2020 1 - CONTROLADORIA Um Enfoque na Eficacia Organizacional - Nascimento e Reginato

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CONTROLADORIA:
UM ENFOQUE NA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
AUSTER MOREIRA NASCIMENTO
LUCIANE REGINATO
O AMBIENTE DA ÁREA DE CONTROLADORIA
Controle Organizacional
O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões: 
	de gestão;
	de dados e informações;
	de controles e procedimentos internos. 
Essência do controle
organizacional
capacidade da alta 
administração
 da empresa
O Ambiente da Área de Controladoria 
Turbulência, incerteza e dinamismo 
ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outros 
RISCO
DECISÃO
O Ambiente da Área de Controladoria 
Promoção da eficácia das decisões;
Monitoramento da execução dos objetivos estabelecidos;
Indicação das correções de rumo. 
ÁREA DE CONTROLADORIA
O Controle Organizacional sob a Perspectiva da Área de Controladoria
 Controle Organizacional
Visão Dimensional de Controle
MODELO DE GESTÃO
Comportamento dos membros
Decisões 
Forma de planejamento e
 execução de atividades
DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO
Sinergia dos meios colocados à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da organização frente às mudanças ambientais 
Instrumentalização no processo de ajuste das atividades operacionais às condições observadas, 
Representada pelo processo de gestão: planejamento estratégico, planejamento operacional,execução e controle
A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E A CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
estabelece as conexões do processo de gestão, 
com base em informações obtidas a partir do uso de 
um sistema de informações 
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES
Registro das operações e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados, segmentados nos controles contábil, de custos, fiscal e de ativo
Registro e controle de todos os eventos que tenham repercussão econômica para uma organização 
CONTROLE CONTÁBIL
CONTABILIDADE
ÁREAS
DA
EMPRESA
DADOS
BANCO DE DADOS 
IMPORTANTE
 E CONFIÁVEL
CONTROLE DE CUSTOS
	 Subsidia a gestão de todos os recursos e variáveis envolvidas no processo produtivo;
	 Adequa técnicas e processo de custeio de produtos que permitam análises flexíveis, em tempo hábil e adequado às necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000) 
Objetivos
a modelagem e a alocação de custos por áreas, 
departamentos, centros de custos 
a definição do método a ser 
adotado para cada apuração de custos 
a análise custo-volume-lucro 
a otimização no uso dos recursos 
 a avaliação contínua dos estoques 
o auxílio na formação do preço de venda 
CONTROLE FISCAL
	 Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa;
	 Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que permita redução legítima da carga de tributos 
GESTÃO TRIBUTÁRIA
PLANEJAMENTO
 TRIBUTÁRIO
CONTROLE
C O N T R O L A D O R I A
CONTROLE DE ATIVO
	Abrange critérios de imobilizações, depreciações, amortizações e exaustões, além das reavaliações que compõem o ativo fixo e demais operações relacionadas a caixa, recebimentos, estoques e investimentos. 
	Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.
A área de controladoria é responsável pelo controle contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informações confiáveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles.
É também usuária desse banco de dados e informações, através dos quais pode analisar e simular cenários e comunicar a informação.
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA
DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS
Conjunto das normas e procedimentos e de controles internos formais estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo 
Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações dos membros organizacionais
Sustenta as outras dimensões e é formatada para propiciar um ambiente de transparência dos atos administrativos e de suas conseqüências 
DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS E A CONTROLADORIA
A controladoria tem a incumbência de monitorar o funcionamento dos elementos que integram essa dimensão e de aferir se o seu produto, que é a informação, tem a qualidade requerida para que as atividades organizacionais sejam desenvolvidas com segurança. 
A ORGANIZAÇÃO SOB UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA
 A idéia da Teoria Geral dos Sistemas foi motivada principalmente pelos “problemas de ordem, organização, totalidade, teleologia, etc., que eram excluídos dos programas da ciência mecanicista” (Bertalanffy, 1977). 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
 Consolidação por meio de estudos feitos pelo psiquiatra Otto Pötzl.
 Interdisciplinaridade = integração das diversas ciências através do conceito de sistemas. 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
 Os conceitos aplicados na biologia passaram a ser utilizados nas empresas.
Para Churchman (1972), sistema é “um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades”. 
CONCEITO DE SISTEMAS
Bio (1996) define sistema como um conjunto de elementos interdependentes, um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo. 
 Na empresa, sistema é o conjunto de relacionamentos dinâmicos das diferentes áreas, otimizando a utilização dos recursos. 
CONCEITO DE SISTEMAS
	Prioriza a integração ótima entre todas as áreas, de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO 
SISTEMAS FECHADOS
Isolados em relação ao ambiente externo
Inexistência de trocas de energias
Peculiaridade da física convencional
Pressupõe a existência de resultados previsíveis estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados, como em experiências de laboratórios
No ambiente organizacional, devido a interação com o ambiente externo, não é aplicável.
SISTEMAS ABERTOS
Relação de intercâmbio com o ambiente externo
Constante trocas de energias
Consideram a complexidade de elementos em interações contínuas, através do fluxo de entradas e saídas
Necessidade de adaptação devido ao constante fluxo de recursos, estabelecendo um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização.
O SISTEMA E SEU AMBIENTE
Entradas
Processamento
Saídas
Feedback
Acionistas
Concorrentes
Fornecedores
Governo
Sindicatos
Comunidade
CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS 
IMPORTAÇÃO DE ENERGIA
inputs do sistema = a força motriz de sua operação. Exemplos: mão-de-obra, matérias-primas, recursos financeiros, informações geradas, entre outros recursos utilizados.
TRANSFORMAÇÃO
Throughput = um fenômeno que produz mudança, convertendo as entradas em saídas.
CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS 
PRODUTO
É o resultado obtido pelo processamento dos insumos que ingressaram no sistema, conhecido como outputs. São exportados para o ambiente externo.
SISTEMAS COMO CICLO DE EVENTOS
A repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não necessariamente conduzirá aos mesmos resultados. 
CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS 
ENTROPIA NEGATIVA
Entropia pode ser entendida como a não disponibilidade de energia, de modo a conduzir um sistema à desordem crescente. 
FEEDBACK
São sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios
CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS 
ESTADO FIRME E HOMEOSTASE DINÂMICA
o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme.
Homeostase dinâmica é a capacidade de auto-regulação.
CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS 
DIFERENCIAÇÃO
Propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções mais especializadas. 
EQÜIFINALIDADE
Determina que um certo estado firme pode ser atingido de muitas maneiras e a partir de pontos de partida diferentes. Exemplo: várias estratégias sempre visando atingir o mesmo resultado.
O PENSAMENTO SISTÊMICO NAS ORGANIZAÇÕES 
meio de interpretar as empresas de forma a se obteruma visão do seu conjunto, com vistas ao alcance da eficácia organizacional. 
presente nas ações e atitudes de cada um dos membros atuantes na empresa.
fornece os mecanismos necessários à manutenção da rota planejada para o negócio, mesmo frente às instabilidades ambientais.
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
RAMO DE CONHECIMENTO
ORGÃO ADMINISTRATIVO 
Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos de decisão, mensuração e informação da empresa. 
subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre as alternativas possíveis.
C R E N Ç A S E V A L O R E S
C
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A
Planejamento estratégico
Modelo de decisão
Modelo de mensuração
Modelo de informação
INFORMAÇÕES
PROCESSO DE GESTÃO
T O M A D A D E D E C I S Ã O
M O D E L O D E G E S T Ã O
PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Planejamento operacional
Execução
Controle
Modelo de Gestão
A Organização
Sistema Aberto
 influencia o ambiente onde está inserida e é, também, por ele influenciada.
 mudanças causadas pelos agentes do mercado
	Agentes	Interesses
	Investidores	Os investidores têm foco no retorno de seus investimentos. 
	Colaboradores	Centram-se na realização pessoal e profissional.
	Clientes	Desejam que suas necessidades sejam atendidas
	Concorrentes	Têm interesses focados no aumento da participação do mercado.
	Fornecedores	interesses próprios na rentabilidade de seus negócios.
	Governo, Sindicatos e Outros Grupos de Interesses.	Os interesses são a arrecadação de impostos e contribuições para sustentação de sua própria estrutura, visando garantir o direito público e privado das pessoas físicas e jurídicas.
	Sociedade	Interessa-se por empresas socialmente responsáveis
Modelo de Gestão = respostas eficazes às mudanças do ambiente operacional
Organização é composta de elementos que permitem ou não que tais respostas sejam eficazes
Elementos da Organização
Tarefas 
Estrutura 
Pessoas 
Pessoas formadoras da cultura organizacional 
Tecnologia
Elementos da Organização
Organizados de forma que propiciem à organização atingir seus objetivos vencendo seus desafios
por meio da
Ação Organizacional
Tarefas
Pessoas
Tecnologia
Estrutura
Produtos
Serviços
Ação Organizacional
Ação Organizacional
O Modelo de Gestão é influenciado pelas crenças e valores dos proprietários e principais executivos da empresa
As crenças e valores são influenciadas pelas mudanças ambientais
O Modelo de Gestão acaba, portanto, influenciando diretamente a ação organizacional 
Crenças e Valores
Ação Organizacional
Mudanças Ambientais
Modelo de Gestão
Modelo de Gestão
É um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos 
Características do Modelo de Gestão
Enquanto Formador da Cultura Organizacional, define:
A conduta, postura e atitudes;
O moral e as expectativas;
O comprometimento com a organização e;
A forma como a influência dos grupos informais atingirá os resultados da empresa.
Características do Modelo de Gestão
Determina as linhas de autoridade e responsabilidade
Desta determinação e desta influência surge o poder que flui entre os integrantes da organização. 
Características do Modelo de Gestão
Permite à área de Controladoria:
 
 promover a interação entre as pessoas da organização;
 delinear a forma como as informações trafegam interna e externamente 
Características do Modelo de Gestão
 Define os critérios de avaliação de desempenho da empresa; 
 Os critérios de avaliação de desempenho devem ser congruentes com os objetivos da organização.
Objetivos do Modelo de Gestão
Fazer com que tudo aconteça dentro da organização de acordo com as crenças e valores dos proprietários e de seus principais executivos
Quando as características de um modelo de gestão atendem as necessidades da empresa o modelo de gestão passa a ser considerado como um diferencial competitivo já que está por trás de todas as ações organizacionais da empresa
Modelo de Decisão
FORMAÇÃO DO MODELO DE DECISÃO
MODELO PARTICULAR DO GESTOR = 
JULGAMENTO PRÓPRIO
fator restritivo para a eficácia decisorial
	 a não exploração pelo gestor de todo o leque de alternativas de escolha disponíveis para a solução de um dado problema;
	 incongruência entre os interesses do gestor e os da empresa.
O modelo de gestão da organização deve incorporar características que estimulem explicitamente a eficácia do processo decisório, através de critérios contemplados por um 
	 normas e procedimentos gerais para a tomada de decisão;
	 forma como o processo decisório deve ocorrer na organização e como deve ser a postura do gestor diante das decisões a serem tomadas. 
modelo de decisão geral
EXEMPLO
A área de compras deve conhecer as normas e procedimentos para a compra que deverá ser efetivada; 
	 quantas cotações devem ser feitas antes de efetuar a compra;
	 a pertinência e relevância dos fornecedores consultados;
	 os preços que a empresa se dispõe a negociar, etc 
Fatores que afetam a decisão do gestor 
PONDERAÇÃO
CRIATIVIDADE
ASSERTIVIDADE
COMPORTAMENTO ÉTICO
CAPACIDADE DE AVALIAÇÃO 
E DISCERNIMENTO
...
Os pré-requisitos para formação do decisor, conforme Simon (1979) são:
	 saber coletar informações, por meio do estudo do ambiente econômico, técnico, político e social, etc;
	 estruturar as decisões, por meio da criatividade, do delineamento e do desenvolvimento de possíveis cursos de ação.
Estruturas dos problemas de decisão 
Decisões estruturadas:
são aquelas repetitivas, os passos são previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação 
Exemplo: as decisões de compra de matérias primas, para as quais já se conhecem os fornecedores 
Decisões semi - estruturadas:
podem ser sistematizadas até um certo ponto - modelos de simulação como apoio.
Decisões não estruturadas:
	 capacidade de julgamento do gestor 
	 nível de complexidade do sistema de apoio às decisões
Exemplo: lançamento de novo produto
	exige informações distintas para se tomarem decisões.
	 possuem como características informações especiais, sintéticas, não freqüentes, de origem externa e com perspectiva ampla. 
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
Constatação do problema
	 surgimento da questão que clama por uma resposta;
	 oportunidade de negócio ou uma ameaça ambiental.
 Familiarização e análise do problema 
	 Familiarização com todas as variáveis no contorno do problema;
	 consideração do produto resultante dessa análise no escopo das alternativas existentes para a sua solução.
 Identificação das alternativas de solução 
Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução
Examinar qual o leque de alternativas de solução 
estão disponíveis 
Não procurar uma solução perfeita para 
resolver um problema e sim uma solução coerente que 
leve em consideração
os objetivos da organização.
 Simulação dos resultados potenciais de cada alternativa
utilização de um sistema de apoio à decisão e sistemas de simulação
 Escolha da melhor entre todas as alternativas
análise das vantagens econômicas conjugadas com o impacto que a decisão deve causar às atividades da empresa como um todo e não apenas na atividade onde se tomou a decisão 
 Implementação da escolha efetuada
momento crítico
 em todo o processo relacionado 
à decisão tomada 
Quando o problema de decisão for 
repetitivo as
 chances de erros de execução 
são menores 
Quando o problema de decisão não 
for rotineiro, ou sua estrutura não 
for conhecida, aumenta a complexidade 
para a sua efetivação, o que demanda 
maior coordenação de esforços 
para se executá-la 
 Controle da implementação e feedback 
A ausência de controle do resultado de uma decisão é 
um dos fatores 
que levam as organizações às dificuldades,
 ouà descontinuidade 
A gestão perde a visão sobre os resultados da empresa, 
comprometendo a sua estabilidade
A CONTROLADORIA....
com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve
	 acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões;
	 manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados 
MODELO DE INFORMAÇÃO
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Relação entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente – informação, caracterizada como um dos principais elementos da ciência denominada cibernética 
Cibernética é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (BERTALANFFY, 1976)
DADO E INFORMAÇÃO 
Um dado é um elemento em estado bruto, 
que não tem 
significado suficiente para 
gerar uma ação e que
 portanto, necessita ser trabalhado 
dentro de determinado
 contexto para que, de
 forma sistêmica
 e ordenada, seja transformado 
em informação. 
A informação pode ser entendida 
como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados, 
cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, 
gerencial ou estratégica 
Para gerir o elemento informação:
- definir um modelo, que dissemine a forma como 
os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como 
a informação 
gerada e estruturada deve chegar aos usuários 
ESSE MODELO É CHAMADO:
MODELO DE INFORMAÇÃO
O recurso informação e sua comunicação sob a perspectiva 
da controladoria
Agregar valor tanto para a área de controladoria
 quanto para os demais usuários 
Para Murdick e Ross (1975),
o valor da INFORMAÇÃO depende de seu potencial em influenciar uma decisão, deve conduzir a resultados diferentes e mais otimizados do que aqueles que seriam obtidos sem o seu uso 
A percepção da importância do recurso informação e de sua comunicação, amplia-se com a evolução da tecnologia e com a necessidade das organizações se manterem em um ambiente progressivamente dinâmico e competitivo. 
A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao processo decisório. 
Aspectos qualitativos 
da informação
Utilidade
Confiabilidade
Precisão
Relevância
Flexibilidade
Tempestividade
Possibilidade de 
rastreamento
Integracao
O SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Conjunto integrado de informações, cujo propósito é:
	 apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa;
	 propiciar análise de situações e tomada de decisões.
O’BRIEN (2004)
CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA
Sistema de informações gerenciais (SIG)
Conjunto de recursos humanos e materiais, 
responsável pela coleta 
e processamento de dados 
para produzir informações 
que sejam úteis a todos os níveis de gerência (GIL,1978) 
DADOS
RELATÓRIOS
GERENCIAIS
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Sistema de Apoio a Decisões (SAD)
Sistemas computacionais que auxiliam 
os responsáveis 
pela tomada de decisões a enfrentarem 
problemas estruturais 
por meio de interação direta com modelos 
de dados e análises (SPRAGUE, 1991)
Serve para:
Processo decisório, 
com ênfase em 
decisões não 
estruturadas ou 
semi-estruturadas 
Decisões interdependentes e
decisões independentes 
Processo decisório 
de gerentes, 
ajudando na integração
 dos níveis 
Diversos processos 
de tomada de decisões 
Sistema de Informações Executivas (SIE)
Um SIE é projetado especificamente 
para o uso de executivos, 
enquanto que um SAD é 
construído e disponibilizado para o nível 
intermediário 
de gerência 
Favorece as atividades dos executivos e 
a tomada de decisões, 
melhorando alguns aspectos 
hierárquicos e sistêmicos da empresa 
A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O conceito de tecnologia da informação é mais 
abrangente do que os sistemas 
de informações ou conjunto de hardware e software.
Envolve, além dos referidos sistemas, 
também os aspectos humanos, 
administrativos e organizacionais 
Tecnologia
Da
Informação
Visa
ADEQUADO
FORMATO
COMUNICAÇÃO
A tecnologia da informação apóia o controle organizacional e suas dimensões 
Sistema de Informações
Tecnologia da Informação
Modelo de Gestão
Dimensões de Controle
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
 
Modelo de Informação
Controladoria
A ÁREA DE CONTROLADORIA
Deve ter conhecimento das ferramentas tecnológicas 
Deve atuar conjuntamente com a área de tecnologia 
da informação no processo de gestão
 e no planejamento e modelagem 
dos bancos de dados da empresa 
Deve propiciar o desenho de um modelo
 de comunicação 
da informação que estimule 
uma administração eficaz 
Teoria da Agência e Governança Corporativa
Origem
Maior crescimento da organização requer mais sincronia e especialização de seus integrantes
 Equilíbrio entre as competências operacionais e sistêmicas dos gestores
Desafio da gestão organizacional: a administração dos problemas de agência
Teoria da Agência (Agency Theory)
 Visão desenvolvida por Berle e Means em 1932
 Separa propriedade de controle
Proprietário do
Capital
Executivo
Acionista
Nexo Contratual entre Agentes
Coase (1937) e Jensen e Meckling (1976) 
Teoria da Agência (Agency Theory)
Clientes
Executivos
Fornecedores de capital
Trabalhadores
FIRMA
Executivo
Maximizar sua Utilidade
Desenvolvimento Econômico
Financiador de capital
Investidores
Emprestam capital
Proteção dos Recursos Naturais
Acionista 
Criação de valor
Consumidores
Satisfação das Necessidades
Empregados
 Bem-Estar
Governo
Comunidade
Teoria da Agência (Agency Theory)
Teoria da Agência (Agency Theory)
Jensen e Meckling (1976) 
Relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente.
Teoria da Agência (Agency Theory)
X
	 Detentor da Propriedade;
	Detentor do Capital;
	Fornece autoridade.
Principal
	Executar as tarefas;
	Poder de decisão;
Agente
Teoria da Agência (Agency Theory)
Plan1
		Principal		Agente		Como pode ocorrer o conflito?
		Proprietário da empresa		Gestores		Na utilização de recursos da empresa para a obtenção de benefícios pessoais.
		Gestores		Empregados		Os empregados não utilizam toda sua capacidade nas atividades da empresa.
		Minoritários		Majoritários		Os acionistas majoritários podem receber um benefício que não é acessível aos minoritários, mesmo não recebendo formalmente pagamentos a maior.
Plan2
		
Plan3
		
Problemas de Agência 
problema dos esforços empregados
problema no horizonte de tempo
problemas de diferentes preferências de risco
problema no uso de ativos 
Teoria da Agência (Agency Theory)
Conflitos de Interesses
Os executivos (agentes) podem ter interesses divergentes em relação aos acionistas (principais);
Assimetria Informacional
Teoria da Agência (Agency Theory)
Acionistas (Principal)
Maximizar sua riqueza
Foco no longo prazo
Executivo (Agente)
Maximizar sua utilidade pessoal
Foco no curto prazo
Custos de Agência
Despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal;
Despesas com cobertura de seguros;
Perdas residuais, 
Teoria da Agência (Agency Theory)
Jensen e Meckling (1976) 
Teoria da Agência (Agency Theory)
Figura 3 – Assimetria Informacional
Fonte: Adaptada de Martinez (1998)
Teoria da Agência (Agency Theory)
 Minimização dos problemas de agência
Uma das maneiras de minimizar a assimetria de informações entre o principal e o agente e de controlar os problemas de agência, é o cuidado com práticas de governança corporativa
Governança Corporativa
 diversas definições
 Garvey e Swan (1994): um nexo de contratos explícitos e implícitos
Governança Corporativa
Shleifer e Vishny (1997): conjunto de mecanismos pelos quais os fornecedores de capitais asseguram-se da obtenção de um retorno adequado para os seus investimentos
 Modelo de gestão = delimita a forma de atuação da governança corporativa nas organizações.Governança Corporativa
Modelos de Governança Corporativa
não existe um único modelo de governança,
são resultantes de valores moldados sob a influência dos traços culturais, institucionais e econômicos das nações 
Shleifer e Vishny (1997) = relação direta com o grau de evolução do sistema financeiro e legal 
Governança Corporativa
Governança Corporativa no Brasil
Governança corporativa são as práticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. 
IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Governança Corporativa
IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
	Proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. 
	Ferramentas: Conselho de Administração, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. 
Governança Corporativa
Princípios Fundamentais da Boa Governança Corporativa
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC 
Transparência
(Disclosure)
Prestação de Contas
(Accountability)
Equidade
(Fairmess)
Cunprimento das Leis
(Compliance)
Ética
Governança Corporativa
Níveis de Governança Corporativa da Bovespa
Nível 1
Bovespa
Nível 2
Novo Mercado
Governança Corporativa
Controladoria
 Existência de mecanismos específicos de controle suportados pela controladoria
 Adequação do processo de gestão à realidade da empresa no meio ambiente em que está inserida 
 Práticas de governança corporativa = controles 
Gestão pró-ativa
Construção a partir de uma reestruturação na organização
A área de Controladoria deve exercer o seu papel de forma independente, assegurando os interesses de todas as partes interessadas
A controladoria exerce uma função fundamental ao interagir com todas as dimensões de controle
A controladoria deve ser vista como um mecanismo interno, voltado a evitar o conflito de interesses entre o principal e o agente
Não pode haver governança empresarial sem controles internos. 
SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS
SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS
Adequada estrutura de controles internos – APOIO AO CONTROLE ORGANIZACIONAL.
Sistema de controles internos:
ferramenta eficaz de apoio à controladoria;
manutenção de boas práticas de governança corporativa.
Controle Organizacional e o sistema de Controles internos 
Garantir a eficácia empresarial,
Verificar se os recursos colocados à disposição da empresa foram utilizados adequadamente
Estabeler procedimentos formalizados
Conhecer quais são os níveis (dimensões) de controle existentes na empresa.
Dimensão de Controles e Procedimentos Internos
Proporciona melhores níveis de segurança aos registros dos sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial. 
Proporciona mecanismos que padronizam o comportamento de cada membro da organização e as operações
Dimensão de Controles e Procedimentos Internos
 Abrangência das regras formais de conduta que devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos níveis ético e técnico;
Alicerce para as demais dimensões, propiciando maior transparência aos atos administrativos, e subsidiando o processo de gestão.
Modelo de Gestão e Controles Internos
 O modelo de gestão pode auxiliar a formatação do sistema de controles internos, ou também pode restringir os procedimentos de controle e causar problemas. 
Modelo de Gestão e Controles Internos
Define a atuação da controladoria:
delineia a forma como deve participar do processo de planejamento, implantação e monitoramento dos controles;
 define a maneira que deve reportar as informações aos gestores e tomadores de decisões.
Formatação do Sistema de Controles Internos 
Delineamento e a Parametrização dos procedimentos
Definir as necessidades físicas, humanas e operacionais para o desenvolvimento do sistema. 
As necessidades fundamentais para a formatação, execução e monitoramento dos controles internos configuram os princípios de controle interno 
Princípios de Controle Interno 
 Preceitos básicos para a existência de um sistema de controle interno;
PRINCÍPIOS:
	- Ambiente de Controle
	- Princípios Operacionais
	- Princípios Relacionados a Recursos Humanos
Ambiente de Controle
Reflete as crenças e os valores da administração (modelo de gestão), formando um ambiente favorável ou desfavorável para a implantação e execução dos procedimentos de controle 
Fatores que Influenciam o Ambiente de Controle
Princípios Operacionais
 Mecanismos de Monitoramento
 Sistemáticas de Revisão
 Manual de Rotinas e Procedimentos
 Manual de Conduta
Princípios Relacionados ao Pessoal
Pessoal competente e de confiança
Distribuição de Tarefas e Responsabilidades
Segregação de Funções
Rodízio de Funcionários e Cargos
Limitação de Acesso Físico a Ativos e Registros
Ciclos Operacionais
 Ciclo operacional é o conjunto de operações que ocorre na empresa e que se repete numa ordem constante, isto é, todos os atos e processos, desde a entrada de insumos na empresa, a transformação, a venda do produto, o recebimento, até completar-se o ciclo com uma nova aquisição de insumos e, assim, sucessivamente 
Ciclo Operacional de Vendas
Ciclo Operacional de Compras
Ciclo Operacional de Produção
Ciclo Operacional de Recursos Humanos
Ciclo Operacional de Patrimônio
Estrutura do Sistema de Controles Internos
	Inter-relação entre os princípios de controle e os ciclos operacionais
Controladoria e Controle Interno
		
	
Controle Interno e Governança Corporativa
	
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Fase da Produção em Massa – 1900 - 1930
A Fase do Marketing de Massa – 1930 - 1950
A Era da Informação – 1950 - atual
Surgimento do Planejamento Estratégico
Estudos de K. Andrews, I. Ansoff, H. Mintzberg, P. Lorange, G. Steiner, entre outros 
Seu objetivo maior é permitir de fato à empresa modelar o futuro ao invés de apenas tentar antecipá-lo (GEHRKING, 1997) 
O foco de um processo eficaz de planejamento deveria ser o de como utilizar o conhecimento das pessoas da organização, da melhor maneira possível, isto é, como fazê-las serem mais produtivas (LORANGE, 1998)
O AMBIENTE EMPRESARIAL
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE ESPECÍFICO
INCERTEZA AMBIENTAL
Ambiente Interno
político
social
legal
tecnológico
cliente
concorrência
Ambiente específico
econômico
fornecedor
Mão-de-obra
internacional
organização
Ambiente
 geral
ESTRATÉGIAS
ORIGEM – MILITAR
STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR)
No meio empresarial:
Conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização (ANSOFF, 1992) 
A empresa é como a guerra: se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE ESTRATÉGIA LEVARÁ A EMPRESA AO FRACASSO
O QUE É ESTRATÉGIA?
É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-posicionar a empresa em seu ambiente 
	 influência direta na reputação ou imagem da empresa
qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores 
EXEMPLO:
ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VEÍCULOS –
‘Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta’
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
GENÉRICAS
UNIDADE DE
NEGÓCIO
LIDERANÇA 
DE CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ferramental de gestão, usado pelas organizações para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulências e imprevisibilidades conseqüentes do dinamismo ambiental 
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tarefa dispendiosa e complexa 
É a disposição de se sacrificar os ganhos 
a curto prazo em favor de benefícios e 
estabilidade a longo prazo. 
É a habilidade de controlar o que, aparentemente, 
é incontrolável. 
É a preocupação com o futuro, e mais que isso,
 em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VANTAGENS
	 ESTIMULA A COMUNICAÇÃO;
	 MOTIVA O FUNCIONÁRIO;
	 ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO;
	 ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAÇÃO;
	 ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS;
	 PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA;
	 ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;
VANTAGENS
	 MANTÉM O EQUILÍBRIO DA EMPRESA NO AMBIENTE;
	 CONCILIA OPORTUNIDADES, FORÇAS E FRAQUEZAS;
DESVANTAGENS
	 ADMINISTRAÇÃO INFLEXÍVEL – LIMITA CRIATIVIDADE;
	 PROCESSO DISPENDIOSO;
	 GESTORES INTRANQÜILOS POIS O PROCESSO É ESTRUTURADO POR OUTRAS PESSOAS;
	 INQUIETAÇÃO ENTRE OS MEMBROS POR CAUSA DAS MUDANÇAS NA OPERACIONALIZAÇÃO;
	 A ESTRATÉGIA EXIGE UM COMPROMETIMENTO ARRISCADO COM UMA ESCOLHA ESPECÍFICA 
	 CONDUZIDO MUITAS VEZES POR EQUIPES QUE ESTÃO LONGE DO DETALHE OPERACIONAL
MODELOS SWOT E PORTER
SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
Mapeamento das condições ambientais externas;
Identificação de potenciais ameaças e oportunidades;
Avaliação do ambiente interno da organização, onde se busca identificar os pontos fortes e fracos 
ETAPAS
O Modelo de Porter
	 Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia
	 Encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor (PORTER, 1989) 
FORÇAS COMPETITIVAS
ameaças de novos entrantes 
poder de negociação dos
 fornecedores 
produtos e serviços 
substitutos 
poder de negociação 
de clientes 
rivalidade 
MODELO COMBINADO
SWOT + PORTER = elaboração mais racional e completa do planejamento estratégico 
Análise apurada 
e completa
Ambiente Interno
político
social
legal
tecnológico
cliente
concorrência
Ambiente específico
econômico
fornecedor
Mão-de-obra
internacional
organização
Ambiente
 geral
P
O
R
T
E
R
S
W
O
T
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O QUE É?
Representação quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratégico e embasado nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes 
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O ORÇAMENTO
O ORÇAMENTO:
	 estima o potencial de lucro;
	 é apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores não monetários;
	cobre geralmente o período de 1 ano;
	 é um compromisso gerencial;
	 a proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela execução do orçamento;
	 uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais;
	 o desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas 
 (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)
FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO
	 fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratégico;
	 auxiliar a coordenação das várias atividades da organização;
	 definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles se espera;
	 obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real desempenho dos executivos 
MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
Métodos 
Orçamentários
Orçamento
Contínuo
Orçamento
Base Zero
Orçamento
Flexível
Orçamento
Perpétuo
ORÇAMENTO CONTÍNUO
Período normalmente de um ano 
Corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em substituição ao mês decorrido 
EXEMPLO
Ao iniciar o período orçamentário referente a 2006, ele é composto pelos meses de janeiro a dezembro. Após decorrido o mês de janeiro de 2006, adiciona-se o mês de janeiro de 2007; têm-se novamente um período de 12 meses, compreendendo fevereiro de 2006 a janeiro de 2007 
ORÇAMENTO BASE ZERO
perspectiva da não existência de um passado, da inexistência da própria empresa 
Oportuniza o potencial descobrimento de novas formas operacionais como meio de alavancar resultados 
Redunda em um constante instrumento de reengenharia
ORÇAMENTO PERPÉTUO
Tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na elaboração do orçamento 
EXEMPLO
um determinado produto consome $100,00 por unidade fabricada e tal valor ocorreu exatamente como o orçado.
Se o orçamento considerou 1.000 unidades, o custo total orçado somou $100.000. Se o volume real praticado (nível de atividade real) foi de 1.200 unidades, o custo real totalizou $120.000. No enfoque do orçamento perpétuo a conclusão é que foi gasto $20.000 acima do planejado, caracterizando um desempenho desfavorável, quando na realidade a variação é nula.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Tem como premissa o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou serviços prestados, compreendendo:
 custos em fixos e variáveis 
Elimina os efeitos desfavoráveis do orçamento perpétuo 
Facilitadores
Custeio Variável
Custo Padrão
ORÇAMENTO GLOBAL
FINANCEIRO
OPERACIONAL
 receitas, custos e despesas operacionais
 efeitos que o orçamento operacional e os planos de investimentos de capital
DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO
LUNKES, R.J. – Adaptado de HORNGREN et al. (2000).
PARTES DO ORÇAMENTO GLOBAL
ORÇAMENTO DE VENDAS
	 estabelecimento das quantidades, prazos, preços a serem praticados e impostos incidentes
	 análise de mercado em termos macro e microeconômicos;
	 desempenhos anteriores;
	 concorrência 
	 planos de clientes ;
	 tendências e lançamentos de novos produtos;
	 abandono de linhas sobre as quais não mais há interesse.
EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE VENDAS
		Dados Gerais do Orçamento de Venda.
		
		 
		 
		 
		Produto
		
		Detalhamento
		Alfa
		
		Volume Anual
		 
		150.000
		
		Volume para o 1o. Trimestre:
		30%
		
		 - Janeiro
		
		 
		5%
		
		 - Fevereiro
		 
		10%
		
		 - Março
		
		 
		15%
		
		Preço Líquido Unitário
		80,00
		
		Impostos Incidentes
		19%
		
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Informações
utilizadas pelas unidades organizacionais
 envolvidas com o processo de produção 
Atividades Decorrentes
	 a programação da produção da forma mais estável possível (estratégia para redução de custos) para períodos intermediários de tempo;
	 diagnóstico da capacidade produtiva da empresa, base para avaliação da necessidade de novos investimentos ou possíveis desinvestimentos; 
	 análise das necessidades de suprimentos de materiais e de pessoal; 
	 dimensionamento da estrutura logística necessária; 
	 custeio do volume produzido 
EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Premissas assumidas: (1) política de estoque correspondente a ½ mês da venda orçada para o mês seguinte; (2) para orçar o mês de março foi considerado que a venda do mês de abril envolve um crescimento de 10% em relação à venda de março.
Base – orçamento de vendas 
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
ESTRUTURA
MATERIAIS DIRETOS
MÃO DE OBRA DIRETA
CUSTOS INDIRETOS DE
FABRICAÇÃO
ORÇAMENTO DRE
ORÇAMENTO MONETÁRIO DE ESTOQUES
ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA E DO BP
EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO
I – ORÇAMENTO DE MATÉRIA PRIMA
II – ORÇAMENTO DE CUSTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
III – ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Alguns exemplos dos tipos de custos:
depreciação 
mão-de-obra indireta 
materiais indiretos 
aluguel 
manutenção 
energia elétrica 
comunicações 
transportes 
ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
DUAS FASES:
	 elaboração do resumo dos custos de produção orçados;
	 orçamento do estoque de produtos acabados 
EXEMPLO
ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
	 As despesas são relacionadas à alta administração, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo os gastos comerciais e de marketing;
	 O orçamento é preparado pelos diversos gerentes de cada departamento; 
	 Os gestores são cobrados e avaliados em função das suas propostas e iniciativas.
ORÇAMENTO DA DRE
EXEMPLO
ORÇAMENTO DO BP
EXEMPLO
Avaliação de Desempenho Organizacional
O que é avaliar?
 Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepção com o auxílio de informações quantitativas de ordem física, econômica e financeira
Porque avaliar?
 Para se certificar de que o sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível;
 Para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obtenção dos resultados esperados.
Modelo de Gestão
Avaliação de Desempenho Organizacional
Controle e
Feedback
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Execução
Missão, Crenças e Valores
Processo de Gestão
Princípios da Avaliação de Desempenho
Critérios de avaliação;
Entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados;
Medidas justas de mensuração;
Comportamento dos gestores;
Prestação de contas;
Disponibilização de recursos;
Recompensas e punições;
Interação entre as áreas; e
Coerência da avaliação.
Avaliação de Desempenho 
Organizacional
Avaliação de Desempenho Operacional
Avaliação de Desempenho dos Gestores
Avaliação de Desempenho Operacional
 
 Diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-financeiros como não-financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão. 
Avaliação de Desempenho dos Gestores
 
 O desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de decisão, junto com a análise de comportamento e os reflexos das ações dos gestores no resultado da empresa 
Teorias Motivacionais
Teoria dos Dois Fatores Motivacionais
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Teoria X e Teoria Y
Teoria das Expectativas
Recompensas e Punições
Programas de reconhecimento dos funcionários;
Programas de envolvimento dos funcionários;
Programas de remuneração variável; e
Programas de remuneração por habilidades.
Visão Geral da Avaliação de Desempenho Organizacional
Controle Organizacional nas Dimensões
 
quanto à performance da empresa: 
 Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está? 
quanto ao desempenho dos gestores: 
 O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram? 
Avaliação de Desempenho na 
Dimensão de Controle de Gestão
DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INDICADORES
OPERACIONAL
DOS GESTORES
Indicadores Utilizados na 
Dimensão de Controle de Gestão
	 Econômicos-Financeiros
 - Indicadores de Liquidez
 - Indicadores de Atividade
 - Indicadores de Endividamento
 - Indicadores de Lucratividade
	 Não-Financeiros
Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Dados e Informações
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INDICADORES
OPERACIONAL
DOS GESTORES
Avaliação de Desempenho na Dimensão 
de Controles e Procedimentos Internos
DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INDICADORES
OPERACIONAL
DOS GESTORES
Custos de Oportunidade: evolução e aplicação do conceito 
ORIGEM
TEORIAS
 CLÁSSICA DO VALOR
 ADAM SMITH
 DAVID RICARDO
 TEORIA DA 
UTILIDADE
 Lei da Abstinência de 
SENIOR 
TEORIA CLÁSSICA DO VALOR
Origem no resultado das observações dos pensadores da Teoria Econômica;
Até o século XVII não se observava a existência de uma Teoria de Valor formal;
A primeira contribuição nesse sentido foi em 1776, com a edição da obra “A Riqueza das Nações”, por Adam Smith. 
ADAM SMITH
TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA
 “O verdadeiro preço de todas as coisas, aquilo que, na realidade, elas custam ao homem que deseja adquirí-las é o esforço e a fadiga em que é necessário incorrer para obtê-las. Aquilo que algo realmente vale para o homem que o adquiriu e que deseja desfazer-se dele ou trocá-lo por outro é o esforço e a fadiga que ele lhe pode poupar, impondo-os a outras pessoas” (SMITH, 1980)
...
...
 se, por exemplo, num país de caçadores, matar um castor custa habitualmente o dobro do trabalho do que matar um cervo, um castor valerá ou trocar-se-á naturalmente por dois cervos (SMITH, 1980) 
DAVID RICARDO
 Obra “Princípios de Economia Política e do Imposto”;
 Abrange o trabalho, o lucro e o aluguel a partir dos estudos de Smith 
Lei da Abstinência de N. W. Senior 
 Não aceitava a classificação terra, trabalho e capital e propôs duas novas classes:
 Primária
 Secundária – elemento Abstinência
 
 Abstinência foi um termo utilizado para expressar a conduta de uma pessoa que se abstém do uso de algo ou que, por renúncia, prefere a produção do remoto aos resultados imediatos
TEORIA DA UTILIDADE 
Origem - Karl Menger, com a obra “Gundsätze der Volkswirtschaftslehre
 A essência da Teoria da Utilidade é que o desejo humano abriga diversas categorias de necessidade, gosto ou anseio, que definem o conceito de “bens”, as quais podem ser arranjadas em uma ordem definida de importância... 
... DAÍ O SURGIMENTO DOS CUSTOS DE OPORTUNIDADE 
A Lei de Wieser 
o custo dos produtos é determinado pela 
necessidade
 de escolher um uso particular,
 entre os vários possíveis, 
para uma quantidade limitada de bens 
custos como o valor de oportunidades 
abandonadas 
COMO OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE FORAM FORMALIZADOS?
A Lei de Wieser foi batizada com o termo “custos de oportunidade” 
Em 1894 o assunto foi publicado em um artigo, com o título de “Pain-Cost and Opportunity Cost”, de autoria de David I. Green 
A verdadeira difusão do conceito de custos de oportunidade iniciou-se a partir do pensamento de Herbert Joseph Davenport 
nem todas as situações de escolhas envolvem “sofrimento” ou “dor”. Em muitas situações, o problema das decisões econômicas situa-se entre conflitos de opções por alternativas que, individualmente, levariam à satisfação do decisor 
CUSTOS DE OPORTUNIDADE
“os benefícios (monetários ou outros) abandonados 
pela não escolha 
do melhor curso de ação, em outras palavras, 
os sacrifícios ocorridos por 
não se ter feito alguma 
coisa mais” (THOMPSON, 1985) 
A abordagem contábil dos custos de oportunidade 
O custo de oportunidade é um lucro que poderia ter sido conseguido se um conjunto de recursos tivesse sido aplicado num certo uso alternativo 
EXEMPLO
	 Um funcionário que tem a alternativa de trabalhar ou não durante suas férias.
se trabalhar receberá um salário extra; no entanto, se gozar as férias, incorrerá em um custo de oportunidade representado pela remuneração que deixou de receber 
TOMADA DE DECISÃO
O sucesso das decisões depende da habilidade do gestor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas 
o gestor deve sempre se perguntar se o benefício a ser obtido, em relação ao sacrifício de recursos correspondentes, será o melhor possível nas circunstâncias em que a decisão está sendo tomada 
EXEMPLO
Proprietário de um imóvel que possui as seguintes alternativas:
1 ) VENDER 2) ALUGAR
 Qual é o custo de oportunidade?
	 O empresário tem a opção de pagar um bom plano de saúde para seus funcionários
	 Aplicar esses recursos no mercado financeiro
OU
EXEMPLO
	Substituição de um equipamento antigo por um novo.
	Preço do equipamento novo 30.000,00
	O equipamento antigo pode ser vendido a 4.000,00. 
	Saída de caixa de 26.000,00
	Equipamento novo = 10.000 de redução de custos e outros gastos anualmente, por um período de 5 anos, após o qual não haverá valor residual.
	Ganho líquido – 10.000, pelo uso do equipamento novo em relação ao velho, antes da depreciação de ambos (20% ao ano) e dos impostos incidentes - 50%.
	O equipamento velho teria apenas mais um ano de depreciação. 
	Previsões de fluxos líquidos de caixa, se o equipamento novo for adquirido 
1º ANO
4 ANOS RESTANTES
Obtenção do valor descontado do benefício futuro da utilização do equipamento novo 
Assim, tería-se:
Logo, A0 = 28.481,06; sendo o custo líquido do investimento igual a 26.000, a empresa incorreria num custo de oportunidade de 2.481,06, caso não se decidisse pela substituição do equipamento
CONTROLADORIA E CUSTO DE OPORTUNIDADE
PROCESSO DE GESTÃO
Planejamento estratégico
Planejamento operacionalexecução
controle
Missão, crenças e valores
DECISÕES
Ações
Controle
 Alternativas A1, A2.....N
 Res. Econ. R1, R2.....R
Modelo de Gestão
EVA E MVA
Metodologias EVA – economic value added – e 
MVA – market value added 
Inclusão da remuneração do capital próprio 
Visão acerca da rentabilidade do 
capital empregado na empresa 
Correção do conflito de agência e seus custos, 
induzindo o executivo a agir como acionista 
Avaliação do desempenho econômico 
das áreas e dos gestores 
Auxílio aos administradores na tomada 
de decisões criadoras de valor 
CRIAÇÃO DE VALOR
O método EVA 
Avaliação rápida e simples do nível de riqueza que a empresa tem gerado em um dado momento 
O valor agregado é a diferença entre o lucro contábil e o custo de oportunidade ou pode ser entendido como um retorno superior ao custo do capital 
Os investimentos com o EVA positivo aumentam o valor da riqueza do acionista e aqueles com EVA negativo reduzem o valor dessa riqueza 
A técnica vem sendo difundida por Stewart III, a partir de sua obra The Quest for value: the EVA 
O EVA E A CONTABILIDADE
Informações contábeis - valores do ativo, passivo, patrimônio líquido (balanço patrimonial), e receitas, custos, despesas (demonstração do resultado do exercício)
e
Informações como ameaças e oportunidades do mercado em atuação, comportamento e perfil dos gestores, satisfação dos funcionários e clientes e nível tecnológico da empresa em comparação com os concorrentes, etc.
COMO O EVA É CALCULADO?
EVA = NOPAT – Custo do Capital
Onde,
 NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos
Ou ainda o EVA pode ser calculado desta forma:
	EVA = NOPAT – (WACC% x $Custo Total)
Onde, WACC (Weighted average cost of capital) é o custo médio ponderado de capital 
EXEMPLO
Suponha uma situação onde o lucro operacional líquido da empresa fosse de $ 250, o capital $ 1.000, e o C* (custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. 
O valor calculado do EVA seria:
EVA = Lucro operacional líquido – (C* X capital), ou $ 250 – 15% X $ 1.000 = $100
O MÉTODO MVA
Diferença entre o valor de mercado da empresa (quanto se ganharia com sua venda) e o capital investido pelo empreendedor 
Mede o valor acumulado de uma empresa em toda sua trajetória, numa determinada data 
Representa o grau de eficácia dos gestores na administração dos recursos que têm sob controle 
É, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada 
COMO O MVA É CALCULADO?
Logo, o valor expresso pelo MVA está relacionado ao potencial futuro dos EVAs de uma empresa.
Ou simplesmente
MVA = valor de mercado – capital investido
EXEMPLO DE LIMITAÇÃO
Uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria:
 100 x (1,12) = 176,23 milhões
A empresa só vale $ 140 milhões de acordo com o mercado. É correto afirmar que houve criação de valor? 
EVA E MVA E CONTROLADORIA
EVA
MVA
Decisões de
Investimentos
Decisões
De Projetos
Avaliação de 
Desempenho
operacional
Avaliação de
Desempenho 
Dos gestores
C O N T R O L A D O R I A 
EVA E MVA E CONTROLADORIA
As alternativas de investimentos e de decisões são cenários que cabem à área de controladoria simular e projetar, e comunicar os seus resultados aos tomadores de decisões...
... recomendando que escolham a alternativa que promova a consecução dos objetivos
Balanced Scorecard (BSC) 
A EVOLUÇÃO DO BSC
ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO
Indicadores financeiros
Indicadores financeiros
e não financeiros
BSC
1990
David Norton e Robert Kaplan 
Estudo para observar empresas dos mais diversos segmentos – teste do scorecard
Divulgado em 1992 com foco na mensuração
Foco na estratégia
O QUE É O BSC?
	 Um sistema de suporte à decisão
	 Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização 
Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas interna e externa de desempenho 
Os indicadores de ocorrência e de tendência são chamados de vetores de desempenho 
Os de ocorrência são pertinentes à medidas de resultado que refletem fatos já ocorridos como: lucratividade, retenção de clientes, participação no mercado, etc 
Os de tendência são voltados ao que a empresa pretende alcançar, tais como pesquisa de opinião sobre satisfação, profundidade do relacionamento com os clientes, etc 
As relações de causa e efeito 
são relações lógicas do tipo “se-então”, e expressam 
a estratégia da empresa de forma clara 
Na visão de Kaplan e Norton a medição é importante, pois, o que não é medido não é gerenciado 
Tradução da visão e da estratégia da empresa em objetivos estratégicos específicos - trabalho de equipe da alta administração 
Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento 
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas e executadas. 
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard 
Etapas: crescimento (growth), sustentação (sustain) e colheita (harvest)
PERSPECTIVA FINANCEIRA
CRESCIMENTO
novos mercados,
 novos produtos e serviços, 
sistemas, funcionários, novos canais de marketing, 
vendas e distribuição, etc
SUSTENTAÇÃO
lucratividade, 
retorno sobre capital investido, 
lucro operacional e margem bruta 
COLHEITA
 fluxo de caixa operacional, diminuição da 
necessidade 
de capital de giro 
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Participação de mercado 
Reflete a proporção de negócios 
em um determinado mercado 
Captação de clientes 
Mede, em termos absolutos ou relativos, 
a intensidade com que uma unidade de 
negócios atrai ou conquista novos 
clientes ou negócios 
Retenção de clientes 
Controla, em termos absolutos ou relativos,
 a intensidade com que uma unidade 
de negócios retém ou mantém relacionamentos 
contínuos com seus clientes 
Satisfação de clientes 
Mede o nível de satisfação dos clientes
 de acordo com critérios específicos de 
desempenho 
Lucratividade de clientes 
Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, 
depois de deduzidas as despesas específicas 
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Sistemas tradicionais
Processos internos BSC
visam o controle e 
a melhoria
 dos centros de 
responsabilidade
 e departamentos existentes 
devem cruzar todos 
os processos 
operacionais da empresa 
através das relações 
de causa e efeito 
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
ETAPAS DA CADEIA
	 Identificação das necessidades dos clientes;
	 Processo de Inovação;
	 Processo de Operações;
	 Processo pós vendas.
PERSPECTIVA DE APRENEDIZAGEM E CRESCIMENTO
infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos nas outras perspectivas 
Capacitação dos funcionários 
Capacitação do sistema de informações 
Ênfase na motivação, no empowerment 
e no alinhamento 
CONSTRUÇÃO DO BSC
O processo de implementação do BSC não é apenas 
a definição do 
mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, 
nem somente operacionalizar um software 
Ele é uma ferramenta que deve ser mantida 
viva na organização para o gerenciamento 
da estratégia 
PARA QUE ELABORAR UM BSC?
	 descrever a visão de futuro dos administradores ou proprietários para toda a organização;
	 criar um modelo holístico da estratégia;
	 focar os esforços de mudança.
DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC
UM EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
1º) Missão: 
Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão dos negócios.
2º) Valores:
Confiança
Segurança
Ética
Parceria 
Dinamicidade
3º) Visão:
Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo essereconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros.
4º) Estratégia:
Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.
5º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento.
Mapa estratégico para a perspectiva financeira 
Mapa estratégico para a perspectiva de clientes 
Mapa estratégico para a perspectiva de processos internos
Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
ÁRVORE DA ESTRATÉGIA
FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO DO BSC
BENEFÍCIOS
	 a tradução da estratégia em termos operacionais;
	a garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
	a formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrado;
	a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.
FRAGILIDADES
	 fragilidade nas relações de causa e efeito; 
	 induz à amplitude na definição dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu próprio julgamento;
	 visão estreita por ser internamente focado; 
	 Tempo na implementação.
GESTÃO TRIBUTÁRIA
Gestão tributária
	Custo Brasil;
	Legislação;
	Guerra Fiscal entre os Estados Brasileiros;
	Gestão Tributária;
	Controladoria e Competitividade.
Gestão Tributária, Controladoria e 
Competitividade
...pode ser conceituada como: o conjunto de procedimentos e os processos utilizados para o controle dos aspectos tributários de uma organização social 
Gestão Tributária....
Posicionamento da Controladoria
	 Postura pró-ativa ligada ao planejamento de tributos;
	 Controle das atividades tributárias a ocorrer e também as ocorridas na empresa; e
	 Atendimento aos diversos agentes do mercado.
Deve enxergar a empresa como um todo, podendo assim considerar se realmente o planejamento proposto terá ou não um impacto positivo nas operações da organização. 
Posicionamento da Controladoria
VISÃO SISTÊMICA
Gestão Tributária em Grupos Empresariais
Sujeitos Tributários
União
Estados
Municípios
Contribuintes
Gestão Tributária
Tributos: Definição e Espécies
Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. (art. 3º do CTN).
	Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ;
	Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSL;
	Taxa de expedição de documentos oficiais;
Impostos
Tem por fato gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal específica.
	Exemplo: o pagamento do IPVA não é 	uma contrapartida à prestação de 	qualquer serviço governamental ao 	proprietário de automóvel.
Taxas
Pressupõe uma atividade estatal, seja em função do exercício regular do poder de polícia, seja pela prestação de serviço público específico e divisível, efetivamente prestado ao usuário ou posto à sua disposição 
	Exemplos: taxas de fiscalização de 	empresas, taxa para emplacamento de 	veículos.
Contribuições
A arrecadação do recurso fica vinculado a uma despesa específica do governo, não necessariamente associada a um benefício direto ao contribuinte.
Exemplos: CPMF financia as despesas de 	saúde pública não necessariamente 	desfrutadas pelo contribuinte
Fato Gerador
É a situação suficiente e necessária, definida por lei, para a ocorrência da hipótese de incidência. 
Situação de fato 
X
Situação jurídica
Circunstâncias Materiais
Direito Aplicável
Princípios Jurídicos da Tributação
 da legalidade;
 da anterioridade;
 da igualdade;
 da competência;
 da capacidade contributiva;
 da vedação do confisco; e 
 da liberdade de tráfego.
Princípio da anterioridade
t
LEI
FATO GERADOR
FATO GERADOR
01.01.2003
01.01.2004
t
LEI
Data da publicação
(1º dia)
FATO GERADOR
FATO GERADOR
Data da publicação +
90 dias
(91º dia)
Princípio da anterioridade
Competência Tributária
	 Hipótese de incidência (fato gerador);
	 Sujeito ativo
	 Sujeito passivo;
	 Base de cálculo;
	 Alíquota.
Conversão de Balanços 
Operações comerciais e corporações transnacionais;
Sistemas contábeis distintos:
Procedimentos contábeis variam de país para país
Variações cambiais;
Diferentes métodos de reporte; 
CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Enviar o mesmo jogo de demonstrações a todos os usuários, independentemente se sediados no próprio país ou no exterior. 
Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior, para o idioma utilizado no respectivo país. 
3.	Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior para o idioma e a moeda utilizados no respectivo país. 
CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Preparar dois jogos de demonstrações financeiras: um usando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do país-sede da empresa e, outro, utilizando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do respectivo país para o qual as mesmas serão enviadas;
5.	Preparar um jogo de demonstrações contábeis baseadas em princípios contábeis aceitos mundialmente. 
CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Distinção entre Conversão das Demonstrações e Contabilidade em Moeda Estrangeira
Processo de conversão
	não interfere no processo de mensuração é mera tradução (PCGA, localmente);
Contabilidade em moeda estrangeira
	as operação são convertidas para moeda estrangeira a medida que vão ocorrendo
Remensuração 
Exigida quando: 
	Uma subsidiária opera num país de economia altamente inflacionária; (FAS nº 8) 
	As contas da empresa forem representativas de outra moeda que não a moeda funcional
	Uma subsidiária for parte interessada numa transação que produza direitos ou obrigações representadas por uma outra moeda, que não a moeda funcional. (FAS nº 52) 
Métodos de conversão das demonstrações 
o método corrente - não corrente; 
o método monetário - não monetário;
 o método da taxa corrente; 
 o método temporal.
Métodos de conversão das demonstrações 
O pronunciamento FAS n° 52 
	
As demonstrações financeiras convertidas segundo o "Foreign Currency Translation n° 52 " para uma moeda estrangeira tem por objetivo: 
	a) Fornecer informações que sejam compatíveis com os efeitos econômicos sobre o fluxo de caixa e o capital das empresas, decorrentes das alterações na paridade cambial entre as moedas; e
	
	b) Refletir os resultados financeiros de cada empresa, particularmente, e no conjunto de empresas incluídas nas demonstrações consolidadas (quando aplicável), consoante os Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos nos Estados Unidos - USGAAP.
 
 
O pronunciamento FAS n° 52
	O	FAS nº 52 adotou o conceito situacional (localização da empresa que terá as suas demonstrações convertida), utilizando uma moeda funcional ou operacional (functional currency) no processo de conversão. 
	A moeda funcional é definida como sendo aquela utilizada no país em que a empresa opere. 
 
O pronunciamento FAS n° 52
	Quando a moeda local for definida como sendo a moeda funcional:
	(a) as demonstrações financeiras de cada subsidiária sediada no exterior são elaboradas em sua moeda funcional. Por exemplo, a subsidiária de uma empresa americana em operação no Brasil deve preparar suas demonstrações financeiras em Reais, já que essa é a moeda utilizada para efetuar seus pagamentos e recebimentos. 
 
 
O pronunciamento FAS n° 52
	(b) os demonstrativos da subsidiária brasileira devem preencher os requisitos das leis contábeis e fiscais vigentes no Brasil e devem ser ajustados, quando necessário, aos Princípios Contábeis Geralmente Aceitos dos Estados Unidos.
 
 
O pronunciamento FAS n° 52
	 (c) os demonstrativos contábeis da subsidiária local devem, a seguir, ser convertidos para o dólar norte-americano. 
	Os ativos e passivos devem ser convertidosà taxa cambial vigente na data do balanço. Receitas, Despesas, ganhos e perdas devem, primeiramente, ser convertidos às taxas vigentes nas datas de sua efetivação e, alternativamente, à taxa cambial média vigente no período do exercício social coberto pelas demonstrações.
O pronunciamento FAS n° 52
	 (d) Os ganhos e perdas na conversão devem ser acumulados e incluídos numa rubrica em separado do grupo do Patrimônio Líquido, a título de capital não integralizado.
	A moeda local não deve ser utilizada a título de moeda funcional: 
	a) se a economia do país em que se localiza a subsidiária é altamente inflacionária (mais de 100% acumulados ao longo dos últimos três anos).
	b)	se o investimento da empresa não é considerado como sendo de longo prazo. 
O pronunciamento FAS n° 52
	Por exemplo a moeda funcional, de uma subsidiária brasileira, com matriz nos Estados Unidos, que realiza suas principais transações com outros país como o Japão poderá ter as seguintes moedas de acordo com o FAS n° 52:
 Moeda local: Real;
 Moeda da matriz: Dólar;
 Moeda funcional: moeda do sistema econômico principal em que a empresa opera: Iene;
 Moeda relatório: moeda das DFs: Dólar.
PrincipalAgenteComo pode ocorrer o conflito?
Proprietário 
da empresa
GestoresNautilizaçãoderecursosdaempresa
para a obtenção de benefícios pessoais. 
GestoresEmpregadosOsempregadosnãoutilizamtodasua
capacidade nas atividades da empresa.
MinoritáriosMajoritários Osacionistasmajoritáriospodem
receberumbenefícioquenãoéacessível
aosminoritários,mesmonãorecebendo
formalmente pagamentos a maior.
 
 
 
 
 
 
 
ASSIMETRIA 
INFORMACIONAL
 
SELEÇÃO ADVERSA
 
(Custos de Transação)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRIAÇÃO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESEMPENHO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLE
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SEGUROS
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MONITORAMENTO
 
 
 
 
PERDAS
 
RESIDUAIS
 
RISCO MORAL
 
(Custos de Agência)
 
C
 
O
 
N
 
T
 
R
 
A
 
T
 
O
 
 
 
Fórmulas de 
Cálculo
 
Cálculo da Economia Líquida Projetada
 
Valor
es
 
em 
R$
 
 
1
 
Empresa A 
–
 Redução PIS/COFINS
 
10.000.000,00
 
 
2
 
Empresa 
B 
–
 Aumento PIS/COFINS
 
4.000.000,00
 
(1 
–
 2)
 
3
 
Efeito Líquido antes do IRPJ e CSLL
 
6.000.000,00
 
(3 x 25%)
 
4
 
Acréscimo de IRPJ no Lucro Real
 
1.500.000,00
 
(3 x 9%)
 
5
 
Acréscimo de CSL no Lucro Real
 
540.000,00
 
(3 
–
 4
-
 5)
 
6
 
Economia Líquida Projet
a
da
 
3.960.0
00,00
 
Fonte: Os autores, 2005
.
 
Tabela 1 
–
 
Cálculo da Economia Líquida Projetada
 
Balanço Patrimonial
Método Corrente/Não 
corrente
Método 
Monetário/Não 
Monetário
Método da taxa 
corrente
Método Temporal
Ativos
Ativos monetários de curto prazo
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Ativos monetários de longo prazo
Taxa Histórica
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Ativos não monetários
Taxa Histórica
Taxa Histórica
Taxa de Fechamento
Taxa Histórica
Passivo e Patrimônio Líquido
Passivos monetários de curto prazo
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Passivos monetários de longo prazo
Taxa Histórica
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Taxa de Fechamento
Patrimônio Líquido (aportes)
Taxa Histórica
Taxa Histórica
Taxa de Fechamento
Taxa Histórica
Perda e Ganho na Conversão
Registrado no DRE
Registrado no DRE
Não existe
Registrado no DRE
 
Sistemas de 
informação
 
Sistemas de 
apoio às 
operações
 
Sistemas de 
apoio gerencial
 
Sistemas de 
processamento 
de transações
 
Sistemas de 
controle de 
processos
 
Sistemas de 
apoio às 
operações
 
Sistemas de 
Informação 
Gerencial
 
Sistemas de 
apoio à 
decisão
 
Sistemas de 
informações 
executivas
 
Business 
Intelligence (BI)
 
Dados Gerais do Orçamento de Venda.
 
 
 
 
 
 
 
 
Produto
 
 
Detalhamento
 
Alfa
 
 
Volume Anual
 
 
 
150.000
 
 
Volume para o 1o. Trimestre:
 
30%
 
 
 
-
 Janeiro
 
 
 
 
5%
 
 
 
-
 Fevereiro
 
 
 
10%
 
 
 
-
 Mar
ç
o
 
 
 
 
15%
 
 
Pre
ç
o Líquido Unit
á
rio
 
80,00
 
 
Impostos Incidentes
 
19%
 
 
 
Orçamento de Produção e Estoque 
–
 1º Trimestre Produto 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total 1o.
 
 Detalhamento
 
 
Janeiro
 
Fevereiro
 
Mar
ç
o
 
Trimestre
 
1 
-
 Estoque Inicial
 
4.000
 
7.500
 
11.250
 
4.000
 
2 
-
 Estoque Final
 
7.500
 
11.250
 
12.375
 
12.375
 
3 
-
 Variação Estoque (2
-
1)
 
3.500
 
3.750
 
1.125
 
8.375
 
4 
-
 Venda do Mês
 
 
7.500
 
15.000
 
22.500
 
45.000
 
5 
-
 Produção do Mês (3+4)
 
11.000
 
18.750
 
23.625
 
53.375
 
 
Orçamento de Venda 
-
 1o. Trimestre 
-
 Produto "Alfa".
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total 1o.
 
Detalhamento
 
Janeiro
 
Fevereiro
 
Mar
ç
o
 
Trimestre
 
Volume
 
 
 
 
 
7.500
 
15.00
0
 
22.500
 
45.000
 
Faturamento Líquido Total
 
600.000
 
1.200.000
 
1.800.000
 
3.600.000
 
Impostos Incidentes
 
140.741
 
281.481
 
422.222
 
844.444
 
Faturamento Bruto Total
 
740.741
 
1.481.481
 
2.222.222
 
4.444.444
 
 
Orçamento de Venda - 1o. Trimestre - Produto "Alfa". 
 
 Total 1o. 
Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre 
Volume 7.500 15.000 22.500 45.000 
Faturamento Líquido Total 600.000 1.200.000 1.800.000 3.600.000 
Impostos Incidentes 140.741 281.481 422.222 844.444 
Faturamento Bruto Total 740.741 1.481.481 2.222.222 4.444.444 
 
Orçamento do Estoque Físico da Matéria Prima "A" 
–
 1º 
Trimestre
 
 
 
 
 
 
 
 
Total 1o.
 
Detalham
ento 
-
 MP "A"
 
Janeiro
 
Fevereiro
 
Mar
ç
o
 
Trimestre
 
Estoque Inicial
 
 
18.000
 
23.438
 
26.673
 
18.000
 
Compras
 
 
 
43.938
 
68.861
 
85.355
 
198.153
 
Sub
-
Total
 
 
61.938
 
92.298
 
112.028
 
-
 
Consumo no Mês
 
 
38.500
 
65.625
 
82.688
 
186.813
 
Estoque Final
 
 
23.438
 
26.673
 
29.341
 
29.
341
 
 
Orçamento Estoque Monetário da Matéria Prima "A" – 1º Trimestre 
 Total 1o. 
Detalhamento - MP "A" Janeiro Fevereiro Março Trimestre 
Estoque Inicial 250.200 344.070 397.936 250.200 
Compras 659.063 1.032.913 1.280.323 2.972.298 
Sub-Total 909.263 1.376.983 1.678.258 3.222.498 
Custo Médio Unitário 14,6803 14,9188 14,9807 - 
Custo Total 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955 
Estoque Final 344.070 397.936 439.544 439.544 
Custo Unit. de Aquisição 15,00 15,00 15,00 - 
 
Orçam
ento Custo de Matéria Prima (MP) 
–
 1º Trimestre 
-
 Produto Alfa
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total 1
o
.
 
Detalhamento 
-
 MP "A"
 
Janeiro
 
Fevereiro
 
Mar
ç
o
 
Trimestre
 
Volume de Produção
 
11.000
 
18.750
 
23.625
 
53.375
 
Consumo unitário (kgs)
 
3,5
 
3,5
 
3,5
 
-
 
Consumo Total 
 
 
 
38.500
 
65.
625
 
82.688
 
186.813
 
Custo Unitário 
(Tabela 6)
 
14,6803
 
14,9188
 
14,9807
 
-
 
Custo Total
 
 
 
565.192
 
979.048
 
1.238.714
 
2.782.955
 
 
Orçamento do Custo de Mão -de-obra Direta - Produto Alfa 
 Total 1o. 
Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre 
Produção 11.000 18.750 23.625 53.375 
Tempo MOD p/unid.(minutos) 45 45 45 - 
Horas Totais consumidas 8.250 14.063 17.719 40.031 
Custo por hora de MOD 5,00 5,00 5,00 - 
Custo Total 41.250 70.313 88.594 200.156 
 
Orçamento do Resumo do Custo de Produção – Produto Alfa 
 
 Total 1
o
. 
Detalhamento Janeiro Fevereiro MarçoTrimestre 
Custo de Matéria Prima 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955 
Custo de M.O.Obra Direta 41.250 70.313 88.594 200.156 
Custos Ind. de Fabric. 200.000 200.000 200.000 600.000 
Custo Total de Produção 806.442 1.249.360 1.527.308 3.583.111 
Volume de Produção 11.000 18.750 23.625 53.375 
Custo Unit. de Produção 73,3129 66,6325 64,6480 67,1309 
 
Orçamento Estoque Monetário do Produto Acabado – 1º Trimestre 
 
 Total 1
o
. 
Detalhamento Prod. "Alfa" Janeiro Fevereiro Março Trimestre 
Estoque Inicial 248.000 527.221 761.392 248.000 
Custo de Produção 806.442 1.249.360 1.527.308 3.583.111 
Sub-Total 1.054.442 1.776.582 2.288.700 - 
Custo Médio Unitário 70,2962 67,6793 65,6258 - 
Custo do Produto Vendido 527.221 1.015.189 1.476.581 3.018.991 
Estoque Final 527.221 761.392 812.119 812.119 
 
Orçamento da Demonstração do Resultado – 1º Trimestre 
 Total 1o. 
Detalhamento Janeiro Fevereiro 
Março 
Trimestre 
Receita Bruta 
 
740.741 1.481.481 2.222.222 4.444.444 
Impostos 140.741 281.481 422.222 844.444 
Receita Liquida 600.000 1.200.000 1.800.000 3.600.000 
Custo Produtos Vendidos 527.221 1.015.189 1.476.581 3.018.991 
Lucro Bruto 
 
72.779 184.811 323.419 581.009 
 - Margem Bruta 12,1% 15,4% 18,0% 16,1% 
Despesas Operacionais 
 - Administrativas 15.000 15.000 15.000 45.000 
 - Vendas e Marketing 30.000 30.000 30.000 90.000 
 - Distribuição 15.000 15.000 15.000 45.000 
 - Pesquisas e Desenv. 7.000 7.000 7.000 21.000 
 - Outras 3.000 3.000 3.000 9.000 
 - Total 
 
70.000 70.000 70.000 210.000 
Resultado Operacional 2.779 114.811 253.419 371.009 
 - Margem Operacional 0,5% 9,6% 14,1% 10,3% 
 
 
Real Orçado 
Descrição 2005 2006 
ATIVO 
 
 Disponível 10.000 12.500 
 Clientes 340.000 416.667 
 Estoque de Matéria Prima 50.000 65.625 
 Estoque de Produto Acabado 120.000 211.667 
 Total Ativo Circulante 520.000 706.458 
 Imobilizado Bruto 850.000 1.050.000 
 Depreciação Acumulada -250.000 -334.000 
 Total 1.120.000 1.422.458 
 
PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 
 Fornecedor 90.000 137.490 
 Diversas Contas a Pagar 35.000 43.750 
 Provisões Diversas 25.000 31.250 
 Empréstimos Bancários 200.000 250.388 
 Total Passivo Circulante 350.000 462.877 
 Empréstimos Bancários 300.000 375.581 
 Total do Passivo 650.000 838.458 
 Capital Social 420.000 518.400 
 Lucros Acumulados 50.000 65.600 
Total do Patrim. Liquido 470.000 584.000 
Total Passivo e Patrim. Liquido 1.120.000 1.422.458 
 
 
 
Valor 
Contábil 
Valor em termos 
de fluxo de caixa 
Reduções anuais de custos 10.000 10.000 
Depreciação equipamento novo (6.000) 
Depreciação equipamento velho 800 
Lucro antes dos impostos 4.800 
Impostos (50%) (2.400) (2.400) 
Lucro depois dos impostos 2.400 
Fluxo líquido anual de caixa 7.600 
 
 
 
Valor 
Contábil 
Valor em termos 
de fluxo de caixa 
Reduções anuais de custos 10.000 10.000 
Depreciação equipamento novo (6.000) 
Depreciação equipamento velho 0 
Lucro antes dos impostos 4.000 
Impostos (50%) (2.000) (2.000) 
Lucro depois dos impostos 2.000 
Fluxo líquido anual de caixa 8.000 
 
A1 A2 A3 A4 A5 
A0= -------- + -------- + -------- + -------- + --------- 
 (1+r)
n1
 (1+r)
n2 
 (1+r)
n3
 (1+r)
n4
 (1+r)
n5 
 7.600 8.000 8.000 8.000 8.000 
A0= -------- + -------- + -------- + -------- + --------- 
 (1,12)
1
 (1,12)
2
 (1,12)
3 
 (1,12)
4 
 (1,12)
5
 
MVA = Valor Presente de todos EVAs Futuros 
 
 MVA = EVA + FGV = EVAs Futuros 
 
 WACC WACC 
Objetivo
 
Indicador
 
Meta
 
Iniciativa
 
Aumentar o lucro 
operacional da 
empresa
 
Receitas e gastos
 
Aumentar em 10% o 
lucro operacional ao 
ano
 
Aumento das vendas;
 
Redução das 
despesas 
administrativas;
 
Redução dos custos 
fabris.
 
E
liminar a 
inadimplência na 
empresa
 
Controle e melhoria 
do fluxo de caixa
 
Evitar a 
inadimplência, 
considerando o 
planejamento 
efetuado pela 
empresa de 0% de 
inadimplência
 
Política de cobrança;
 
Contato direto com 
inadimplentes via 
telefone, comunicaçã
o 
escrita, totalizando 
três etapas
 
Manter as Obrigações 
da empresa em dia
 
Controle e melhoria 
do fluxo de caixa
 
Manter as contas em 
dia, considerando o 
planejamento 
efetuado pela 
empresa de 0% de 
atraso nos 
pagamentos
 
Manter 
controle
adequado dos 
re
cebimentos e dos 
pagamentos;
 
Negociar prazos e 
preços com os 
fornecedores
 
 
 
Financeira 
Processos 
internos 
Aprendizado e 
crescimento 
Clientes 
Somos capazes 
de apoiar a 
inovação, as 
mudanças e a 
melhoria? 
Como atender 
aos nossos 
acionistas? 
Como atender aos 
nossos clientes? 
Quais processos 
são 
direcionadores 
de valor? 
Visão 
e 
Estratégia 
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas 
C O N T R O L A D O R I A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MISSÃO 
Por que existimos? 
VALORES 
No que acreditamos? 
VISÃO 
O que queremos ser? 
ESTRATÉGIA 
Qual é o nosso plano de Jogo? 
BALANCED SCORECARD 
Implementação e Foco 
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 
O que precisamos fazer? 
OBJETIVOS PESSOAIS 
O que eu preciso fazer? 
RESULTADOS ESTRATÉGICOS 
 
Objetivo Indicador Meta Iniciativa 
Crescer no mercado 
 
 
Participação no 
Mercado 
 
 
Atingir 20% a mais de 
clientes no segmento 
em que a empresa 
atua ao ano 
Marketing; 
Trabalho forte por parte 
dos representantes 
comerciais em todos os 
estados do país, onde a 
empresa ainda não se 
inseriu; 
Vendas por telefone 
(televendas); 
Contato com distribuidores 
e com as pontas (cliente 
final). 
 
Manter os clientes 
atuais 
Retenção de 
Clientes 
Manter um 
relacionamento 
permanente com 
todos os clientes 
- contato com o 
cliente no último dia 
útil do mês 
Contatar os clientes 
mensalmente, seja por 
telefone, seja por meio de 
visitas; 
Efetuar promoções para 
atrais os clientes e 
valorizar a preferência pela 
empresa 
Objetivo Indicador Meta Iniciativa 
Garantir a 
pontualidade na 
entrega dos 
produtos 
 
 
Reclamação de 
clientes 
Cumprimento de 
todos os prazos 
negociados com os 
clientes – máximo 30 
dias 
Controle constante e 
integrado entre as áreas 
de vendas e de produção 
Aumentar a 
produtividade 
 
Controle das 
atividades 
demandadas e 
realizadas 
 
 
Aumentar em 20% a 
produtividade da 
fábrica ao ano 
Treinamento Contínuo; 
Monitoramento contínuo 
(controladoria); 
Ajuste imediato nos 
desvios detectados 
(controladoria); 
Eliminar ou reduzir os 
setups; 
Maior integração da área 
produtiva com a área de 
vendas 
 
Trabalhar com 
tecnologia de ponta 
 
 
Equipamentos e 
sistemas de última 
geração 
 
 
Manter equipamentos 
e sistemas 100% 
atualizados e em 
pleno funcionamento 
 
Acompanhamento 
constante dos recursos 
tecnológicos 
disponibilizados pelo 
mercado; 
Manutenção dos 
equipamentos e 
sistemas já existentes, 
feita por cada área de 
responsabilidade. 
 
 
Objetivo Indicador Meta Iniciativa 
Promover a 
valorização e o 
melhoramento do 
desempenho dos 
funcionários 
Reuniões periódicas Qualidade e melhoria 
dos serviços; 
aumento da 
produtividade 
compatível com a 
fábrica – 20% 
Avaliar o desempenho 
de cada um e atribuir 
recompensas e punições 
com base nas metas 
estabelecidas pela 
empresa 
Incentivar o 
crescimento pessoal 
Avaliações 
periódicas 
Aumentar os 
treinamentos em 50% 
e os incentivos ao 
aprimoramento 
pessoal 
 
Organização de cursos e 
treinamentos a cada 15 
dias para todos os 
funcionários, dividido 
por área; 
Auxiliar os funcionários 
que desejam efetuar 
cursos de graduação