarefas.
Avaliação realizada pelos líderes imediatos, 
semanal ou mensalmente(observação direta, por 
exemplo)
Satisfação dos 
Colaboradores
Avaliação do bem-estar a 
respeito do ambiente de 
trabalho, visão pessoal 
sobre a organização e o 
valor dado ao trabalho e 
atividades realizadas frente 
à sua vida pessoal.
Possível de ser medida avaliando todos os 
itens mencionados anteriormente, por meio 
de entrevistas, observação direta e pesquisa de 
clima organizacional – ferramenta específica para 
verificar a satisfação dos colaboradores.
Legenda: Aspectos comportamentais que influenciam diretamente no desempenho dos colaboradores.
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir deMenegon (2012)
A partir do quadro anterior, podemos pontuar que os aspectos comportamentais citados, são ricas fontes de 
avaliação para melhoria da eficácia organizacional. O gestor necessita conhecer o comportamento de seus 
liderados, como agem, porque agem de um determinado jeito e de que modo pode auxiliá-los a modificar 
ações que interfiram negativamente na produtividade da organização.
Com isso, podemos afirmar que o estudo do comportamento organizacional pressupõe diversas funcionalida-
des para o gestor. Quanto a isso, Chiavenato (2014) apoia esta opinião e indica os seguintes pontos sobre sua 
utilidade:
• Estudo sistemático do comportamento de pessoas e grupos, de modo organizado;
• Possibilita a análise e a criação de técnicas que possam ser direcionadas para problemas específicos em 
cada organização;
• Desenvolvimento de estratégias que viabilizem melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho;
• Propicia condições para que as organizações sejam eficiente, eficazes e inteiramente competitivas 
quanto ao seu público interno e externo;
• Proporciona mudanças/inovação em toda a organização, pois se trata de influencias e de um grupo de 
pessoas.
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Muitas funcionalidades, não é verdade? É essencial que você compreenda o quanto a observação e análise dos 
comportamentos grupais e individuais representam importantes termômetros para medir a produtividade, 
satisfação e estratégias para resolução de problemas.
Agora que abordamos o conceito de comportamento organização e sua importância, trataremos com atenção 
as questões direcionadas à relação do indivíduo com a organização. Vamos lá?
1.2 O indivíduo e sua relação com as organizações
Ao falarmos de indivíduo, adentramos no terreno de um importante conceito abordado na psicologia: a subje-
tividade. Trata-se de um objeto de estudo.Em outras palavras, o termo que identifica a psicologia como ciência 
em busca da compreensão do humano. E como podemos definir a subjetividade?
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2009, p.23), o conceito é definido como:
[...] o mundo de ideias, significados e emoções construído internamente pelo sujeito a partir de 
suas relações sociais, de suas vivências e de sua constituição biológica; é, também, fonte de suas 
manifestações afetivas e comportamentais [...] é a maneira de sentir, pensar, fantasiar, sonhar, 
amar e fazer de cada um. É o que constitui o nosso modo de ser.
Atente que, ao falarmos de subjetividade, discorremosa respeito do modo particular de cada pessoa: sua cons-
trução psíquica, as influências sociais e relações, o aparato biológico e como suas vivências instituíram seu 
modo de ser como pessoa no mundo. 
Dessa maneira, não podemos falar queas pessoas são iguais!Basta lembrarque nascemos em dias/horários e 
lugares diferentes, temos pais diferentes, bem como nossos relacionamentos não foram os mesmos. Por conta 
disso, cada um reage em determinada ocasião segundo suas emoções e o modo como significou e entende 
questões como: amor, ódio, amizade, dentre outros.
Entretanto, à medida que crescemos,criamos afinidades e participamos de grupos, ou seja, nos socializamos: 
com nossos pais, parentes próximos, amigos da escola e bairro. Assim, o fenômeno psicossocial da socialização 
pressupõe o desenvolvimento de um indivíduo que “se desenvolve como pessoa e como membro de uma 
sociedade” (ZANELLI, SILVA, 2008, p. 39). 
Assim, a passagem pelos mais diferentes ambientes que frequentamos em nossas vidas (creche, escola, igreja 
e clubes, permite com que interiorizemos valores, crenças e critérios morais que guiarão escolhas e compor-
tamentos ao longo de nossas vidas.Mais que isso, nos concede um sentimento de pertencimento a um deter-
minado grupo e a aquisição de uma ou mais identidades pelos quais somos reconhecidos: esposo/a, filho/a, 
estudante e outros.
 Você se interessou pelo estudo de identidade? Uma ótima indicação de referência é o livro 
de Stuart Hall: “A identidade cultural na pós-modernidade” (2006), da editora DP&A. A obra 
discorre sobre o conceito de identidade ao longo dos séculos, cultura e globalização. Vale 
a pena lê-lo!
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Pare e pense por um momento sobre você mesmo.Quantas pessoas conheceu até hoje e o quanto aprendeu 
com elas? O que a escola, seus amigos e a família te ensinaram de valores que você incorporou à sua vida e 
quais descartou? Apesar de ser uma construção individual, não podemos deixar de apontar o social que inter-
fere constantemente no nosso desenvolvimento como indivíduos e que muitas vezes lutamos para sermos 
reconhecidos como tais.
Dito de outra forma, à medida que nos relacionamos com o outro, incorporamos, sintetizamos e damos signi-
ficado ao que nos é ensinado para viver em grupo e sociedade, conforme nosso olhar individual sobre fenô-
menos externos/sociais.
Figura 3: A identidade social
Legenda: A identidade é o modo como somos reconhecidos socialmente nos 
espaços pelos quais circulamos ao longo de nossas vidas.
Fonte: ID da imagem: 47415009
De modo semelhante, quando uma pessoa inicia o trabalho numa determinada organização, por exemplo, ao 
seu processo identitário (constante movimento de inclusão), soma-se o reconhecimento comocolaborador/
trabalhador da empresa X, não é mesmo?
Muito mais do que simplesmente dizer que “pertenço” à determinada organização, valores e cultura neces-
sitam ser ensinados aos colaboradores para que estes sejam incorporados, como parte da sociabilização e 
pertencimento a este grupo. Todavia, o indivíduo carrega consigo suas próprias características e vivências sub-
jetivas, ou seja, diversidades que necessitam ser administradas e utilizadas em benefício organizacional e não 
como problema. 
Por conta disso, algumas organizações realizam processos seletivos detalhados e precisos, não somente anali-
sando a experiência dos candidatos, mas seus valores, crenças e atitudes. Por que isso é feito? Especificamente 
para que não haja divergência entre aquilo que o candidato acredita e o os valores organizacionais, presentes 
nos contratos, negociações e modo de lidar com o cliente.
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Por exemplo, se uma organização estabeleceu que dentre seus valores estão a ética e o respeito, suas negocia-
ções, os processos de seleção, contratos devem ser pautados por estes princípios. Nesta mesma linha de pen-
samento, a escolha por novos colaboradores deve levar em consideração a opção de candidatos que prezem a 
ética e o respeito em suas vidas e na sua relação com o próximo, não é verdade? Ou seja, poderão representar 
os valores da própria organização, “vestindo sua camisa”.
Quanto a isso, não se trata de uma mecanização e destituição da subjetividade dos colaboradores, mas a possi-
bilidade de aquisição de valores e atitudes essenciais para a identificação a um grupo social – caso já não pos-
suam -, com características e objetivos previamente definidos; origem das representações sociais (percepção 
sobre) pelos quais os clientes internos e externos percebem a organização.
Com base nessas afirmações, perceba que há um entrelaçamento de questões individuais e organizações que 
estão em jogo. Há uma constante necessidade de equilíbrio entre os desejos/satisfações individuais e as metas/
estratégias da organização a serem cumpridas. Nesse ponto, faz-se importante compreender que os valores e 
crenças de uma organização devem ser constantemente relembradas, ensinadas e avaliadas entre aqueles que 
já fazem parte do grupo e os novos membros.
Assim, mais do que o aspecto de identidade que está em constante movimento e acréscimo ao longo de nos-
sas vidas, a subjetividade está atrelada a outros conceitos pelos quais a psicologia se debruça com frequência 
e sua compreensão tem muito a contribuir ao estudo do comportamento organizacional: o de personalidade 
e emoções – diferente de identidade. Continue a leitura!
1.3 Aspectos subjetivos no comportamento organizacional
1.3.1 A Personalidade 
É muito comum ouvirmos nas conversas cotidianas o termo, personalidade. Frases como: fulano tem perso-
nalidade “fraca”,ou “forte” ou “não tem personalidade”, não é mesmo? Contudo, precisamos compreender o 
significado de personalidade. Vamos lá!
Há diferentes linhas de pensamento da psicologia sobre o significado da personalidade, enquanto fenômeno. 
É essencial que entendamos se tratar do estudo da subjetividade humana, porém, sob diferentesenfoques e/
ou perspectivas: comportamento (psicologia cognitivo-comportamental), percepção (psicologia da gestalt) e 
o inconsciente (psicanálise), por exemplo. 
Entretanto, utilizaremos a definição mais comum do conceito depersonalidade, referenciado pelo psicólogo 
norte-americano Gordon Allport (1937 apud ROBBINS, 2011, p. 127), como: “a organização dinâmica interna 
daqueles sistemas psicofísicos do indivíduo que determinam seu ajuste individual ao ambiente”. O que isso 
quer dizer? Trata de explicar o modo como internamente a pessoa se constituiu ao longo do tempo, expresso 
em características pessoais e no modo como esta mesma pessoa lida com outras pessoas, se comporta e 
expressa suas emoções.
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
A diferença entre identidade e personalidade está no modo como estas se estabelecem, por exemplo: a iden-
tidade é móvel e pode ser acumulada/adquirida ao longo do tempo – identidade de filho/a adolescente, estu-
dante, pai/mãe e/ou trabalhador/a Já o conceito de personalidade atenta para características que descrevem 
comportamentos observáveis e identificáveis num indivíduo de modo recorrente ao lidar com situações, 
expressa num modo calmo, explosivo, tranquilo ou sociável.Compreendeu a diferença? A personalidade traz 
aspectos muito presentes da subjetividade que tratamos anteriormente. Diz respeito ao modo como somos e 
define quem somos, como pessoas/indivíduos, fácil de ser observado e presumível no comportamento explici-
tação das emoções. Você não consegue apontar ou “predizer” a maneira como uma pessoa reagirá em determi-
nadas situações? Exatamente por que a personalidade dada é representada por suas ações/reações de modo 
mais ou menos fixo, ou duradouro, no cotidiano.
Figura 4: A personalidade e o comportamento frequente
Legenda: A personalidade é um fenômeno dinâmico, observável /previsível no comportamento 
recorrente de um indivíduo ao lidar com o outro e, expresso em suas emoções.
Fonte: ID da imagem: 47843448
Agora que você já sabe o que é personalidade, importante esclarecer que todas as pessoas possuem uma per-
sonalidade ou modo que a descreve como indivíduo. Os termos, “fraco” e “forte”, não correspondem ao tipode 
personalidade, mas ao modo como socialmente é apontado o temperamento das pessoas – na psicologia, não 
há personalidade fraca ou forte, mas modos diferentes de ser uma pessoa no mundo.
Mas, você deve estar se perguntando: por que eu preciso entender o que significa personalidade, como futuro 
gestor? A resposta é: a personalidade diz respeito a um conjunto de características que indicam a resposta de 
uma pessoa em determinada situação. Sendo assim, durante um processo seletivo, ao saber o tipo de colabo-
rador que a organização necessita, o conhecimento das teorias de personalidade e o uso da ferramenta (teste) 
por psicólogos, serão de grande valia para encontrar a pessoa certa. Mais que isso, compreender porque uma 
pessoa age de uma determinada forma diante de uma situação, enquanto outra pessoa, age de forma muito 
diferente.
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Desse modo, os estudiosos da personalidade desenvolveram diversos estudos que pudessem esclarecê-la de 
acordo com as características frequentes (timidez, agressividade, preguiça e ambição), chamadas de traços de 
personalidade, podendo descrever com maior precisão o indivíduo (ROBBINS, 2011).
Por conseguinte, alguns modelos foram criados para identificar a tipologia da personalidade; um deles foi o 
Indicador de Tipo de Personalidade Myers-Briggs, ferramenta criada pelas psicólogas americanas, Katharine 
Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. No que consistia essa ferramenta?
Também conhecido como teste MBTI (Myers-BriggsTypeIndicator)foi baseado na teoria do psicanalistasuiço, 
Garl Gustav Jung (1875-1961), contendo 100 questões que avaliavam como uma pessoa reagiria/sentiria em 
determinada situação.Posteriormente, as respostas são analisadas e a pessoa é classificada conforme os tipos 
abaixo que se combinam em 16 tipos de personalidade:
Quadro 2: Tipos de Personalidade Myers-Briggs
TERMOS DEFINIÇÕES EXEMPLO DE COMBINAÇÕES
Extrovertida 
(E) versus 
Introvertida (I)
As pessoas extrovertidas são sociáveis e 
comunicativas. 
Já as introvertidas apresentam timidez 
e são quietas.
Tipo Introvertido/Intuitivo/Racional/Julgador 
(INTJ) – são pessoas visionárias, com mentes 
originais, céticas e críticas com propósitos 
próprios e teimosos.
Sensoriais (S) 
versus Intuitivos 
(N)
As pessoas sensoriais preferem a 
ordem, rotina e são detalhistas.
Já as intuitivas são mais criativas e 
possuem uma visão ampliada das 
situações que se apresentam.
Tipo Extrovertido/Sensoriais/Racionais/
Julgadores (ESTJ) – são pessoas realistas, 
analíticas, organizadas e com inclinação para 
negócios e mecânica.
Racionais (R) ou 
Emocionais (F)
As pessoas racionais usam a lógica e o 
raciocínio na tomada de decisões. 
Já as emocionais, baseiam-se nos 
valores e sentimentos.
Julgadores (J) ou 
Perceptivos (P)
As pessoas julgadoras gostam do 
controle e da organização. 
As pessoas perceptivas são flexíveis e 
demonstram ansiedade e insegurança 
na tomada de decisão.
Legenda: Tipo de personalidade de uma pessoa.
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir de Robbins (2011, p. 129)
Observe que o indicador demonstrado no Quadro anterior, aponta comportamentos e emoções que traduzem 
o tipo de personalidade de uma pessoa. Com isso, o uso dessa ferramenta auxilia na escolha do tipo de perso-
nalidade que a organização necessita para cada cargo, bem como as atividades que a pessoa desenvolverá ao 
longo do tempo. Mais que isso, indica as probabilidades comportamentais esperadas dos indivíduos conforme 
o tipo de personalidade apontado.
Porém, devemos deixar claro que a aplicação e análise dos testes está atrelada às respostas que o indivíduo 
apresentar, de acordo com sua veracidade. E também: a aplicação dos testes de personalidade ou psicológicos 
deve ser associado a uma entrevista que aborde pontos que o profissional responsável, considerar necessários 
para emitir um relatório e/ou parecer sobre o teste. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Katharine_Cook_Briggs
https://pt.wikipedia.org/wiki/Katharine_Cook_Briggs
https://pt.wikipedia.org/wiki/Isabel_Briggs_Myers
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
Cabe também ressaltar que os testes são aplicados somente por psicólogos, inscritos num Conselho Regional, 
pois somente assim poderão comprar as folhas de respostas do teste – na Casa do Psicólogo, ao apresentar o 
seu número de registro (CRP) -, aprovado e validado pelo Conselho Federal de Psicologia, como favorável ao 
uso e sua aplicação.
Até aqui você aprendeu a respeito do aspecto subjetivo do indivíduo na organização: a personalidade. Ainda 
assim, apresentamos que a parte do modo como identificamos a personalidade é a observação da expressão 
das emoções, não é mesmo? Vejamos agora o que são elas.
1.3.2 As Emoções
Como parte da definição de personalidade, indicamos que a expressão duradoura e cotidiana das expressões 
tornam-se um termômetro pelo qual podemos reconhecê-la. E, o que são emoções? Robbins (2011, p. 92) 
definiu como:
[...] expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa. Podemos dizer que as 
emoções são uma súbita ruptura do equilíbrio afetivo de uma pessoa. Quase sempre são acom-
panhadas de reações fisiológicas, tais como choro, batimento cardíaco acelerado, suores frios 
ou tremor das pernas. 
Provavelmente, você já deve ter apresentado alguma dessas reações, não é verdade? Pode estar relacionada a 
alguém com quem você gosta ou não goste muito, a eventos que espera com grande ansiedade, ou ainda, o 
recebimento de um prêmio. Surge como uma importante manifestação/reação interna de um indivíduo frente 
a um acontecimento ou sentimento demonstrado por alguém. Assim, cada pessoa reage de um modo particu-
lar aos mesmos eventos, por exemplo.
Além disso, Menegon (2012) indica a presença de seis emoções consideradas universais (comuns a todas às 
pessoas): raiva, medo, tristeza, felicidade, desagrado e surpresa, que se manifestam no ambiente de trabalho 
com bastante frequência. 
Figura 5: Tipos de Emoções
Legenda: As emoções representam um modo particular de expressão/reação interna 
(por vezes exteriorizada)sobre um acontecimento ou relacionadaaalguém.
Fonte: ID da imagem: 66992370
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Comportamento Organizacional | Unidade 1 - Trabalho e pessoas
No que se refere ao estudo do comportamento organizacional,compreender quais são as emoções e o modo 
como os indivíduos as expressam, serão fontes essenciais nos processos de seleção durante a aplicação de 
dinâmicas de grupos, em entrevistas e demais etapas definidas. Cabe ressaltar que o selecionador, em tese, já 
possui em mente o tipo de colaborador que necessita para a vaga em aberto.
Ainda assim, a expressão e o controle delas pode ser um importante influenciador para a escolha de futu-
ros líderes ou na admissão/promoção para cargos que demandem raciocínio, tomada de decisões rápidas e 
administração de conflitos, por exemplo. Por outro lado, a necessidade de externar as emoções pode ser um 
diferencial para outros cargos, como por exemplo, para o de atores/atrizes.
Desse modo, é fundamental que gestores e líderes compreendam que o comportamento organizacional é 
uma rica fonte de análise de satisfação dos seus colaboradores, um termômetro para criação de estratégias 
para a resolução de problemas, tendo como base um olhar diferenciado para os grupos e as subjetividades, 
demonstradas na expressão das emoções e personalidade.
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Considerações finais
Chegamos ao final da Unidade de Estudo 1– Comportamento Organiza-
cional: trabalho e pessoas. Aqui aprendemos sobre:
• O conceito de comportamento organizacional e sua importância 
para o trabalho do gestor;
• O estudo das ciências e suas contribuições para a compreensão 
do comportamento organizacional;
• Os tipos de comportamentos observáveis e sua influência no 
desempenho dos colaboradores;
• Como os aspectos comportamentais são ricas fontes de avaliação 
para melhoria da eficácia organizacional;
• A definição do conceito de subjetividadee identidade para 
compreensão da relação indivíduo e organização;
• O entendimento do significado de personalidade, como um 
conjunto de características que indicam a resposta de uma 
pessoa em determinada situação;
• A importância de compreender a personalidade e utilizá-la como 
princípio norteador para os processos de seleção e promoção 
dos colaboradores;
• A análise dos tipos de personalidade, por meio da 
ferramenta:Indicador de Tipo de Personalidade Myers-Briggs;
• O conceito de emoções e a sua relação com a subjetividade e 
personalidade;
• Os seus tipos de emoções: raiva, medo, tristeza, felicidade, 
desagrado e surpresa, bem como o valor de seu entendimento 
para compreender o comportamento organizacional.
Referências bibliográficas
19
BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. de L. T.Psicologias: uma intro-
dução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 2009.
FERREIRA, A. B. de H.(1910-1989). Miniaurélio século XX escolar: o mini-
dicionário da língua portuguesa. 4.ed. rev. ampliada. Rio de Janeiro: 
Nova Fronteira, 2000.
CHIAVENATO, I.Comportamento organizacional: a dinâmica do 
sucesso das organizações. 3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
MENEGON, L. F. (org.). Comportamento organizacional. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2012.
PASETTO, N. S. V.Comportamento organizacional: integrando concei-
tos da administração e psicologia. Curitiba: Intersaberes, 2012.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2011.
ZANELLI, J. C.; SILVA, N.Interação humana e gestão: a construção psi-
cossocial das organizações de trabalho. São Paulo: Casa do Psicó-
logo, 2008.
2
20
Unidade 2
Grupo Social e Trabalho em 
Equipe
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade vamos estudar alguns tópicos importantes para com-
plementar os estudos da disciplina de Comportamento Organizacional, 
portanto, você vai aprender o que são os Grupos Sociais e Trabalho em 
Equipe. Estudar esses tópicos é de suma importância para seu desenvol-
vimento profissional, pois trabalhamos na maioria das vezes em grupo 
e em equipes de trabalho, e é vital que compreendamos seu funciona-
mento e particularidades.
Objetivos de Aprendizagem
Compreender o conceito de grupo social e suas implicações no ambiente 
organizacional.
Entender a importância do trabalho em equipe para atender anseios 
pessoais e organizacionais, formação de equipes, equipe x grupo.
Tópicos de estudo
1.1 - Grupo Social
1.2 - Trabalho em Equipe
1.3 Grupos x Equipe
21
Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
1.1 - Grupo Social
Vamos aprender juntos sobre o conceito de Grupo e por que temos essa necessidade de estar próximos dos 
outros em todos os âmbitos de nossas vidas.
Segundo ROBBINS (2010), um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos 
que se reúnem visando atender determinado objetivo.
HOLLENBACK (2009) afirma que grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal 
forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras.
MOSCOVICI (1980) reforça que se pode analisar um grupo através de sua composição, estrutura e ambiente.
Desta forma compreendemos porque nas empresas precisamos estar em grupos na maioria das vezes. Claro 
que existem profissões que você poderá atuar só, mas algum tipo de contato com outras pessoas você terá, 
portanto, trabalhamos sempre em grupos.
Um grande desafio para as organizações hoje será manter alinhadas as pessoas nos grupos com objetivos tão 
dispares e sua interação com ambiente e estruturas tão diferentes. Esses grupos podem ser classificados como:
Quadro 1 – Grupos
Grupos formais: onde a empresa determina com quem você vai trabalhar, por exemplo: Departamento 
financeiro.
Grupos informais: onde você se aproxima através de interesses em comum, por exemplo: grupos de 
secretárias se reúnem no intervalo do almoço.
Grupo de comando: determinado pela empresa na cadeia de comando, por exemplo: O gestor de sua 
área.
Grupo de tarefas: são pessoas de diferentes áreas que se reúnem para resolver determinada tarefa, por 
exemplo: atender uma fiscalização.
Grupos de interesse: pessoas se reúnem para defender seus próprios interesses, sejam pessoais ou 
profissionais.
Grupos de amizade: pessoas constroem laços que vão além das paredes da empresa.
Legenda: Tabela com tipos de grupos e características. 
Fonte: ROBBINS (2010)
Você deve estar se perguntando: qual a necessidade de aprender e compreender o grupo social em si ou seus 
tipos? A resposta é simples: você vive dentro destes grupos quase vinte e quatro horas por dia! E não foi abor-
dado aqui, os grupos familiares, onde todos temos intensa convivência.
Algumas pessoas podem negar que não necessitam estar em algum grupo social, e podemos até concordar, 
mas é inerente ao ser humano estar associado a outras pessoas, formando um grupo como os citados ante-
riormente.
Observe que ao praticar o networking, ferramenta tão importante para o relacionamento profissional, a pes-
soa necessita participar de um grupo social, seja ele qual for. Poucas coisas são realizadas individualmente. E 
muitas são realizadas em grupo.
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Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
Conviver, lidar com o outro, ceder para avançar, será a tônica profissional das pessoas dentro dos grupos.
Figura 1 - Grupo
Legenda: Grupo de monges meditando. A convivência em grupo pode elevar nosso status pessoal e profissional.
Fonte: https://pixabay.com/pt/tail%C3%A2ndia-budistas-monges-e-453393/
Fazer parte de um grupo significa ir além dos nossos interesses e metas, pode causar sensação de orgulho e 
segurança e de alguma forma melhorar seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Outra observação interessante sobre os grupos, é que, participar de um pode elevar nosso status profissional ou 
pessoal, por exemplo: ser aprovado no grupo profissional que almeja no site de relacionamento profissional Linke-
din.
Estudar pessoas nas organizações, envolve pesquisas em outras ciências que nem sempre 
fazem parte do nosso processo de aprendizagem, como por exemplo: psicologia e sociolo-
gia e não esqueçam: “lidar com pessoas é uma arte”. 
• Etapas para desenvolvimento do grupo
Como em outras áreas de nossa vida, o desenvolvimento do grupo passa por um ciclo de vida. Mas vamos 
deixar claro que cada grupo possui suas particularidades e os envolvidos tem perfis distintos. Porém, via de 
regra, o processo se repete e de acordo com ROBBINS (2010), possui cinco estágios que informamos a seguir:
Quadro 2 – Estágios de um grupo
https://pixabay.com/pt/tail%C3%A2ndia-budistas-monges-e-453393/
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Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
Estágio I - Formação, incerteza 
inicial, pessoas ainda se conhecendo.
Estágio II - Tormenta, os conflitos se 
iniciam, divergências afloram.
Estágio III - Normatização, surge a 
coesão entre as pessoas.
Estágio IV - Desempenho, atingem 
nível de excelência, basta manter o 
grau de motivação e respeito.
Estágio V - Interrupção, em grupos 
temporários, encerra-se o processo 
de trabalho conjunto.
Legenda: Processo de desenvolvimento de um grupo.
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir de ROBBINS (2010)
• O Grupo e sua estrutura
Para você, o que constitui o grupo? Quais são os itens que devem ser considerados? Compreendemos que os 
grupos são formados para atender objetivos específicos e até por tempo determinado, então são estruturas 
organizadas, correto?
Sim, e são compostas de uma estrutura que norteiam seu funcionamento que é composta geralmente de 
papéis específicos, onde cada um de nós representa seu papel na estrutura, por exemplo, o engenheiro, o 
professor, o operador de máquinas... Cada um tem um papel a cumprir na estrutura.
Outro item relevante para tal organização, são as normas do grupo, e podem ser formais (advindas da empresa) 
ou informais (de seu grupo social) e norteiam as ações dos participantes.
Como informado anteriormente,a sensação de pertencimento a um grupo pode fazer com que algumas pes-
soas acreditem em sua elevação de status devido a fazer parte de determinado grupo e atua como ferramenta 
de motivação relevante.
Você já escutou a expressão que “grupo pequeno trabalha demais e grupo grande dispersa”? Provavelmente, 
sim. É importante uma análise sobre o tamanho dos grupos de trabalho, afinal, cada tipo de organização 
determina ou indica um tamanho de grupo formal dentro de uma estrutura que pode ou não comprometer 
seu desempenho. E é natural, também, que o sucesso ou o fracasso do grupo vai depender das pessoas envol-
vidas. Há aquelas que podem agregar com desempenho satisfatório, e tem aquelas que podem diminuir o 
ritmo de trabalho devido ao tamanho de grupo e também, pessoas que trabalham na sombra das outras. E há 
24
Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
um nome para isso: folga social (alguns não exercem com afinco seu trabalho pois estão escorados em um 
grupo grande).
O sucesso de um grupo é medido pelos objetivos cumpridos e muitas vezes devido à coesão das pessoas de 
perfis diferentes e de interesses comuns perante aos desafios impostos pela organização.
Figura 1.1 – Estrutura de Grupo
Legenda: A harmonia das pessoas de perfis diferentes e de interesses comuns é fundamental perante aos desafios.
Fonte: https://pt.123rf.com/photo_54674780_trabalho-em-equipe-e-coopera%C3%A7%C3%A3o-conceito---cinco-
m%C3%A3os-masculinas-constru%C3%A7%C3%A3o-de-uma-estrutura-de-blocos-de-.html?term=group%2Bstructure
&vti=mv8hkeg86zve8bf9mn
Trata-se de uma tarefa complexa, pois, alinhar pessoas e principalmente lidar com elas, torna a disciplina desa-
fiadora para todos nós que lidamos com pessoas, mas como manter um grupo coeso, alinhado, e focado? Cabe 
à liderança definir parâmetros de atuação dos grupos de trabalho, que podem ser: tamanho, sexo, faixa etária, 
diversidade e desta forma, com normas estabelecidas, levá-los ao cumprimento dos objetivos do trabalho.
De acordo com MOSCOVICI (1980), “as pessoas que compõem o grupo trazem seus valores, sua filosofia e 
orientação de vida”. Desta forma, o desafio será tolerar as diferenças para manter o grupo intacto.
O ambiente empresarial é desafiador e podemos entendê-lo como um “organismo vivo”, como um corpo 
humano, onde cada parte é fundamental para seu pleno funcionamento. Estudar o Comportamento Organi-
zacional pode parecer algo intangível, mas na prática é facilmente observado quando nos relacionamos com 
as pessoas nos grupos ou administramos um grupo de trabalho, como um gestor ou líder .
Relacionar entre si nos grupos, pode ser um desafio gigantesco para seus integrantes, pois, nem sempre a inte-
ração é fácil. Em geral, é muito complexa.
Mas como extrair o melhor de cada membro do grupo?
Trata-se uma tarefa de certa forma complexa devido a alguns fatores que fogem de nosso controle e ação, por 
exemplo: as emoções dos que participam do grupo.
ttps://pt.123rf.com/photo_54674780_trabalho-em-equipe-e-coopera%C3%A7%C3%A3o-conceito---cinco-m%C3%A
ttps://pt.123rf.com/photo_54674780_trabalho-em-equipe-e-coopera%C3%A7%C3%A3o-conceito---cinco-m%C3%A
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Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
Como cada ser humano é único, suas emoções são únicas e particulares, portanto, difíceis de mensurar ou 
administrar.
Desta forma, alguma preparação ou compreensão será necessária, e você aluno a terá ao estudar esta unidade 
e todas as demais, pois o ajudarão a entender um pouco sobre o comportamento humano.
Analogia: comparação entre teoria e realidade. 
Glossário
Figura 1.1 - Grupo Heterogêneo
Legenda: Grupo de pessoas discutindo sobre o trabalho. Ideias diferentes, objetivo comum.
Fonte: https://pt.123rf.com/photo_10130972_happy-business-team-celebrating-a-success-in-office.html?term=team%2
Bwork&vti=lft0x68nk2mubtl34p
1.2 - Trabalho em Equipe
Discutimos na etapa anterior sobre os grupos e nesta vamos aprender sobre as equipes de trabalho.
A sua experiência profissional e educacional já fornece um indicativo do que é trabalho em equipe e sua 
importância, por exemplo: na empresa trabalhamos em equipe, na escola também, seja para elaboração de 
trabalhos ou apresentações.
“Eu sou parte de uma equipe. De certa forma, apenas termino o trabalho de um grupo enorme 
de pessoas” 
Ayrton Senna
26
Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
Essa frase é reveladora, pois, indica como necessitamos estar em equipe para execução de qualquer atividade. 
Então temos um desafio agora! Entender a diferença entre Grupo e Equipe.
As práticas modernas de administração de empresas e gestão de pessoas, estimulam o trabalho em equipe, 
porque acreditam criar uma sintonia entre os profissionais e de certa forma, isso não ocorre com os grupos que 
possuem até um ciclo de existência.
Neste sentido, você pode tentar lembrar experiências pessoais relacionadas ao nosso tema. O fator confiança 
define uma equipe, as pessoas mutuamente necessitam de confiança umas nas outras até em termos pessoais.
Vamos entender alguns tipos de equipe. ROBBINS (2010) sugere:
• Equipes de resolução de problemas: são pessoas de diferentes formações que se completam na 
solução de um problema.
• Equipes autogerenciadas: são times independentes, onde solucionam problemas e não necessitam 
de uma liderança formal.
• Equipes multifuncionais: variam competências de níveis hierárquicos próximos que se reúnem para 
solucionar alguma demanda.
• Equipes virtuais: os membros desta equipe não estão fisicamente próximos, mas não significa baixa 
competência para solução de problemas, pelo contrário, os perfis de profissionais desta equipe se 
notabilizam por isso.
O desafio nestas equipes será buscar níveis de eficiência e eficácia na execução das tarefas e no convívio.
De acordo com HOLLENBACK (2009), todas as equipes são grupos e seu desempenho é claramente influen-
ciado por tais perfis, mas uma observação deve ser feita: nem todo grupo se caracteriza como equipe. Além 
disso, tanto um grupo como uma equipe, são afetados por fatores diversos.
Claro que algumas empresas estão isentas de eventuais problemas que demandem soluções, mas precisam 
das equipes para manter o estado das coisas como estão, em perfeito funcionamento.
Muitas vezes trabalhamos com pessoas que não temos nenhum apreço, mas mesmo assim, devido a compre-
ensão de um objetivo maior o desafio é cumprido e a equipe se mantêm.
Isso claramente pode afetar os níveis de eficácia e eficiência da equipe desde que a ação do gestor seja proa-
tiva na detecção e reativa na solução de algum desnível da equipe.
Observem a citação de HOLLENBACK (2009): “Nem todo grupo é uma equipe”. Esta frase 
nos leva a uma reflexão sobre atender o momento para utilizar cada modelo em ações 
dentro da empresa. 
• Formação de Equipes
Agora vamos pensar em termos práticos, como montar uma equipe? Quais são os critérios? Quais são os 
modelos? Não existe um modelo pronto para montar uma equipe. Lidar com pessoas tão diferentes pode 
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Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
e será complicado, e pode levar algum tempo para acertar o padrão. Porém, uma vez acertado o padrão, os 
resultados tendem a ser satisfatórios.
Você deve levar em consideração fatores como a personalidade de cada um, faixa etária, sexo, capacidade 
intelectual de cada membro, tempo de empresa. Todos esses fatores darão subsídios para montar ou manter 
uma equipe de trabalho.
Outra questão importante a se observar na montagem de uma equipe, versa sobre o estímulo para a diver-
sidade (tema de módulo futuro) da força de trabalho, fator que pode ser decisivo para oxigenar uma equipe, 
com contribuições inéditas, além de novas visões sobre um determinado assunto ou modelo de trabalho e 
com isso possibilitar novos caminhos.Em relação à diversidade, vale a pena observar que este processo, além dos processos de 
inclusão social, obriga as empresas a partir de determinado porte, a adotar políticas de 
inserção desta força de trabalho nas equipes, portanto, será obrigação incluir a diversidade 
nas equipes de trabalho. 
Observe que o padrão de trabalho atual das empresas está mudando, eventos como globalização, internacio-
nalização da força de trabalho, além da instalação de multinacionais aqui, podem comprometer um processo 
de formação de equipes de trabalho.
O desafio dos RHs das empresas é e será (sempre) “atrair as pessoas certas para as posições certas”, o que isso 
significa? Se não atrairmos e selecionarmos as pessoas que acreditam em um modelo de equipes de trabalho, 
certamente haverá problemas de convivência mínima entre os membros.
Mas é possível treinar essas pessoas que não acreditam ou que desprezam as equipes de trabalho e de alguma 
forma trazê-los para a equipe?
Modelos de gestão onde as pessoas são reconhecidas e valorizadas por seu empenho, também reforçam um 
modelo de unidade. Pode parecer estranho, mas muitas pessoas não são regidas apenas por valores financei-
ros. Aspectos como reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, valorização profissional, entre outros, são 
mais impactantes que o salário em si.
Faz parte da construção de uma equipe de trabalho, compreender aspectos não técnicos do trabalho e estudar 
esta disciplina fornecerá subsídios para tal tarefa.
Quando pensamos em equipes, logo lembramos atletas de alto rendimento físico e mental. Trata-se de um 
raciocínio correto que nos faz lembrar uma frase de Michael Jordan, ex-jogador de basquete da NBA: “Joga-
dores ganham jogos e equipes ganham campeonatos”. Se fizermos uma analogia com a realidade, faz todo o 
sentido, pois, somos “atletas” também, mas em outra escala e o nosso desempenho se equivale.
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Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
Nem sempre as equipes são uma solução e podem ser um problema. Sim, construir uma 
equipe necessita de recursos e tempo. Nem sempre a organização/empresa está disposta 
a pagar este preço. 
Figura 1.2 - Trabalho em Equipe
Legenda: Equipe em equilíbrio determina a direção do sucesso.
Fonte: https://pt.123rf.com/photo_14072998_teamwork-concept.html?term=team% 
2Bwork&vti=lft0x68nk2mubtl34p
O gestor tem papel fundamental na construção e manutenção de uma equipe de trabalho, principalmente no 
tocante às políticas de incentivo e pela harmonia e bem-estar das pessoas envolvidas, além de um processo 
de comunicação sólido e claro para não deixar dúvidas que todos têm papel vital na construção do sucesso da 
equipe.
O principal interesse das organizações e dos gestores, consiste em criar equipes com grande desempenho 
onde a performance individual se transforme em benefício para toda a equipe de trabalho. Mas, para isso, o 
time certo precisa ser montado.
https://pt.123rf.com/photo_14072998_teamwork-concept.html?term=team%2Bwork&vti=lft0x68nk2mubtl34p
https://pt.123rf.com/photo_14072998_teamwork-concept.html?term=team%2Bwork&vti=lft0x68nk2mubtl34p
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Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
Muitas vezes a empresa exige desempenho da equipe, mas não oferece estrutura e recur-
sos financeiros, materiais e humanos para tal desafio. 
Para tal estágio, exige-se uma evolução de todos os participantes da equipe de trabalho, tanto uma evolução 
técnica (habilidades), como pessoal (atitudes) e acadêmica (conhecimento).
É notório que as pessoas evoluíram muito rapidamente nos últimos tempos e muitas empresas têm dificulda-
des em lidar com esse novo perfil de pessoas no momento da montagem das equipes de trabalho, visando 
eficácia, desempenho e eficiência.
Apesar do esforço em montar equipes perfeitas, existem pontos negativos no trabalho em equipe, ou pontos a 
serem melhorados, uma vez que estamos lidando com pessoas. E onde existem pessoas envolvidas, tudo pode 
acontecer. Eis alguns pontos que podem ser negativos:
• tamanho: grandes equipes podem gerar dispersões;
• tomada de decisão: consomem muito tempo e podem trazer algum prejuízo;
• falta de objetivos: membros podem ficar sem direção se não tiverem um perfil auto gerenciável;
• sempre existe um perfil acomodado que pode se esconder por trás da equipe;
• cabe ao gestor observar esses sinais e propor solução de cada demanda negativa, ou até mesmo para 
um membro da equipe.
 Assista trechos do filme “Duelo de Titãs” e entenda mais sobre o trabalho em equipe. Click 
aqui e saiba mais: https://www.youtube.com/watch?v=2GG4CVwkFSM 
1.3 Grupos x Equipe
Depois de entender que as pessoas mutuamente necessitam de confiança umas nas outras para formar uma 
equipe e garantir a eficiência e eficácia na execução das tarefas, vamos diferenciar grupos de equipes. Abaixo 
um quadro comparativo: 
https://www.youtube.com/watch?v=2GG4CVwkFSM
30
Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
Quadro 2 – Grupo x Equipe
Características do grupo Características de equipe
Apenas compartilham informações
Sinergia neutra 
Responsabilidade individual
Habilidades variadas e gerais 
Desempenho coletivo acima de tudo
Sinergia positiva
Responsabilidade individual e mútua
Habilidades se complementam
Legenda: As diferenças entre grupo e equipe.
Fonte: ROBBINS (2010)
De certa forma, grupos e equipes parecem complementares no conceito e na prática do trabalho, pois, ambos 
os modelos são facilmente perceptíveis nas organizações sejam elas de qualquer porte ou de culturas diversas.
Agora você pode vislumbrar as diferenças entre grupo e equipe dentro de sua organização e usar o modelo 
que mais se adapta às suas necessidades profissionais e pessoais.
Nas empresas algum modelo ou outro vai se sobressair, pois, dependerá de fatores culturais e organizacionais 
diversos e únicos.
Segundo ROBBINS (2010), “não existe nenhuma mágica na criação de equipes que garanta a obtenção de 
sinergia positiva. Apenas chamar um grupo de equipe não melhora automaticamente seu desempenho”.
Reforçando o conceito acima, ambos os modelos são complementares na gestão de pessoas em qualquer 
tipo de organização, em qualquer tempo. Mas devemos estar atentos à mudança de perfil de profissionais nas 
empresas hoje, afinal, em um cenário futuro, teremos mais jovens como força de trabalho e daqui a trinta anos 
com perfis mais experientes.
Administrar ou conviver com pessoas é uma tarefa árdua de empenho diário para o bom andamento do 
ambiente organizacional. É o desafio das empresas e das pessoas para o cumprimento dos objetivos organi-
zacionais.
Mas como trabalhar em equipe?
Não existe segredo para tal tarefa nas empresas, pois, sabemos que cada cal tem um estilo ou cultura organi-
zacional própria e única.
Alguns fatores podem contribuir para sua tarefa de trabalhar em equipe ou conduzir equipes, veja abaixo:
• Discutir assuntos apenas sobre o trabalho em si.
• Estimular os conflitos funcionais e coibir os disfuncionais.
• Escutar os membros da equipe.
• Aprender a ceder na hora certa: melhor dar um passo atrás e depois três para a frente.
• Entender a divergência de ideias.
31
Comportamento Organizacional | Unidade 2 - Grupo Social e Trabalho em Equipe
• Estimular o brainstormig (tempestade de ideias)
• Saber se comunicar com excelência.
As relações humanas são cada vez mais valorizadas nas organizações devido a importância dessas relações 
para o alcance dos resultados organizacionais.
As pessoas preparadas, motivadas, envolvidas e que respeitam a cultura da organização, serão fonte de vanta-
gem competitiva em relação aos concorrentes no mercado e para a perenidade do negócio.
Esta tarefa complementa-se em criar e manter equipes e grupos de trabalho consistentes e alinhados aos 
planos da empresa. Estudar o comportamento organizacional, é relevante para entender o homem e suas 
relações dentro da empresa.
Devemos ter cuidado ao lidar comas emoções, pois as mesmas podem nos trair ou colocar 
em situação difícil ou comprometer as relações interpessoais dentro do grupo ou equipe 
de trabalho. 
32
Considerações finais
Nesta unidade abordamos de forma clara e objetiva conceitos de Gru-
pos Sociais e Trabalho em equipe e da importância da compreensão dos 
temas para desenvolver de forma plena nosso trabalho nas organiza-
ções. Principalmente nesses momentos de transformação do mercado 
de trabalho, com novas exigências e padrões. 
Para efeito de localização na empresa, o processo de formação dos 
grupos possibilita entender onde estamos no momento em que atua-
mos na empresa, além de fomentar caminho para a transformação em 
equipe de trabalho. Compreendemos a diferença entre grupos e equipe, 
e tivemos a chance de navegar por conceitos importantes relacionados 
a assuntos que fazem parte de nossa realidade profissional.
Referências bibliográficas
33
GASALLA, J. M. A Nova Gestão de Pessoas: o talento executivo. São 
Paulo: Saraiva, 2007.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. 10. ed. Rio de Janeiro: 
Editora José Olympio, 2001.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 14. ed. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2010.
WAGNER, J. A, HOLLENBACK, J. R. Comportamento Organizacional: 
criando vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
34
Palavras do professor
Olá aluno!Seja bem-vindo à disciplina, Comportamento Organizacio-
nal. Mas, por que estudar o comportamento humano nas organizações? 
Qual a importância desta disciplina para a sua futura área de atuação 
como gestor?Mais que isso, quais as contribuições da psicologia para 
sua atuação como gestor?
O trabalho de gestão envolve conhecimento de diferentes áreas e/ou 
conhecimentos que possibilitam ao profissional um olhar sistêmico 
sobre administração, finanças, dentre outras questões relacionadas ao 
mesmo. Contudo, uma organização também está sustentada e possui 
um importante ativo/capital humano que precisa ser compreendido e 
constantemente analisado: seus colaboradores. 
Desse modo, a disciplina de Comportamento Organizacional tem como 
objetivo auxiliá-lo na tarefa de identificar os processos individuais e 
grupais que cercamo ambiente organizacional, ou seja, os aspectos 
psicossociais presente nessas relações. Além disso, por meio dos con-
ceitos da psicologia organizacional, a disciplina será essencial para que 
você, como futuro gestor, compreenda diferentes e eficazes maneiras 
de orientar, de modo adequado, seus liderados, na tarefa de alcançar os 
objetivos e metas em prol do planejamento estratégico da organização 
da qual fazem parte.
Assim, você terá a oportunidade de aprender, em oito unidades de 
aprendizagem,sobre o significado do comportamento organizacional, 
os processos grupais e o trabalho em equipe, as principais teorias moti-
vacionais, princípios de liderança, a saúde mental e qualidade de vida 
no ambiente de trabalho, competência e comunicação interpessoal e o 
processo de inclusão como ferramenta estratégica empresarial.
Aproveite os conhecimentos apresentados e adentre nesse maravilhoso 
mundo do comportamento humano organizacional!
Seja bem-vindo e bom curso!
 
3
35
Unidade 3
Motivações e sua influência no 
comportamento organizacional
Para iniciar seus estudos
Olá aluno! Até aqui você tem estudado importantes conceitos sobre o 
comportamento organizacional e como este pode te auxiliar na tarefa 
de gerir pessoas, não é verdade? Conceitos como: comportamento 
organizacional, personalidade e emoções, grupos e trabalho em equipe 
foram muito bem sinalizados para que você possa se preparar em sua 
futura prática profissional.
Nesta nova unidade de estudo, retornaremos aos aspectos individuais 
e como estes influenciam diretamente no comportamento organizacio-
nal, por meio da motivação. Você sabe o que é motivação? O que motiva 
as pessoas numa organização e a sua relação com seus valores e percep-
ção individuais? Continue a leitura e descubra por que compreender a 
motivação é tão importante no contexto organizacional. Vamos lá?
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender as principais teorias motivacionais e sua 
repercussão individual no ambiente de trabalho;
• Identificar o conceito de motivação e sua relação com as 
diferenças individuais;
• Analisar como o comportamento organizacional é influenciado 
pelos valores e percepção de um indivíduo.
3
36
Tópicos de estudo
• 3.1 Motivação e Diferenças Individuais
• 3.2 Algumas Teorias da Motivação 
• 3.2.1 A Teoria da Hierarquia das Necessidades
• 3.2.2 Teoria do Estabelecimento de Objetivos
• 3.2.3 Teoria da Equidade /Justiça Organizacional
• 3.2.4 Teoria da Expectativa
• 3.2.5 A relação entre valores, percepção individuais e a motivação
37
Comportamento Organizacional | Unidade 3 -Motivações e sua influência no comportamento 
organizacional 
3.1 Motivação e Diferenças Individuais
No meio organizacional, existem setores com atividades, cargos e funções delimitadas, conforme o plano de 
cargo, apontando o que se espera de um colaborador. Mas, você já observou que algumas pessoas são persis-
tentes em alcançar um objetivo (mesmo com dificuldades) e outras desistem com facilidade? O que as impul-
siona ou as desmotiva? Por que algumas delas simplesmente não conseguem realizar suas atividades do modo 
esperado?
Para discutirmos tal questão, convém apresentarmos a definição da palavra-chave para essas perguntas: a 
motivação! Você sabe o que é motivação? Vamos entender este conceito e como está relacionado ao compor-
tamento organizacional?
A palavra motivação, vem do latim movere = mover, e possui uma intensa aproximação com o entendimento 
sobre o comportamento organizacional e, consequentemente, com as pessoas; além disso, é um fenômeno 
observável pelo comportamento, no qual é possível perceber um movimento dinâmico e impulsionado a um 
determinado fim. (CHIAVENATO, 2014)
Na concepção de Robbins (2011, p. 196), a motivação é definida como “o processo responsável pela inten-
sidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta”. Dito 
de outra forma, há um processo, que é interno, responsável pela energia que é utilizada para um objetivo de 
modo contínuo.
Vejamos um exemplo prático:
Aline é coordenadora do setor de vendas de uma determinada organização. Quando foi chamada para assumir 
o cargo de líder foi-lhe informado que ela teria algumas dificuldades para enfrentar. A coordenadora aceitou 
o desafio e constatou que a situação era pior do que imaginava; mesmo assim, trabalhou duro para que as 
vendas, muito baixas, crescessem num prazo de seis meses. A cada mês discutia com seus liderados e os incen-
tivava a melhorar. Em alguns momentos se sentiu desanimada, mas continuou e alcançou a meta estabelecida 
pelos seus líderes imediatos. 
Figura 1: Aline
Legenda: Coordenadora do setor de vendas de uma empresa.
Fonte: ID da imagem: 46286219
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Comportamento Organizacional | Unidade 3 -Motivações e sua influência no comportamento 
organizacional 
No exemplo utilizado, estiveram presentes na atitude de Aline, os três elementos essenciais apontados por 
Robbins: intensidade, direção e persistência.
• Intensidade: trabalho duro todos os meses;
• Direção: tinha como foco aumentar o quantitativo de vendas; e,
• Persistência: mesmo sendo difícil, aceitou o desafio e enfrentou o desânimo que ocorreu em alguns 
momentos, até alcançar o objetivo final.
Interessante não é verdade? Podemos pensar que outra pessoa não adotasse a mesma postura de Aline nessa 
situação, mas por quê? Existem três variáveis que estão implicadas no processo motivacional para análise, 
conforme apresenta o Quadro 1:
Quadro 1: Variáveis presentes no estudo sobre a motivação
VARIÁVEIS DEFINIÇÕES EXEMPLOS
Ambiente O local no qual a pessoa está inserida 
(pode ajudar ou prejudicar para que 
um objetivo seja alcançado).
Casa, trabalho, grupo de amigos 
etc.
Forças Internas Questão individual e interna que 
movimenta/impulsionauma pessoa a 
persistir num objetivo e alcançá-lo.
Desejos, vontade, interesse, 
impulso etc.
Objeto A fonte de satisfação que mobiliza um 
sujeito a realizar uma atividade.
Status, salário, bem-estar, 
promoção etc.
Legenda: Variáveis que implicam no processo motivacional.
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir de Bock, Furtado e Teixeira (2009, p. 121).
A partir do quadro anterior, você pôde perceber que as variáveis ambiente, forças internas e objeto, partem 
de particularidades ou diferenças individuais de um sujeito. Nem sempre o mesmo ambiente e objeto corres-
pondem aos fatores internos que impulsionariam uma pessoa a persistir em direção a uma finalidade, não é 
mesmo? Tudo dependerá do modo como ela perceberá cada variável.
 
Nesse sentido, é essencial que entendamos ser o processo motivacional cíclico: ocorre por conta de fatores que 
se retroalimentam para que uma necessidade seja satisfeita. Observe a Figura 1 a seguir:
 A intensidade, direção e persistência compõem os elementos essenciais da motivação.
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Figura 2: Ciclo Motivacional
Legenda: O processo motivacional ocorre por conta de fatores que se retroalimentam.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 130)
Agora entenda como ocorre este ciclo motivacional, segundo Chiavenato (2012):
• Uma pessoa está em estado de equilíbrio ou em tranquilidade – digamos que não há uma causa 
aparente que lhe cause inquietação interna.
• Apresenta-se uma necessidade - uma promoção, um celular que se deseja comprar, a reforma da casa 
etc. 
• A pessoa, após o surgimento da necessidade, vê-se diante de um estado de tensão ou desequilíbrio 
interno frente à busca pela satisfação desta necessidade.
• Por conta disso, seu comportamento estará voltado para a satisfação desta necessidade e, caso não 
ocorra, poderá ocorrer frustração e desconforto.
• Mesmo que a necessidade seja satisfeita, outras necessidades sempre surgirão para que o ciclo 
recomece.
Observe que se trata de um ciclo que ocorre durante toda a nossa vida. Somos sujeitos faltantes em busca de 
necessidades a serem satisfeitas de algum modo. Neste caso, o gestor deve ficar atento a este processo e quais 
os elementos motivadores que desencadeiam o ciclo motivador de sua equipe – mais especificamente, de 
cada um dos seus liderados – ao observar como agem no trabalho e o objetivo de suas ações (o que os motiva).
Desse modo, retornamos ao conceito de subjetividade, definido na Unidade de Estudo 1, como uma particula-
ridade ou modo de ser de cada um. Por isso, lembre-se: a motivação é um fenômeno interno e individual. Por 
conta disso, ao estudar o comportamento organizacional e os fatores motivacionais de seus liderados, o gestor 
deve considerar que as pessoas com quem trabalha são motivadas por ambientes, forças internas e objetos 
diferentes, justamente por não serem iguais.
Até aqui você aprendeu a respeito do conceito de motivação e dos elementos individuais que o compõe. Mais 
que isso, entendeu sua importância para compreensão do comportamento organizacional, não é verdade? 
Continue a leitura e entenda quais são algumas teorias que embasam o conceito de motivação! Vamos lá?
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Comportamento Organizacional | Unidade 3 -Motivações e sua influência no comportamento 
organizacional 
3.2 Algumas Teorias da Motivação 
Os estudos sobre o comportamento organizacional e, mais especificamente sobre a motivação – como parte 
integrante dessa importante temática para as organizações –, produziram um conjunto de saberes que culmi-
naram em teorias que irão te auxiliar a compreendê-la com maior profundidade.
Por sua vez, Chiavenato (2014, p. 132) esclarece sobre o valor a ser dado pela organização quanto ao entendi-
mento da motivação e sua relação com as metas pelas quais as pessoas são atraídas, ao dizer-nos que:
Sabemos que cada pessoa é atraída por um conjunto de metas. Se a organização pretende pre-
ver o comportamento com alguma precisão, é preciso que se conheça algo sobre esse conjunto 
de metas e sobre o que cada pessoa fará para alcançá-lo à sua maneira.
Desse modo, a organização deve se apropriar do conhecimento de teorias que possam auxiliar o gestor na sua 
tarefa de preparar o ambiente organizacional para que as pessoas sintam-se motivadas internamente a reali-
zarem seu trabalho, e que os objetivos organizacionais façam parte de suas metas pessoais, em prol de suas 
satisfações individuais. 
Você notou que ao trabalhar com a motivação, o gestor necessitará ter um olhar atento e comprometido para 
conhecer seus liderados, buscar e criar estratégias com a finalidade de equilibrar as necessidades dos colabo-
radores com as da organização da qual faz parte, como suas; e deve também, cuidar para que o ciclo motiva-
cional dos liderados seja positivo e constante para benefício de todos os envolvidos no negócio. 
Figura 3: A motivação como objetivo a ser alcançado
Legenda: O trabalho dos gestores deve ser direcionado para a criação de estratégias que motivem 
seus colaboradores a sentirem que as necessidades da organização são suas também.
Fonte: ID da imagem: 45826314
Com isso, aprofundaremos nas principais teorias motivacionais (uma clássica e três contemporâneas) para 
que você possa analisá-las e escolher a que melhor se aplicará à organização da qual fará parte. Fique atento 
aos conceitos e dicas, percebendo como as principais teorias motivacionais repercutirão especificamente no 
comportamento individual no ambiente de trabalho.
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organizacional 
3.2.1 A Teoria da Hierarquia das Necessidades
Uma necessidade surge a partir do momento em que um indivíduo sente que algo lhe falta, não é mesmo? 
Assim, todos nós temos várias necessidades ao longo do tempo: uns mais, outros menos, mas todos nós preci-
samos de recursos que possam nos ajudar física, social ou biologicamente ao longo de nossas vidas. 
E no ambiente de trabalho? Não é diferente. Existem necessidades a serem supridas, claro... Com especificida-
des. Com base nisso, um importante psicólogo norte-americano, Abraham Maslow (1908-1970), destacou que 
há, em todos os seres humanos, uma categoria de cinco necessidades que devem ser atentadas, chamada de 
Teoria da Hierarquia das Necessidades, cuja finalidade é a autorrealização (ROBBINS, 2011).
Você deve imaginar, pelo próprio nome, que o termo hierarquia aponta para níveis mais baixos que tenderão 
a aumentar, não é mesmo? Vejamos quais são elas, conforme a Figura 3, baseado em Robbins (2011, p. 1970-
198):
• Fisiológicas: correspondem às nossas necessidades primárias, tais como: fome, sede, abrigo etc.
• Segurança: ligadas às questões de segurança/proteção contra possíveis danos de ordem física ou 
emocional etc. 
• Social: tal necessidade está conectada às relações grupais, como: sentimentos de pertencer a um grupo 
com que se identifique por características pessoais, amizade, amor, aceitação etc.
• Estima: atende às necessidades que correspondem aos fatores internos que explicam e aumentam a 
estima, como respeito próprio, reconhecimento do outro como pessoa, atenção etc.
• Autorrealização: indica a necessidade e potencial de uma pessoa se tornar o que possui capacidade, em 
direção ao autodesenvolvimento.
 Apesar da Teoria da Hierarquia das Necessidades ser antiga e apontada como arcaica ou 
sem fundamento teórico suficiente, ela é uma das mais conhecidas e é ainda utilizada, por 
alguns gestores, como base para criação de estratégias que motivem seus colaboradores. 
Por conta disso, é importante que você aprenda sobre ela. 
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Figura 4 – Teoria de Abraham Maslow das cinco necessidades
Legenda: Necessidades básicas do ser humano.
Fonte: Elaborada pelo autor, a partir de Robbins (2011, p. 1970-198)
Sendo assim, uma pessoa, para que possaviver, precisa que suas necessidades fisiológicas ou primárias sejam 
satisfeitas primeiramente; desse modo, as necessidades de segurança, social, estima e, por último, a de autor-
realização, respectivamente. 
De que maneira podemos entender esta teoria? Analise o exemplo a seguir:
Carlos é solteiro, mora só e está desempregado há um bom tempo. Suas economias começam a esgotar e pre-
cisa comprar alimento (necessidade fisiológica) para se sustentar – sua primeira compra. Após longo tempo, 
consegue um emprego, faz compras para sua casa e paga o seu aluguel (necessidade segurança) para que 
tenha onde morar e se resguardar da chuva e tenha onde dormir. Mas sente que está sozinho e começa a sair 
com os colegas para passear e divertir-se (necessidade social). Após um tempo, começa a fazer cursos ead 
para que seu currículo melhore e obtenha promoção, pois sente que merece (necessidade de estima). Porém, 
deseja alcançar o cargo de coordenador (necessidade de autorrealização), mas para isso, precisa fazer uma 
pós-graduação – sendo exigência do seu local de trabalho – e, por isso, realiza uma pós e é convidado a ser 
coordenador do seu setor, por seu trabalho e dedicação.
A narrativa do parágrafo anterior, deixa claro que a primeira necessidade de Carlos estava atrelada às suas 
necessidades físicas e que, após serem satisfeitas, a necessidade de segurança foi a seguinte: chegar à autorre-
alização. É importante atentar para o fato de que, quando uma necessidade é satisfeita, esta não se torna mais 
a prioridade para o sujeito e a necessidade seguinte torna-se o foco de sua busca e satisfação. 
O que esta teoria traz de considerações para que os gestores compreendam o comportamento organizacional? 
Você deve atentar que as pessoas estão em busca da satisfação de necessidades diferentes (ou em momentos/
hierarquias diferentes, por exemplo). Assim, quando uma necessidade está satisfeita, ela buscará novas opor-
tunidades em busca de sua autorrealização final. 
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organizacional 
Desse modo, pode ser que o desânimo de um grupo de pessoas esteja relacionado à insatisfação das suas 
necessidades – dentro da hierarquia – que não estejam sendo atendidas. Tal comportamento afetará não 
somente seu trabalho, mas o do grupo e da própria organização, concorda? Neste sentido, caso esta seja uma 
teoria na qual você pretenda basear suas ações estratégicas, deve analisar seus colaboradores e em qual “fase” 
da hierarquia da pirâmide acima, estejam buscando satisfazer suas necessidades.
A partir de agora, abordaremos teorias contemporâneas e suas contribuições para entender o comportamento 
organizacional e a motivação.
3.2.2 Teoria do Estabelecimento de Objetivos
Um objetivo é um resultado ou destino para o qual empreendemos forças e energias, não é verdade? Todavia, 
para que o objetivo seja alcançado, devemos ter em mente exatamente o que desejamos, quais os caminhos 
a serem percorridos, data para cumprimento e o estabelecimento de metas reais para chegar com sucesso no 
objetivo. 
Partindo desse princípio foi que, na década de 1960, Edwin Locke afirmou que a “intenção de lutar por um 
objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho” (apud ROBBINS, 2011, p. 206). Nascia, assim, a Teoria do 
Estabelecimento de Objetivos, a qual estuda o detalhamento dos objetivos, o quanto o feedback e o desafio 
impactam no desempenho.
Esta teoria aponta, por meio do estabelecimento do objetivo, o que será necessário realizar e quanto de ener-
gia/esforço será necessário para consegui-lo; além disso, “objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o 
desempenho do que aqueles mais fáceis” (ROBBINS, 2011. p. 206). Desse modo, quanto mais claro for para um 
colaborador, por exemplo, o objetivo, este funcionará como um motivador interno para satisfazê-lo em prol 
do alvo desejado.
Você deve estar se perguntando: mas de que maneira o estabelecimento de objetivos funciona efetivamente? 
Quando se trabalha com a gestão de pessoas, ao serem traçados objetivos, alguns fatores merecem destaque, 
segundo a teoria em questão, pois influenciam a relação objetivo-desempenho. Analise o Quadro 2 a seguir:
 Reflita sobre a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, agora! Atualmente, em 
qual momento da hierarquia está concentrada sua necessidade?
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Quadro 2: Fatores que influenciam na relação objetivo-desempenho
FATORES CONTEXTUALIZAÇÃO EXEMPLOS
Feedback Funciona como um mapa de orientação 
para que o colaborador saiba como 
está o seu desempenho e o caminho 
que precisa percorrer até alcançar a 
meta estabelecida. É um importante 
motivador para que o indivíduo sinta que 
o objetivo é possível de ser alcançado. 
Devemos ter em mente que as pessoas 
possuem características individuais, 
assim, ao receberem um desafio, alguns 
se autogerenciam e outros necessitam de 
acompanhamento constante. 
Ao estabelecer uma meta de vender 
400 planos de saúde em dois meses, 
o gestor deverá realizar feedbacks 
periódicos (semanais, quinzenais ou 
mensais) acompanhando o quantitativo 
de vendas dos seus liderados, para 
ajudá-los nas possíveis dificuldades 
encontradas.
Comprometimento 
com o objetivo
Esta teoria parte do princípio de que 
um indivíduo está comprometido e que 
levará o cumprimento das metas até o 
final. Desse modo, o sujeito: a) acredita 
poder alcançar o objetivo e b) deseja 
alcançá-lo. Neste caso, a teoria está 
muito bem direcionada quando tais 
objetivos são gerenciados pelos próprios 
colaboradores.
Clara é gerente de atendimento de uma 
clínica médica e, estabeleceu junto com 
sua equipe, uma melhoria substancial na 
qualidade das ligações e atendimentos 
pessoais, esclarecendo o papel de cada 
recepcionista e da importância de 
um atendimento de qualidade. Cada 
colaborador sentou com sua gerente 
e indicou o que realizaria ao longo do 
mês, segundo suas responsabilidades. 
Em menos de um mês, ao serem 
acompanhadas, a clínica começou a 
receber inúmeros elogios sobre cada 
recepcionista e o comprometimento 
com o atendimento.
Características da 
tarefa
No que tange às tarefas, a teoria aponta 
que sua potencialidade, tem efeito 
em tarefas simples (não é complexa), 
conhecidas (já é realizada pelo 
colaborador) e independentes (não 
precisam de mais de uma pessoa para ser 
realizada). Justamente por não funcionar 
para todos os tipos de tarefas quando 
as tarefas são interdependentes, a 
sugestão é de que os objetivos devam ser 
reconhecidos pelo grupo.
Luciano é digitador (simples e 
independente) do setor de compras 
da organização da qual faz parte há 
quatro meses (conhecida). Contudo, seu 
coordenador informou que necessitará 
de um melhor desempenho de suas 
atividades. Desse modo estabeleceu 
uma quantidade X de cadastros por 
dia, a fim de adiantar o acúmulo de 
processos, conforme as necessidades 
da organização e a capacidade do 
colaborador. O objetivo foi aceito e 
Luciano conseguiu alcançar a meta.
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Comportamento Organizacional | Unidade 3 -Motivações e sua influência no comportamento 
organizacional 
Cultura nacional O estabelecimento de objetivos 
(específicos, difíceis e individuais) surte 
efeitos diferentes em cada cultura. Assim, 
segundo as pesquisas apontadas por 
Robbins (2011), as culturas no qual o 
desempenho individual é altamente 
valorizado (e não o coletivo) tal teoria 
tem resultado positivo.
Lauro é Gerente Executivo de uma 
multinacional e, ao reunir-se com um 
grupo de líderes de diferentes regiões 
do mundo, nos países, como Estados 
Unidos e Canadá, os gerentes deveriam 
apontar e designar objetivos claros, 
difíceis e individuais para auxiliar em 
cada meta a ser alcançada, pois cada 
um deles tem suas particularidades, 
com números expressivos e o 
reconhecimento do desempenho é 
valorizado.
Legenda: Feedback, comprometimento, características e culturanacional 
influenciam no desempenho individual, do grupo e da equipe.
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir de Robbins (2011).
 A partir das informações do Quadro 2, você observou que a relação objetivo-desempenho, em prol da motiva-
ção, pressupõe o cuidado no acompanhamento e adaptação dos objetivos conforme cultura, tarefas, retorno 
das atividades realizadas e o comprometimento dos indivíduos. Nesse tocante, Robbins (2011) definiu que o 
estabelecimento de metas desafiadoras (exigem dedicação/esforço) e específicas, tornam-se o pontos-chaves 
para que o desempenho seja eficiente e motivador.
Vejamos outra importante teoria que aborda a questão da justiça e equidade organizacional!
3.2.3 Teoria da Equidade /Justiça Organizacional
Você sabe o que significam as palavras: equidade e justiça? Segundo Ferreira (2000, p. 276), equidade é a “dis-
posição de reconhecer igualmente o direito de cada um” e justiça é a “virtude de dar a cada um aquilo que é 
seu” (FERREIRA, 2000, p. 410).
Perceba que ambas as palavras apresentam como principal característica, respeito e direito para cada pessoa, 
diante do que é merecido. Com isso, devemos imaginar que, quando uma pessoa se esforça e oferece o seu 
melhor, ela espera ser reconhecida pelos seus líderes/gestores como tal. Não é assim também que funciona 
conosco?
 Uma ótima indicação de leitura para aprofundar o conhecimento sobre a motivação é o 
artigo “A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador”, escrito pelos 
doutores em psicologia, Alvaro Tamayo; Tatiane Paschoal, da Revista de Administração 
Contemporânea. A pesquisa debate que, para ter eficiência, as estratégias dirigidas à moti-
vação dos colaboradores devem acompanhar seus valores e metas. Acesso o link: <http://
www.scielo.br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf>.
http://www.scielo.br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf
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De igual modo, quando percebemos que não recebemos o que acreditamos merecer e outra pessoa que não 
teve o mesmo desempenho, recebe muito mais, fica fácil reconhecermos o desânimo e a desmotivação no 
comportamento do colaborador – faltas, atrasos, baixa produtividade etc. Lembra da teoria de Maslow... A 
questão da hierarquia da estima? A pessoa tem necessidade em ser valorizada de algum modo, seja por recom-
pensa financeira ou até mesmo um reconhecimento diante dos seus colegas. 
Levando em consideração essas afirmativas, Robbins (2011) aponta que a teoria em questão estabelece a rela-
ção existente entre a equidade e a motivação, pois os colaboradores estabelecem essa mesma relação.
Figura 5: Equidade e Justiça na Percepção do Colaborador
Legenda: Estado ou tensão de equidade e/ou justiça.
Fonte: Adaptada pelo autor, a partir de Robbins (2011).
Com base na figura anterior, em um estado de tensão de equidade, pode surgir sentimento de raiva e revolta 
nos colaboradores diante da ausência de justiça na organização para com seus esforços, ainda assim, quando 
há um excessivo grau de equidade, pode surgir a culpa, por receber mais do que o devido - como uma resposta 
interna do indivíduo. (ROBBINS, 2011)
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organizacional 
Quando o indivíduo percebe uma injustiça, ele poderá diminuir seus esforços modificar o seu modo de pro-
duzir a fim de receber mais e produzir menos; rever o modo como ele trabalha e não se importar por passar a 
ser visto como alguém que trabalha menos; modifica o olhar sobre o trabalho das outras pessoas e da própria 
organização; utiliza outro ponto de referência que justifique não ser tão mal remunerado como pensa; che-
gando até mesmo a deixar o emprego. (ROBBINS, 2011)
Entenda que a injustiça afeta diretamente a motivação de uma pessoa. Contudo, cada um adotará a escolha 
segundo suas características individuais/personalidade e percepção individuais sobre o conceito do que é 
justo ou injusto. Desse modo, não podemos afirmar que a remuneração seja um indicador de equidade, mas 
status, benefícios eventuais etc., surgem como atrativos na comparação em busca da justiça e equidade orga-
nizacional.
 Ainda assim, trataremos da última teoria motivacional – a mais aceita: da expectativa.
3.2.4 Teoria da Expectativa
Ao ler que a teoria motivacional é a mais aceita, você provavelmente ficou curioso para saber o porquê, não é 
verdade? A partir disso, criamos uma expectativa de que o assunto traria novos conhecimentos sobre a moti-
vação e sua relação com as diferenças individuais, correto? 
Dessa maneira, a expectativa antecipa comportamentos, desejos e satisfação de algo que se deseja alcançar. 
Um exemplo seria o resultado do vestibular, de um concurso público etc. Assim, de modo semelhante, a Teoria 
da Expectativa de 1964, criada pelo psicólogo canadense, Victor Vroom (84 anos), professor da Universidade 
de Yale, EUA, explica a motivação segundo a expectativa.
Vamos entender como funciona. Segundo Robbins (2011) a teoria está baseada em três relações:
• Relação Esforço-Desempenho: a probabilidade que um indivíduo acredita poder realizar uma ação 
com a expectativa de ter seu desempenho bem avaliado; 
• Relação Desempenho-Recompensa: relaciona-se ao grau de expectativa criado por uma pessoa para 
que seu desempenho receba uma justa recompensa; e,
 Segundo a Teoria da Equidade/Justiça Organizacional, a motivação é avaliada segundo o 
modo como uma pessoa percebe que está sendo reconhecida por suas atividades, esforço 
e energia, em forma de recompensa, promoções, gratificações etc..
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• Relação Recompensa-Metas Pessoais: à medida que as recompensas oferecidas pela organização 
satisfazem as necessidades individuais dos colaboradores e o quanto estas recompensas, em potencial, 
interferem no modo de agir destas pessoas (esforço a ser realizado).
Vejamos um exemplo para que a teoria se torne mais clara: 
Viviane trabalha como secretária em um escritório de advocacia em sua cidade. Ao ser contratada, foi-lhe infor-
mado que, à medida que apresentasse bom desempenho, seria gratificada financeiramente e receberia auxí-
lio/bolsa para os estudos universitários após três meses. Ao ter essa informação (relação esforço-desempenho), 
a secretária fez uma lista de prioridades no seu trabalho, trabalhou além do horário e dedicou horas de estudo 
para aprender termos técnicos e escrever relatórios e conversar melhor com seus gestores (relação esforço-
-desempenho). Desse modo, sua intenção era receber um aumento de salário e a bolsa auxílio que impactaria 
nos seus planos de iniciar a faculdade de direito (relação recompensa-metas pessoais). Ao final de três meses, 
recebeu seu aumento e a bolsa de estudos.
Figura 6: Viviane
Legenda: Secretária do escritório de advocacia.
Fonte: ID da imagem: 46688962
Percebeu o quanto a expectativa pode influenciar diretamente na motivação – como processo interno – do 
colaborador? Nesse tocante, a organização deve atentar para a necessidade de aumentar as expectativas dos 
colaboradores e “criar um esquema de trabalho em que as contribuições possam tanto servir às necessidades 
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da organização quanto agregar recompensas ou retorno adequado às pessoas.” (CHIAVENATO, 2014, p. 142-
143)
Para que você entenda de modo prático como os gestores podem aplicar a teoria em sua prática profissional, 
analise a Figura 6, e perceba as possibilidades de utilizá-la:
Figura 7: Gestores/Colaboradores 
Legenda: Como os gestores podem aumentar a expectativa nos colaboradores.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 143)
Ainda assim, é importante que os gestores compreendam que as recompensas devem ser atraentes o sufi-
ciente para atender às necessidades de seus colaboradores– de modo individual e grupal -, de modo que seu 
desempenho e esforço sejam equivalentes ao que é ofertado. Mas há de se ter uma preocupação com o cum-
primento do prometido, reforçando a imagem positiva da organização e do líder. 
Viu o quanto as teorias motivacionais consideram as diferenças individuais? Ainda assim, aspectos como valo-
res e percepção individuais são fatores preponderantes para análise da motivação. Vamos descobrir quais são 
eles?
3.2.5 A relação entre valores, percepção individuais e a motivação
Você aprendeu que a motivação é um fenônemo interno e individual, correto? Assim, as teorias motivacio-
nais apresentam modos diferenciados de atentar para as diferenças entre as pessoas. Por conta disso, alguns 
aspectos nos distinguem subjetivamente como pessoas: nossos valores e a percepção que temos da vida em 
si, impulsionando-nos em direção de um objetivo ou desistindo dele.
Mas, o que são valores? Segundo Bruning, Raso e Paula (2015, p. 82), corresponde às “convicções básicas de 
uma pessoa e compreendem os julgamentos de valor do que é preferível, desejável, bom, bonito, valorizável, 
importante etc.”, de onde se segue que todas as pessoas, ao longo de suas vidas, constroem um sistema de 
valores que priorizam os valores que merecem ser respeitados e que as motivam ao trabalho, vida pessoal etc. 
Trata-se de algo subjetivo... Cada pessoa possui seu conjunto de valores, construído ao longo de suas vidas
A relação dos valores com a motivação se baseia no quanto uma atividade condiz com aquilo que acredita e 
se torna suficientemente motivadora capaz de criar uma força interna em um colaborador para desempenhar 
com eficiência esta mesma atividade em prol da organização.
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Desse modo, o gestor deve aprender sobre quais são os tipos de valores e como estes motivam os colabora-
dores. Vamos aprender quais são eles. Segundo Robbins (2011), Milton Rokeach criou o Rokeach Value Survey 
(RVS), traduzido como: Levantamento dos Valores de Rokeach, separados em: Valores Terminais (relacionados 
às condições de vida desejáveis) e Valores Instrumentais (modo ou meio escolhido de se chegar aos valores 
terminais). Ficou curioso? Observe cada um deles, no Quadro 3 a seguir: 
Quadro 3: Tipos de Valores
VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS
Vida próspera
Vida ativa, estimulante e duradoura
Sentido de contribuição duradoura pelo que é 
realizado
Paz e livre de guerras
Igualdade e Fraternidade
Segurança
Liberdade
Felicidade
Harmonia interior
Prazer
Amizade
Sabedoria
Esforço e vontade em prol de um objetivo
Visão ampla ou Mente aberta
Competência
Afetividade
Honestidade
Perdão
Coragem
Lógica/Coerência
Intelectualidade
Independência
Autocontrole
Obediência
Polidez/Cortesia
Legenda: Lista de Valores Terminais e Valores Instrumentais
Fonte: Robbins (2011)
Ressalte-se que os valores terminais estão ligados ao que se espera de uma vida prazerosa/boa e que os ins-
trumentais correspondem aos comportamentos que a pessoa deverá adotar para alcançar os terminais. Sendo 
assim, os valores implicarão diretamente na motivação, via comportamento/ação, com a finalidade de atender 
as necessidades da organização – devendo ser condizente com os valores mencionados e individuais. 
Mais que isso, a fim de compreender como os sujeitos realizam essa análise sobre os seus valores e o que a 
organização espera de cada um, chegamos num conceito extremamente importante para o entendimento do 
comportamento organizacional: a percepção. Como podemos defini-la?
Nas palavras de Chiavenato (2014, p. 106), a percepção é:
[...] um processo ativo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões 
sensoriais para dar um significado ao ambiente que as rodeia. Trata-se de perceber a realidade 
e organizá-la em interpretações ou visões a seu respeito.
Atente para o fato de que a palavra interpretar, é a base para compreendermos o significado de percepção – 
via órgãos sensoriais (tato, olfato, visão, paladar e audição) – do mundo ao nosso redor. Por meio da percepção 
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organizacional 
é que as pessoas agem, ou seja, o “mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma em que é 
percebido” (ROBBINS, 2011, p. 159).
Com isso, não podemos deixar de apontar que a percepção é estritamente individual. Cada pessoa vê o mundo 
de uma forma diferenciada, a partir de suas vivências, valores, afetos etc., indicando como interpretar o mundo 
que a cerca. Aqui, retornamos aos dois conceitos já abordados: subjetividade e personalidade, como guias 
para entender como uma pessoa percebe os estímulos externos (mensagens).
Sobre tal perspectiva, a Psicologia da Gestalt é uma linha da ciência psi, que estuda o modo como os sujeitos 
percebem o mundo ao seu redor e, como esta percepção (foco do seu estudo e pesquisas) influencia no seu 
modo de viver/comportar. Um dos princípios desta teoria é observar para qual direção uma pessoa privilegia 
seu foco: a figura ou o fundo. Vamos ver o que você observa primeiro? Analise a figura abaixo:
Figura 8: A percepção sob a perspectiva da Gestalt
Legenda: A Gestalt é uma linha da psicologia cujo foco de estudo é compreender 
o modo como os sujeitos percebem o mundo ao seu redor.
Fonte: ID da imagem: 10934145
O que você conseguiu ver primeiro na figura: duas pessoas – uma de frente para outra – ou o fundo (taça e um 
rosto)? Não existe uma resposta certa ou errada. Apenas um modo de entender que a percepção muda de pes-
soa para pessoa e que este fenômeno influencia o modo como cada indivíduo se comportará em seu ambiente 
de trabalho: seja motivado a realizar suas atividades em prol de um objetivo que satisfaça suas necessidades e 
as da organização ou não.
Por fim, a motivação possui uma estreita relação com a personalidade, as diferenças individuais, os valores e a 
percepção de um indivíduo. Com isso, cada gestor deverá atentar para estas particularidades ao estabelecer 
estratégias que possibilitem a motivação dos seus colaboradores. Mãos à obra!
52
Considerações finais
Olá aluno! Chegamos ao término da Unidade de Estudo 3 - Motivação e 
sua influência no comportamento organizacional. Nesta unidade você 
aprendeu:
• O conceito de motivação, sua importância na compreensão 
do comportamento organizacional e a relação desta com as 
diferenças individuais.
• Os três elementos essenciais presentes na motivação: 
intensidade, direção e persistência. 
• As três variáveis que estão implicadas no processo motivacional: 
ambiente, forças internas e objeto.
• O processo pelo qual ocorre o ciclo motivacional.
• Teorias da motivação: clássica e contemporâneas e sua 
implicação no comportamento organizacional, diante das 
diferenças individuais.
• A Teoria da Hierarquia das necessidades, divididas em: 
fisiológicas, sociais, segurança, estima e autorrealização.
• A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, indicando que quanto 
mais claro for o objetivo, mais motivado estará o colaborador 
para realizar suas atividades.
• A Teoria da Equidade/Justiça Organizacional preza pela relação 
justa que deve ser estabelecida entre os colaboradores, como 
forma de motivá-los.
• O conceito e tipos de valores (terminais e instrumentais) sob o 
olhar da subjetividade.
• O conceito de percepção individual e sua implicação no 
comportamento organizacional.
Referências bibliográficas
53
BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. de L. T. Psicologias: uma intro-
dução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 2009.
BRUNING, C.; RASO, C. C. M.; PAULA, A. de. Comportamento organiza-
cional e intraempreendedorismo, Curitiba: Intersaberes, 2015.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do 
sucesso das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
FERREIRA, A. B. de H., 1910-1989. Miniaurélio - século XX escolar: 
o minidicionárioda língua portuguesa. 4. ed. rev. ampliada. Rio de 
Janeiro: Nova Fronteira, 2000.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2011.
4
54
Unidade 4
Liderança
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade de estudo, você acompanhará a importância da liderança 
nas organizações. A atual maneira de liderar se altera a todo tempo 
diante das mudanças da configuração de uma empresa moderna.
Para se adaptar a essas mudanças, o líder contemporâneo deve ser um 
profissional multifacetado, adequando-se às novas estruturas organiza-
cionais e, em especial, na gestão das pessoas, pois motivar os funcioná-
rios é uma das suas tarefas.
Nessa unidade, você vai conhecer o que é a liderança atual, sua impor-
tância, seus tipos, a diferença entre líder e chefe nas organizações con-
temporâneas, a importância da educação continuada para a formação 
da liderança (além de os próprios líderes formarem novos líderes para 
dar continuidade à sua respectiva organização).
Convidamos você para estudar profundamente essa unidade e ressalta-
mos o valor da leitura continuada para a sua aprendizagem.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender a importância da liderança nas organizações para 
os conceitos e as práticas de condução de equipes, tipos de 
liderança, líder x chefe e formação da liderança.
55
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
4.1 Liderança e sua importância 
Para começar, vamos entender o que é liderança?
De acordo com Robbins (2011), este é um dos temas mais discutidos nas últimas décadas e é inegável a sua 
importância. Seus primeiros conceitos são oriundos da filosofia antiga, envolvendo diversas nuances, mas em 
especial a capacidade do líder em inspirar as pessoas em busca de atingir metas organizacionais.
Ela envolve diversas características, como transmitir confiança (por meio de seu carisma, perfil, caráter) e outros 
elementos que envolvem suas características intrapessoais e seu relacionamento interpessoal. Liderar é um 
processo de conquista de seus liderados, trazê-los para o seu lado, para seu time, envolvê-los de maneira que 
eles ponham seu corpo, sua alma e seu coração em busca das metas organizacionais.
Como o líder geralmente é um coordenador, gerente ou diretor, muitos confundem os conceitos de líder com 
gerenciador, mas eles são diferentes: de forma global, o gerenciador se envolve apenas na gestão de coisas, 
enquanto o líder tem como meta primordial agregar valor e atuar na liderança de pessoas – além de agir em 
aspectos de gestão de processos, de forma ética, dentre outras coisas(como reger os seus liderados utilizando 
todo o potencial de cada um na sua respectiva função, buscando colaborar de forma efetiva com os resultados 
da sua organização, maximizando o lucro e a eficácia dos processos, por exemplo).
O líder é um elemento-chave da empresa, pois gera um impacto direto no cotidiano dos indivíduos e de suas 
respectivas organizações. Mesmo diante desse cenário, de acordo com Chiavenato (2010), a complexidade do 
assunto gera diversas teorias sobre o tema, a busca de definições e explicações e, mesmo assim, ainda é uma 
abordagem plural e que todos possam reconhecê-la como uma definição global sobre o tema. 
Conheça mais sobre o tema e leia esse artigo sobre as transformações do controle organi-
zacional nas empresas atuais, suas conexões com a cultura e suas respectivas consequên-
cias sobre a importância da liderança.Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/
index.php/rap/article/view/6502>. 
De acordo com Robbins (2011), a liderança pode ser definida como um processo de influência do líder em seus 
liderados em busca dos objetivos de uma determinada organização.
Já para Chiavenato (2010), ela envolve funções administrativas, como: planejamento, organização, direção e 
controle em busca das metas de uma determinada organização.
Também envolve aspectos de gestão de pessoas e relacionamento interpessoal, o que demanda um conheci-
mento intrapessoal do próprio líder muito significativo. Ademais, é papel de um bom líder identificar o perfil 
dos seus liderados em busca de distribuir as atividades adequadamente.
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6502
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6502
56
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Conheça mais sobre as definições e os estudos relativos à liderança acessando o artigo a 
seguir. Trata-seda evolução do conceito e que foi publicado neste periódico de Administra-
ção. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf>. 
A respeito da sua importância, segundo Robbins (2011), não existem dúvidas sobre a sua relevância para a 
gestão e administração das organizações em todo o mundo. E existe todo o questionamento se os lideres já 
nascem prontos ou não, se essa é uma competência que pode ser desenvolvida e aprimorada, dentre outras 
coisas que serão desenvolvidas ao longo desta unidade.
Os líderes já nascem prontos?
Essa é uma indagação que muitas pessoas fazem diante desse cenário da busca por líderes para as organiza-
ções diante do momento atual de crise econômica e política no Brasil.
Enfim, a liderança pode nascer com características de personalidades e atitudes que o fazem líder de forma 
natural, mas temos outros que desenvolvem essas características com treinamentos e capacitações, e temos 
outros que concatenam essas duas características, e isso é ideal no mundo contemporâneo, no qual as coisas 
mudam o tempo todo diante da globalização e avanços constantes da tecnologia da informação.
Em uma organização contemporânea, nem sempre o líder tem uma posição formal de liderança na organiza-
ção. Esse tipo é conhecido como liderança emergente ou informal, em que é exercida a posição de liderança, 
mesmo sem o cargo (ROBBINS, 2011). 
Por fim, é possível compreender melhor o conceito de liderança conhecendo as variáveis fundamentais de 
liderança e que são apresentadas na Figura 4.1 a seguir.
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf
57
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Figura 4.1: Variáveis básicas da liderança.
Características dos liderados
Características do líder
Comportamento e estilo do líder
Contexto de liderança 
Eficácia do líder
Legenda: A liderança é composta por diversas variáveis e características que compõem o cenário organizacional 
contemporâneo. Com todas essas variáveis bem trabalhadas é possível atingir a eficácia do líder. 
Fonte: Adaptada de Robbins (2011).
A característica dos liderados influencia na maneira que o líder vai tratá-los. É certo que liderar uma equipe de 
engenheiros e administradores é totalmente diferente de gerenciar uma equipe de técnicos de operação, por 
exemplo. É necessário mapear quais são as motivações desse grupo de trabalhadores e quais as atividades que 
podem ser delegadas com eficácia.
Conheça as características do líder segundo a Revista Exame, um dos principais perió-
dicosna área de gestão e executivos no Brasil. É importante conhecer o que o mercado 
deseja no líder contemporâneo.Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/as-10-
-caracteristicas-fundamentais-de-um-lider-de-sucesso/>. 
Os atributos do líder podem determinar a eficácia da organização, ou seja, para uma empresa de vendas de 
produto de varejo, em geral, temos um líder mais vibrante, com grande simpatia e boa comunicação. Já um 
líder de uma gerência técnica de engenharia necessita de outras características, como resiliência e boa capaci-
dade de análise técnica para distribuir adequadamente as tarefas para cada profissional.
O comportamento e o estilo do líder influenciam em como ele administrará o cotidiano organizacional, se 
chega ao trabalho no horário certo ou sai mais cedo, dando o exemplo, pois os liderados se espelham na atu-
ação profissional, na indumentária e no processo de tomada de decisão do cotidiano empresarial do líder. 
http://exame.abril.com.br/pme/as-10-caracteristicas-fundamentais-de-um-lider-de-sucesso/http://exame.abril.com.br/pme/as-10-caracteristicas-fundamentais-de-um-lider-de-sucesso/
58
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Indumentária: vestimentas ou roupas utilizadas no ambiente organizacional, além dos 
seus respectivos acessórios. Ressaltamos que, no Oriente, ela é um item bem relevante e 
que deve ser atentado pelas mulheres ocidentais que por ventura tenham atividades pro-
fissionais nesses países. Disponível em: Dicionário Informal (2017, adaptado). 
Glossário
O contexto da liderança é importante de ser considerado e, em alguns casos, é determinante para a sua eficiência. 
Uma forma de contextualizar a afirmação supracitada é pensar em uma organização que esteja envolvida com 
processos de corrupção, ou seja, os líderes terão resistência por parte de seus liderados a assumirem riscos e 
na assinatura de pareceres que envolvem aspectos de compras de bens e serviços sem todo o conjunto de 
pareceres jurídicos, financeiros e contábeis. Ou seja, em um ambiente normal, esse processo muitas vezes é 
atropelado em prol da agilidade da compra.
O líder deve estar bem atento ao contexto da liderança, em especial com relação aos costu-
mes locais caso ela seja realizada em um país estrangeiro no qual a cultura é diversa da sua 
origem. Cabe ao líder estudar e ter bastante atenção nas relações interpessoais organizacio-
nais. 
A eficácia do líder é o item mais importante na liderança, pois de nada adianta ele ter um bom relacionamento 
interpessoal com os seus liderados, ter uma capacidade elevada de empatia, entre outras qualidades, senão 
consegue aproveitar as melhores potencialidades de cada pessoa da sua equipe a fim de atingir as metas da 
empresa que, geralmente, estão escritas no plano anual de negócios da organização.
O líder sempre tem um rol de opções no qual, por meio de um processo de tomada de decisão (que envolve 
sua experiência profissional e técnica), precisa escolher o alvo a ser seguido para a organização. .Essa decisão 
deve ser eficaz para atingir as metas da organização e seus acionistas além de ressaltar que uma boa equipe 
colabora e muito para o sucesso do líder e da respectiva organização. 
A eficácia do líder ou até mesmo da organização pode ser expressa de diversas maneiras (preço, qualidade, 
satisfação, entre outras coisas). Não obstante, algumas organizações focam na eficácia para um desses fatores, 
como é o caso daquelas que oferecerem para os seus clientes o menor preço garantido de determinado pro-
duto que toda a concorrência. Essa eficácia é apresentada por diversos estudos dos principais pesquisadores 
do tema. De acordo com Leadership (2017), ela envolve um líder com as seguintes características:
• Caráter e competências pessoais bem desenvolvidas.
• Comunicação inspiradora e atraente.
59
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
• Foco para atingir os resultados.
• Inovação e elevada capacidade organizacional.
• Inspiração para realizar a gestão dos talentos.
• Desenvolvimento de novos líderes.
• Competência no negócio da sua organização.
É fato que a eficácia da liderança envolve a dedicação dos seus liderados. Esse item pode ser motivado direta 
ou indiretamente pelo líder por meio do seu carisma e pacote de remuneração e variados benefícios caso a 
equipe atinja determinada meta.
Conheça mais sobre o desenvolvimento do corpo gerencial e a forma que os líderes atuam 
como autores e atores de todo o processo de desenvolvimento de suas equipes e respec-
tiva organização. Isso ressalta não apenas o conhecimento acadêmico, mas também expe-
riências vivenciais que tornam o líder com uma atuação mais efetiva em sua organização. 
Disponível em: <http://www.redalyc.org/html/1150/115013460004/>. 
A eficácia da liderança, de forma geral, é expressa com a produtividade da organização e a satisfação dos 
empregados em trabalhar ali, por exemplo: em uma organização de petróleo, a produtividade pode ser medida 
pela produção de barris de petróleo por dia e da produção de gás natural. Já sobre a satisfação, existem pes-
quisas internas que podem mensurá-la, que geralmente está aliada à carga horária de trabalho flexível, aos 
pacotes de remuneração e benefícios, à satisfação em trabalhar na organização e dentro de suas expectativas 
pessoais e profissionais.
De acordo com Robbins (2011), a eficácia da liderança pode ser expressa por cinco maneiras, as quais são apre-
sentadas na Figura 4.2 a seguir:
http://www.redalyc.org/html/1150/115013460004/
60
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Figura 4.2: Eficácia da liderança.
Medidas objetivas e subjetivas
A liderança pode ser medida objetivamente 
pela produtividade ou subjetivamente, ou 
seja, por percepções dos seus liderados 
com relação à eficácia da liderança. 
Aceitação ou rejeição do líder
O líder pode ser aceito pela equipe ou 
rejeitado. O ideal é que ele trabalhe os 
aspectos interpessoal e intrapessoal em 
busca de um relacionamento produtivo e 
empático com seus liderados.
Medidas de desempenho individual x grupo
Em grandes organizações existe o gerencia-
mento do desempenho individual e do grupo.
Produtividade x satisfação
Em muitos casos, a organização tem alta 
produtividade, mas os liderados não têm a 
satisfação de trabalhar. Um bom líder pode 
mudar esse cenário.
Nível de análise
A influência do líder em seu grupo e seus 
resultados devem ser levados em conta.
Medidas objetivas e subjetivas
A liderança pode ser medida objetivamente 
pela produtividade ou subjetivamente, ou 
seja, por percepções dos seus liderados 
com relação à eficácia da liderança. 
Aceitação ou rejeição do líder
O líder pode ser aceito pela equipe ou 
rejeitado. O ideal é que ele trabalhe os 
aspectos interpessoal e intrapessoal em 
busca de um relacionamento produtivo e 
empático com seus liderados.
Medidas de desempenho individual x grupo
Em grandes organizações existe o gerencia-
mento do desempenho individual e do grupo.
Produtividade x satisfação
Em muitos casos, a organização tem alta 
produtividade, mas os liderados não têm a 
satisfação de trabalhar. Um bom líder pode 
mudar esse cenário.
Nível de análise
A influência do líder em seu grupo e seus 
resultados devem ser levados em conta.
Legenda: A eficácia da liderança é composta por cinco maneiras que são detalhadas nessa figura. 
Fonte: Adaptada de Robbins (2011).
61
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Por fim, de acordo com Chiavenato (2010), a liderança é uma forma de poder pessoal e está interconectada 
com o poder e a autoridade que o líder tem sobre o ambiente interno e externo da organização. A eficácia da 
liderança está intrinsicamente conectada a esses fatores de poder e de autoridade do líder, visto que ele deve 
ser respeitado pelos seus subordinados e por seus pares, sejam eles gerentes de outros setores ou gestores do 
ambiente externo que ele convive e negocia para obter as metas organizacionais de sua área.
4.2 Tipos de liderança
Sobre os tipos de lideranças, diversos estudos são realizados sobre o tema. De acordo com Chiavenato (2010), 
as mais importantes abordagens envolvem principalmente três estilos delas: a autocrática, a liberal (também 
conhecida como laissez-faire) e a democrática. Veja a Figura 4.3 a seguir:
Figura 4.3: Estilos de liderança 
Autocrática 
• O líder manda as ordens aos seus coman-
dados.
• O liderado aceita tudo que é imposto pelo 
chefão.
Liberal
• Ocorre pequena participação do líder.
• O líder é somente mais um membro da 
equipe de trabalho.
• O liderado faz o que bem entender no seu 
tempo.
Democrática
• O líder passa as diretrizes para o seu 
grupo, as quais são debatidas e decididas 
por todos da equipe. 
• O liderado é colaborativo, participativo, 
ajuda a todos. 
Legenda: Essa figura apresenta os estilos de liderança e suas principais características nas organizações contemporâneas. 
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
Conheça mais sobre os estilos de liderança e os impactos sobre os seus lideradosneste 
artigo do Sebrae. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
tres-estilos-de-lideranca-e-os-impactos-junto-aos-colaboradores,1cdea5d3902e2410Vgn
VCM100000b272010aRCRD>. 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tres-estilos-de-lideranca-e-os-impactos-junto-a
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tres-estilos-de-lideranca-e-os-impactos-junto-a
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tres-estilos-de-lideranca-e-os-impactos-junto-a
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Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Outra forma de visualizar o estilo de liderança autocrática pode ser apresentada na Figura 4.4. O líder auto-
crático pode gerar problemas de tensão entre os seus liderados diante da sua agressividade. De acordo com 
Chiavenato (2010), esse tipo de líder é temido entre os liderados, o que pode gerar afastamento do ambiente 
de trabalho por questões psicossomáticas oriundas de um relacionamento interpessoal inadequado.
Psicossomáticas: de origem grega, é uma junção de duas palavras: psique (psico – alma) e 
soma (corpo). Ou seja, doenças psicossomáticas são oriundas de questões que envolvem a 
mente e o corpo, como assédio moral, por exemplo. (Disponível em:<http://www.psicolo-
giamsn.com/2015/05/o-que-sao-doencas-psicossomaticas.html>). 
Glossário
Figura 4.4: Liderança autocrática.
Liderado
Liderado Liderado
Liderado
Líder
autocrático
Legenda: O líder autocrático interage com os liderados de forma autoritária e não está interessado em ouvir 
as posições profissionais dos liderados, o que justifica a seta indo do líder para o liderado apenas. 
http://www.psicologiamsn.com/2015/05/o-que-sao-doencas-psicossomaticas.html
http://www.psicologiamsn.com/2015/05/o-que-sao-doencas-psicossomaticas.html
63
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
O líder liberal, de acordo com Chiavenato (2010), dá total liberdade para os seus liderados para a atuação pro-
fissional dos projetos, com relação aos horários de chegada e saída de trabalho, dentre outras coisas. Nesse 
caso, o líder pode ser ignorado por parte do grupo – o que apresentamos na Figura 4.5, em que nem todos os 
liderados têm uma linha de interligação como líder. 
Figura 4.5: Liderança liberal.
Liderado
Liderado Liderado
Liderado
Líder
liberal
Legenda: A liderança liberal consiste em um processo de comunicação entre o liderado e o líder 
onde o liderado interage com o líder em algumas situações profissionais e em outras não. 
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
A Figura 4.6 apresenta a liderança democrática, na qual existe uma interconexão constante entre todos os mem-
bros da equipe, ou seja, o líder e seus liderados. Em geral, o líder é comunicativo e tem capacidade de motivar os 
seus liderados para executar diversas atividades profissionais dentro de um determinado setor de uma organi-
zação. 
De acordo com Chiavenato (2010), os resultados de uma equipe com um líder democrático apresentam uma 
qualidade de trabalho executada melhor que os outros tipos de liderança, além da quantidade bem mais 
expressiva de projetos entregues ao seu líder. A satisfação e a motivação dos liderados são imensas diante do 
bom clima e ambiência laboral. 
A Figura 4.6 mostra o líder democrático com setas duplas, o que significa a interação simultânea entre ele e 
seus liderados, além dessa integração entre os próprios liderados, o que também gera externalidades positivas 
significativas para a organização. 
64
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
Figura 4.6: Liderança democrática.
Liderado
Liderado Liderado
Liderado
Líder
democrático
Legenda: A liderança democrática consiste em uma iteração entre o líder e o liderado que é 
representada pela seta dupla, ou seja, é um relacionamento entre as partes onde existem trocas 
mútuas de conhecimentos, experiências e informações que auxiliam a tomada de decisão. 
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
Abordando agora a liderança voltada para tarefas, de acordo com Chiavenato (2010), ela é centrada na exe-
cução dos trabalhos do respectivo setor. Em geral, esse tipo de liderança ocorre em gerência de engenharia 
voltada para a padronização de materiais e assuntos de essência genuinamente técnica.
Com relação à liderança centrada nas pessoas, de acordo com Chiavenato (2010), ela é voltada para um viés 
humano dos seus liderados, em que eles têm uma importância muito grande no cotidiano empresarial da 
respectiva organização.
Por fim, a grade gerencial, de acordo com Chiavenato (2010), é a maneira de correlacionar a preocupação do 
líder com as pessoas e a produção. A Figura 4.7 apresenta esse conceito de forma sumarizada.
Figura 4.7: Grade gerencial.
Pe
ss
oa
s
Alta
Baixa
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
Baixa AltaPreocupação com a produção
Legenda: No eixo y, está a preocupação do líder com a gestão das pessoas que pode ser num nível baixo ou alto. 
No eixo x, está a preocupação com a produção que pode ser alta ou baixa por parte de seu respectivo líder. 
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
65
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
O estilo 1.1 apresentado na Figura supracitada representa o líder que tem uma baixa preocupação com as pes-
soas e com os processos produtivos. 
Já o estilo 1.9, representa o líder que tem elevada preocupação com a gestão das pessoas e baixa preocupação 
com a gestão dos processos produtivos de sua organização. 
O estilo 5.5 representa o líder que tem uma preocupação relativa com as pessoas e com os processos produti-
vos. Esse é um líder que se preocupa de forma mediana com as duas variáveis da grade gerencial. 
O estilo 9.1 representa um líder com uma grande preocupação com os processos produtivos de sua organiza-
ção. Não obstante a sua preocupação é baixa quanto a gestão das pessoas. 
Por fim, o estilo 9.9 representa um líder com uma grande preocupação com os processos produtivos e pessoas. 
Esse é o estilo ideal para que se tenha uma liderança eficaz e que a organização possa atingir todos os seus 
objetivos traçados em seus planejamentos estratégicos. 
Os tipos de líderes e os respectivos estudos sobre o tema são inúmeros. Ervilha (2008, p. 55, grifos da autora) 
apresenta os três tipos principais: líder nato, treinável e formidável.
O líder nato aquele que nasce com esse dom, reúne características de personalidade e tem 
atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder treinável é aquele que não nasceu com 
esse dom, mas tem algumas características e desenvolve outras com muito esforço e muito 
empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. E o líder formidável é aquele que nas-
ceu com características de liderança e, além disso, é extremamente esforçado, treina e desen-
volve habilidades, tornando-se um líder admirável.
4.3 Líder versus chefe
O chefe é o profissional que foi empossado pela organização para ser o líder de uma determinada equipe, mas 
isso não quer dizer, necessariamente, que ele seja um líder com “L” maiúsculo. 
Já o líder é um profissional que cuida de um setor de forma completa e se preocupa com aspectos da produção 
da equipe, da gestão de pessoas, dos aspectos orçamentários, entre outras coisas. Ele é, portanto, um profissio-
nal completo, que se dedica à gestão da organização em curto médio e longo prazo. 
Uma questão que é discutida por Robbins (2011) é a diferença de liderança quando a mesma é exercida pelos 
homens ou pelas mulheres. Em geral, as mulheres atuam profissionalmente como líderes de uma maneira mais 
democrática. As mulheres buscam envolver os seus colaboradores incentivando a sua participação, utilizando 
de elementos de uma liderança compartilhada e buscando elevar a autoestima de sua equipe de liderados. 
Já os homens atuam de uma maneira mais objetiva e direta com seus subordinados e usa o poder formal do 
cargo como sustentáculo básico para exercer o comando e controle de seus liderados. 
Após essa discussão entre as divergências da formade liderar dos homens e mulheres, Robbins (2011) afirma 
que os estilos de liderança entre homens e mulheres são mais análogos do que diversos, pois independente do 
gênero (masculino ou feminino) do líder, as pessoas que lideram tem uma maneira de pensar e agir análoga entre 
si. 
Enfim, os profissionais que atuam em carreiras gerenciais têm pontos em comuns assim como os membros de 
um escritório de advocacia ou contabilidade. Os líderes têm características associadas ao cargo que exercem 
como sociabilidade, segurança, bom relacionamento interpessoal, entre outros fatores. 
66
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
As organizações contemporâneas estão em busca de um verdadeiro líder para atingir e superar as metas de 
sua organização, porque ele é o profissional do presente e do futuro. Já o chefe é um profissional do passado e 
deve ser cada vez mais escasso no mapa corporativo das próximas décadas. 
Conheça um pouco mais sobre a dinâmica da liderança e sua identificação após a lei-
tura desse artigo de periódico sobre o tema. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S1415-65552001000300006&script=sci_arttext. 
4.4 Formação da liderança
A formação da liderança é um processo de educação continuada que envolve treinamentos na parte técnica e na 
gestão de pessoas. Muitos líderes estão realizando treinamentos com consultorias externas à sua organização e 
até mesmo realizando um coaching executivo em busca de novas ideias e soluções para o seu ambiente organi-
zacional. 
Conheça um pouco mais sobre liderança no site do consultor Robert Walters. Disponível em: 
<https://www.robertwalters.com.br/conselho-carreira/5-dicas-para-uma-forte-lideranca.html>. 
De acordo com Chiavenato (2010), o processo de formação da liderança deve ser contínuo durante a sua traje-
tória na organização, seja com treinamentos na respectiva universidade corporativa ou até mesmo por conta 
própria. 
O líder deve estar atualizado tecnicamente e também quanto às novas gerações de profissionais e como moti-
var sua equipe diante dessas mudanças de comportamento e motivações da geração atual. 
De acordo com Chiavenato (2010), o estilo de liderança é um comportamento de um líder que pode propor-
cionar a otimização do processo de influência dos liderados. Essa forma de se comportar do líder se altera de 
acordo com os aspectos culturais do país e da organização. E o estudo desse tema e outros que envolvem a 
liderança são essenciais para a organização atingir suas metas e objetivos de curto, médio e longo prazo.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552001000300006&script=sci_arttext
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552001000300006&script=sci_arttext
https://www.robertwalters.com.br/conselho-carreira/5-dicas-para-uma-forte-lideranca.html
67
Comportamento Organizacional | Unidade 4 - Liderança
68
Considerações finais
Apresentamos na Unidade 4 a importância da liderança nas organiza-
ções contemporâneas, além dos tipos de lideranças estudadas na litera-
tura sobre gestão.
Na sequência, abordamos as diferenças conceituais e práticas entre o 
líder e chefe, bem como a formação da liderança atualmente diante das 
mudanças das organizações.
De forma esquemática, abordamos os principais tópicos: 
• liderança e sua importância; 
• tipos de liderança;
• líder versus chefe;
• formação da liderança.
Referências bibliográficas
69
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. São Paulo: Atlas, 
2010.
ERVILHA, A. J. L. Liderando Equipes para Otimizar Resultados. São 
Paulo: Nobel, 2008.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2011.
5
70
Unidade 5
Saúde Mental no Ambiente de 
Trabalho
Para iniciar seus estudos
O estudo do comportamento organizacional intenta compreender e 
prevê as ações dos colaboradores, suas motivações, características pes-
soais, sua relação com o grupo, entre outros fatores. Muito mais que isso, 
analisa o ambiente organizacional e como este afeta positiva ou nega-
tivamente o bem-estar e saúde do colaborador. Assim, não somente o 
ambiente pode causar danos físicos, mas, principalmente, à saúde men-
tal.
Com isso, devemos questionar: como o ambiente organizacional pode 
afetar a saúde mental de um colaborador? Qual a importância em estu-
dar tal assunto e sua correlação com o comportamento organizacional? 
E, por último, mas de extrema importância: quais os transtornos mentais 
presentes na relação indivíduo e trabalho? A unidade atual terá como 
foco a resposta a essas perguntas! Bons estudos!
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender a importância da saúde mental no ambiente de 
trabalho.
• Analisar os fatores que afetam a saúde mental dos colaboradores 
numa organização.
• Identificar os principais transtornos mentais presentes na relação 
indivíduo e trabalho.
71
Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
5.1 A saúde mental no trabalho: um terreno em expansão
Segundo a Organização Mundial de Saúde (1946), em sua carta de constituição, a palavra saúde é definida 
como “um estado de completo bem-estar físico, mental e social, e não consiste apenas na ausência de doença 
ou de enfermidade”. 
Assim, o entendimento do que é saúde ultrapassa a compreensão de que ser saudável pressupõe a ausência 
de doença; mais que isso, está relacionada com a relação do sujeito com o meio em que vive, o equilíbrio com 
o físico e o mental. Desse modo, a saúde abrange um olhar diferenciado sobre o sujeito, o local onde vive, com 
quem convive e o meio-ambiente, pois somos afetados também pelo social.
Figura 1: Saúde e bem-estar
Legenda: O conceito de saúde compreende não somente a ausência de doença, mas, também, 
uma boa relação estabelecida entre: indivíduo, ambiente, pessoas e consigo.
Fonte: ID da imagem: 19203331
O conceito de saúde apresentado traz consigo uma série de mudanças ocorridas ao longo do tempo sobre o 
termo. O que isso quer dizer? A definição de saúde, segundo Scliar (2007, p. 30):
[...] reflete a conjuntura social, econômica, política e cultural. Ou seja: saúde não representa a 
mesma coisa para todas as pessoas. Dependerá da época, do lugar, da classe social. Dependerá 
de valores individuais, dependerá de concepções científicas, religiosas, filosóficas. O mesmo, 
aliás, pode ser dito das doenças. Aquilo que é considerado doença varia muito.
Observe que, segundo o autor, a utilização do conceito de doença dependerá de inúmeros fatores, tais como: 
conjuntura social, econômica, política e cultura, valores e concepções de modo geral. Assim, com base nessa 
afirmativa, podemos analisar que o cuidado com a saúde esteve presente, ao longo dos tempos, em todos os 
espaços e foi tema de estudos e pesquisas; desde a filosofia, passando pela religião, até chegar à medicina 
(SCLIAR, 2007).
Ainda assim, a Saúde Mental foi discutida e apontada por Vasconcelos e Faria (2008, p. 455), do ponto de vista clínico, 
[...] ocorre pela presença ou não de sintomas que classificam uma situação de mau funciona-
mento psíquico com alterações da personalidade, do pensamento, da percepção, da memória, 
da inteligência, entre outras.
72
Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
Desse modo, a Saúde Mental, como uma sub-área da saúde – mas não menos importante-, aponta que o 
funcionamento psíquico não vai bem. Aspectos como: atenção, memória, percepção e sensopercepção fazem 
parte de uma avaliação sobre a saúde mental de um indivíduo. Os sintomas mais comuns, muitas vezes, não 
partem de uma alteração física/corporal e, por isso mesmo, a ideia ou consenso sobre a Saúde Mental é ainda 
permeada por preconceitos e concepções de que esta área é somente para pessoas com “transtornos”, ou 
ainda, pejorativamente, para “loucos”.
 A saúde mental está intimamente associada a um mau funcionamento psíquico, sob ava-
liação dos aspectos de memória, atenção, percepção, entre outros. 
Nesta linha de pensamento, Barreto (2009, p.3) destaca que desde o século XIX até os dias atuais, a saúde 
mental continua sendo objeto de estigma e incompreensão; mais que isso, a autora alarga a discussão, aten-
tando para o fato de que “saúde mental não é simplesmente ausência de transtornos”, pois os afetos (humor, 
sentimento em relação ao outro) são importantes variáveis para refletir sobre o estado de bem-estar.
Assim, não podemos deixar de apontar que a Saúde Mental reconhece a presença de um sofrimento e um 
mal-estar envolvendo um sujeito e o contexto no qual ele está inserido. Nesta linha de pensamento, o campo 
da saúde do trabalho tem se voltado, desde a década de 1950, a realizar pesquisas sobre a possível relação 
estabelecida entre o trabalho e o sofrimento psíquico (VASCONCELOS; FARIA, 2008). 
Após isso, muito se tem produzido de material a respeito da relação saúde mental e trabalho. Mas você pode 
estar se perguntando: qual o fundamento de tal preocupação? Vejamos alguns dados e a origem dessa relação 
tão importante e significativa para sua atuação como gestor.
Segundo dados do Ministério da Saúde, Trabalho e Previdência Social, o 1º Boletim Quadrimestral sobre Bene-
fícios por Incapacidade (BRASIL, 2017), analisou os benefícios concedidos e constatou que os transtornos men-
tais e comportamentais foram a terceira causa de incapacidade para o trabalho, entre os anos de 2012 e 2016, 
totalizando 668.927 casos; ou ainda, 92% do total em análise sob a concessão auxílio-doença.
Além disso, o Boletim aponta que os agravos mentais são comumente associados aos afastamentos temporá-
rios e não relacionados à atividade do trabalhador, justamente pela “resistência ao reconhecimento da relação 
do trabalho com a doença mental” (BRASIL, 2017, p. 11); mais que isso, confirmar que a organização do traba-
lho é disfuncional e produz agravos psíquicos ao trabalhador. 
Nesse aspecto, é importante ficarmos atentos ao lugar que o trabalho ocupa na vida das pessoas, não é ver-
dade? Refletindo sobre tal questão, podemos indicar que o “ocupa, também, um lugar fundamental na dinâ-
mica do investimento afetivo das pessoas.” (BRASIL, 2001, p. 161). Por quê? Há sonhos, expectativas, planos, 
vínculos que são formados, status social, etc., tudo isso faz parte do investimento afetivo de uma pessoa no 
seu trabalho.
Desse modo, devemos compreender que o reconhecimento da visibilidade quanto à saúde mental dos traba-
lhadores, seja na saúde pública ou na esfera organizacional privada, demonstra uma preocupação devido às 
mudanças ocorridas com a globalização, ajustes econômicos, flexibilidade no mundo do trabalho, altos índices 
de desemprego, terceirização, inserção de novas tecnologias. (SCHMIDT, 2010).
73
Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
Todos esses fatores impactam consideravelmente na psiquê humana, afetos e o modo como os colaborado-
res percebem a si mesmos; mais que isso, por meio de um processo robotizado, mecânico, sem reflexão ou, 
ainda, que lhes prive da possibilidade de se desligar do trabalho (atividades excessivas para além do local de 
trabalho), podem desgastar o bem-estar e o emocional dos sujeitos, impossibilitando-os de “serem” sujeitos 
autônomos (expressão, participação e reflexão sobre o trabalho e sua organização).
Diante disso, sintomas gerais, como: faltas, atrasos e atestados frequentes são exemplos de sintomas organiza-
cionais que apontam um clima a ser investigado e não somente o trabalhador como culpado pelo atraso, mas 
a organização do trabalho e como este impacta no clima organizacional e, consequentemente, na produtivi-
dade.
Figura 2: Adoecimento pelo Trabalho
Legenda: O comportamento do trabalhador é um importante indicador do quanto o trabalho impacta 
em sua saúde física e mental, por meio dos atrasos, faltas e satisfação na realização das tarefas.
Fonte: ID da imagem: 45136709
Por outro lado, condições que promovam oportunidades de demonstrar e utilizar habilidades e aptidões, bem 
como o controle deste pelo trabalho; uma comunicação saudável e pautada no respeito, na qual haja uma 
abertura para reclamações e sugestões de modo espontâneo sobre o ritmo e organização do trabalho favore-
cem um ambiente no qual é possível promover saúde mental aos seus colaboradores. (BRASIL, 2001).
Agora que você tem uma visão geral sobre a saúde mental e sua relação com o trabalho, continue a leitura e 
aprofunde seus conhecimentos a respeito do quanto a organização pode afetar a saúde mental dos colabora-
dores. Vamos lá!
5.2 A Organização e os fatores que afetam a saúde mental 
dos colaboradores
Você já deve ter escutado, em algum momento, um antigo e muito conhecido ditado popular que esclarece: 
“o trabalho enobrece o homem”. Nessa perspectiva, somos levados a reconhecer os efeitos positivos que o 
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Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
trabalho oferece aos indivíduos, não é verdade? Assim, os aspectos que já comentamos: a socialização, a remu-
neração, o desenvolvimento de habilidades e competências, são alguns desses benefícios.
Entretanto, não somente há benefícios, mas fatores que comprometem o bem-estar e a saúde dos trabalhado-
res; ou ainda, de modo específico, a saúde mental dos colaboradores. Iniciaremos tratando da organização do 
trabalho e suas implicações psíquicas. Você sabe do que se trata? Vejamos!
O primeiro ponto que iremos abordar é o significado e espaço que o trabalho ocupa na vida dos seres huma-
nos: grande, não é verdade? Muitas pessoas são reconhecidas socialmente por sua profissão e atividades que 
realiza: a professora, o mecânico, o psicólogo, a assistente social, etc. Assim, o trabalho não somente tem um 
significado monetário, mas, também, refere-se ao prazer pelo qual o mesmo beneficia e causa bem-estar ao 
sujeito (PATRÍCIO et, al., 1999). 
Em outras palavras, o “indivíduo dá sentido à vida pelo trabalho.” (MOTTER; CRUZ; GONTIJO, 2011, p. 24). Desse 
modo, devemos pensar que o significado de prazer e bem-estar direcionado ao trabalho pressupõe que as 
atividades profissionais propiciem uma relação de trabalho e prazer. Contudo, não podemos deixar de apontar 
grandes mudanças advindas dos efeitos da globalização. 
A fim de indicar o quanto o modo/organização de trabalho atual influencia na psiquê humana, Barreto (2009) 
aponta as mudanças ocorridas ao longo dos anos devido à reestruturação do mundo do trabalho, permeada 
por: foco na redução de custos, controle da qualidade, aumento dos resultados, intensificação do ritmo de 
trabalho, aumento de terceirizações e aumento do número/banco de horas, o que desgasta as energias do 
colaborador em função de maior produtividade com menor custo.
Ainda assim, uma das referências sobre o assunto foi o psiquiatra francês Christophe Dejours, o qual desen-
volveu uma nova visão a respeito da relação estabelecida entre a organização do trabalho e os efeitos nos 
trabalhadores, denominada de “Psicodinâmica do Trabalho”. Ele observou o quanto a organização do trabalho 
(controle, repetição das tarefas, entre outros) produzia nos operários, bem como a produção de fragilizações 
sobre o corpo; com isso, foi possível notar o aparecimento de mecanismos de defesa presentes no uso do 
álcool com a intenção de aliviar a realidade à qual estavam expostos. (VASCONCELOS; FARIA, 2008)
Mais que isso, a saúde mental está referenciada a uma pressão constante por uma maior produtividade, na 
qual o sujeito deve estar disponível e sempre pronto a adaptar-se às exigências do mercado de trabalho; nesse 
ponto, constrói-se um ambiente no qual o medo de não mais estar empregado suscita temor e sujeição às 
atividades e funções demandas pela gestão, causando um ambiente de trabalho acirrado e altamente compe-
titivo para demonstrar agilidade, perspicácia e “ser o melhor de todos”. (VASCONCELOS; FARIA, 2008; BARRETO; 
2009).
Ainda assim, existem também os riscos psicossociais que se referem às deficiências na concepção, organização 
e gestão do trabalho,preocupando-se com a psiquê e o social no ambiente organizacional. Com isso, a Agência 
Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (2017), aponta os principais riscos que afetam a saúde mental, 
como:
• exigências contraditórias e falta de clareza na definição das funções;
• falta de participação na tomada de decisões que afetam o trabalhador e falta de controle sobre a forma 
como executa o trabalho;
• má gestão de mudanças organizacionais, insegurança laboral;
• comunicação ineficaz, falta de apoio da parte de chefias e colegas;
• assédio psicológico ou sexual, violência de terceiros;
• cargas de trabalho excessivas.
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Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
Você pode perceber que o ambiente de trabalho, com os fatores sociais acima descritos, pode ser gerador 
de intenso sofrimento, despersonalização, controle desmedido, desrespeito à condição de humanidade, bem 
como violação de direitos. Com isso, cumpre-nos verificar que tipos de transtornos estas situações podem 
acarretar. Prossiga com a leitura!
5.3 Principais transtornos mentais presentes na relação 
indivíduo e trabalho
Até aqui, você percebeu que há um importante movimento e preocupação quanto aos cuidados da relação 
saúde mental e trabalho, não é verdade? Desse modo, é importante que todo gestor conheça os principais 
transtornos que acometem o indivíduo por causa de sua relação com o trabalho, os fatores que potencializam 
o surgimento destes e os principais sintomas. 
No entanto, vamos, primeiramente, definir o que são os transtornos mentais. Segundo o Manual Diagnóstico e 
Estatístico dos Transtornos Mentais, ou DSM- V (2014), fundamento que psiquiatras e psicólogos utilizam para 
o diagnóstico e a análise para critérios de avaliação dos transtornos mentais (sinais, comportamentos típicos, 
duração, funções cognitivas específicas relacionadas – memória, percepção, linguagem, etc.-, dentre outros), 
os transtornos são definidos a partir de uma análise que envolve normas, valores culturais, sociais e familiares. 
O que isso quer dizer? A avaliação deve levar em consideração estes aspectos ao apontar um paciente como 
portador de um transtorno, para que não incorra num diagnóstico errado e sem fundamento teórico/científico.
Desse modo, o DSM-V (2014) define dos transtornos mentais como:
[...] uma síndrome caracterizada por perturbação clinicamente significativa na cognição, na 
regulação emocional ou no comportamento de um indivíduo que reflete uma disfunção nos 
processos psicológicos, biológicos ou de desenvolvimento subjacentes ao funcionamento 
mental. Transtornos mentais estão frequentemente associados a sofrimento ou incapacidade 
significativos que afetam atividades sociais, profissionais ou outras atividades importantes.
Com base na definição acima, percebemos que os transtornos mentais afetam significativamente a emoção, o 
comportamento e a cognição dos indivíduos; mais que isso, acarreta sofrimento e/ou incapacidade para que 
um sujeito possa realizar suas atividades pessoas e profissionais. 
Figura 3: Os Transtornos mentais e o sofrimento
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Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
Legenda: Os transtornos mentais acarretam, dentre outras coisas, sofrimento e 
incapacidade para realizar as atividades profissionais, por exemplo.
Fonte: ID da imagem : 39533538
A partir de agora, estudaremos os principais transtornos relacionados à relação indivíduo e trabalho, para que 
você possa refletir sobre a importância deste tema em sua futura profissão e atuação como gestor. Observe as 
questões emocionais e comportamentais envolvidas. Vamos lá?
5.3.1 Estresse
Atualmente, tornou-se comum escutarmos as pessoas pronunciarem a frase: “Estou estressado!” Não é ver-
dade? Possivelmente, você já escutou esta expressão sendo dita por crianças e adultos em algum momento.
Ainda assim, quando discutirmos o comportamento organizacional, o estresse é um fator presente nas rela-
ções interpessoais e organizacionais. Contudo, é essencial que entendamos sua definição, fatores causais, sin-
tomas e principais causas. Mas, você sabe o que é estresse? Compreendamos o seu conceito!
Segundo Robbins (2011, p. 581), estresse “é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com 
uma oportunidade, exigência ou recurso com relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é perce-
bido, simultaneamente, como importante e incerto”.
A partir da definição acima, perceba que o estresse nem sempre está relacionado a um fator negativo. O que 
isso quer dizer? Para algumas pessoas, uma exigência pode ser um fator que lhe cause danos psicológicos e 
físicos que o impeçam de alcançar uma determinada meta; por outro lado, esta mesma exigência funciona 
como uma alavanca que impulsiona um indivíduo a alcançar uma meta.
Numa organização, a definição do autor é possível de ser analisada quando um gestor solicita que uma meta 
desafiadora de vendas seja alcançada por uma equipe; ao recebê-la, a exigência pode deixar um colaborador 
focado em alcançar esta meta e isso lhe deixe positivamente preocupado em estabelecer estratégias de vendas 
e conseguir realizar suas atividades (chamado de eutress – o que causa crescimento e desenvolvimento pessoal, 
com respostas emocionais leves às exigências); por outro lado, outro colaborador ficará tão preocupado a ponto 
de tirar-lhe o sono, demonstrar cansaço, irritação, de modo a paralisá-lo e não realizar as suas tarefas e alcance 
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Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
da meta solicitada (distress – mais grave e é mais prolongado). Trabalhar. (SELYE, 1965 apud BENEVIDES-PEREIRA, 
2008).
O estresse pode ser uma fonte positiva de incentivo para que um indivíduo alcance seus 
objetivos, ou negativa, causando danos psicológicos e impedindo que um sujeito alcance 
aquilo que deseja. 
Por conseguinte, Paschoal; Tamayo (2004) definem o estresse como um processo por meio do qual um indiví-
duo percebe que as demandas e atividades relativas ao seu trabalho como estressoras; as quais não conseguem 
enfrentar e lidar emocional e psicologicamente, produzindo consequências negativas em seu comportamento e 
produção.
Novamente, retornamos ao fator individual, presente no estudo e análise do comportamento organizacional, 
correto? Com isso, o estresse deve ser compreendido diante dos aspectos positivos, negativos e do quanto eles 
impactam no comportamento e atitude de um colaborador. 
Assim, partindo destas afirmativas, Tamayo; Mendonça; Silva (2012) o estresse no trabalho tem produzido 
danos físicos e mentais nos indivíduos; mais que isso, afetado economicamente as organizações no que se 
refere às altas taxas de absenteísmo, investimentos em programas de saúde e tratamentos voltados para este 
fim, impactam negativamente no clima e imagem organizacionais, aumento da rotatividade.
Perceba que o estresse não impacta somente no colaborador, mas acaba descarrilando outros agravantes para 
a organização. Desse modo, seu olhar sobre o indivíduo, o trabalho e o estresse devem considerar os principais 
fatores que causam este problema comum no meio organizacional.
Por conta disso, Robbins (2011) esclarece que o estresse surge quando está em conexão com as demandas 
(responsabilidades, metas, desafios) ou recursos (mecanismos utilizados no controle de uma pessoa para que 
as demandas sejam resolvidas ou não – afetos e emoções, suporte social para conseguir algo, auxílio de ter-
ceiros).
Ainda assim, Robbins (2011) amplia a discussão sobre o conceito de estresse e indica a existência de três poten-
ciais fontes causadoras do mesmo, são elas: 
• Ambientais: as incertezas são consideradas os maiores estressores de um colaborador; desse 
modo, são divididas em: econômicas (ex: uma recessão e o impacto dela na segurança no trabalho 
e o desemprego); políticas (Ex.: relacionado à estabilidade política de um país e possíveis danos 
econômicos e sociais) e as mudanças tecnológicas(Ex.: tornar atividades e funções dispensáveis – 
passíveis de serem realizadas por um robô ou máquinas).
• Organizacionais: o ambiente organizacional pode ser um grande gerador de estresse, por relacionar-se 
às tarefas (acúmulo de tarefas, o grau de autonomia quanto à execução das atividades, o ambiente 
físico desfavorável – luz, temperatura, som); papéis (ex: pressão que um colaborador pode sofrer em 
seu ambiente de trabalho devido à expectativa de sua posição/papel/função na organização e os 
resultados esperados; mais ainda, a falta de clareza sobre suas atividades) e, por último, interpessoais 
(refere-se aos relacionamentos de um indivíduo dentro da organização, a comunicação).
78
Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
• Individuais: relativo aos aspectos pelos quais um indivíduo lida com suas questões e pressões de 
seu ambiente familiar, contas, seu modo de lidar com os problemas. Com isso, algumas pessoas não 
conseguem separar os problemas pessoais do ambiente de trabalho, causando estresse e fadiga.
Figura 4: Os fatores organizacionais e o estresse
Legenda: os fatores organizacionais relativos ao acúmulo de funções, ritmo desordenado 
das atividades e altas expectativas sobre um papel/ função podem acarretar o estresse 
num colaborador e, consequentemente, gastos e perdas para a organização.
Fonte: ID da imagem: 45139724
Nesse tocante, os três fatores apontados acima produzem efeitos e sintomas que devem ser observados no 
comportamento do colaborador, como, por exemplo: dores de cabeça, pressão alta, ansiedade, depressão, 
satisfação do trabalho diminuída, baixa produtividade, faltas e atrasos constantes (ROBBINS, 2011). Assim, mais 
do que “simples” dados, são sintomas a serem observados e tratados pelos gestores em busca de estratégias 
que viabilizem melhoria da qualidade de vida e bem-estar organizacional – que será discutido com profundi-
dade na Unidade de Estudo 7.
Uma excelente indicação de leitura a respeito do estresse e comportamento organizacio-
nal é o livro: Estresse Ocupacional (2011), escrito por grandes referências da área de ges-
tão/administração: Jean Pierre Marras e Henrique Maia Veloso, editora: Elsevier Brasil. A 
obra faz parte da Série Gestão de RH, apresentando os principais temas da área de forma 
simples e acessível. Vale a pena ler! 
A partir de agora, abordaremos outro transtorno em grande expansão e discutido na atualidade: o Burnout. 
Você Já ouviu falar dele? Continue a leitura para conhecer este transtorno, bem como suas consequências para 
os colaboradores e a organização.
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Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
5.3.2 Burnout
O termo Burnout, tem sua origem na língua inglesa e pode ser traduzido como queimar-se ou ser destruído 
pelo fogo que. No contexto organizacional, está associado ao esgotamento pelas atividades laborais. No Brasil, 
é reconhecido como a “sensação de estar acabado” ou, ainda, “Síndrome de Burn-out” – relacionada ao traba-
lho. (TAMAYO; MENDONÇA; SILVA, 2012).
Quanto à sua definição, Tamayo; Mendonça; Silva (2012, p. 51), indicam ser diferente do estresse ocupacional, 
por apresentar sempre um aspecto negativo; além disso, trata-se de:
[...] uma síndrome psicológica decorrente da tensão emocional crônica, vivenciada pelos profis-
sionais cujo trabalho envolve o relacionamento intenso com pessoas que precisam de cuidado 
e assistência.
Perceba que a síndrome do burnout está ligada aos aspectos individuais e à relação intensa e cheia de tensão 
desse sujeito com aqueles que precisam de cuidado. Mais que isso, com as mudanças ocorridas no mundo do 
trabalho, outras profissionais que prestam serviço e apoio administrativo (gestores, administradores, supervi-
sores, líderes) foram alcançados devido à exaustão emocional causada pelas atividades realizadas (TAMAYO; 
MENDONÇA; SILVA, 2012).
Por sua vez, Pereira (2014, p.18) define Burnout como um “processo que se dá em resposta à cronificação do 
estresse ocupacional, trazendo consigo consequências negativas tanto em nível individual, como profissional, 
familiar e social.” 
Assim, essa cronificação dos efeitos do estresse – ou um prolongamento dos efeitos já citados - merece ser 
considerada; mais que isso, ao avaliar o comportamento organizacional e sua relação com a saúde mental dos 
colaboradores, especificamente quanto à síndrome do burnout, os gestores deverão analisar as manifestações 
desta síndrome. Vamos conhecê-las?
Observe, no Quadro 1 a seguir, as manifestações mais comuns, conforme os variados aspectos apresentados:
Quadro 1: Manifestações da Síndrome do Burnout
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Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
1) Afetivas: humor depressivo, desesperança, ansiedade, sentimentos de impotência no trabalho, 
baixa autoestima, baixa tolerância à frustração, hipersensibilidade à crítica, atitude de hostilidade e de 
desconfiança com clientes, colegas e supervisores. 
2) Cognitivas: dificuldade de concentração, perda de memória, dificuldade para tomar decisões, e 
provável aparição de sintomas sensório-motores (tiques nervosos, agitação, dificuldade para relaxar).
3) Físicas: distúrbios gastrintestinais, dores de cabeça, fadiga, insônia sensação de esgotamento, tremores 
e falta de ar.
4) Comportamentais: dificuldade para controlar as emoções, condutas de fuga ou evitação, absenteísmo, 
queda na produtividade, atrasos para chegar ao trabalho, acidentes de trabalho, roubos, negligência.
5) Sociais: problemas com clientes, colegas, superiores e subalternos. evitação dos contatos sociais no 
trabalho e tendente ao isolamento, interferência dos problemas do trabalho na vida familiar.
6) Atitudinais: frieza, insensibilidade, distanciamento, indiferença e cinismo no relacionamento com os 
clientes.
7) Organizacionais e do trabalho: intenção de abandonar o emprego, diminuição do envolvimento com 
os clientes, com o trabalho e com a organização.
Legenda: A Síndrome de Burnout afeta múltiplas áreas comportamentais, 
prejudicando a vida pessoal e profissional do indivíduo.
Fonte: Tamayo (2008, p.80)
Você deve ter observado pelo quadro acima que a Síndrome de Burnout afeta múltiplas áreas comportamen-
tais e atinge a vida pessoal e profissional do indivíduo, não é mesmo? Nesse aspecto, um gestor deve atentar 
para que o ambiente, a organização do trabalho e as relações interpessoais não sejam motivadores para que 
um colaborador alcance tal estágio de estresse ou esgotamento.
Com isso, o gestor deverá, ainda, analisar seu colaborador sob os seguintes pontos: sua relação com os clientes 
e colegas, nível de comprometimento e satisfação com o trabalho, as avaliações de desempenho periódicas, a 
folha ponto, o número de atestados, observação adequada e uma escuta atenta serão relevantes indicadores 
para avaliação de um possível estresse ou esgotamento frente ao trabalho.
Com base nestes conhecimentos, fica clara a importância do desenvolvimento de programas preventivos vol-
tados para a saúde física/mental dos colaboradores, sua satisfação no trabalho e a preservação de um clima 
organizacional saudável e produtivo, respectivamente. Tais programas não podem ser considerados despesas, 
mas investimentos em prevenção com índices de retorno em bem-estar dos colaboradores e aumento da 
eficácia organizacional. Dito em outras palavras: um colaborador feliz e satisfeito, possivelmente, terá maior 
motivação para produzir mais e melhor, sempre!
Quanto às possíveis atividades que podem ser realizadas em favor da prevenção e intervenção a respeito da 
Síndrome do Burnout, Garroza-Hernandez et. al.(2008) esclarecem que os programas preventivos pesquisados 
por eles, focam:
• Na resposta do indivíduo: são criadas estratégias que possam ajudar o colaborador a aprender 
maneiras de lidar com as pressões e situações que favoreçam o esgotamento, com base nas respostas 
negativas que o indivíduo oferece. Ex.: Psicoterapia individual.
• No contextoocupacional: compreende mudanças no contexto organizacional e nos fatores que 
desencadeiam a síndrome. Ex.: Mudanças no quadro de pessoal e funções, buscando diminuir fluxos 
intensos e desgastantes, flexibilização de horários e demandas de trabalho para cada colaborador.
81
Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
• Interação do contexto organizacional e o indivíduo: combinação dos aspectos anteriores, buscando 
uma mudança de visão do indivíduo e a organização e a mudança desta com os aspectos que mais 
demandam cuidados. Ex.: Trabalhos em grupos e individuais, atividades externas, mudanças nas 
condições de trabalho ao escutar os colaboradores em suas necessidades e desafios.
Você notou que os programas apresentados estão buscando mobilizar indivíduo e organização para que pos-
sam alcançar as melhores alternativas para ambos? Sim! Com isso, técnicas baseadas nas emoções podem ser 
significantes nesse processo de prevenção e intervenção para burnout. Vejamos algumas delas no Quadro 2, 
abaixo:
Quadro 2: Técnicas de Relaxamento Preventivas
TÉCNICA OBJETIVOS
Hipnose e auto-hipnose Mediante estas técnicas o cliente relaxa-se passivamente 
e profundamente, observa e tende a levar para a prática 
as sugestões do hipnotizador, ou as suas próprias na 
auto-hipnose.
Atividades artísticas A pintura, a escultura e as diferentes tarefas manuais, etc., 
permitem o relaxamento da pessoa de maneira criativa.
Relaxamento através da Ioga Método oriental. Produz-se primeiro uma contração dos 
diferentes tipos de músculos para um conhecimento 
preciso do esquema corporal. Depois relaxam-se estes 
mesmos músculos. Vem acompanhado de exercícios de 
respiração.
Musicoterapia Costuma-se utilizar a música como complemento a 
outras terapias. Escutar música e participar ritmicamente 
através da canção e da dança relaxa as tensões físicas e 
psíquicas.
Relaxamento chinês Combinam os exercícios respiratórios com os exercícios 
de relaxamento. O relaxamento é realizado por meio de 
visualizações.
Postura equilibrada Técnicas que trabalham o relacionamento dinâmico. 
Legenda: As técnicas de relaxamento preventivas podem ser significativas 
no processo de prevenção e saúde dos colaboradores.
Fonte: Moreno-Jimenez (1996 apud Hernandez et. al., 2008, p. 234)
Posto nestes termos, você percebeu que o relaxamento constitui-se como base para as técnicas que procuram 
trabalhar os aspectos emocionais e as tensões inerentes ao trabalho e o cuidado. Diante disso, percebemos 
que há uma preocupação em cuidar de quem cuida e suas dificuldades quanto ao esgotamento e cansaço.
5.3.3 Depressão
Conforme você verificou nas informações a respeito da saúde mental no trabalho, os transtornos mentais se 
constituem como a terceira causa de afastamento no trabalho, não é mesmo? Nesse aspecto, a depressão se 
enquadra nesse conjunto de transtorno mental que mais afeta os profissionais/trabalhadores, em decorrência 
das atividades e organização do trabalho.
82
Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
Conforme DSM-V (2014), os transtornos depressivos incluem um grupo de transtornos (destrutivo da desre-
gulação do humor, depressivo maior depressivo persistente, transtorno depressivo induzido por substância/
medicamento, transtorno depressivo devido a outra condição médica, outro transtorno depressivo especifi-
cado e transtorno depressivo não especificado, transtorno disfórico pré-menstrual).
Por conseguinte, os transtornos depressivos possuem como características: “presença de humor triste, vazio ou 
irritável, acompanhado de alterações somáticas e cognitivas que afetam significativamente a capacidade de 
funcionamento do indivíduo.” (DSM-V, 2014, p.155).
Ao falarmos sobre depressão, recorremos ao transtorno depressivo maior, cujo diagnóstico estabelece os 
seguintes critérios observáveis (devem ocorrer todos os dias ou quase todos) segundo do DSM V (2014):
• Humor deprimido (maior parte do dia);
• Insônia ou cansaço (queixa principal); 
• Humor depressivo ou Perda de interesse ou prazer em quase todas as atividades (pelo menos por duas 
semanas);
• Mudanças no apetite ou peso;
• Diminuição de energia; 
• Sentimentos de culpa ou sem valor; 
• Dificuldade para pensar, concentrar-se ou tomar decisões; 
• Pensamentos recorrentes de morte, planos ou tentativas de suicídio
Os sintomas descritos acima são diretivos para que o transtorno depressivo maior possa ser diagnosticado 
com clareza. Profissionais clínicos (médicos, psiquiatras, psicólogos) são qualificados para realizar tal diagnós-
tico; contudo, o gestor deve ficar atento à presença desses critérios no comportamento dos colaboradores e 
suas implicações no trabalho.
Quanto à análise do trabalho e sua relação com a depressão, os índices de depressão estão associados especi-
ficamente às condições, desemprego e insegurança quanto ao trabalho; mais ainda, ter capacidade para tra-
balhar, mas desempregado, atua como componente importante e determinante para o transtorno depressivo 
maior (JARDIM, 2011; ALMEIDA FILHO, 1981 apud JARDIM, 2011).
Além disso, outros pontos devem merecer especial atenção dos gestores quanto ao modo de funcionamento 
e organização do trabalho, como: métodos de avaliação de desempenho individual; as técnicas ligadas à quali-
dade total; o empenho dos trabalhadores e seu merecimento quanto ao reconhecimento ou injustiça por ativi-
dades que estiveram além de suas capacidades de controle (como roubos e assaltos); culpabilização excessiva, 
humilhações, rechaços “engrossam o caldo”, como atenuantes para que colaboradores iniciem um processo 
interno para apresentar os comportamentos descritos pelo DSM-V (DEJOURS, 2010 apud JARDIM, 2011).
Nesse tocante, A Organização Mundial de Saúde considera a depressão como o mal do século; mais que isso, 
será até o ano de 2020 a doença que acarretará os maiores prejuízos sociais e econômicos; além disso, as exi-
gências do mundo contemporâneo promovem o aumento do número de sujeitos acometidos por depressão 
– especificamente relacionadas ao trabalho e suas causas mais frequentes: incapacidade e afastamento das 
atividades produtivas. (GOMES, 2014)
Pois bem, até aqui, você percebeu o quanto do emocional está inserido no comportamento organizacional 
pelos colaboradores, não é mesmo? Quanto a isso, Moreno (2003) destaca um erro por parte dos administra-
dores em desconsiderar o aspecto emocional dos colaboradores, focando apenas no aspecto racional; mais 
que isso, atenta para os ganhos que os gestores terão ao compreender melhor o processo de tomada de deci-
83
Comportamento Organizacional | Unidade 5 - Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
sões, conflitos interpessoais, lideranças, pois nossos comportamentos estão mediados e voltados para os dese-
jos, emoções, gostos e paixões.
Quanto ao quadro acima, as organizações devem estar atentas ao modo e organização do trabalho e às rea-
ções dos seus colaboradores frente a elas. Além disso, o trabalho realizado pela Comissão Interna de Prevenção 
de Acidentes (CIPA) no que tange à prevenção de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho e da própria 
organização (por meio de oficinas, práticas de exercícios e atividades físicas, campanhas de prevenção, apoio 
ao atendimento psicoterápico e psiquiátrico com tratamento medicamentoso), favorecem um ambiente de 
trabalho saudável e preocupado com o bem-estar de seus colaboradores.
Figura 5: A Depressão e o Humor Deprimido
Legenda: Uma das características mais relevantes no comportamento e 
diagnóstico da depressão é o humor deprimido e a tristeza
Fonte: ID da imagem: 45034200
É de suma importância que a organização tenha profissionais que se preocupem com a saúde mental dos seus 
colaboradores, investindo em atividades e programas que possam beneficiá-los em prol de um retorno para 
aumento da produtividade e eficácia organizacional. Com isso, diminuir o índice de estresse, burnout, depres-
são, bem como outros transtornos,deverá ser um ponto de referência para se pensar como o comportamento 
organizacional é um indicador de melhorias para todos os envolvidos no negócio, em especial, para o capital 
ativo: os colaboradores.
84
Considerações finais
Olá, aluno! Chegamos ao término da Unidade de Estudo 5 - Saúde Men-
tal no ambiente de trabalho. Até aqui, você aprendeu sobre:
• O conceito de saúde, segundo a Organização Mundial de Saúde;
• A Saúde Mental, como a presença de um sofrimento e um 
mal-estar envolvendo um sujeito e o contexto no qual ele está 
inserido;
• A importância da saúde mental e sua relação com o ambiente de 
trabalho, para compreensão do comportamento organizacional;
• O significado social do trabalho e a sua função para os indivíduos;
• A organização do trabalho (controle, repetição das tarefas) como 
fator de risco para a saúde mental dos colaboradores;
• Os principais riscos psicossociais e sua referência às deficiências 
na concepção, organização e gestão do trabalho;
• Definição dos transtornos mentais, segundo o DSM-V;
• Conceituação de Estresse, fatores geradores no ambiente de 
trabalho (ambientais, organizacionais e individuais);
• A diferença entre eustress e distress;
• A Síndrome de Burnout, definição, características, sintomas e 
principais efeitos na relação indivíduo e trabalho;
• Técnicas de relaxamento que podem ser utilizadas para combater 
o esgotamento causado pela Síndrome de Burnout;
• A definição da depressão, bem como suas características, 
sintomas recorrentes, critérios diagnóstico e impacto no 
ambiente de trabalho.
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6
87
Unidade 6
Competência Interpessoal, 
Feedback e Comunicação 
Interpessoal
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade de estudo, você irá acompanhar a importância da com-
petência interpessoal, feedback e comunicação. 
A maneira de se comunicar nas organizações contemporâneas está se 
alterando a todo o tempo diante das mudanças da configuração de uma 
organização atual. 
Para se adaptar a essas mudanças, o líder deve estar em constante atu-
alização, realizando formações sobre o tema e, principalmente, anali-
sando seu perfil intrapessoal e interpessoal da sua equipe. 
Convido a todos ao estudo aprofundado dessa unidade, que se aplica 
na vida pessoal, profissional e acadêmica. Afinal, sendo líder ou liderado, 
essa unidade tem influência direta no modo da pessoa viver e seu con-
vívio no cotidiano contemporâneo. 
Venha comigo nesse processo de navegação por novos conhecimentos, 
uma atuação mais efetiva no mercado de trabalho e o desenvolvimento de 
um ser humano mais atento às pessoas e não apenas ao processo produ-
tivo. 
6
88
Objetivos de Aprendizagem
• Entender a importânciada competência interpessoal no 
ambiente organizacional, inteligência emocional e resiliência.
• Entender a importância do feedback como ferramenta de 
avaliação, treinamento e aprimoramento dos colaboradores.
• Compreender a importância do processo de comunicação nas 
organizações, relações pessoais e cultura.
89
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
1.1 Competência Interpessoal 
A competência interpessoal é a capacidade de tratar de forma eficaz as pessoas nas relações humanas. Ou seja, 
o líder ou o liderado é uma pessoa que sabe trabalhar com o outro, mesmo que a pessoa tenha uma cultura, 
gostos e costumes totalmente diferentes do seu, não é mesmo? Além do aspecto de crenças e religião que, em 
muitos casos, dificulta a comunicação, iteração e integração entre os funcionários. 
Enfim, o importante é saber lidar com os outros de acordo com o que exige o protocolo da respectiva relação 
interpessoal. Ou seja, é importante para o líder saber lidar com o corpo técnico de engenheiros, por exemplo, 
assim como saber tratar com profissionais da área de segurança, limpeza e afins. 
De acordo com Moscovici (2008), a competência interpessoal envolve como trabalhar bens com os outros e os 
processos de integração e interação entre os líderes e liderados nas organizações contemporâneas. 
A competência interpessoal é a habilidade do funcionário de tratar de maneira eficaz com as relações huma-
nas, logo, o trato cotidiano com as pessoas de maneirapolida às demandas de cada indivíduo.
Ressalta-se que a competência interpessoal é importantíssima para cada área profissional. 
Conheça mais sobre a competência interpessoal necessária para os profissionais da área. 
Acesse o site a seguir e leia o respectivo artigo periódico sobre o tema. Site: <http://hdl.
handle.net/10183/1793>. 
Ressalta-se que a competência interpessoal envolve o ser humano que, em alguns momentos, pode ser o líder 
de uma organização e, em outros, pode ser o liderado. 
De acordo com Moscovia (1981), diversos treinamentos de recursos humanos têm negligenciado a compe-
tência interpessoal. É fato que é impossível os trabalhadores ficarem lado a lado e não se comunicarem. Esse 
processo de interação, de convívio das pessoas, envolve aspectos emocionais. 
Dito isto, ressalta-se a importância do desenvolvimento de competências de comunicação interpessoal em 
busca de entender melhor as pessoas da sua equipe,procurando mitigar dificuldades de comunicação e rela-
cionamento, em prol de uma liderança eficiente e organização lucrativa. 
Conheça mais sobre o tema lendo o artigo de Fela Moscovia, que aborda a questão da 
competência interpessoal nas organizações e o desenvolvimento e formação do corpo 
gerencial. Fonte: <http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75901981000200002> 
http://hdl.handle.net/10183/1793
http://hdl.handle.net/10183/1793
90
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
O termo inteligência emocional foi conhecido mundialmente através dos estudos de Daniel Goleman e com 
a publicação de seu livro sobre inteligência Emocional, na década de 1980. Moscovici (2008) ressalta que o 
termo não é novo, estudado desde a década de 1940 sob a terminologia de inteligências múltiplas. 
Dentre essas inteligências múltiplas, os estudos sobre inteligência emocional foram se aprofundando e a 
Figura 1 apresenta as principais aptidões enunciadas por esse conceito, que denota a capacidade de o ser 
humano conhecer a si mesmo, compreender o outro e motivá-lo em busca de resultados extraordinários para 
a sua equipe e, consequentemente, para a organização.
Figura 1: Aptidões da Inteligência emocional 
Comunicação
eficaz
Ser assertivo
Empatia
Legenda: A inteligência emocional é caracterizada por algumas aptidões, que são enunciadas na 
respectiva definição, como é o caso da empatia, assertividade e comunicação eficaz.
Fonte: Elaborada pelo autor.
A inteligência emocional é um conceito que está cada vez mais em voga entre os profissionais e organizações 
mundiais diante da dificuldade de motivar as atuais gerações para realizar uma carreira longa em determinada 
organização. 
A Figura 3 apresenta o conceito da inteligência emocional de forma sumarizada, ou seja, a inteligência emocio-
nal pode ser apresentada como a maneira como o profissional se enxerga, a forma com que visualiza o outro e 
sua capacidade de ser eficiente na comunicação, seja ele na função de liderado ou liderança. 
91
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
Figura 3: Inteligência Emocional
Líder
Aspectos
intrapessoais
Aspectos
intrapessoais
Legenda: A inteligência emocional se caracteriza pelo estudo dos aspectos intrapessoais e 
interpessoais. Portanto, é necessário o conhecimento das próprias emoções e das dos outros. 
Fonte: Adaptada de Robbins (2011).
De acordo com Moscovici (2008), a inteligência emocional é definida pelo conhecimento das próprias emo-
ções, aliado ao autocontrole das suas próprias emoções, além do conhecimento dos outros e o poder de empa-
tia, em especial, para motivar os liderados para um desempenho especial em busca de atingir as metas e 
objetivos da organização.
A inteligência emocional de um líder pode ser a chave do sucesso de um novo projeto da organização ou não. 
A capacidade de atrair talentos para o seu time e reter profissionais é uma qualidade cada vez mais desejada 
nos líderes contemporâneos das grandes organizações. 
Conheça mais sobre o tema de inteligência emocional e leia o livro do Daniel Coleman 
que aborda as habilidades da inteligência emocional, sua definição, dentre outras coisas. 
Acesse o site a seguir e leia mais sobre o respectivo tema. Site: http://www.sbie.com.br/
blog/daniel-goleman-e-a-inteligencia-emocional/ 
De acordo com Chiavenato (2010), a inteligência emocional é uma característica cada vez mais exigida nos 
processos seletivos para seleção de novos gestores. 
Ademais, de acordo com Robbins (2011), a maioria dos colaboradores não é demitida por falta de capacidade 
técnica e, sim, por falta de competência interpessoal, inteligência emocional e ausência de resiliência diante 
dos novos desafios das organizações contemporâneas.
http://www.sbie.com.br/blog/daniel-goleman-e-a-inteligencia-emocional/
http://www.sbie.com.br/blog/daniel-goleman-e-a-inteligencia-emocional/
92
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
Conheça mais sobre o tema de competência interpessoal, inteligência emocional e resili-
ência nos artigos publicados pelo renomado escritor Augusto Cury, que tem uma escola 
sobre educação emocional “Menthes”. Site: http://augustocury.com.br/ 
De acordo com Moscovici (2008), a resiliência pode ser definida como uma maneira de superação das adversi-
dades, que podem ser oriundas do macroambiente da organização ou, até mesmo, pelo ambiente interno da 
organização. 
A resiliência envolve a capacidade do profissional de superar as adversidades cotidianas. Dito isto, é necessá-
rio o mesmo superar os obstáculos com resistência, estar preparado do ponto de vista técnico e mental, ter 
capacidade de se recuperar de insucessos, de adaptação a novos tempos e realidades profissionais, além de 
se transformar em um novo profissional diante das mudanças ocorridas e todo esse processo de superação.
A Figura 4 apresenta as palavras-chave do conceito de resiliência, que envolve uma resistência inicial dos 
empregados, passa por uma fase de preparação para superar a adversidade, consequente recuperação, adap-
tação dos novos tempos e transformação do ambiente organizacional ao final desse ciclo. 
Figura 4: Resiliência e suas palavras chaves
Resistência
Preparação
RecuperaçãoAdaptação
Transformação
Resiliência 
Legenda: A resiliência envolve a superação de adversidades e para tanto é necessário ter algumas 
característicascomo: estar preparado, capacidade de adaptação, entre outras coisas. 
Fonte: Adaptada de Robbins (2011). 
http://augustocury.com.br/
93
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
A resiliência se eleva em momentos de crise, visto que o ambiente político de incertezas e riscos precisa ser 
superado em busca da sobrevivência das organizações.
1.2 Feedback e sua Importância 
De acordo com Robbins (2011, p. 429), o conceito de feedback pode ser definido como: “uma ferramenta de 
avaliação, treinamento e aprimoramento dos colaboradores”.
Em grandes empresas multinacionais, são utilizadas diversas ferramentas para ministrar esse feedback, que 
são conduzidas, em geral, pelo líder do setor ao seus liderados. 
A Petrobras, por exemplo, utiliza uma ferramenta denominada gerenciamento de desempenho, alinhada à 
ferramenta SAP, na qual todos os empregados têm uma lista de metas palpáveis a serem atingidas e, de seis e 
seis meses, os empregados são chamados para um feedback gerencial. Além das metas, características com-
portamentais, como liderança, disseminação de conhecimentos para os seus pares, entre outros, também são 
avaliadas de forma qualitativamente. 
A tarefa de ministrar um feedback para um membro de sua equipe é muito importante. Ou seja, para feedback 
ser eficaz é necessário a analise e respeito das diversas características pessoais e profissionais do seu liderado. 
Alguns elementos são essenciais para o conceito do feedback, como a impessoalidade, o foco na meta do seu 
liderado, ou seja, excluir aspectos sociais para realização do feedback, entre outros elementos. 
A Figura 5 apresenta os elementos essenciais de um processo de feedback de forma sumarizada. 
Figura 5: Feedback
Voltado
para meta
Hora certa
Discurso
objetivo
Feedback
Impessoal
Legenda: Os quatro elementos essenciais do feedback.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010). 
94
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
De acordo com Robbins (2011), as habilidades podem ser desenvolvidas para uma comunicação eficaz do líder. 
E as mesmas podem ser aprimoradas através de formação em Universidades Corporativas, em leituras de livros 
e literatura especializada, além do cotidiano empresarial que ensina muito sobre esse tema. 
A comunicação eficaz deve ser pautada pelo contato visual com o seu liderado, além do uso de expressões 
visuais adequadas para reforçar a sua comunicação. Ademais, deve se evitar a distração, além de interrupções 
nesse processo. Por fim, deve se falar com moderação e buscar um equilíbrio entre falar e ouvir. 
A seguir, a Figura 6 apresenta as habilidades e comportamentos necessários, que devem ser aprimoradas ou 
adquiridas para que o líder possa exercer a sua liderança de forma eficaz. 
Figura 6: Comunicação eficaz – comportamentos
Contato visual 
Expressões faciais adequadas
Evitar gestos distraidos
Interruper com moderação 
Falar com moderação
Equilíbrio entre ser orador e ouvinte
Legenda: O sucesso da comunicação eficaz envolve diversas características, 
sendo que as principais são apresentadas na figura supracitada. 
Fonte: Adaptada de Robbins (2011).
Enfim, o que é a comunicação? Você, aluno, coloque em uma folha de caderno o que con-
siste a comunicação para você e quais são os elementos que podem maximizar a sua efici-
ência na comunicação. 
Por fim, ressalta-se a importância da formação e aprimoramento dos colaboradores na área, e isso pode ser 
feito através de eventos trimestrais, com palestras e atividades práticas, como dinâmicas de grupos. 
De forma mais particular, o seu líder pode buscar um processo de “coach” para poder realizar um feedback de 
forma mais completa e direta aos seus liderados. 
95
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
 Coaching: Em geral, é um processo realizado com um profissional especializado no tema 
que vai lhe assessorar para que possa atingir os seus objetivos, ou seja, caminhar do ponto 
A até o ponto B. 
Glossário
1.3 Comunicação nas Organizações
As organizações utilizam cada vez mais alternativas tecnológicas para executar a comunicação. 
Cabe ao líder definir qual o canal de comunicação a ser utilizado de acordo com cada tarefa a ser realizada ou 
desafio a ser vencido. Em geral, existe o canal amplo, no qual é possível emitir mensagens difíceis que podem 
ocorrer pessoalmente ou através de canais interativos, como e-mails. 
E, por fim, um canal estreito, em que as mensagens são emitidas para um canal de rotina, que são, geralmente, 
utilizados para publicação de relatórios setoriais que são vinculados ao tema de seu setor de trabalho.
Ressalta-se que os canais de comunicação se caracterizam pela dualidade entre o canal de comunicação amplo 
e o estreito. Ou seja, o canal amplo é caracterizado por uma presença pessoal na comunicação. Já o canal 
estreito é voltado para comunicações internas setoriais, como relatórios internos especializados em energia 
eólica, por exemplo. A figura 7 apresenta, de forma sumarizada a questão.
Figura 7: Canais de comunicação sumarizado
Canais 
interativos ou 
pessoais 
(telefone ou 
cartas)
Canais 
estáticos 
(relatórios 
internos, por 
exemplo)
Canal de 
comunicação 
com presença 
pessoal
Canal amplo Canal estreito
Canal para
mensagens
difíceis
Canal para
mensagens
Legenda: A figura apresenta os canais de comunicação e sua dualidade entre o canal de comunicação amplo e o estreito. 
96
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
Ressalta-se que a comunicação é um processo cujo sucesso depende do emissor e do receptor da informação.
Em uma organização, temos os canais formais (e-mails, relatórios setoriais, ofícios, cartas, entre outros) de 
comunicação e os canais informais (que, em algumas organizações, é conhecido como rádio corredor). Esses 
canais de comunicação se complementam e são essenciais para que a organização possa atingir seus objetivos 
operacionais e motivacionais. 
A Figura 8 apresenta o processo de comunicação horizontal, que é caracterizado pela coordenação lateral das 
ações, ou seja, pelo intercâmbio de mensagens e atividades entre pares da organização.
Figura 8: Comunicação Horizontal 
Busca de solução de problemas entre departa-
mentos, ou seja, num processo de compra de bens 
e serviços de produtos ou seviços semelhantes, os 
departamentos podem comprar em escala. 
Gestão interdepartamentos. Essa gestão gera 
economia de escala, além da melhoria das 
práticas de gestão e aprimoramento das normas e 
procedimentos. 
1
2
Assessoria para os departamentos setoriais. 
Dessa forma, é possível otimizar o resultado e 
ultrapassar metas e objetivos da organização. 3
Legenda: Essa figura apresenta as características da comunicação horizontal nas organizações contemporâneas. 
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
A Comunicação Vertical, de acordo com Chiavenato (2010), pode ocorrer de forma ascendente (de baixo para 
os níveis mais altos da organização) ou descendente (de cima para baixo na organização). 
A Figura 9 aprersenta algumas características, de forma sumarizada, sobre a comunicação para cima (ascen-
tende) e para baixo (descendente). 
Figura 9: Comunicação para baixo x para cima
97
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
Comunicação para cima
Essa é uma comunicação para cima, abordando 
problemas, propostas de melhorias, reclamações 
e sugestões, entre outros. 
Comunicação para baixo
Essa é uma forma de se comunicar orietando a 
equipe com normas e procedimentos. 
Legenda: Essa figura apresenta de forma sumarizada as diferenças entre a comunicação para cima e para baixo.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
Fique atendo às diferenças entre a comunicação horizontal evertical nas organizações 
contemporâneas. Cada uma tem a sua função para ser utilizada no momento oportuno 
pela organização e seus líderes e liderados. 
Uma importante forma de comunicação nas grandes organizações são as reuniões gerenciais locais ou as reu-
niões de análise crítica de algum projeto ou processo em especifico. O quadro 1 apresenta o que deve ser 
organizado em cada fase do processo de uma reunião. 
Quadro 1: Comunicação em reuniões
Antes da reunião
Preparação da pauta da reunião com o objetivo geral e específico da mesma; 
Agendamento dos arranjos físicos da mesma.
98
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
Durante a reunião
Cumprimento da pauta estabelecida; Deliberação sobre todos os itens da 
pauta, atribuindo tarefas e responsabilidades aos presentes; Agendamento 
da próxima reunião, se necessário.
Após a reunião
Registro da ata da reunião; Envio a todos os participantes da ata para 
validação da mesma; Verificação se ideias expostas na reunião entraram em 
prática na organização.
Legenda: Esse quadro apresenta de forma sumarizada as ações que devem 
ser tomadas antes, durante e depois das reuniões. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Ressalta-se que em toda reunião em uma organização, temos uma pauta da reunião através da qual os cola-
boradores vão tomar ciência dos assuntos a serem tratados na mesma. E, se possível, vão estudar o tema mais 
a fundo em busca de soluções para o caso. Na sequência, ocorre a reunião em que são debatidos os temas em 
pauta. Por fim, é feita uma ata da reunião para o registro dos assuntos deliberados. 
A Figura 11 apresenta algumas características da comunicação contemporânea, que são detalhadas de forma 
sumarizada. 
99
Comportamento Organizacional | Unidade 6 - Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação 
Interpessoal
Figura 11: Aspectos da comunicação contemporânea
Comunicação Intercultural
Esse item é bastante crítico em organiza-
ções multinacionais, onde diversos colabo-
radores são treinados para realizar missões 
internacionais, em muitos casos. 
Comunicação entre sexos
As diferenças e estilos e as barreiras da 
comunicação entre os sexos devem ser 
consideradas e mitigadas através de 
conversa entre os lideres e liderados. 
Comunicação não verbal
O fato da porta do chefe estar sempre aberta 
já é um sinal que o mesmo emite para os seus 
liderados mesmo sem falar uma só palavra. 
Assim como o seu vestuário cotidiano. 
Comunicação inadequada
Deve ser evitada ao máximo em prol da 
eficácia da organização e evitar o retrabalho. 
Legenda: Nessa figura é apresentada de forma sumarizada as características da 
comunicação, sendo ela entre sexos, intercultural, entre outras. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
A questão intercultural afeta a comunicação, assim como a oferta de suprir bens e serviços de acordo com a 
cultura do país ou da região. O que podemos perceber é que, ao buscar novos mercados, a organização deve 
adaptar a sua comunicação com os consumidores. 
100
Considerações finais
Nesta unidade, foi estudada a importância da competência interpessoal 
no ambiente organizacional, os conceitos de inteligência emocional e 
sua aplicação nas organizações contemporâneas e a relevância do con-
ceito da resiliência para os profissionais e organizações.
Foi estudadaa importância do processo de feedback como ferramenta 
de avaliação de pessoal, além da relevância da realização de treina-
mento e aprimoramento dos colaboradores de forma continuada.
Por fim, foi estudadaa importância do processo de comunicação nas 
organizações e como isso se relaciona com as relações pessoais e cultura 
dos colaboradores e da região onde se insere a respectiva organização.
Referências bibliográficas
101
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. São Paulo: Atlas, 
2010.
MOSCOVIA, F. Competência interpessoal no desenvolvimento de geren-
tes. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 21, n. 2, abr./
jun. 1981. 
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Treinamento em grupo. 
Rio de Janeiro: José Olympio, 2008. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2011.
7
102
Unidade 7
Qualidade de vida no trabalho e 
comportamento organizacional: 
tópicos emergentes da 
psicologia organizacional
Para iniciar seus estudos
A Psicologia é uma ciência que fascina muitas pessoas, justamente por 
buscar compreender o ser humano e seu comportamento. Por conta 
disso, estudos e pesquisas da ciência psi contribuíram de forma signifi-
cativa na aplicação de técnicas que auxiliam as organizações a lidarem 
com a subjetividade humana, por meio da Psicologia Organizacional.
Sendo assim, esse ramo da Psicologia preocupa-se com o homem, sua 
saúde física/emocional, as relações no ambiente de trabalho e como os 
colaboradores podem produzir mais, melhor e com qualidade de vida.
Mas você conhece a Psicologia Organizacional? Qual o papel e a con-
tribuição da Psicologia no ambiente organizacional? Quais práticas o 
psicólogo desenvolve com vistas à melhoria da qualidade de vida no 
ambiente de trabalho?
A leitura desta unidade ajudará a responder a essas questões, com inte-
resse em contribuir com sua formação e seus conhecimentos. Vamos lá?
7
103
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender a importância e os benefícios da atuação do 
psicólogo nas organizações e as práticas emergentes nesse 
contexto.
• Conhecer as práticas emergentes da Psicologia Organizacional e 
seus resultados apresentados.
• Identificar as práticas utilizadas pelos psicólogos organizacionais 
para promover saúde e melhorar a qualidade de vida no trabalho.
104
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
7.1 Psicologia organizacional: importância e contribuições 
nas organizações
A Psicologia Organizacional é um ramo da Psicologia aplicada aos problemas das pessoas nas organizações e 
possui duas divisões: a industrial ou os recursos humanos, referente ao gerenciamento e eficiência organiza-
cional (treinamentos, avaliações etc.), e a organizacional, que se preocupa com o bem-estar dos colaboradores 
e a compreensão do comportamento individual (SPECTOR, 2005).
Ainda assim, a Psicologia Organizacional possui uma história que nos conta sua evolução e o modo como ela 
adquiriu prestígio no meio organizacional. Vamos descobrir como isso ocorreu?
Com origem no século XX, os primeiros psicólogos organizacionais tinham como preocupação aplicar os 
conhecimentos e princípios da Psicologia para resolver as demandas das organizações como desempenho e 
eficiência. Mais do que isso, Hugo Münsterberg e Walter Dill Scot são considerados os principais fundadores, 
preocupados com a seleção de colaboradores/uso dos testes psicológicos e a psicologia da publicidade, res-
pectivamente (SPECTOR, 2005).
No que se refere ao prestígio e à consolidação da profissão, bem como seus benefícios e contribuições às 
organizações, os psicólogos organizacionais foram importantes ferramentas na seleção, nos treinamentos, nas 
avaliações, no desenvolvimento de equipes, entre outras atividades – tendo como base a ciência psicológica e 
sua aplicação nos espaços de trabalho com grupos (SPECTOR, 2005).
A partir daí, a Psicologia Organizacional ampliou seu campo de atuação e aplicação ao desenvolver estudos 
correlacionados com outras ciências – Engenharia, Sociologia e Antropologia, por exemplo –, preocupados em 
tornar o ambiente mais produtivo ao colaborador, considerando a influência do fator social com o trabalho, a 
fadiga, a monotonia, a luminosidade, a motivação, dentre outros (ZANELLI; BASTOS, 2004).
Mas qual é a sua principal tarefa? Zanelli; Bastos (2004, p. 466-467) nos explicam que é a de
[...] explorar, analisar, compreender como interagem as múltiplas dimensões que caracterizam 
a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, emum mundo crescentemente complexo e 
em transformação, construindo a partir daí estratégias e procedimentos que possam promover, 
preservar e restabelecer a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas. 
Observe que seu foco central está voltado para a compreensão do indivíduo e dos grupos em uma organiza-
ção; mais que isso: com base nos métodos científicos da área (por exemplo, os testes psicológicos/psicotécni-
cos), realiza diagnósticos que possibilitam buscar o bem-estar das pessoas.
Figura 1: O indivíduo e as pessoas nas organizações.
Legenda: A psicologia tem como principal foco de atuação o trabalho com os indivíduos e as relações em grupo.
Fonte: 123RF. ID da imagem: 35105501.
105
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
De modo geral, podemos indicar que o trabalho do psicólogo organizacional esteve voltado, na maior parte 
do tempo, com as práticas de recrutamento e seleção de pessoas – incluímos, como diferencial, a aplicação 
de testes –, desenvolvimento e aperfeiçoamento, avaliações de desempenho, descrição/análise das funções, 
departamento pessoal, entre outras. 
Com isso, a atuação da Psicologia Organizacional propõe um olhar humanizado nas organizações e valoriza a 
subjetividade (o que cada pessoa possui de diferente na sua construção de vida e personalidade) presente em 
cada ser humano. Assim, cabe ao profissional:
• Por meio do desenvolvimento e treinamento de pessoas, reconhecer e valorizar o que cada um possui 
de melhor (com a indicação de promoções e avaliações de desempenho, por exemplo).
• Atuar como mediador nas relações entre os colaboradores e a organização.
• Compreender o quanto a influência dos ambientes (social e externo) à organização podem afetar o 
trabalho.
• Alguns profissionais consultores externos realizam diagnósticos sobre a organização e propõem 
intervenções visando à melhoria dos processos de recursos humanos e/ou gestão de pessoas e 
produtividade.
• Valorizar um ambiente de trabalho saudável e propício à realização do trabalho, o que permite mais 
produtividade.
• Compreender o comportamento humano e realizar atividades internas que prestigiam os colaboradores.
• Realizar processos seletivos baseados na cientificidade – com o uso de técnicas e testes psicométricos 
–, sendo uso exclusivo desses profissionais e muito além dos “achismos” e senso comum; entre outras 
ações.
Testes psicométricos: testes utilizados para analisar aspectos característicos da personali-
dade de um indivíduo, tais como: atenção, raciocínio e memória, por exemplo.
Glossário
Com base nas informações que citamos anteriormente, você consegue perceber a importância da atuação 
desse profissional nas organizações, não é verdade? Ainda assim, não podemos deixar de pontuar que, ao 
longo dos anos, ocorreram mudanças no mundo do trabalho a partir das questões sociais, econômicas e tec-
nológicas e, por isso, a Psicologia Organizacional precisou se adequar às demandas do mercado.
Dessa maneira, a fim de corresponder às necessidades das organizações, as práticas dos psicólogos desta área 
também precisaram ser ajustadas ao momento atual, surgindo o que podemos apontar como práticas emergen-
tes.
Você sabe o que é emergente? Pois bem, a palavra traz à tona algo que surge ou acontece por conta de uma 
determinada situação ou realidade; isso é exatamente sobre o que estamos falando, não é mesmo? Assim, 
mais do que as práticas que mencionamos antes, podemos ampliar a atuação do psicólogo organizacional 
para situações que envolvem as mudanças citadas nos tópicos anteriores e como elas afetam o fator humano.
106
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
Considerando tais mudanças, a atuação do profissional se estendeu para outras áreas, como: consultoria 
interna (não mais um profissional externo que possa realizar diagnósticos precisos); campanhas que valorizem 
o profissional e seu trabalho; preocupação a respeito dos aspectos no trabalho/tarefas que podem influenciar/
afetar a saúde mental dos colaboradores; trabalho com o desenvolvimento de líderes e a permanente educa-
ção dos colaboradores; diagnóstico de causas e estressores; promoção de atividades que tornem o trabalho 
um local seguro e saudável.
Até aqui você compreendeu que a Psicologia Organizacional não se resume aos testes psicológicos e proces-
sos de recrutamento e seleção, correto? E, por isso, as práticas emergentes dessa Psicologia incluem o trabalho 
com a qualidade de vida dos colaboradores.
Continue a leitura e descubra o que é a qualidade de vida no trabalho. 
7.2 Qualidade de vida no trabalho: conceitos e importância
Quando você lê a palavra qualidade, o que surge à sua mente? Possivelmente, bom, saudável, o que faz bem, não 
é mesmo? Muito se tem comentado atualmente sobre a importância de buscar uma qualidade de vida no que 
se refere à alimentação, prática de esportes, trabalho e lazer – em uma busca de equilíbrio em todas as esferas da 
vida.
A psicóloga Ana Cristina Limongi-França (2011, p. 167) – uma das referências no estudo de Qualidade de Vida 
no Trabalho (QVT) no Brasil – declara que qualidade de vida “é a percepção do bem-estar, a partir das necessi-
dades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida”.
Figura 2: Qualidade de vida.
Legenda: A qualidade de vida pressupõe um equilíbrio nas atividades de um ser humano.
Fonte: 123RF. ID da imagem: 52462095.
E sobre a QVT? Nesse tocante, Ferreira, Souza e Silva (2012, p. 82) explicam que o termo “atém-se [à] aborda-
gem do bem-estar do indivíduo em um domínio específico de sua vida: o trabalho”, sendo uma temática cen-
107
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
tral a ser discutida e trabalhada, pois grande parte das pessoas passa a maior parte do tempo no trabalho e/ou 
realizando suas atividades laborais.
Ainda assim, Chiavenato (2010) explica que o termo surgiu na década de 1970, cunhado por Louis Davis 
enquanto realizava um trabalho com o desenho de cargos e indicou ser a QVT uma preocupação com a saúde 
no desempenho das atividades; mais que isso: o autor refere ser a QVT um “profundo respeito pelas pessoas” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 487).
Por sua vez, Newstom (2008, p. 234) assevera que a QVT se refere “à presença de elementos favoráveis ou 
desfavoráveis para a manutenção de um ambiente de trabalho completo para as pessoas”. Além disso, é uma 
maneira das organizações assumirem a responsabilidade quanto ao desenvolvimento de um ambiente que 
seja excelente para os colaboradores e para a própria organização.
Partindo desse pressuposto, podemos imaginar que o termo em questão compreende as práticas de melhoria 
de vida no ambiente de trabalho, buscando equilibrar as relações de todos os atores sociais que atuam no 
ambiente organizacional: líderes, colaboradores e diretores.
Gramms e Lotz (2017) afirmam que a QVT está alicerçada à saúde, justamente pelo aspecto biopsicossocial 
(biológico, psicológico e social) que implica o conceito de saúde – o que, segundo a Organização Mundial da 
Saúde (OMS), foi definido em 1946 e reforça um completo bem-estar físico, mental e social; nesse sentido, a 
QVT pressupõe a necessidade de buscar tal qualidade na organização.
Ainda assim, a QVT é composta por fatores objetivos e subjetivos (GRAMMS; LOTZ, 2017). E quais seriam eles? 
Vamos conhecê-los:
• Fatores objetivos: renda, situação econômica, escolaridade e moradia.
• Fatores subjetivos: estilo de vida que cada pessoa adota (alimentação, prática ou não de esporte, sono, 
dentre outros).
Com base nas informações anteriores, você deve imaginar que os fatores objetivos e subjetivos influenciam 
diretamente no estado da presença ou ausência de bem-estar de um indivíduo, nãoé verdade? Uma pessoa 
com sono, sem alimentação ou moradia adequados, não se sentirá bem, correto? 
Desse modo, o trabalho com a QVT se preocupa com a saúde física e mental, as relações dentro e fora da orga-
nização, a alimentação, a prática ou não de exercícios, pois tudo isso afeta a vida inteira de uma pessoa e suas 
atividades laborais.
Observe a Figura 3 a seguir e atente-se aos domínios da QVT:
Figura 3: Domínios da qualidade de vida.
108
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
Legenda: A QVT pressupõe o ser humano em sua totalidade, compreendendo-o como um ser biopsicossocial.
Fonte: Gramms e Lotz (2017, p. 24)
Você deve ter percebido, pela leitura da Figura 3, as diversas dimensões nas quais a gestão e os programas de 
QVT podem atuar nas organizações. Não se tratam mais de programas tomados como recursos desnecessá-
rios, mas sim como importantes investimentos no principal ativo de uma organização: seus colaboradores – o 
que será revertido em eficiência, bem-estar, saúde, motivação para trabalhar, reconhecimento do colaborador 
como peça-chave no desenvolvimento, na manutenção e no lucro da organização.
A QVT entende o ser humano em seu domínio na totalidade: social, emocional, intelectual, 
profissional, espiritual e física. 
Podemos ainda concentrar a atenção nos fatores que devem ser pensados quando se discute e propõem-se 
programas de QVT nas organizações. Quanto a isso, Chiavenato (2010, p. 487) assinala os fatores:
• A satisfação com o trabalho executado.
• As possibilidades de futuro na organização.
• O reconhecimento pelos resultados alcançados.
• O salário percebido.
• Os benefícios auferidos.
• O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.
• O ambiente psicológico e físico de trabalho.
• A liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões.
• As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Perceba que a QVT é um conceito que abrange os pormenores das instâncias subjetivas de um indivíduo, os 
aspectos que motivam o ser humano (física, emocional, financeira e psicologicamente) a trabalhar e viver bem.
109
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
Com isso, você deve imaginar que não existe um modelo único de QVT. Apresentaremos três modelos de QVT 
para que você possa compreender a ênfase proposta para pensar o desenvolvimento de estratégias organiza-
cionais para o bem-estar dos colaboradores.
Vamos observar cada um deles no Quadro 1, a seguir:
Quadro 1: Modelos de QVT.
Modelos Aspectos considerados
Nadler e 
Lawler
• Importância da participação dos colaboradores nas decisões que afetaram a organização e 
eles mesmos. 
• Reorganização do trabalho ao criar trabalhos que sejam enriquecidos com atividades 
diversas e com grupos autônomos.
• Inovação quanto ao sistema de recompensas como forma de influenciar o clima 
organizacional.
• Melhorias nas condições físicas e psicológicas, no ambiente e horário de trabalho.
Hackman e 
Oldhan
Preocupados com as dimensões do cargo e do quanto elas podem afetar a QVT:
• Variedade de habilidades: conhecimentos e habilidades diferentes para execução do 
cargo.
• ldentidade da tarefa: compreensão de todo o processo da tarefa (início ao fim).
• Significado da tarefa: clareza sobre o impacto de sua tarefa com os demais setores.
• Autonomia: responsabilidade e capacidade de tomar as decisões na execução das tarefas.
• Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve trazer retorno para possibilidade de 
autoavaliação.
• Retroação extrínseca: possibilitar o retorno dos líderes e clientes.
• lnterrelacionamento: permitir um contato com outras pessoas e clientes externos.
110
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
Walton Assinalou a existência de oito fatores que interferem na QVT:
• Compensação justa e adequada: tanto interna quanto externamente, conforme os valores 
do mercado de trabalho.
• Condições de segurança e saúde no trabalho: aspectos físicos e ambientais, adequados 
ao bem-estar.
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: reconhecimento das habilidades e 
conhecimentos dos colaboradores nas tarefas e nos cargos da organização.
• Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: formação de carreira, crescimento e 
estabilidade.
• Integração social na organização: ausência de barreiras na hierarquia e nos preconceitos.
• Constitucionalismo: refere-se aos direitos e deveres do colaborador, bem como o 
estabelecimento de processos democráticos.
• Trabalho e espaço total da vida: possibilitar que outras dimensões da vida possam ser 
vividas, sem que o trabalho tome todo o tempo.
• Relevância social da vida no trabalho: proporcionar seu orgulho e da organização da qual 
faz parte perante a sociedade.
Legenda: Modelos de QVT segundo alguns autores.
Fonte: Chiavenato (2010).
Os três modelos de QVT que apresentamos anteriormente reconhecem diferentes dimensões e aspectos pre-
sentes na vida do ser humano, dentro e fora da organização, não é mesmo? Mas qual o lugar da Psicologia 
Organizacional nos processos que envolvem a QVT? Quais são as suas contribuições? Mais ainda: que práticas 
emergentes podem ser apontadas como parte desse trabalho?
Convidamos você, aluno, a continuar a leitura e descobrir conosco.
7.3 Psicologia organizacional e a qualidade de vida no 
trabalho
O papel da Psicologia das Organizações é de fundamental importância para compreender aspectos subjetivos 
de cada ser humano, isto é, aquilo que é próprio de cada pessoa, o que a constitui e formou seu modo de ser 
no mundo (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 1999).
Contudo, o entendimento da Psicologia Organizacional tem como base o modo como os sujeitos se organizam 
socialmente nos diversos grupos e espaços dos quais fazem parte.
Nesse sentido, muito além da aplicação de testes psicológicos e responsabilidade nos processos de recru-
tamento e seleção, o psicólogo organizacional tem buscado aperfeiçoar suas práticas para compreender as 
relações estabelecidas entre os sujeitos e a tecnologia, a economia e os novos modos de ser e estar no mundo.
Assim, junto aos profissionais de diversas áreas (assistentes sociais, pedagogos, engenheiros e outros), o psicó-
logo organizacional tem buscado, por meio de uma atitude ética, eliminar, neutralizar, identificar ou controlar 
os riscos presentes no ambiente de trabalho, tais como: carga física e psicológica, poder e liderança, motivação 
e satisfação no trabalho, significado do trabalho e o quanto esses fatores interferem na saúde mental do cola-
borador (LIMONGI-FRANÇA, 2011).
111
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
Com isso, não podemos tratar do papel da Psicologia Organizacional sem ao menos indicar o diagnóstico 
realizado pelos profissionais da ciência psi em uma organização, ao compreender e analisar o clima e a cultura 
organizacionais, bem como as avaliações de desempenho – por meio de questionários, entrevistas e visitas aos 
setores – para compreender como os dados coletados correspondem à realidade apresentada no cotidiano.
Figura 4: Bem-estar e satisfação dos colaboradores.
Legenda: A saúde e o bem-estar dos colaboradores é um princípio de 
satisfação no trabalho e na execução das suas atividades.
Fonte: 123RF. ID da imagem: 28946979.
É importante entendermos que o psicólogo possui formação para uma escuta atenta que possibilite um olhar 
para os fatos além do que é aparentemente visto. Nesse caso, outras ferramentas podem ser vitais na consoli-
dação de programas e práticas que incentivem e propiciem a QVT. 
Conforme aponta Limongi-França (2011, p. 172), além das quejá mencionamos, as ferramentas mais utilizadas são:
• Exigências legais: mobiliário, saúde, implantação de programas e outros.
• Pesquisa de apoio junto à comunidade.
• Grupos de trabalho e comissões sobre a QVT para discussões e implantação de programas que atendam 
às necessidades da organização.
• Relatórios médicos, incidentes e outros sinais/indicadores que demonstrem a presença de estresse e 
insatisfação entre os colaboradores (faltas, atrasos, turnover, rotatividade em setores e cargos) merecem 
atenção.
• Mapeamento do perfil sociofamiliar e os benefícios esperados.
Note que as ferramentas utilizadas preveem uma atuação diagnóstica, preventiva e, algumas vezes, corretiva 
diante de casos que possam surgir e apontar demandas de trabalho para os psicólogos e equipe.
112
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
Uma ótima indicação de leitura sobre o assunto, com um olhar psicológico, é a renomada 
obra de Ana Cristina Limongi-França: “Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: conceitos e 
práticas nas empresas da sociedade pós-industrial”, da editora Atlas. A autora aborda con-
ceitos, pesquisas e a história da QVT com uma linguagem simples e didática. 
Além disso, a saúde é um aspecto primordial na execução das tarefas destacadas pelos psicólogos organizacio-
nais. Com isso, experiências com grupos específicos, tendo a finalidade de prevenir doenças e o trabalho com 
campanhas de orientação sobre diabetes, prevenção ao uso de drogas prejudiciais (álcool, cigarro, drogas, 
entre outras), doenças sexualmente transmissíveis, espaço de escuta e indicação de atendimento clínico na 
própria organização (com um psicólogo clínico) ou fora dela para os colaboradores, constituem importantes 
práticas emergentes da Psicologia Organizacional para a QVT.
Ainda assim, em conjunto com outros profissionais, adotar medidas de proteção e orientação com o uso dos 
Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e Equipamento de Proteção Coletiva (EPC), campanhas e palestras 
sobre alimentação e vida saudáveis fazem parte das práticas do psicólogo na elaboração e gestão da QVT nas 
organizações.
Outra prática recorrente é o programa de desenvolvimento de líderes e capacitação dos profissionais para 
valorização de carreira e melhoria da remuneração. Nesse aspecto, os psicólogos podem atuar no sentido 
de propor políticas de incentivo à qualificação (cursos dentro e fora da organização), parcerias com escolas/
institutos/faculdades, palestras de desenvolvimento pessoal, atuar como coach – diretamente com os colabo-
radores, a fim de propor estratégias para carreira e vida pessoal.
Coach: treinador ou consultor que aplica técnicas da área de coaching para auxiliar indiví-
duos na carreira pessoal e profissional.
Glossário
No campo da saúde mental, a análise atenta e curiosa de atestados, faltas, atrasos e demais indicadores possi-
bilitam que muitos psicólogos indiquem e criem grupos para reflexão, apliquem técnicas de relaxamento, rea-
lizem dinâmicas de grupos e propiciem atividades para reunião de grupos e atividades recreativas. Tudo com 
a finalidade de minimizar o estresse, a fadiga e os demais transtornos na própria organização ou ainda indicar 
o tratamento com outros profissionais: terapeuta ocupacional, educadores físicos etc.
Mas por que o trabalho em grupos? Porque ele permite às pessoas se conhecerem melhor, se constitui como 
espaço de escuta coletiva e de aprendizado para as pessoas, além de ser proporcionar a identificação de pes-
soas com os mesmos problemas e que podem ser superados em conjunto.
Você pode perceber que o trabalho com grupos e a proximidade do psicólogo organizacional com os cola-
boradores é o que fará toda a diferença no processo de melhorias da qualidade de vida no trabalho, não é 
113
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
verdade? O olhar humanizado para as políticas de enfrentamento à violência e discriminação no ambiente 
de trabalho, o reconhecimento do valor de cada colaborador na cadeia de produção e execução dos serviços 
demonstra o quanto a organização está preocupada e eticamente responsável pelo seu cliente interno.
Desse modo, a Psicologia Organizacional é uma importante ferramenta para ir além dos números e cifras, olhar 
e escutar o colaborador, bem como atuar na mediação entre as necessidades da organização e dos seus cola-
boradores, visando ao benefício físico, emocional, econômico, psicológico e social de ambos.
Figura 5: O trabalho em grupos.
Legenda: Valorizar as práticas em grupos é um importante trabalho do 
psicólogo na construção de uma organização com QVT.
Fonte: 123RF. ID da imagem: 27146773
Além disso, o psicólogo entende que, à medida que compreende as necessidades dos colaboradores e atua no 
sentido de proporcionar um ambiente seguro, saudável, com respeito às diversidades, acolhedor e preocupado 
com seu crescimento, tais medidas reverterão em produtividade, menos rotatividade e mais lucro para a organi-
zação.
Desse modo, o psicólogo age com a responsabilidade ética de cumprir com os princípios fundamentais pre-
sentes no “Código de Ética do Psicólogo” (2005, p. 7) e que estão referidos a seguir:
I. O psicólogo baseará o seu trabalho no respeito e na promoção da liberdade, da dignidade, 
da igualdade e da integridade do ser humano, apoiado nos valores que embasam a Declaração 
Universal dos Direitos Humanos. 
II. O psicólogo trabalhará visando promover a saúde e a qualidade de vida das pessoas e das 
coletividades e contribuirá para a eliminação de quaisquer formas de negligência, discrimina-
ção, exploração, violência, crueldade e opressão.
III. O psicólogo atuará com responsabilidade social, analisando crítica e historicamente a reali-
dade política, econômica, social e cultural. 
114
Comportamento Organizacional | Unidade 7 - Qualidade de vida no trabalho e comportamento 
organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
IV. O psicólogo atuará com responsabilidade, por meio do contínuo aprimoramento profissio-
nal, contribuindo para o desenvolvimento da Psicologia como campo científico de conheci-
mento e de prática. 
V. O psicólogo contribuirá para promover a universalização do acesso da população às informa-
ções, ao conhecimento da ciência psicológica, aos serviços e aos padrões éticos da profissão. 
VI. O psicólogo zelará para que o exercício profissional seja efetuado com dignidade, rejeitando 
situações em que a Psicologia esteja sendo aviltada. 
VII. O psicólogo considerará as relações de poder nos contextos em que atua e os impactos des-
sas relações sobre as suas atividades profissionais, posicionando-se de forma crítica e em con-
sonância com os demais princípios deste Código (CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA, 2005).
Com isso, as práticas emergentes da Psicologia Organizacional envolvem uma aproximação da ciência psi com 
as experiências de sofrimento, angústias, doenças/transtornos, a oportunidade de serem vistas, eliminadas, 
avaliadas e realizadas em prol do bem-estar e da satisfação do colaborador na execução de suas tarefas e satis-
fação do empregador com uma equipe satisfeita, feliz e que trabalha motivada para produzir bem e cada vez 
melhor.
115
Considerações finais
Nesta unidade, estudamos que:
• A Psicologia Organizacional é um ramo da Psicologia aplicada aos 
problemas das pessoas nas organizações e tem duas divisões: a 
industrial e a organizacional.
• Com origem no século XX, os primeiros psicólogos organizacionais 
foram Hugo Münsterberg e Walter Dill Scot.
• A tarefa central da Psicologia Organizacional está voltada para a 
compreensão do indivíduo e dos grupos em uma organização.
• A QVT refere-se à presença de elementos favoráveis ou 
desfavoráveis para a manutenção de um ambiente de trabalho 
completo para as pessoas.
• Os três modelosmais comuns de QVT são: Nadler e Lawler; 
Hackman e Oldhan e Walton.
• A QVT é composta por fatores objetivos e subjetivos.
• O psicólogo organizacional tem buscado aperfeiçoar suas 
práticas para compreender as relações estabelecidas entre os 
sujeitos e o social, buscando eliminar, neutralizar, identificar ou 
controlar os riscos presentes no ambiente de trabalho.
• A saúde é um aspecto primordial nos programas de QVT, por 
meio de grupos e campanhas de conscientização.
• À medida que se compreende as necessidades dos colaboradores, 
tais medidas reverterão em produtividade, menos rotatividade e 
mais lucro para a organização.
• Os programas de QVT são investimentos em prol de mais 
produtividade e lucro.
• Com isso, as práticas emergentes da Psicologia Organizacional 
envolvem uma aproximação da ciência psi com as experiências 
de sofrimento, angústias, doenças/transtornos, com base no 
Código de Ética do Psicólogo.
Referências bibliográficas
116
BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. de L. T. Psicologias: uma intro-
dução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 1999.
CHIAVENATO, l. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA. Código de ética profissional do 
psicólogo. Brasília, 2005.
FERREIRA, M. C.; SOUZA, M. A. de; SILVA, C. A. da. Qualidade de vida e 
bem-estar no trabalho: principais tendências e perspectivas teóricas. In: 
FERREIRA, M. C.; MENDONÇA, H. (orgs.). Saúde e bem-estar no traba-
lho: dimensões individuais culturais. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2012.
GRAMMS, L. C.; LOTZ, É. G. Qualidade de vida no trabalho. Curitiba: 
Intersaberes, 2017.
LIMONGI-FRANÇA, A. Cr. Práticas de recursos humanos – PRH: concei-
tos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2011.
NEWSTOM, J. Comportamento organizacional: o comportamento 
humano no trabalho. – São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
SPECTOR, P. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.
ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B. Inserção profissional do psicólogo em 
organizações e no trabalho. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; 
BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto 
Alegre: Artmed, 2004.
8
117
Unidade 8
Inclusão e Diversidade 
Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
Nesta unidade de estudo, você acompanhará a importância do processo 
de inclusão como ferramenta de estratégia empresarial. 
As organizações contemporâneas estão se alterando a todo tempo 
diante das mudanças do perfil dos colaboradores. Dessa forma, é neces-
sário um olhar crítico dos líderes em busca de visualizar essas diferenças. 
Para se adaptar a essas mudanças, as organizações devem criar práticas 
para aceitar as diferenças em busca de uma equipe mais plural e cada 
vez mais criativa e eficaz diante da convivência entre as diversidades, o 
que estimula a criação de novos produtos e serviços – além de um aten-
dimento mais dedicado diante de uma empresa que aceite a pessoa e 
as suas diferenças. 
Convidamos você para o estudo da última unidade da disciplina de 
Comportamento Organizacional, que concatenam diversos temas da 
administração contemporânea.
• Entender o processo de inclusão como ferramenta estratégica 
empresarial, humanização do ambiente de trabalho e diversidade 
como ferramenta criativa nas equipes.
Para iniciar seus estudos
Objetivos de Aprendizagem
118
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
8.1 Processo de inclusão como ferramenta de estratégia 
empresarial
Para iniciar, vamos refletir sobre o que é a diversidade?
De acordo com Chiavenato (2010), diversidade são as diferenças existentes nos indivíduos da atualidade. E 
essa diversidade no cotidiano empresarial é um aspecto comumente encontrado nas organizações contempo-
râneas, que são cada vez mais dinâmicas, competitivas e globais no mundo atual.
A diversidade étnico-racial está presente não somente no ambiente organizacional, mas também no mundo 
de uma forma geral. A Figura 8.1 expressa essa diversidade com a apresentação de uma sociedade de diversas 
cores, além da importância da inclusão das diferenças na vida cotidiana. 
Figura 8.1: Diversidade étnico-racial no mundo.
Legenda: Representação da diversidade.
Fonte: https://br.123rf.com/search.php?word=racial&srch_lang=br&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_lang=br&orderb
y=0&sti=mzgqcjkejijqzn1syb|&mediapopup=41214885
Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn (1999) observam que a gestão da diversidade é essencial para o sucesso da 
organização, pois é necessário reconhecer as individualidades e visualizar que os Recursos Humanos são um 
dos maiores ativos de uma organização.
E o que seria o processo de inclusão como ferramenta de estratégia empresarial, diante desse mundo cada vez 
mais diverso?
A inclusão é uma ferramenta de estratégia empresarial, pois você traz o colaborador para o seu lado ao aceitar 
e valorizar as suas diferenças no cotidiano empresarial.
https://br.123rf.com/search.php?word=racial&srch_lang=br&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_lang=br&orderby
https://br.123rf.com/search.php?word=racial&srch_lang=br&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_lang=br&orderby
119
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
O conceito de inclusão envolve o ato de incluir uma minoria em um ambiente com outras pessoas da socie-
dade, seja em um ambiente organizacional ou não.
A Figura 8.2 apresenta vestimentas diversas oriundas das inúmeras etnias e raças dos colaboradores. Isso deve 
ser tratado de forma adequada nas organizações pelas lideranças e na área de Recursos Humanos.
Figura 8.2: Etnias. 
Legenda: A organização contemporânea e suas diversas etnias.
Fonte: https://br.123rf.com/photo_46491101_grupo-de-homens-diferentes-nacionalidades-vestindo-roupas-
tradicionais.html?term=ethnicities&vti=m5tjt5pp4zzo7rgkwk
A inclusão e a diversidade étnico-racial no ambiente organizacional se caracterizam pelo entendimento do 
processo de inclusão como ferramenta estratégica empresarial, humanização do ambiente de trabalho, além 
da diversidade como ferramenta criativa nas equipes.
De acordo com Chiavenato (2010), o processo de inclusão como ferramenta empresarial é uma estratégia que 
pode produzir diversos benefícios, tais como:
• Melhores possibilidades de obter soluções criativas para a oferta de bens e serviços.
• Uma equipe com uma postura ética e um perfil crítico com lutas contra os preconceitos em geral.
• Mais chances de ter funcionários comprometidos e fiéis à organização.
• Mais chances de ter colaboradores interessados a dar o corpo e a alma pela organização.
• Mais chances de colaboradores com o perfil de iniciativa e autônomos em suas atividades organizacionais.
• Proporcionar um ambiente de trabalho mais agradável e que estimule o desenvolvimento e crescimento 
pessoal.
• Atuação efetiva para que a organização possa se tornar um elemento de transformação para os 
membros da sociedade.
São diversos os benefícios do processo de inclusão nas organizações, entre eles a formação de equipes criati-
vas, com proatividade e perfil técnico e crítico em busca de soluções com economicidade e eficácia na gestão 
dos processos. Equipes com postura ética geram um ganho de imagem e credibilidade, que estão cada vez 
mais valorizadas pelas organizações, e que estão dedicando gerências ou até mesmo diretorias para tratar 
sobre o tema.
https://br.123rf.com/photo_46491101_grupo-de-homens-diferentes-nacionalidades-vestindo-roupas-tradic
https://br.123rf.com/photo_46491101_grupo-de-homens-diferentes-nacionalidades-vestindo-roupas-tradic
120
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
Códigos de ética e condutas são instrumentos que podem ser utilizados no meio de gestão de seus colabora-
dores cada vez mais heterogêneos, e o respeito pela diversidade é um pré-requisito para qualquer colaboradorde uma organização contemporânea.
Os colaboradores que são respeitados em suas particularidades e diversidades são pessoas que vão buscar 
intensamente as metas da organização, porque são motivados e respeitados em suas diferenças em relação à 
população em geral da organização.
A diversidade traz uma convivência entre os extremos e traz uma nova forma de enxergar a vida e as pessoas 
mais tolerantes e com capacidade de empatia, ou seja, entender o outro com suas particularidades.
Um ambiente melhor de trabalho traz um local propício para o surgimento de novas ideias e projetos, além de 
um lugar calmo para desenvolver as soluções para os problemas cotidianos da organização.
Por fim, o que ocorre na organização, de certa forma, é reflexo do que ocorre na sociedade ou vice-versa. Então, 
o funcionário, ao ser mais suscetível às diferenças, é um elemento de transformação da sociedade como um 
todo.
O processo de diversidade se caracteriza, de forma geral, pelas diferenças individuais – ao contrário da homoge-
neidade, que tem como qualidade ter pessoas padronizadas. De acordo com Chiavenato (2010), o conceito da 
homogeneidade busca padronizar o comportamento humano, ou seja, com processos permeados pela rotina, 
além de colaboradores com características similares (o que, a priori, são mais fáceis de serem manipulados e 
controlados). 
As culturas mundiais são diversas, ou seja, o perfil do líder e dos seus liderados são consequências de inúmeras 
características, tais como: cultura, história, usos e costumes de sua respectiva população. Em geral, o mundo 
ocidental é caracterizado pelo povo americano e sua adaptação; já no lado oriental do mundo, a cultura japo-
nesa se sobressai permeada pela disciplina, análise da vida de forma holística, entre outros aspectos.
Do ponto de vista das características da administração e gestão nas organizações contemporâneas e suas prin-
cipais culturas, suas diferenças são:
Americana
• Emprego de curto período
• Carreira de especialistas
• Temas fragmentados
Americana adaptada
• Emprego de longo prazo
• Carreira parcialmente especializada
• Assuntos gerais e holísticos, e assuntos familiares
Japonesa
• Emprego para toda a vida
• Carreira não especialista 
• Assuntos holísticos
121
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
Já a definição estendida de diversidade é denominada de multiculturalismo, ou seja, as diferenças culturais 
são de forma plural, isto é, a existência de diversos elementos e fatores culturais que entram nas organizações 
pelos seus colaboradores e fornecedores de suprir bens e serviços.
O multiculturalismo é um conceito que está presente nas organizações modernas, diante do mundo cada vez 
mais globalizado, e daí a necessidade de implantar práticas em busca de uma maneira correta para realizar a 
gestão da força de trabalho, que é variada e culturalmente diversa.
As principais práticas, de acordo com Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn (1999), devem ser aplicadas em busca da 
administração de forma eficaz das diversidades individuais dos empregados. Essas práticas são denominadas 
como: atribuição de responsabilidade, desenvolvimento e recrutamento que as caracterizam.
As práticas de responsabilidade se caracterizam com as atribuições do gerente e o senso de justiça que é 
outorgado a ele. Os principais fatores que elas abrangem são as diversidades nas avaliações, nas promoções, 
as políticas contra o racismo, ou seja, a busca pelo respeito das pessoas que são afrodescendentes em sua res-
pectiva organização, entre outros.
Uma prática de responsabilidade muito debatida no meio acadêmico e profissional é o assédio moral. Mas o 
que define o assédio moral?
De acordo com Chiavenato (2010), o assédio moral se caracteriza por deixar os colaboradores em uma situação 
constrangedora de maneira frequente e prolongada em seu ambiente de trabalho. Essa humilhação compro-
mete a saúde do trabalhador e, em muitos casos, aquela que ocorre de forma continuada pode gerar elevação 
dos índices de afastamentos médicos do ambiente de trabalho, o que gera um prejuízo de eficácia da organi-
zação e, consequentemente, econômico.
O artigo de Lucilene Pires Pinheiro, “Assédio Moral nas Organizações”, aborda o assédio 
moral e seus casos práticos com análises das consequências para o tema em busca de 
um “ser mais humano” nas organizações. Disponível em: <http://www.icepsc.com.br/ojs/
index.php/eduicep/article/view/47/31>. 
http://www.icepsc.com.br/ojs/index.php/eduicep/article/view/47/31
http://www.icepsc.com.br/ojs/index.php/eduicep/article/view/47/31
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Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
O assédio moral pode ocorrer de diversas formas, seja com gestos, agressões verbais e até mesmo físicas em 
um ambiente corporativo contemporâneo. 
A Figura 8.3 apresenta uma forma de assédio moral, que é um homem assediando uma colega de trabalho no 
ambiente laboral, insinuando uma possibilidade de contato físico e amoroso sem o consentimento dela para 
tanto. 
Figura 8.3: Assédio moral no ambiente de trabalho.
Legenda: Homem assediando sua colega.
Fonte: https://br.123rf.com/search.php?word=assedio+moral&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Subm
it=+&t_word=&t_lang=br&orderby=0&t_word=&t_lang=br&oriSearch=racial&sti=mf663g8p4j2ujp05p0|&mediapo
pup=9550722
As práticas de desenvolvimento se caracterizam pelo processo de treinamento e preparação de funcionários 
para um maior grau de responsabilidades e progressão na sua respectiva carreira.
https://br.123rf.com/search.php?word=assedio+moral&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+&t_
https://br.123rf.com/search.php?word=assedio+moral&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+&t_
https://br.123rf.com/search.php?word=assedio+moral&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+&t_
123
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
A rotação por diversas áreas de trabalho prepara o profissional para a prática de desenvolvimento da respec-
tiva organização, pois é uma maneira de conhecer as diversidades étnicas, raciais, técnicas e de gestão de pes-
soas na organização, que se altera de acordo com os usos e costumes da respectiva área.
As práticas de recrutamento se caracterizam pelo processo de busca de candidatos que tenham o interesse de 
aceitar desafios nas suas respectivas organizações. Elas envolvem características, como atração de candidatos 
e treinamentos internos, para a devida capacitação dos Recursos Humanos para enfrentar os desafios contem-
porâneos do setor.
8.2 Humanização do ambiente de trabalho
A humanização do ambiente de trabalho significa respeitar o seu colaborador enquanto pessoa física e valo-
rizá-lo, independentemente de sua etnia ou origem racial.
Ela envolve diversas características, como a ética. Dito isso, diante de valores éticos corrompidos por uma parte 
da sociedade afetada por processos políticos permeados por atos de corrupção, se faz necessária a implanta-
ção de práticas e normas internas nas organizações como guia de conduta dos colaboradores dentro e fora da 
companhia, além de programas de prevenção à corrupção e códigos de ética para os funcionários.
Conheça o Código de Ética da Petrobras, que estabelece os direitos e deveres de seus tra-
balhadores em busca de um ambiente de trabalho mais plural e humano. Disponível em: 
<http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/transparencia-e-etica/>. 
Em muitos casos, os fornecedores são impedidos de estarem nos cadastros de bens e serviços se não cumpri-
rem normas legais e procedimentos em busca da humanização do ambiente de trabalho. Um exemplo disso 
está exposto na Constituição Federal, em seu art. 7º, o qual, dentre outras coisas, impede a contratação de 
mão de obra escrava. 
Constituição Federal: é a lei maior brasileira em que são traçados as diretrizes e os direitos 
fundamentais doscidadãos da República Federativa do Brasil. 
Glossário
http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/transparencia-e-etica/
124
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
A Petrobras, desde 2007, reconhece o(a) parceiro(a) homossexual como dependente do 
plano de saúde. Essa é uma prática de inclusão da diversidade e eleva a eficácia dos fun-
cionários, em especial daqueles que são beneficiados diretamente por essa medida e os 
simpatizantes. Disponível em: <http://paroutudo.com/noticias/2007/07/05/petrobras-
-reconhece-parceiros-de-funcionarios-gays/>. 
Em organizações cada vez mais globais, ressalta-se a importância do ambiente laboral – a qual está sob os 
ditames da lei e respeito à dignidade da pessoa humana. A Figura 8.4 apresenta essa preocupação da lei e dos 
princípios basilares dos direitos humanos serem aplicados em todo o mundo, de forma isonômica, em busca 
de um ambiente organizacional adequado. 
Figura 8.4: Direitos humanos e o mundo organizacional.
Legenda: Direitos humanos e organizações.
Fonte: https://br.123rf.com/search.php?word=direitos+humanos&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Subm
it=+&t_word=&t_lang=br&orderby=0&t_word=&t_lang=br&oriSearch=humano&sti=mmh6wujeg9pxwrkjas|&mediapo
pup=40855224
A humanização das relações de trabalho envolve diversas características, tais como:
• Ambiência da organização 
• Treinamentos específicos
• Direitos humanos
http://paroutudo.com/noticias/2007/07/05/petrobras-reconhece-parceiros-de-funcionarios-gays/
http://paroutudo.com/noticias/2007/07/05/petrobras-reconhece-parceiros-de-funcionarios-gays/
https://br.123rf.com/search.php?word=direitos+humanos&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+
https://br.123rf.com/search.php?word=direitos+humanos&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+
https://br.123rf.com/search.php?word=direitos+humanos&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+
125
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
• Liberdade do indivíduo
• Princípio da dignidade humana 
Ela abrange, portanto, aspectos de direitos fundamentais presentes na Constituição Federal, além de princí-
pios de direitos humanos, entre outros. 
A Figura 8.5 apresenta a imagem de uma estatueta de bronze que representa a Justiça. O fato de estar com 
olhos fechados representa a busca por decisões justas na vida em geral. Ou seja, a Justiça decide de forma 
isenta, sem olhar para um lado ou outro. E a balança expressa o equilíbrio que deve pautar as decisões da 
Justiça. Não obstante, ressaltamos que a balança deve pautar a agenda dos gestores contemporâneos das 
organizações modernas atuais.
Figura 8.5: O Direito e as organizações contemporâneas.
Legenda: Direito x organizações.
Fonte: https://br.123rf.com/search.php?word=direito+humano&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submi
t=+&t_word=&t_lang=br&orderby=0&t_word=&t_lang=br&oriSearch=humanos&sti=mbsdb2escyzc16x23u|&mediapo
pup=56858582
A ambiência da organização é muito valorizada pelos colaboradores, ou seja, a qualidade do ambiente para se 
trabalhar: se os funcionários estão satisfeitos com aspectos em relação à forma de trabalhar da organização, à 
cultura, ao respeito pelas diversidades e à inclusão de práticas de inclusões no cotidiano organizacional.
Os treinamentos específicos são relevantes para que o colaborador possa conhecer sobre o tema e desenvolva 
no seu cotidiano empresarial um bom relacionamento interpessoal e intrapessoal.
O respeito dos direitos humanos concatena com os princípios fundamentais da Constituição Federal, como é 
o caso do princípio da dignidade humana. Os líderes, portanto, devem respeitar os seus liderados, a sua liber-
dade de expressão e tudo isso gera mais envolvimento da equipe com as metas da organização.
Por fim, ressalta-se que algumas características envolvem obrigatoriedade legal e outras são elementos motiva-
cionais organizacionais em busca de um ambiente de trabalho saudável e melhores resultados para a respectiva 
organização.
A humanização apresenta outros elementos para a organização e, consequentemente, para as relações de 
trabalho, como ética, valorização do trabalhador quanto à condição de ser humano e a luta pela justiça nas 
relações com os superiores e seus pares do ambiente de trabalho.
https://br.123rf.com/search.php?word=direito+humano&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+&t
https://br.123rf.com/search.php?word=direito+humano&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+&t
https://br.123rf.com/search.php?word=direito+humano&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+&t
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Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
Conheça mais sobre o tema de humanização das relações de trabalho lendo o artigo de 
Mauro César de Souza, que aborda também a ética nas relações de trabalho das orga-
nizações contemporâneas. Disponível em: <http://revista.fct.unesp.br/index.php/topos/
article/view/2193>. 
8.3 Diversidade versus criatividade nas organizações
A diversidade traz inúmeros mundos para dentro de uma organização. É fato que um profissional de origem 
negra tem gostos, interesses e história familiar e cultural diferentes de um asiático, por exemplo.
As diferenças trazem para o ambiente profissional as vivências diferenciadas e, assim, podem gerar ideias para 
a criação de novos produtos e serviços para a organização, além de aprimorar processos, produtos e serviços 
já existentes.
A Figura 8.6 apresenta a importância de equipes de diversas raças para a elaboração de medidas eficazes para 
as organizações contemporâneas. 
Figura 8.6: Equipes de múltiplas raças e a criatividade.
Legenda: Diversidade nas equipes de trabalho.
Fonte: https://br.123rf.com/search.php?word=diversidade+e+criatividade&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype
=0&Submit=+&t_word=&t_lang=br&orderby=0&t_word=&t_lang=br&oriSearch=assedio+moral&sti=nh7c7mw78zq41
4rolz|&mediapopup=31301020 
De acordo com Chiavenato (2010), a diversidade indica as diferenças individuais, que são realçadas no ambiente 
organizacional, e isso gera um ambiente mais global e que foge da tradicional padronização. Dessa forma, a 
criatividade nas organizações fica cada vez mais em ebulição diante desse ambiente propício para ela.
http://revista.fct.unesp.br/index.php/topos/article/view/2193
http://revista.fct.unesp.br/index.php/topos/article/view/2193
https://br.123rf.com/search.php?word=diversidade+e+criatividade&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=
https://br.123rf.com/search.php?word=diversidade+e+criatividade&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=
https://br.123rf.com/search.php?word=diversidade+e+criatividade&srch_lang=br&=0&=1&=2&=6&=7&imgtype=
127
Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
A diversidade é caracterizada dentro e fora da organização. Os japoneses, por exemplo, têm uma disciplina e 
organização acima da média que, quando aliadas a um povo mais criativo, cabe ao líder aproveitar as potencia-
lidades de cada profissional em busca de uma organização mais eficaz na oferta de bens e serviços.
A Matsushita, organização produtora da Panasonic, adapta as suas práticas no cotidiano 
empresarial de acordo com o país que está sediado. Seus refeitórios servem alimentações 
adequadas a diferentes culturas e práticas religiosas. Conheça mais sobre a organização 
acessando o site a seguir. Disponível em: <http://www.panasonic.com/global/home.
html>. 
Os principais elementos da diversidade geram uma equipe cada vez mais criativa e plural em busca de otimi-
zação dos processos, produtos e serviços de sua organização.
O Quadro 8.1 apresenta os principais elementos e considerações sobre a diversidade de forma sistematizada 
e sumarizada. 
Quadro 8.1: Síntese sobre a diversidade.
http://www.panasonic.com/global/home.html
http://www.panasonic.com/global/home.html
128
ComportamentoOrganizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
A diversidade da equipe é uma maneira de ter 
um ambiente multicultural e global na própria 
organização. 
A diversidade da equipe é uma forma de 
geração de novos produtos e serviços. 
A diversidade da equipe gera um ambiente de 
trabalho criativo e resiliente.
Legenda: Diversidade x equipes.
Fonte: Elaborado pelos autores (2017).
Assim, pode-se afirmar que a criatividade e a diversidade envolvem elementos, como cosmopolita, integração, 
comunicação e mundos diversos. Elas envolvem a necessidade dos seus colaboradores em conhecer o novo, 
como a visita de museus, assistir a peças de teatro, filmes brasileiros e internacionais. Enfim, quanto maior for 
a vivência com viagens e conhecimento cultural, maior é a possibilidade de se criar novos projetos, produtos e 
serviços.
A criatividade e a diversidade envolvem a comunicação entre as pessoas da organização, pois somente dessa 
forma é possível transmitir o conhecimento e se abrir para novas experiências e mundos ainda não vivencia-
dos.
A Figura 8.7 apresenta uma alternativa de unir dois lados de um penhasco com criatividade, trabalho em 
equipe, inteligência, novas ideias e a disseminação de conhecimento entre os Recursos Humanos de uma 
determinada organização.
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Comportamento Organizacional | Unidade 8 - Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente 
Organizacional
Figura 8.7: Criatividade nas organizações.
Legenda: Ideias nas organizações.
Fonte: https://br.123rf.com/search.php?word=criatividade&srch_lang=br&=0&=1&
=2&=6&=7&imgtype=0&Submit=+&t_word=&t_lang=br&orderby=0&t_word=&t_
lang=br&oriSearch=direitos+humanos&sti=n21jy6zef4iie1k2gh|&mediapopup=51757391
Mundos diversos estão presentes nas organizações de maneiras diversas: temos profissionais formados em 
Administração, outros em Contabilidade; de etnia oriental ou ocidental; além das diferenças raciais, o que gera 
um ambiente cada vez mais plural e criativo para organização.
Boa parte da população brasileira é composta de afro-brasileiros. Algumas organizações 
no Brasil estão desenvolvendo ações em busca de integrar essas diversidades no mundo 
organizacional contemporâneo. Conheça os programas de diversidade em organiza-
ções privadas no artigo periódico apresentado a seguir. Disponível em: <http://dx.doi.
org/10.1590/S0101-546X2003000300005> 
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http://dx.doi.org/10.1590/S0101-546X2003000300005
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Considerações finais
A Unidade 8 apresentou a importância da gestão das diversidades dos 
indivíduos nas organizações contemporâneas e a influência disso na 
criatividade e na oferta de novos bens e serviços, além da otimização de 
processos já existentes. 
O processo de inclusão é essencial para motivar os Recursos Humanos 
em busca de atingir as metas do empregador e até mesmo superá-las. O 
processo de inclusão pode gerar uma melhor imagem para a organiza-
ção internamente e até mesmo para a sociedade em geral. 
A humanização do ambiente de trabalho traz um ótimo clima organi-
zacional, ou seja, os colaboradores se sentem bem no ambiente de tra-
balho e, consequentemente, a tendência é que ele cresça profissional e 
pessoalmente, além de gerar melhores resultados para a organização.
Referências bibliográficas
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BRASIL. Casa Civil. Subchefia para assuntos jurídicos. Constituição 
Federal do Brasil. 1988.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. São Paulo: Atlas, 
2010.
SCHERMERHORN JR.; HUNT, J.; OSBORN, R. Fundamentos de Comporta-
mento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
	Unidade 1
	Trabalho e pessoas
	Unidade 2
	Grupo Social e Trabalho em Equipe
	Motivações e sua influência no comportamento organizacional
	Unidade 4
	Liderança
	Unidade 5
	Saúde Mental no Ambiente de Trabalho
	Unidade 6
	Competência Interpessoal, Feedback e Comunicação Interpessoal
	Unidade 7
	Qualidade de vida no trabalho e comportamento organizacional: tópicos emergentes da psicologia organizacional
	Unidade 8
	Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente Organizacional
	Unidade 3
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