ATIVIDADE PRÁTICA 2 - Gestão de Projetos

Prévia do material em texto

1 
 
Universidade Luterana do Brasil 
Educação à Distância 
 
CURSO: Administração, Ciências Contábeis, Superior de Tecnologia em Gestão da Produção CRÉDITOS: 4 
Industrial, Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, Superior de Tecnologia em UNIDADE/EAD: 1000 
Gestão Financeira. HORAS/AULA TOTAIS: 68 
DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS 
PROFESSORA: Mari Salete Zanella Taietti ANO/SEM: 2020/1 
 
ATIVIDADE PRATICA Nº 2 
 
A Atividade Prática de nº 2 consiste em um reforço sobre o conteúdo dos capítulos 4, 5, 6, 7 e 8 do livro-texto da disciplina. Serve como subsídio para desenvolver a 
Objetiva de G1, Objetiva de G2 e Discursiva 1 e 2. 
Revisão de conteúdo 
Na atividade prática no. 1 temos uma revisão sobre conceitos fundamentais sobe projetos. Também vimos o processo de Iniciação conforme o Guia PMBOK® 4ª. Edição. A 
seguir vemos um detalhamento dos processos de Planejamento, seguindo o PMBOK®. Destaca-se que ele é apenas um guia e não uma metodologia, assim, ao executar 
um projeto, podemos escolher aqueles processos que são mais adequados ou apropriados a nossa realidade. 
 
PROCESSOS PARA PLANEJAMENTO DE UM PROJETO SEGUNDO O PMBOK (capitulo 4 do livro base) 
Após autorizado formalmente o projeto, através do processo de iniciação e do termo de abertura, se inicia os processos de planejamento do projeto. 
De acordo com a figura 1a acima, o Plano de gerenciamento do projeto, também conhecido como plano de projeto, é o primeiro processo a ser desenvolvido no 
planejamento do projeto. Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento de projeto é o processo que devemos realizar para documentar as ações necessárias 
para definir, preparar, integrar, coordenar e como serão executados, controlados, monitorados e encerrados todos os processos de um projeto. É considerado o 
principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos complementando-os, através do planejamento, seremos capazes de: Determinar os objetivos e 
como atingi-los; eliminar ou reduzir incerteza; Aperfeiçoar eficiência dos processos; Obter um melhor entendimento dos objetivos; e Antecipar aos problemas futuros. 
Temos um exemplo completo de um plano de gerenciamento de projeto da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ) para a Implantação de escritório de 
projeto e metodologia de gerenciamento de projetos na ANTAQ (Disponível em 
http://www.antaq.gov.br/portal/Portal_Planejamento_Estrategico/Pdf/EscritorioProjetos/MGPSISPPlanoGerenciamentoProjeto.pdf. Também encontram outros 
modelos que podem ser usados no site do Escritório de projetos no link http://escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos.aspx. 
 
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO (capítulo 4 e 7 no livro da disciplina) 
 
Escopo é o que o projeto tem como proposta de entrega, com base no trabalho a ser desenvolvido e requisitos previamente definidos, ou seja, é o que será feito no 
projeto, onde se faz uma descrição detalhada dos produtos e serviços a serem gerados para atender os objetivos do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto inclui 
os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso. Preocupa-
se principalmente em definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está. Temos o escopo do produto e o escopo do projeto. Escopo do Produto é a 
descrição de todas as características e funcionalidades do produto ou serviço e é verificado pelos seus requisitos; Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para 
http://www.antaq.gov.br/portal/Portal_Planejamento_Estrategico/Pdf/EscritorioProjetos/MGPSISPPlanoGerenciamentoProjeto.pdf
http://escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos.aspx
2 
 
liberar o produto com as funcionalidades especificadas e é verificado pelo plano de gerenciamento projeto. Após identificar as partes interessadas que serão atendidas no 
projeto, a próxima preocupação deve ser o escopo, o que será feito no projeto. Uma definição de escopo malfeita implicará em um projeto malsucedido. O escopo e 
principalmente a EAP, mais conhecida pelo termo em inglês WBS, será a base para os outros processos das outras áreas de conhecimento. Por exemplo, para cada pacote 
de trabalho da EAP, será definida as atividades necessárias para sua execução (prazo) e posteriormente, os recursos necessários para determinar o orçamento do projeto 
(custo), e assim por diante 
 
Os dois principais enfoques que orientam a declaração do escopo são o escopo do produto e o escopo do projeto, portanto, a área do conhecimento mais importante na 
administração do projeto é o escopo. Por quê? Tudo no projeto depende do escopo, tempo, recursos, custos, riscos etc. Assim, o processo de planejar o escopo é 
realizado em duas etapas: declaração e detalhamento do que está e do que não está incluído no projeto. A declaração do escopo é um enunciado sucinto dos produtos 
que serão fornecidos pelo projeto, ao cliente. A decomposição do escopo de um projeto é a própria subdivisão dos principais produtos até que se chegue em um nível de 
detalhe suficiente para auxiliar a equipe de gerenciamento na definição das atividades do projeto. 
 
1) Planejamento do escopo do projeto: o escopo do projeto é o produto ou conjunto de produtos que o projeto deve entregar a um cliente, patrocinador ou 
usuário. Para entender o escopo, devemos fazer uma diferença entre escopo do produto e do projeto: 
 
 Escopo do Projeto: é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas, ou seja, é tudo o que temos que fazer com que o projeto alcance o sucesso, como entregas, prazos, custos, requisitos e leis.

 Escopo do produto: refere-se exclusivamente às características, funcionalidades, especificações que definem os produtos a serem entregues. São as 
características que o produto entregue pelo projeto irá conter, como definições, especificações, medidas e etc. É aconselhável criar em conjunto com o 
escopo do produto, o seu critério de aceitação, que é uma medida mensurável para a validação da entrega do produto ou parte dele.
 
Para definir o escopo do projeto é necessário desenvolver as cinco etapas: Coleta de requisitos, definir escopo, criar a EAP, validar o escopo e controlar o escopo, a 
seguir detalhadas. 
 
Requisito é algo que foi requerido, uma condição a ser atendida para satisfazer uma necessidade. A condição (o requisito) deve ser atendida pelo projeto ou por alguma 
de suas entregas (produtos; serviços ou resultados gerados pelo projeto). Os requisitos refletem as necessidades e as expectativas das partes interessadas no projeto, 
principalmente do cliente, incluindo as condições ou capacidades que estes desejam que sejam cumpridas pelo projeto ou estejam presentes no produto. Por exemplo, se 
um cliente necessita reduzir os custos de pós-venda, um dos requisitos pode ser de que o projeto inclua um sistema para diagnosticar problemas do produto 
remotamente. Podemos ter requisitos obrigatórios e requisitos desejados e, portanto, nem sempre todos os requisitos são atendidos em um projeto. Também temos 
requisitos de produto e requisitos de projeto. 
 
 Requisito do projeto: geralmente são normas, leis, ou restrições que seu projeto não pode infringir. Por exemplo: Uso de capacete em uma obra, leis 
ambientais, ISOs, etc.
 Requisito do produto: é o que o seu produto deve atender para a aceitação do mesmo. Podemos citar: medidas, largura, funcionalidades, etc.

2) Coletar os requisitos: A coleta de requisitos é um processo necessário para levantar todas as informações que definem os requisitos (de produto e de projeto) 
necessários para as entregas do projeto. Também devemos considerar as demandas e as percepções dos diversos interessados envolvidos no projeto. Assim, são 
definidas e documentadas as necessidades das partes interessadas para atingir osobjetivos do projeto. A coleta de requisitos facilitará os processos de planejamento, 
sendo também fundamental para a definição do Escopo do projeto e a Criação da EAP - Estrutura Analítica do Projeto. 
3 
 
3) Definir o escopo: Processo necessário para desenvolver uma declaração detalhada do escopo do projeto, a partir da coleta de requisitos. É uma das mais importantes 
tarefas de um projeto, pois com base nestas definições serão estabelecidos cronogramas, custos, recursos e critérios de aceite. Para a definição do escopo deve-se 
levantar as expectativas dos stakeholders do projeto (sobretudo, do sponsor e dos principais usuários), através de entrevistas presenciais, de observações, de 
respostas a questionários previamente elaborados, ou através da realização de workshops. Com a consolidação da coleta de dados devem-se elaborar alista de 
"entregáveis" e alista de requisitos do projeto. 
4) Criar a Estrutura Analítica de Projeto - EAP: O detalhamento do escopo (também chamado de definição do escopo) consiste em dividir o produto principal em partes 
administráveis (uma relação minuciosa dos produtos que serão fornecidos). Tal divisão é denominada de Estrutura Analítica de processos – EAP – este termo é 
definido no PMBOK como Work Breakdown Structure – WBS, que é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do 
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Também podemos dizer que é uma representação gráfica para representar a divisão do 
produto em entregáveis menores (MAXIMIANO, 2010). A criação da EAP se faz através da Técnica da Decomposição de cada 'entregável" do projeto em "entregáveis" 
menores. Esta unidade de "entregável" é chamada de Pacote de Trabalho ou work package. Para cada pacote de trabalho, são definidas as atividades, sua duração e 
estimados os recursos e consequentemente, custos. (TERRIBILLI FILHO, 2011, p. 66.) A criação da EAP se faz através da Técnica da Decomposição de cada 'entregável" 
do projeto em "entregáveis" menores. A decomposição continua até um nível em que se possa identificar as atividades para a geração do “entregável” e 
consequentemente se possa estimar recursos necessários e prazos. Esta unidade de "entregável" é chamada de Pacote de Trabalho ou work package. Cada pacote 
de trabalho, além de permitir a elaboração de estimativas de esforço de recursos e duração (consequentemente, custos), é uma importante entrada (input) para se 
atribuírem responsabilidades, identificar riscos no projeto, aquisições, integrantes, responsabilidade de execução. (TERRIBILLI FILHO, 2011, p. 66.) Por fim deve-se 
rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado. Pode-se também criar um dicionário da EAP, um documento que descreve a ser 
realizado em cada elemento da EAP. 
Para elaborar a WBS de um projeto pode-se utilizar qualquer ferramenta que permita apresentação em níveis, como o exemplo da na figura abaixo ou até mesmo um 
editor de textos com o uso de identação (recuo), como no exemplo da EAP para (um projeto para treinamento em Gestão de projetos) (TERRIBILLI FILHO, 2011p. 66.) 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outra forma para criar uma EAP, na forma gráfica, é detalhada abaixo em três passos. 
 
Passo 1. Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto. Ver figura A abaixo exemplo: Implantação de um novo sistema de RH. 
 
Figura A): Nível 0 EAP 
1. Implantação de um novo 
1. Implantação de um novo sistema de 
RH 
sistema de RH 
 
Passo 2: Definir o segundo nível (nível 1) também chamado de primeiro nível de decomposição, as fases ou entregáveis que serão consideradas na execução do 
projeto. Na figura B abaixo podemos ver a decomposição do projeto Implantação de um novo sistema de RH. 
 
Figura B: Nível 1 EAP - entregáveis 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
Passo 3: A decomposição continua até um nível em que se possa identificar as atividades para a geração do “entregável” e consequentemente se possa estimar 
recursos necessários e prazos. Esta unidade de "entregável" é chamada de pacote de trabalho ou work package. Cada pacote de trabalho, além de permitir a 
elaboração de estimativas de recursos e duração (consequentemente, custos), é uma importante entrada (input) para se atribuírem responsabilidades, identificar 
riscos no projeto, aquisições, integrantes, responsabilidade de execução. (TERRIBILLI FILHO, 2011p. 66.) 
 
Figura C: Nível 2 EAP – Pacotes de trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para elaborar a EAP de um projeto pode-se utilizar qualquer ferramenta que permita apresentação em níveis, como o exemplo da figura 2 abaixo (um zoom da figura C 
acima) que mostra exemplo da mesma EAP acima EAP na forma de lista de itens. Na figura vemos o ENTREGÁVEIL INFRAESTRUTURA (etapas principais de como o projeto 
será executado) e os PACOTES DE TRABALHO: Levantamento das necessidades, inventário, Aquisições, dentre outros. Também neste caso pode-se usar o editor de textos 
com endentação (recuo), como no exemplo da EAP da figura 2, as duas formas são empregadas para definir uma EAP. Para cada pacote de trabalho temos uma ou mais 
atividades, como exemplo do pacote 1.1.1 Levantamento das necessidades (pacote), as atividades planejadas são: 1.1.1.1 Identificar demandas e requisitos de 
hardware; 1.1.1.2 Identificar demandas e requisitos de software. Por fim deve-se rever e refinar as atividades da EAP EAP até que o planejamento do projeto possa ser 
completado. 
5) Validar o escopo: é o processo para formaliza a aceitação dos produtos do projeto. 
6) Controlar o escopo: é o processo para monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerencia as alterações na linha de base de escopo. 
 
PROCESSOS PARA GERENCIEMENTO O TEMPO/CRONOGRAMA (capítulos 4 e 8 livro base) 
 
Os processos do gerenciamento do tempo do projeto envolve planejar o gerenciamento do cronograma e estabelecer as políticas, procedimentos e documentação para 
desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. A seguir o detalhamento das etapas necessárias para o gerenciamento do tempo. 
 
1) Definir as atividades: Segundo o Guia PMBOK®, definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do 
projeto. Para isso, usa-se como base o escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP – os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto de uma ou 
mais atividades necessárias para concluí-lo. Para cada atividade devemos definir: o nome das atividades, que deve sempre começar com um verbo no infinitivo, dando 
6 
 
uma "ideia de ação". É relativamente comum encontrar atividades com nome de um substantivo. Um exemplo disto é "Relatório Gerencial", ou seja, sem um verbo de 
ação, não é possível identificar qual seria a atividade, que poderia ser: Preparar Relatório Gerencial, Revisar Relatório Gerencial, Distribuir Relatório Gerencial, Arquivar 
Relatório Gerencial, Publicar Relatório Gerencial, Destruir Relatório Gerencial, etc. As atividades devem ter o maior nível possível de detalhamento, pois se, de um lado, 
isto é um dificultador para a elaboração e gestão de um cronograma, por outro lado, será um facilitador para acompanhar e diagnosticar o progresso de um projeto. 
 
2) Sequenciar as atividades – O sequenciamento da atividade envolve identificar e documentar os relacionamentos lógicos entre as atividades. As atividades devem ser 
sequenciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável. O sequenciamento pode ser feito com o auxílio de um 
computador (por exemplo, utilizando softwares de gerência de projeto) ou com técnicas manuais. As técnicas manuais são, geralmente, mais efetivas em projetos 
menores e em fases iniciais de projetos maiores quando poucos detalhes estão disponíveis. As técnicas manuais e automatizadas podem, também, ser utilizadas em 
conjunto. Conforme TERRIBILLI FILHO,2011, temos dois conceitos fundamentas para definir os tipos de Atividade (em relação à dependência): é a identificação da 
dependência entre as atividades de modo a gerar um cronograma realista para o projeto. 
 
7) Atividade predecessora – é uma atividade do cronograma que deve iniciar ou terminar antes que outra possa iniciar ou terminar. Deve ser indicada 
obrigatoriamente. 
8) Atividade Sucessora – uma atividade que não pode iniciar ou terminar até que a tarefa predecessora inicie ou termine, conforme determinado pelo relacionamento 
lógico entre elas. No exemplo abaixo a Atividade 3 é a predecessora (antecede) a Atividade 4, que, por sua vez, é a sucessora da Atividade 3. 
 
Portanto, uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma. Uma atividade sucessora é uma 
atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma. Trata-se da identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre 
as atividades de modo a gerar um cronograma realista para o projeto. Nesta etapa, as atividades devem ser colocadas em sequência lógica para sua execução. Há 
atividades que não podem começar antes da conclusão da atividade anterior. Isto se chama "precedência". 
 
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para construir o cronograma de um projeto onde as atividades são representadas por nós e ligadas 
graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas e suas respectivas dependências. 
 
Dependência é um relacionamento entre o (começo ou) término de uma atividade e o (término ou) começo de uma outra atividade e reflete o relacionamento de 
causa-efeito entre duas atividades. Este é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. O MDP inclui quatro tipos de 
dependências ou relacionamentos lógicos entre atividades (TERRIBILLI FILHO,2011): 
 
9) Relacionamento TI – Término-a-Início (mesmo que Fim-Inicio): no relacionamento TI o início de um trabalho de uma atividade sucessora depende do término da 
atividade predecessora. Este é o tipo de relacionamento mais utilizado nos cronogramas, ou seja, é necessário concluir uma atividade para iniciar a seguinte. Vemos 
na figura abaixo (representado conforme gráfico de Gantt) que a Tarefa 2 só poder começar após o término da Tarefa 1, isso significa que as tarefas possuem uma 
dependência Término-a-Início (TI). 
7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10) Relacionamento II – Inicio-a-Início (mesmo que Inicio-Inicio): no relacionamento II o início dos trabalhos de uma atividade sucessora depende do 
 
início dos trabalhos da atividade predecessora. No exemplo da figura abaixo, a Tarefa 1 e a Tarefa 2 devem iniciar ao mesmo tempo. Ex. os serviços de colocação das 
portas devem começar junto com os serviços de pintura. As dependências do tipo Inicio-a-Início ocorrem quando duas tarefas podem ser executadas 
paralelamente, contribuindo para reduzir o tempo de execução de um projeto. Vejamos um exemplo: se a Tarefa 1 levar 10 dias para ser concluída, a Tarefa 2 levar 
5 dias e definirmos uma dependência TI - Término-a-Início, a duração geral das duas tarefas será 15 dias. Entretanto, se definirmos uma dependência Inicio-a-Início 
(II), a duração geral das duas tarefas será de apenas 10 dias (maior tempo exigido pela Tarefa 1). Assim, quando duas tarefas tiverem uma dependência Término-a-
Início (TI), mas o trabalho puder ser executado em paralelo, é recomendável alterar a dependência para Inicio-a-Início, a fim de reduzir a duração geral do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11) Relacionamento TT – Término-a-Término (mesmo que Fim-Fim): no relacionamento TT o término dos trabalhos de uma atividade sucessora depende do 
término dos trabalhos da atividade predecessora, ou seja, conforme a figura abaixo, quando a data de término da Tarefa 1 determina a data de término da Tarefa 2, 
então temos uma dependência tipo TT. Ex. “Instalar fiação" (Tarefa 1) e "Inspecionar/testar o sistema elétrico" (Tarefa 2). Neste caso a tarefa 2 só pode terminar se 
tarefa 1 também já terminou. As dependências do tipo término a Término- também contribuem para reduzir o tempo de execução de um projeto. Vejamos um 
exemplo: Se a Tarefa 1 levar 10 dias para ser concluída, a Tarefa 2 levar 5 dias e definirmos uma dependência TI (Término-a-Início), a duração geral das duas tarefas 
será 15 dias. Se definirmos uma dependência TT (Término-a-Término), a duração geral das duas tarefas será apenas 10 dias (o tempo exigido pela Tarefa 1). 
8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a. Relacionamento Início-para-Término (mesmo que Inicio-Fim) – no relacionamento IT o término de uma atividade sucessora é dependente do início da 
atividade predecessora. Veja o exemplo da figura abaixo. Quando a data de início da Tarefa 1 determina a data de término da Tarefa 2, isso significa que as 
tarefas têm uma dependência IT. A atividade predecessora, neste caso, vem após a sucessora, a relação é de causa e efeito, e não cronológica. Ex. Tarefa 1: 
desligar o software antigo; Tarefa 2: instalar a nova versão do software e validar. Portanto, o software antigo será desligado somente quando o novo sistema 
iniciar sua execução e esta for aceita pelo usuário. 
b. ATENÇÃO: a atividade sucessora (Tarefa 2) não deve obrigatoriamente terminar exatamente no mesmo momento/dia em que a atividade predecessora 
(Tarefa 1) iniciar, ainda que a tarefa 2 termina alguns dias depois, o importante é que ela só seja dada como completa depois que sua atividade predecessora 
tarefa 1 tenha sido iniciada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O entendimento dos relacionamentos entre as atividades é fundamental para elaborarmos o cronograma do projeto. 
ELABORAR O CRONOGRAMA DE UM PROJETO. 
Para elaborara o cronograma é necessário desenovelar as atividades abaixo. 
Passo 1 – Identificar Atividades 
 
Nós decompomos uma Pacote de trabalho em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução. Desta forma, vamos até o nível 
mais baixo que desejarmos na decomposição na EAP. Na EAP do nosso projeto exemplo acima, poderíamos decompor a entrega “1.3.2 Avaliação dos alunos (prova)” nas 
atividades: 1.3.2.1 “Aplicar a prova” e 1.3.2.2 “Corrigir a prova”. 
Passo 2 Estimar os recursos das atividades: 
9 
 
O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos. Estimar os 
recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos 
ou suprimentos. O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais), quais quantidades de cada devem ser 
usadas e quando elas serão necessárias para a realização das atividades do projeto. Deve estar firmemente sincronizado com a estimativa dos custos. Devem ser usadas, 
quando disponíveis, as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores. 
 
quantidade de detalhes e o nível de especialização na descrição do quadro de recursos variará. Por exemplo: durante as primeiras fases de um projeto de design de 
engenharia, o quadro pode incluir “engenheiros júnior e sênior”, apenas em grandes números. Durante as últimas fases do mesmo projeto, entretanto, o quadro pode 
ser limitado àqueles indivíduos que têm conhecimento significativo sobre o projeto como resultado de terem trabalhado nas fases iniciais. 
Passo 3 Estimar a duração das atividades: 
 
Nesta etapa, para cada atividade existente deve ser prevista a duração para sua execução. Este trabalho é complexo e delicado, pois o subproduto das estimativas 
indicará a data prevista para encerramento do projeto. Devem ser evitadas atividades longas, por isso, sempre que possível, elas devemser "quebradas" em duas ou mais 
atividades menores, facilitando a gestão. Exemplo: a atividade "pintar paredes" de uma determinada sala estava estimada em sessenta horas. A decomposição poderia 
ser feita em quatro atividades distintas, respeitando-se a área a ser pintada em cada parede; por exemplo, pintar parede da frente (cinco horas), pintar parede do fundo 
(quinze horas), pintar parede lateral direita (vinte horas) e pintar parede lateral esquerda (vinte horas). 
Passo 4 Identificar as DEPENDÊNCIAS entre Atividades: 
 
Cabe agora a identificação do relacionamento lógico do trabalho do projeto, para que assim estabeleçamos a sua sequência. Essa dependência deve ser estabelecida no 
nível mais baixo de decomposição, seja ele uma entrega ou atividade. 
 
O sequenciamento pode ser feito com o auxílio de um computador (utilizando software de gerência de projeto, por exemplo) ou manualmente. Exemplos de software 
para elaboração do cronograma: Project (Microsoft); Open Project (software livre); Project Builder; Primavera; e Dot Project (software livre). 
 
Para o estabelecimento da sequência de tarefas é necessário o conhecimento de alguns conceitos de Tarefa Predecessora -> é a que começa ou termina antes de outra 
atividade e Tarefa Sucessora - é a que só pode começar depois do início ou término de outra atividade predecessora. Também é necessário identificar os tipos de 
relacionamento entre as tarefas: TI Término a Inicio – A sucessora só se inicia após o término da tarefa predecessora. Ex.: A tarefa “aplicar prova somente pode ser 
realizada após concluída a “execução das aulas”. O telhado só se inicia após o término das paredes. II – Início a Início. A atividade sucessora pode iniciar junto com a 
atividade predecessora. Ex.: Tarefa “Elaborar cronograma” pode iniciar junto com a tarefa “Definir data e instrutor”. Os serviços de terraplanagem devem começar junto 
com os de topografia. TT – Termino a termino A sucessora só termina com o término da tarefa predecessora. Ex.: A homologação do produto depende da assinatura do 
relatório pelo cliente. IT – Início a Término O término de uma tarefa depende do início da tarefa anterior. É inverso ao tipo TI. Ex.: O computador antigo só pode ser 
desligado após o início do funcionamento do novo. 
 
Passo 5 Desenvolver o Cronograma 
 
O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é o cronograma. Ele apresenta a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de 
cada entrega / atividade. O cronograma aprovado, chamado de cronograma base ou referência, é um dos componentes do plano do projeto e é usado para avaliação e 
acompanhamento do desempenho do projeto. É um processo iterativo que envolve analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e 
suas restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada atividade. 
 
Passo 6 Controlar o Cronograma: 
É atualizar o progresso do projeto, monitorar as variações entre o real com o planejado e gerenciar as mudanças ocorridas, ou seja, devemos controlar as mudanças no 
10 
 
cronograma. 
 
A SEGUIR UM EXEMPLO COMPLEMENTO: COMO ELABORAR O CRONOGRAMA DE UM PROJETO 
 
De acordo com o PMBOK a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a base para a elaboração do cronograma do projeto. O cronograma mostra na linha de tempo “como”, 
“quando” e “por quem” os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo da execução do projeto. A seguir os passo que executamos para 
elaborar o cronograma. 
Passo 1 – Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto 
 
A EAP é uma estrutura hierárquica, que contém as entregas, os pacotes de trabalho e as atividades e pode ser representada como uma lista ou na forma gráfica. Para 
elaborar o cronograma precisamos da forma em lista. Começamos numerando o nome do projeto (1º nível) como 1 “TREINAMENTO GP”. No segundo nível numeramos 
como 1.1 “Projeto” , 1.2 “PREPARAR TREINAMENTO”, 1.3 “EXECUTAR TREINAMENTO” e assim por diante para os entregáveis. Os pacote de trabalho são numerados 
como 1.1.1 “Plano do Projeto” , 1.2.1 “Material didático” e numeramos as atividades como 1.1.1.1 “Elaborar EAP” e 1.1.1.2 “Definir data e instrutor” assim por diante. 
Assim, poderíamos ter uma EAP conforme exemplo da figura abaixo. 
 
Paso 2: definir as predecessoras - abaixo as dependências no caso do nosso projeto exemplo na figura 2. Na coluna predecessora temos as dependências entre 
atividades 
Figura 1 Figura 2 
ordem. Nivel descrição 
1 1 TREINAMENTO GP Nome do projeto 
 
 GERENCIAMENTO DO integrável 
2 1.1 PROJETO 
3 1.1.1 PLANO DO PROJETO Pacote de trabalho 
 
4 1.1.1.1 Elaborar EAP Atividade 
 
5 1.1.1.2 Definir data e instrutor Atividade 
 
6 1.1.1.3 Elaborar cronograma Atividade 
 
7 1.1.1.4 Elaborar orçamento Atividade 
 
8 1.2PREPARAR TREINAMENTO 
Entregavel
 
9 1.2.1 MATERIAL DIDÁTICO PACOTE DE TRABALHO 
 
10 1.2.2 Definir sala/local e reservar 
Atividade 
11 1.2.2.1. Apostila Atividade 
 
12 1.2.2.2 Slides Atividade 
 
13 1..2.2.3 Exercícios práticos Atividade 
 
14 1.2.2.4 Prova Atividade 
 
 
 PREDECESSORAS / 
 DEPENDENCIAS ENTRE 
Seq. Nível descrição ATIVIDADES 
1 1 TREINAMENTO GP Nome do projeto 
 
2 1.1 GERENCIAMENTO DO PROJETO 
3 1.1.1 Plano do Projeto 
4 1.1.1.1 Elaborar EAP 3 
5 1.1.1.2 Definir data e instrutor 4 
 
6 1.1.1.3 Elaborar cronograma 5 
 
7 1.1.1.4 Elaborar orçamento 6 
 
8 1.2 PREPARAR TREINAMENTO 
9 1.2.1 Definir sala/local e reservar 7 
 
10 1.2.2 Material didático 
11 1.2.2.1. Apostila 
12 1.2.2.2 Slides 11 
 
13 1..2.2.3 Exercícios práticos 
14 1.2.2.4 Prova 13 
 
11 
 
 Reprodução e montagem do Atividade 15 1.2.2.5 Reprodução e montagem do material 10,11,12,13 * 
 
15 1.2.2.5 material 
 
 
16 1.2.3 Contratar coffee break 
 
 
16 1.2.3 Contratar coffee break Pacote de trabalho 
 
 
17 1.3 EXECUTAR TRENAMENTO 
 
 
 
17 1.3 EXECUTAR TRENAMENTO Emtregável 
 
 
18 1.3.1.1 Execução das Aulas 
 
 
 
18 1.3.1 Execução das Aulas Pacote de trabalho 
 
 Servir Coffee break após encerar 1º 18II ** 
 
Pacote de trabalho 
 
 19 1.3.2 Avaliação dos alunos (prova) 19 1.3.1.2 período 
 20 1.3.2.1 Aplicar a prova Atividade 20 1.3.2 Avaliação dos alunos (prova) 19 *** 
 
 21 1.3.2.2 Corrigir a prova Atividade 21 1.3.2.1 Aplicar a prova 20 
 
 22 1.2.5 ENCERRAR PROJETO Pacote de trabalho 22 1.3.2.2 Corrigir a prova 21 
 
 23 1.2.5 ENCERRAR PROJETO 22 
 
 
* Para a Reprodução e montagem do material, primeiro devem ser executadas as atividades 10, 11, 12 e 13, sendo um relacionamento do tipo TÉRMINO a INICIO. 
** O Coffee break tem uma dependência de início-início com as aulas, pois vai ocorrer em paralelo. 
*** A avaliação será ao final das aulas, ENTÃO TEMOS UMA DEPENDENVIA DO TIPO TÉRMINO a INICIO. 
 
Passo 3: Estimativa da duração das atividades e geração do cronograma do projeto 
 
Uma atividade é um componente de trabalho a ser realizado durante a execução de um projeto. Para gerar o cronograma do projeto é necessário definir o 
tempo de duração de cada atividade a ser desenvolvida no projeto, ou estimar as durações da atividade como mostra a figura abaixo. 
 
 numeraçã 
 Id. o ATIVIDADE PREDECESSORAS Duração 
 1 1 TREINAMENTO GP Nome do projeto 17 dias 
 2 1.1 GERENCIAMENTO DO PROJETO 4 dias 
 3 1.1.1 Plano do Projeto 0 dias 
 4 1.1.1.1 Elaborar EAP 3 1 dia 
 5 1.1.1.2 Definir data e instrutor 4 1 dia 
 6 1.1.1.3 Elaborar cronograma 5 1 dia 
 7 1.1.1.4 Elaborar orçamento 6 1 dia 
 8 1.2 PREPARAR TREINAMENTO 12 dias 
 9 1.2.1 Definir sala/local e reservar 7 1 dia 
 10 1.2.2 Material didático 5 dias 
 11 1.2.2.1. Apostila 1 dia 
 
12 
 
12 1.2.2.2 Slides 11 1 dia 
13 1..2.2.3 Exercícios práticos 1 dia 
14 1.2.2.4 Prova 13 1 dia 
15 1.2.2.5 Reprodução e montagem do material 10,11,12,13* 1 dia 
16 1.2.3 Contratar coffee break 1 dia 
17 1.3 EXECUTAR TRENAMENTO 1 dia 
18 1.3.1.1 Execução das Aulas 0 dias 
19 1.3.1.2 Servir Coffee break após encerar 1º período 18II ** 5 dias 
20 1.3.2 Avaliação dos alunos (prova) 19 *** 2 dias 
21 1.3.2.1 Aplicar a prova 20 2 dias 
22 1.3.2.2 Corrigir a prova 21 1 dia 
23 1.2.5 ENCERRAR PROJETO 22 1 dia 
 
Estimar as durações da atividade é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades 
específicas com os recursos estimados. Para isso devem ser utilizadas as informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos 
necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. Como vemos na figura acima, para cada atividade DEFINIDA deve ser estimado o 
tempo necessário para sua execução. É um trabalho complexo e delicado, pois a partir das estimativas será gerado o cronograma e data prevista para encerramento do 
projeto. 
 
Ferramentas e técnicas para definir a duração das atividades. 
Opinião especializada: são aplicadas a todos os detalhes técnicos e de gestão durante este processo, esta experiência é fornecida pelo gerente do 
projeto e a equipe de gerenciamento de projetos usando o conhecimento ou treinamento especializado, pode fornecer informações sobre estimativas de 
duração para cada atividade a partir de projetos similares. 
Estimativa análoga: utiliza parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a 
estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. 
Estimativa Paramétrica: é uma relação estatística entre os dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa de parâmetros, como custo, 
orçamento e duração. Sendo determinadas através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão-de-obra por cada 
unidade de trabalho, esta técnica pode produzir altos níveis de precisão, claro que dependendo da sofisticação e dos dados básicos que foram colocados no 
modelo. 
Estimativas de três pontos: para diminuir as incertezas ao fazer a estimativa de duração de uma atividade, pode-se empregar a Técnica de Avaliação de 
Programa (PERT). O PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade: otimista (TO): é o cenário perfeito, onde 
tudo dá certo; pessimista (TP): é o pior cenário, onde tudo vai dar errado; mais provável (TMP): é um cenário razoável, onde tudo ficará dentro da 
normalidade, sem grandes surpresas (nem boas nem ruins). 
13 
 
Para cada “duração” otimista (TO), mais provável (TMP) e pessimista (TP) atribui-se um peso para as estimativas, em geral é: 
otimista = peso 1; mais provável = peso 4; e pessimista = peso 1. 
 
A Fórmula de cálculo para a estimativas de três pontos é = (1* TO) + (4 * TMP) + (1* TP) / 6 
Exemplo de cálculo da estimativa de três pontos para o tempo de duração de uma atividade. 
 Estimativa Otimista – 20 dias (definida pela equipe do projeto)
 Estimativa Pessimista – 35 dias (definida pela equipe do projeto)
 Estimativa Mais Provável – 25 dias (definida pela equipe do projeto)
 Cálculo conforme fórmula = (20*1) + (25 x 4) + (35*1)/6 = 25,83 - estimativa PERT apontada para a atividade é de 25,83 dias.
 
Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica ou tabular com as datas planejadas para o início e a conclusão das tarefas do projeto, podendo conter marcos 
(pontos de controle, normalmente as conclusões/entregas de subprodutos). Temos então de definir as datas de início e término das atividades do projeto. Através dele 
também é possível determinar quais tarefas fazem parte do caminho mais longo do projeto (também chamado de caminho crítico) com objetivo de priorizá-las; e adequar 
o cronograma do projeto às restrições de datas e prazos impostos ao projeto para que assim minimize os eventuais atrasos. Vale ressaltar mais uma vez que o 
cronograma do projeto pode ser elaborado em diversos softwares dependendo apenas da complexidade do projeto. 
 
Na figura abaixo temos o cronograma desenvolvido com o MS Project 2010. Como vemos na figura, o cronograma tem as mesmas informações da tabela acima, com a 
duração, data de início e data de termino e predecessoras. Além disso, temos o gráfico de Gantt que é gerado automaticamente, quando usado um pacote de software: 
a) É uma técnica de representação gráfica que mostra, na linha de tempo (em um calendário), quando as atividades serão executadas, sendo uma excelente 
ferramenta para acompanhamento do cronograma do projeto; b) seu mérito esta na simplicidade, utilizando barras horizontais, dentro de uma escala de tempo; c) é a 
mais antiga técnica de administração de projeto, usado pela maioria dos softwares de GP. 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na Atividade pratica no. 3. Temos os processos GERENCIAMENTO DOS RECURSOS e GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO. 
 
PROPOSTA DE AÇÃO: Elaborar a uma EAP na forma de lista para o projeto de construção de uma casa. Algumas premissas definidas pelos proprietários: construir uma 
casa (sobrado) de dois quartos em 12 meses com orçamento de R$ 300 mil. O objetivo do projeto é: deixar de pagar aluguel; ter mais espaço, integrando ambientes; 
construir uma casa sustentável; constituir uma nova família num espaço novo; organizar as decisões durante a construção e tomar ações adequadas etc. Os proprietários 
decidiram também que, além dos cômodos tradicionais de uma casa com dois quartos, iriam ter uma pequena área de lazer com churrasqueira e forno, fora da casa, e um 
pequeno espaço para plantações das especiarias de Mônica. Lembraram que iriam precisar de alguém para cuidar da documentação da casa, bem como dos registros das 
plantas. Elabore uma lista de atividade com respectivos recursos e custos. Siga o exemplo da tabela acima. 
REFERÊNCIAS: 
DINSMORE, Paul C. e BARBOSA, Adriane M.C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2010. 
PASSOS, Maria L.G.S. Gerenciamento de projetos para pequenas empresas: combinando boas práticas com simplicidade. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 
PMI Project Managemente Institue – Chapter São Paulo. PMBOK Guide. Disponível em http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok. Acesso em: 19 jul. 2011 
PMI Project Managemente Institue. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Newtown Square, 2008. 
TERRIBILLI FILHO, Armando. Gerencimetno de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2011. 
XAVIER, C.M.S.; VIVACQUA, F.R.; MACEDO, F.R.; XAVIER, L.F.S. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodoware®. 3.Ed. Brasport: São Paulo, 2006). 
VALLE, André B. Soares; SOARES, Carlos, A.P; FINOCCHIO JR, José; SILVA, Lincoln S.F. Fundamentos do Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 
http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok