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ADMINISTRAÇÃO EM EXERCÍCIOS PARA CONCURSOS 
| Módulo 2 – Profa. Giovanna Carranza 
 
CURSO PRIME ALDEOTA – Rua Maria Tomásia, 22 – Aldeota – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208. 2222 
CURSO PRIME CENTRO – Av. do Imperador, 1068 – Centro – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208.2220 
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OS: 0123/10/17-Gil 
 
ASSUNTO: 
1. Modelos de Gestão Pública 
2. Qualidade no serviço público. Excelência no serviço público 
3. Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade aplicados à Administração Pública 
4. Avaliação e mensuração do desempenho 
5. Desenvolvimento Institucional. 
6. Abordagens da mudança organizacional 
7. Processo decisório: tipos de decisões 
8. Gerenciamento de conflitos 
9. Gestão de processos 
10. Gestão de projetos 
11. Gestão por resultados 
 
Modelos de Gestão Pública 
 
01. (FCC – 2016 – TRT/14ª REGIÃO – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) É considerado um mecanismo 
característico da administração gerencial: 
a) Controle rígido de procedimentos. 
b) Gestão hierárquica. 
c) Normas e regulamentos. 
d) Controle de legalidade. 
e) Gestão por Competências. 
 
02. (FCC – 2015 – DPE/RR) Na Administração pública, 
a) o Gerencialismo Puro é um dos modelos gerenciais, que busca o aumento da participação social a partir da 
utilização de instrumentos de transparência. 
b) a burocracia é caracterizada pelo controle de procedimentos, que alinha os objetivos da organização aos 
resultados a serem alcançados. 
c) o Public Service Orientation é um dos modelos burocráticos, que busca o fortalecimento do controle de 
procedimentos e da meritocracia. 
d) o patrimonialismo é caracterizado pela interpermeabilidade entre os patrimônios público e privados de líderes 
carismáticos. 
e) o Consumerism é um dos modelos gerenciais, que busca a qualidade e a efetividade dos serviços públicos. 
 
03. (FCC – 2015 – DPE/SP) Os seguintes modelos gerenciais têm como principais características: 
 
a) Modelo Gerencial - Gerencialismo Puro 
Características - Efetividade e qualidade dos serviços. 
b) Modelo Gerencial - Consumerism 
Características - Economia e eficiência. 
c) Modelo Gerencial - Consumerism 
Características - Accountability e equidade. 
d) Modelo Gerencial - Public Service Orientation 
Características - Efetividade e qualidade dos serviços públicos. 
e) Modelo Gerencial - Public Service Orientation 
Características - Accountability e equidade. 
 
04. (FCC – 2015 – DPE/SP) Considerando os três modelos teóricos de Administração pública, patrimonialista, burocrático e 
gerencial, é correto afirmar: 
a) O gerencialismo inclui a interpermeabilidade entre os patrimônios públicos e privados. 
b) Uma das disfunções da burocracia refere-se à busca excessiva por resultados. 
c) Em relação à utilização de normas escritas e não escritas, não há uma diferença clara entre os três modelos. 
d) O patrimonialismo pode ser exercido por meio do nepotismo e da corrupção. 
e) A divisão do trabalho, na burocracia, é feita por meio de cargos e de pessoas. 
 
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05. (FCC – 2015 – TCE/CE – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO) A Administração pública gerencial emergiu na segunda metade 
do século passado como estratégia para tornar a gestão pública mais eficiente. A Administração pública gerencial 
a) propôs a redução dos custos transferindo ao Estado a execução de serviços privados e centralizando a tomada de 
decisão. 
b) buscou organizar o serviço público por meio de sanções no caso de descumprimento das regras e procedimentos 
estabelecidos para os servidores. 
c) diminuiu a morosidade na prestação dos serviços públicos por meio do estabelecimento de regras e 
procedimentos detalhados para cada etapa da implementação das políticas públicas. 
d) aumentou a eficiência da gestão dos serviços públicos ao estabelecer remuneração por desempenho para os 
servidores que exercem suas funções de forma estritamente profissional, respeitando o devido distanciamento do 
cidadão. 
e) atribuiu ao Estado o papel de regulador e delegou parte da execução dos serviços públicos à Administração 
indireta, às organizações sociais e à iniciativa privada. 
 
06. (FCC – 2015 – TCE/CE – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO) Considere: 
A redução dos trâmites necessários para exportações e importações entrou no rol das reformas que o Ministério da 
Fazenda está desenvolvendo para elevar a competitividade do Brasil e aumentar o crescimento da economia. 
Uma pesquisa mostra que o exportador precisa preencher o CNPJ em 17 documentos diferentes e a nomenclatura da 
mercadoria deve ser registrada em 13 papéis oficiais. Ao todo, há 27 órgãos que tratam de exportações e boa parte 
deles tem exigências semelhantes, o que faz com que o empresário tenha que repetir procedimentos para fazer uma 
única transação. Isso gera custo elevado para as companhias exportadoras. 
Estudo feito pelo professor Lucas Ferraz a pedido da Confederação Nacional da Indústria (CNI) indica que, se o tempo 
necessário para apresentar documentos cair dos 13 dias atuais para 8 dias, a elevação do Produto Interno Bruto (PIB) 
pode chegar a 1,19%, o que equivaleria a US$ 23,8 bilhões, em 2016. 
(BASILE, Juliano. Para estimular crescimento, Fazenda quer menos burocracia na exportação. Valor Econômico, 23/04/2015) 
 
Com base no fragmento de texto acima e na literatura sobre Administração burocrática, considere as afirmações a 
seguir: 
I. O fornecimento de informações precisas e detalhadas, inclusive para mais de um órgão, garante o controle dos 
procedimentos e o cumprimento das regras e legislações, gerando a segurança necessária para aumentar a 
competitividade dos exportadores e importadores brasileiros. 
II. O excesso de procedimentos constitui obstáculo à eficiência da economia brasileira. 
III. O excesso de trâmites, uma das disfunções do modelo burocrático, aumenta os custos, reduzindo a 
competitividade do setor de exportação brasileiro. 
 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
07. (FCC – 2015 – TCE/CE – ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) Ao longo das décadas de 1980 e 1990, três visões da 
Administração pública, com razoável grau de intercâmbio entre elas, surgiram do debate sobre a aplicação da 
administração gerencial, também conhecida como managerialism, ao setor público: o Gerencialismo Puro, o 
Consumerism e a Public Service Orientation − PSO. Sobre o tema, é correto afirmar: 
a) A Public Service Orientation − PSO introduziu a contratualização de resultados no setor público, visando a 
estimular o controle e avaliação dos serviços públicos. 
b) A introdução do Gerencialismo Puro na Administração pública teve como principais objetivos reduzir os custos do 
setor público e assegurar a qualidade dos serviços prestados. 
c) Os principais instrumentos gerenciais introduzidos pelo Consumerism para alcançar eficiência foram o controle 
orçamentário e a avaliação de desempenho organizacional. 
d) O Consumerism introduziu o conceito de qualidade no serviço público, chamando a atenção para a efetividade dos 
serviços prestados. 
e) O Gerencialismo Puro substituiu o conceito de consumidor pelo de cidadão e resgatou a participação como 
mecanismo de transparência. 
 
 
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08. (FCC – 2015 – TCE/CE – ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) A Administração pública burocrática 
a) caracteriza-se pelo controle rígido, exercidoprioritariamente por indicadores de gestão. 
b) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a definição de metas para a atuação dos servidores 
públicos e, consequentemente, a sua progressão na carreira. 
c) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do cumprimento de regras e procedimentos 
rígidos. 
d) baseia-se no princípio do mérito profissional e atribui grau limitado de confiança aos servidores e políticos, 
recomendando, para isso, o contrato de gestão. 
e) foi adotada em substituição à Administração patrimonial, que distinguia o patrimônio público do patrimônio 
privado. 
 
09. (FCC – 2015 – TCE/CE – AUDITOR) O modelo burocrático de gestão na Administração pública apresenta, como um dos 
traços que o diferenciam do modelo patrimonialista: 
a) criação de cargos públicos na forma de prebendas, em substituição às anteriores sinecuras. 
b) inexistência de distinção entre o público e privado, com domínio da estrutura pública pelos detentores do poder. 
c) controle concentrado nos resultados e não mais nos processos e procedimentos administrativos. 
d) participação popular na avaliação da qualidade dos serviços públicos. 
e) meritocracia bem como o combate à corrupção e ao nepotismo. 
 
10. (FCC – 2015 – TCE/CE – AUDITOR) NÃO diz respeito ao modelo gerencial de gestão da Administração pública: 
a) controle a posteriori dos resultados. 
b) descentralização e redução dos níveis hierárquicos. 
c) competição administrativa no interior do próprio Estado. 
d) verticalização das estruturas e separação entre esferas de decisão e de execução. 
e) terceirização de atividades auxiliares ou de apoio. 
 
11. (FCC – 2015 – SEFAZ/PI – ANALISTA) Entre as características do modelo de gestão administrativa patrimonialista pode 
ser apontado, em uma análise crítica, 
a) a ausência de carreiras administrativas, bem assim de clara distinção entre patrimônio público e privado. 
b) o excesso de verticalização e padronização dos procedimentos. 
c) a estrutura hierárquica inflexível, afastando a meritocracia e propiciando o abuso de poder pela autoridade 
central. 
d) o apego exagerado às regras, privilegiando a forma em detrimento do interesse do cidadão. 
e) a excessiva ênfase no conceito de supremacia do interesse público sobre o privado, colocando o administrado a 
serviço do Estado e não o contrário. 
 
Qualidade no serviço público. Excelência no serviço público 
 
12. (FCC – 2015 – TRT/4ª REGIÃO – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO) A conquista da excelência nos serviços 
públicos decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados à incorporação de novas filosofias 
gerenciais, de novas tecnologias, de princípios e ferramentas da qualidade, do desempenho dos recursos humanos, com 
a efetiva participação e controle da sociedade, objetivando o atendimento das necessidades do cidadão. O modelo de 
excelência da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ consiste na representação de um sistema gerencial constituído 
por diversos fundamentos a partir dos quais são estabelecidos os critérios de excelência, estes que, por seu turno, 
a) permitem às organizações medirem seus esforços para verificar se estão ou não sendo excelentes ou caminhando 
rumo à excelência. 
b) correspondem à visão de futuro da organização. 
c) contemplam o binômio liderança e constância de propósitos. 
d) medem as relações de interdependência entre os diversos componentes da organização. 
e) traduzem o denominado pensamento sistêmico, que é a compreensão dos fatores que afetam a organização e as 
medidas de aprimoramento necessárias. 
 
13. (FCC – 2016 – TRT/14ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO) O sistema de gestão de excelência adotado no Modelo 
Referencial da Gestão Pública, integrante do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública do Programa Gespública do 
Governo Federal, é baseado no 
a) Ciclo PDCA. 
b) Balanced Scorecard − BSC. 
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c) Programa 5S. 
d) Mapa Estratégico. 
e) Gerenciamento pelas Diretrizes − GDP. 
 
14. (FCC – 2016 – TRT/14ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – OFICIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR) O Programa de Excelência 
nos serviços públicos do Governo Federal, está baseado em indicadores de resultado e de esforço, dentre os quais o 
indicador de 
a) Efetividade, dado pela realização dos processos, projetos e planos de ação de acordo com o planejamento 
efetivado. 
b) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado ou à transformação produzida no contexto em 
geral. 
c) Eficiência, baseada na relação entre os produtos ou serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados. 
d) Efetividade, amparada na relação entre o que foi entregue e o que foi consumido de recursos. 
e) Eficiência, de acordo com os impactos gerados pelos produtos, serviços, processos ou projetos. 
 
15. (FCC – 2016 – TRT/20ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMNISTRATIVA) O denominado Ciclo PDCA pode ser 
entendido como uma técnica para controle de processos que objetiva a melhoria contínua, evitando erros lógicos, a 
partir das seguintes etapas sequenciais: 
a) pontos críticos; definição de ações corretivas; controle/monitoramento e adequação. 
b) prescrição; diagnóstico; controle de qualidade e avaliação. 
c) execução; conferência; detecção de falhas e adequação. 
d) previsão de custos; definição de metas; controle de resultados e avaliação. 
e) planejamento; execução; controle/verificação e ação avaliativa/corretiva. 
 
16. (FCC – 2016 – PREFEITURA DE TERESINA/PI – ANALISTA AMBIENTAL) A Gerência da Qualidade Total privilegia, entre 
outros aspectos, a 
a) dissociação entre o preço final do produto oferecido ou serviço prestado e o grau de lealdade do público 
consumidor. 
b) gestão participativa, cujo caráter motivacional favorece o controle e apropriação pelos trabalhadores dos 
processos dos quais participam. 
c) gestão participativa, enfatizando métodos que tornam as ações dos subordinados totalmente dependentes de 
decisões em níveis superiores. 
d) dissociação entre o padrão de qualidade do produto oferecido ou serviço prestado e o grau de lealdade do público 
consumidor. 
e) melhoria contínua dos processos, a qual pressupõe a necessidade de grandes avanços para o alcance dos objetivos 
estabelecidos, a eficiência. 
 
17. (FCC – 2016 – PREFEITURA DE TERESINA/PI – ANALISTA AMBIENTAL) O aperfeiçoamento de processos por meio da 
reengenharia 
a) oferece maior agilidade aos processos organizacionais, principalmente no atendimento ao cliente, sendo facilitada 
por meio de especialistas da empresa. 
b) apresenta atratividade às empresas por ser de baixo custo, porém, em geral, estas optam por projetos 
sustentáveis de maior custo em razão da imagem verde. 
c) incentiva a criação de novas interfaces entre as unidades funcionais de forma a agilizar o fluxo de informações 
entre os diferentes departamentos da empresa. 
d) objetiva metas para as quais o nível de mudança nos processos é radical, necessita um curto prazo de implantação 
com risco baixo. 
e) visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos os processos da empresa apontem na direção da 
satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total. 
 
18. (FCC – 2016 – PREFEITURA DE TERESINA/PI – TÉCNICO EM QUÍMICA) O Controle Estatístico de Processo − CEP é uma 
poderosa coleção de ferramentas úteis na obtenção da estabilidade do processo e na melhoria da capacidade através 
da redução da variabilidade. Considere as informações a seguir: 
 
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Constituem-se ferramentas da qualidade as descritas em 
a) I, II e III. 
b) I e II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, apenas. 
 
19. (FCC – 2016 – PREFEITURA DE TERESINA/PI – ADMINISTRADOR) Na gestão da qualidade, o diagrama esquematizado a 
seguir tem o objetivo de indicar a relação entre o efeito e as causas que contribuem para a sua ocorrência. 
 
 
Ele é denominado Diagrama 
a) de Ishikawa. 
b) 5W2H. 
c) de Pareto. 
d) PDCA. 
e) FMEA. 
 
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade aplicados à Administração Pública 
 
20. (FCC – 2016 – TRT/23ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A atuação da Administração pública 
vem sendo, cada vez mais, pautada e avaliada por critérios de eficiência, eficácia e efetividade. Nesse contexto, 
considere: 
I. Uma ação administrativa é considerada eficiente quando contempla o uso racional e econômico de insumos para 
sua consecução. 
II. A efetividade de uma ação administrativa depende do nível de atingimento das metas estabelecidas internamente 
e não, necessariamente, de seus efeitos externos. 
III. A eficácia de uma ação administrativa corresponde ao grau máximo de sucesso da referida ação, consistente na 
satisfação das necessidades da sociedade em relação àquela demanda. 
 
Esta correto o que consta APENAS em 
a) II e III. 
b) II. 
c) III. 
d) I e III. 
e) I. 
 
21. (FCC – 2015 – DPE/RR – ADMINISTRADOR) Na avaliação de um programa de transferência de renda, é considerado o 
número de famílias que saíram da pobreza como um indicador de impacto, que se refere a 
a) accountability. 
b) eficácia. 
c) eficiência. 
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d) economicidade. 
e) efetividade. 
 
22. (FCC – 2015 – TCE/CE – AUDITOR) Sobre os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade aplicados à Administração 
pública, considere: 
I. Uma ação pode se mostrar eficaz, quando alcança determinada meta preconizada pela Administração, porém não 
efetiva, caso não tenha significado atendimento pelo serviço prestado das necessidades do cidadão. 
II. A atuação da Administração mostra-se eficiente quando se verifica o uso racional e econômico dos insumos na 
produção do correspondente bem ou serviço. 
III. O impacto final de determinada ação pública mede-se pelo grau de satisfação do usuário e corresponde à sua 
eficácia, independentemente da eficiência medida pela avaliação de desempenho realizada pela própria 
Administração. 
IV. Eficiência diz respeito à prestação do serviço e eficácia corresponde ao custo incorrido para a sua prestação. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II. 
b) I, III e IV. 
c) II e III. 
d) III e IV. 
e) I, II e IV. 
 
Avaliação e mensuração do desempenho 
 
23. (FCC – 2014 – TRT/13ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA) O feedback precisa ser tanto quanto possível 
a) imposto ao invés de solicitado. 
b) avaliativo ao invés de descritivo. 
c) específico ao invés de geral. 
d) geral ao invés de dirigido. 
e) indireto ao invés de esclarecido. 
 
24. (FCC – 2013 – MPE/MA – ADMINISTRADOR) No tocante à avaliação de desempenho dos Recursos Humanos, em 
especial o chamado feedback, é correto afirmar que 
a) deve sustentar críticas pessoais, uma vez que é a essência do colaborador que está sendo avaliada. 
b) tem mera função informativa, não podendo ser condutor de mudanças por causa da subjetividade da avaliação. 
c) uma entrevista de feedback será mais bem conduzida se realizada em grupos, pois dilui o peso de uma avaliação 
negativa. 
d) se recomenda que o período abrangido pela avaliação seja o mais largo possível, pois proporciona um conjunto de 
dados mais consistentes. 
e) sua prática constante facilita o diálogo chefe-subordinado, sobretudo se adotado um sistema de gestão por metas, 
com compromissos recíprocos de resultados. 
 
25. (FCC – 2012 – SPREV – ANALISTA EM GESTÃO PREVIDÊNCIÁRIA) Os métodos utilizados para a avaliação de 
desempenho funcional permitem identificar necessidades de treinamento, facilitam o fornecimento de feedback, bem 
como subsidiam promoções na carreira. Os métodos usuais de avaliação de desempenho são de 
a) incidentes críticos, de escalas gráficas, de método pdca e de 360 graus. 
b) pdca, de escolha forçada, de incidentes críticos e de 360 graus. 
c) Gini, de 360 graus, de escalas gráficas e de pdca. 
d) 360 graus, de escolha forçada, de escalas gráficas e de incidentes críticos. 
e) escolha forçada, de Gini, de 360 graus e de escalas gráficas. 
 
26. (FCC – 2011 – TRE/PE – ANALISTA JUDICIÁRIO – RELAÇÕES PÚBLICAS) Em relação ao feedback é correto afirmar que 
a) existem dois tipos de feedback: intrínseco e extrínseco. O feedback extrínseco ocorre através dos sentidos do 
praticante e é importante para a percepção de erros. O feedback intrínseco constitui-se em um fator fundamental 
para o aprendizado e para a performance. 
b) é empregado nas organizações como uma ferramenta de gestão de pessoas. Quando o utilizam, as empresas 
alegam procurar o desenvolvimento do colaborador, o que leva o gestor a avaliar o profissional, dando a ele 
retorno positivo ou negativo sobre seu desempenho. 
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c) é considerado, nas organizações, como um processo que prejudica a mudança de comportamento e a 
performance individual porque inevitavelmente leva os funcionários a comparações indesejáveis pelo 
administrador. 
d) é consequência da intenção negativa sobre o sujeito ou seu objetivo de trabalho porque envolve crítica a um 
trabalho ou às atividades da pessoa. 
e) o feedback do sistema é constituído de um processo de comunicação que serve como instrumento de regulação à 
medida que as divergências são verificadas e objetiva aumentar as discrepâncias para criar controles. 
 
27. (FCC – 2011 – TRT/23ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA) Avaliar o desempenho por meio do método de 
360° graus implica a seguinte condição: 
a) todos os envolvidos no processo de avaliação de- vem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que 
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a população que será alvo deste processo 
de avaliação. 
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de avaliação de 
desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). 
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos 
os fatores de desempenho que serão avaliados. 
d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as 
competências que serão alvo do processo de avaliação. 
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer 
feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa. 
 
28. (FCC – 2011 – TRF/1ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A avaliação de desempenho 360° tem 
como principal vantagem 
a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desempenho profissional do gerente. 
b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. 
c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativasdos dirigentes da organização. 
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. 
e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para tal pela direção. 
 
29. (FCC – TRT/3ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho 
mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe do ambiente interno e 
externo à organização é a advinda da 
a) comissão de avaliação de desempenho. 
b) avaliação para cima. 
c) avaliação 360°. 
d) autoavaliação. 
e) avaliação gerencial. 
 
Desenvolvimento Institucional. 
 
30. (FCC – 2017 – TRT/24ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) O processo de Desenvolvimento 
Organizacional é composto de etapas sucessivas, tendo início a partir da colheita e análise de dados, partindo para sua 
intepretação e diagnóstico, para se chegar à fase de intervenção, que corresponde à implementação. Nesta última 
etapa, os agentes de mudança possuem à sua disposição diversas técnicas, direcionadas para cada membro da 
organização, individualmente, para equipes ou grupos, para relações intergrupais e para a organização como um todo. 
Constitui exemplo de técnica apropriada para o desenvolvimento do indivíduo: 
a) retroação de dados. 
b) consultoria de procedimentos. 
c) reuniões de confrontação. 
d) treinamento da sensitividade. 
e) desenvolvimento transacional. 
 
 
 
 
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31. (FCC – 2016 – TRT/20ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) No âmbito corporativo são 
utilizadas diferentes abordagens de Desenvolvimento Organizacional, com o objetivo de realizar intervenções na 
organização especialmente para implementar mudanças e inovações. Nesse contexto, cita-se a análise transacional, 
cujo escopo é 
a) o autodiagnóstico das relações interpessoais. 
b) o diagnóstico do ambiente externo. 
c) a identificação de desafios e oportunidades. 
d) o mapeamento dos principais empecilhos à mudança. 
e) a interação entre chefia e subordinados. 
 
32. (FCC – 2014 – TCE/GO – ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) Como premissas básicas para o sucesso de um programa 
de desenvolvimento organizacional (D.O.), segundo Marras (2011), é preciso que existam duas variáveis, que são: 
a) Teleológica e Volitiva. 
b) Compensatória e Colaborativa. 
c) Tecnológica e Avaliativa. 
d) Avaliativa e Teleológica. 
e) Volitiva e Analógica. 
 
33. (FCC – 2014 – TRT/13ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA) Em desenvolvimento organizacional, a 
investigação apreciativa é uma abordagem que foca 
a) o apreço à cultura e não às mudanças rápidas. 
b) os problemas e as alternativas de solução. 
c) a definição de responsabilidades e não a autonomia. 
d) os sucessos e não as dificuldades organizacionais. 
e) a confiança e a receptividade dos líderes. 
 
Abordagens da mudança organizacional 
 
34. (FCC – 2013 – TCE/GO – ADMINISTRADOR) Todo processo de mudança organizacional 
a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas pela organização. 
b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparência. 
c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. 
d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores. 
e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da nova atitude. 
 
35. (FCC – 2010 – AL/SP – AGENTE TÉCNICO LEGISLATIVO ESPECIALIZADO) A gestão da mudança da cultura organizacional 
de uma empresa é 
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas. 
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser 
modificados. 
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser 
alterados. 
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança. 
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores. 
 
36. (FCC – 2008 – MPE/RS – ADMINISTRADOR) Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa 
correta. 
a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos 
seus membros. 
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do 
envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. 
c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência 
e devem ser levados em consideração no seu planejamento. 
d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança 
tenha sucesso. 
e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, 
cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. 
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37. (FCC – 2013 – TRT/5ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA) Idalberto Chiavenato aponta que a resistência à 
mudança organizacional pode ser consequência de aspectos 
 
a) lógicos, psicológicos ou sociológicos. 
b) processuais, logísticos ou valorais. 
c) temporais, gerenciais ou funcionais. 
d) motivacionais, estruturais ou metodológicos. 
e) antropológicos, grupais e normativos. 
 
Processo decisório: tipos de decisões 
 
38. (FCC – 2015 – CNMP – ANALISTA – GESTÃO PÚBLICA) Em um lote de produtos, uma determinada peça está defeituosa. 
A empresa que fabricou os produtos convoca os proprietários para fazer a troca da peça. A convocação é uma decisão 
definida como: 
a) Programada. 
b) Análise do ponto de equilíbrio. 
c) Árvore de decisão. 
d) Não-programada. 
e) Diagnóstico. 
 
39. (FCC – 2017 – TRT/24ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A teoria sustentada por Herbert 
Simon para explicar o processo decisório no âmbito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de 
decisões: 
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as inovadoras, tomadas em um ambiente 
de mudança comportamental. 
b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e as participativas, decorrentes de processo 
de construção coletiva. 
c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, tomadas pelo responsável pela solução 
de um problema isolado. 
d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas preestabelecidas; e as não programadas, que não 
comportam soluções padronizadas. 
e) as autônomas, construídas dentro da própria organização; e as consultivas, que envolvem a participação de 
agentes externos à organização. 
 
40. (FCC – 2015 – MANAUSPREV – TÉCNICO PREVIDÊNCIÁRIO – ADMINISTRATIVA) O processo de tomada de decisões, seja 
no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a 
racionalidade do processo decisório é 
a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da 
decisão. 
b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração 
de alternativas. 
c) a identificaçãodo problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e 
avaliação da decisão. 
d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa. 
e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e 
avaliação da decisão. 
 
41. (FCC – 2010 – AL/SP – AGENTE TÉCNICO LEGISLATIVO ESPECIALIZADO) Na gestão contemporânea, o processo de 
tomada de decisão deve ter como objetivo 
a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado. 
b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado. 
c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de sucesso. 
d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios. 
e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção. 
 
 
 
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Gerenciamento de conflitos 
 
42. (FCC – 2014 – TCE/GO – ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) Sobre conflitos em grupos e organizações existe a [......] 
quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente 
compatíveis, nem completamente incompatíveis. 
O conceito que preenche corretamente a lacuna é 
a) competição 
b) colaboração 
c) fuga 
d) acomodação 
e) concessão 
 
43. (FCC – 2014 – TCE/GO – ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) Um determinado gestor de um grupo de trabalho não 
gosta de conflitos no ambiente de trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre seus integrantes. De 
acordo com autores do tema, desta forma o grupo 
a) terá um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito. 
b) sofrerá de apatia e letargia. 
c) permanecerá na etapa tumultuada do desenvolvimento. 
d) se reunirá com pouca frequência. 
e) terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com conflito. 
 
44. (FCC – 2014 – METRO/SP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Em ambientes de trabalho, há certos conflitos que 
prejudicam o bom relacionamento entre as pessoas. Quando tais conflitos não se explicitam, são considerados 
a) latentes. 
b) unilaterais. 
c) humanos. 
d) sigilosos. 
e) falsos. 
 
45. (FCC – 2013 – PGE/BA – ADMINISTRADOR) Quando uma organização cresce de forma acentuada, resultando na 
formação de grupos cada vez mais especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados: 
a) pela crescente interdependência de atividades. 
b) pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados. 
c) pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal. 
d) pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos. 
e) pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes. 
 
46. (FCC – 2013 – SERGAS – ADMINISTRADOR) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso 
lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem 
dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito 
a) latente. 
b) percebido. 
c) manifestado. 
d) experienciado. 
e) velado. 
 
47. (FCC – 2013 – SERGAS – ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO) A respeito da Gestão de Conflitos nas organizações, 
considere: 
I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, a indeterminação de poder e a 
divergência. 
II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros de um grupo em relação a outros 
grupos, o que gera um incremento na comunicação intergrupal. 
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de recursos, são uma fonte comum de 
conflitos. 
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo. 
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a negociação mediada, entre as partes em 
litígio, têm pouca importância. 
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Está correto o que consta APENAS em 
a) II e V. 
b) I, III e IV. 
c) III e V. 
d) II, III e IV. 
e) I, II e IV. 
 
48. (FCC – 2013 – SERGAS – ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO) A estratégia para a administração dos conflitos na 
empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel 
ativo nos procedimentos de resolução das divergências, é denominada 
a) Competição 
b) Acomodação. 
c) Abstenção. 
d) Transigência. 
e) Colaboração. 
 
49. (FCC – 2012 – TRE/CE – ANALISTA JUDICIÁRIO – PSIOLOGIA) O conflito disfuncional é aquele que 
a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organização. 
b) causa prejuízos à imagem pública da organização. 
c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a definição de uma visão comum. 
d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas. 
e) promove resultados benéficos tanto para a organização como para os indivíduos, pois gera mudanças nos 
processos de trabalho. 
 
Gestão de processos 
 
50. (FCC – 2017 – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) O grau de maturidade na gestão de processos 
que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da 
minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-
se processos encenados aqueles 
a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização, fornecendo premissas para 
modelagem. 
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da equipe em dinâmicas de grupo. 
c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente ao Nível 4 de maturidade. 
d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process Maturity. 
e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e modelagem para 
adequação. 
 
51. (FCC – 2016 – COPERGÁS – ANALISTA – ADMINISTRADOR) O diagnóstico do grau de maturidade dos processos de 
determinada organização apontou que as práticas de gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos 
correspondia, de acordo com a classificação da Society for Design and Process Science – SDPS, aos denominados 
processos encenados, o que significa o 
a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo propriamente dito, sendo executados 
de maneira ad-hoc, sem previsibilidade. 
b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados, que 
permitem a criação e a análise de cenários distintos. 
c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são executados e geridos além das fronteiras 
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições. 
d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade 
junto aos dados estimados, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados. 
e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e 
emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos 
requisitos do processo. 
 
52. (FCC – 2015 – TRT/9ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) Conforme apontadopela doutrina 
especializada, a gestão por processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos 
estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a necessidade dos clientes. 
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Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais ou primários e os secundários, consiste, basicamente, na 
circunstância de que os 
a) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o produto ou serviço finais. 
b) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os secundários são processos 
internos. 
c) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não contribuem para a execução 
dos principais. 
d) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na tomada de decisões. 
e) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas. 
 
53. (FCC – 2015 – TRT/4ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A implementação da Gestão por 
Processos em uma organização contempla a identificação, gestão, monitoramento e melhoria dos processos, entendido 
processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). 
Entre as ferramentas que fazem parte dessa metodologia pode-se citar 
a) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da organização. 
b) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização. 
c) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada processo. 
d) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos processos estratégicos. 
e) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo conjunto de processos da organização. 
 
54. (FCC – 2015 – TRT/4ª REGIÃO – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO) Processo pode ser conceituado como um 
conjunto de meios articulados de forma organizada para alcançar os resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das 
classificações possíveis é a categorização dos processos como 
a) principais, que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final. 
b) gerenciais, que são os processos internos que geram entregas dentro da organização. 
c) secundários, que são externos à organização. 
d) macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial. 
e) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio. 
 
55. (FCC – 2015 – TRT/3ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO) Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios 
articulados de forma organizada para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas classificações, dentre as 
quais: 
I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na coordenação dos demais processos. 
II. Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as condições necessárias para a execução dos 
processos principais. 
III. Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na entrega de bens ou serviços ao cliente final. 
 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) I. 
c) II. 
d) II e III. 
e) III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de projetos 
 
56. (FCC – 2017 – DPE/RS – ANALISTA – DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS) De acordo com o guia PMBOK 5ª edição, 
durante o encerramento do projeto o gerente deve revisar todas as informações prévias dos encerramentos de fases 
anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou seus objetivos. Já que o 
escopo do projeto é medido em comparação com o plano de gerenciamento, o gerente do projeto deve revisar a linha 
de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o projeto encerrado. 
 
 
 
Considerando o diagrama de fluxo de dados do processo "Encerrar o projeto ou fase" da área Gerenciamento da 
Integração do Projeto do PMBOK 5ª edição mostrado acima, as caixas I e II correspondem, correta e respectivamente, a 
a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Desenvolver o plano de gerenciamento das partes interessadas. 
b) Controlar os riscos e Validar o plano de melhorias do processo. 
c) Controlar o comprometimento das partes interessadas e Aprovar o plano de gerenciamento das partes 
interessadas. 
d) Gerenciar o trabalho do projeto e Aprovar o plano de gerenciamento de custos. 
e) Validar o escopo e Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
 
57. (FCC – 2017 – TRT/24ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) Ano: 2017Banca: FCCÓrgão: TRT - 
24ª REGIÃO (MS)Prova: Analista Judiciário - Área Administrativa - Alguns métodos de gerenciamento de projetos dão 
ênfase ao tempo de execução dos projetos, tais com o CPM − Critical Path Method e o PERT − Program Evaluation and 
Review Technique, sendo que o 
a) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de execução, porém utilizados em 
diferentes plataformas. 
b) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem os mesmos objetivos. 
c) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de atividades do projeto. 
d) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de gerenciamento de projetos. 
e) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média ponderada das estimativas provável, 
pessimista e otimista. 
 
58. (FCC – 2017 – TRT/11ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) O objetivo precípuo do 
gerenciamento de projetos consiste em assegurar que a correspondente execução ocorra conforme planejada: dentro 
dos prazos previstos, dos custos estimados e das especificações estabelecidas. Existem diferentes metodologias e 
ferramentas consagradas que fornecem suporte às organizações para a consecução de tais objetivos, entre as quais o 
PERT − Program Evaluation and Review, que 
a) corresponde a um guia de melhores práticas bastante utilizado na análise de riscos, atividades de controle e 
especialmente na priorização de projetos. 
b) é voltada ao planejamento do tempo estimado do projeto, de forma probabilística, utilizando a média ponderada 
das estimativas provável, pessimista e otimista. 
c) consiste em um framework, que contém um sumário executivo, mapas de auditoria e ferramentas de gestão de 
riscos. 
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d) é utilizada para definir um conjunto de atividades a serem executadas numa sequência lógico-evolutiva, com datas 
pré-estabelecidas. 
e) é um sistema integrado de gestão, capaz de redesenhar processos com vistas à otimização dos custos dos projetos. 
 
59. (FCC – 2017 – TRT/11ª REGIÃO – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) No que diz respeito à gestão por 
projetos, é importante ter em mente que nem todas as atividades desenvolvidas por uma organização correspondem a 
um projeto. Para que possam ser assim enquadradas devem ostentar algumas características, entre as quais: 
I. Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto se distinguede outros. 
II. Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamento estratégico. 
III. Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e III. 
b) I e II. 
c) II e III. 
d) III. 
e) II. 
 
60. (FCC – 2017 – TRE/SP – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A literatura aponta um claro discrimen entre 
as atividades rotineiras de uma organização e aquelas que são caracterizadas como projetos. Esse conceito restou 
sintetizado em uma das principais publicações do Project Management Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto 
como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos conceitos 
apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura 
Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como 
a) a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hierarquização. 
b) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos). 
c) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao seu escopo. 
d) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão, 
denominada “pacotes de trabalho”. 
e) o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com identificação da estimativa de tempo 
para cada tarefa. 
 
61. (FCC – 2016 – PGE/MT – ANALISTA – ADMINISTRADOR) Considera-se bem sucedida a gestão de um projeto quando o 
mesmo é concluído no prazo estabelecido, dentro do custo estimado, respeitando os requisitos de segurança e 
qualidade e, notadamente, quando seus resultados atendem às necessidades dos clientes, da alta administração e das 
demais partes interessadas. Para consecução de tais finalidades, o PMBOK, que é uma das principais publicações do 
Project Management Institute – PMI, descreve algumas áreas de conhecimento fundamentais, entre as quais, 
a) gerenciamento de escopo, que compreende a criação da estrutura analítica do projeto. 
b) mapeamento dos processos de trabalho, apresentado por uma representação gráfica de etapas. 
c) desenvolvimento do fluxograma, com descrição detalhada de todas as etapas do projeto. 
d) cadeia de valor, que indica a agregação de valor dada com a participação de cada agente. 
e) gestão de prioridades, que classifica os projetos de acordo com o grau de relevância e urgência. 
 
Gestão por resultados 
 
62. (FCC – 2016 – TRT/14ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁRIO) Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem 
identificar e mensurar aspectos relacionados a certo conceito, situação, fenômeno, problema ou mesmo resultado de 
uma determinada intervenção na realidade social. Sobre os componentes básicos de um indicador, é correto afirmar: 
a) Medida é o valor de um indicador em determinado momento. 
b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, os resultados e as 
consequências dos produtos, processos ou sistemas. 
c) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo. 
d) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo. 
e) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante 
certo período. 
 
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63. (FCC – 2015 – DPE/RR – ADMINISTRADOR) A gestão por resultados, na Administração pública brasileira, esteve 
relacionada com a seguinte mudança institucional e/ou legal: 
a) descentralização das políticas sociais 
b) criação da burocracia. 
c) criação do Departamento Administrativo do Serviço Público. 
d) criação das Organizações Sociais. 
e) expansão da Administração Indireta. 
 
64. (FCC – 2015 – TRT/9ª REGIÃO – ANALISTA JUDICIÁIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) O contrato de gestão é um dos 
instrumentos passíveis de utilização na gestão por resultados na administração de serviços públicos. O cerne de tal 
instrumento consiste 
a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento Fiscal. 
b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados. 
c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso a entidade não 
alcance as metas pactuadas. 
d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida, maior autonomia 
gerencial. 
e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência e efetividade. 
 
65. (FCC – 2015 – TRE/SE – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A contratualização de resultados começou a 
ser adotada de maneira mais intensa no Brasil a partir da década de 1990. É correto afirmar que a contratualização de 
resultados 
a) é um instrumento usado no estabelecimento de metas dentro da Administração Direta. 
b) requer necessariamente o estabelecimento de um contrato com metas e meios de como alcançá-las. 
c) prioriza o estabelecimento de metas, característico da administração burocrática. 
d) avançou mais nas áreas de segurança pública e meio ambiente do que nas demais políticas públicas. 
e) esteve associada ao movimento de reforma administrativa no plano federal, mas não obteve sucesso nos governos 
subnacionais. 
 
66. (FCC – 2015 – TRE/SE – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA JUDICIÁRIA) Sobre a gestão de resultados na Administração 
pública, é correto afirmar: 
a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida em que é orientado 
pelo cumprimento de procedimentos e normas. 
b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e, consequentemente, orientam a 
elaboração de metas e o seu alcance. 
c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste no estabelecimento de 
parcerias público-privadas. 
d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa característica assegura o 
próprio cumprimento do contrato. 
e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a contratualização de 
resultados e contratos de gestão. 
 
67. (FCC – 2015 – TCE/CE – AUDITOR) O conceito de gestão por resultados na Administração pública contempla: 
I. fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o orçamento 
público. 
II. obrigatoriedade de adoção de remuneração por resultados. 
III. fixação de metas e indicadores de desempenho. 
IV. definição de visão e missão da entidade. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em 
 
a) I e II. 
b) I, II e III. 
c) I, III e IV. 
d) II e IV. 
e) III e IV. 
 
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01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 
E E E D E B D C E D 
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 
A A A C E B E A A E 
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 
E A C E D B B B C D 
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 
A A D C A C A A D E 
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
A E B A E C B C A C 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 
E B B A A E E B A D 
61 62 63 64 65 66 67 
A E D D A E C 
 
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