apostila gestao_estrategica_de_pessoas_no_setor_publico

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Gestão estratéGica de Pessoas 
no setor Público
brasília-dF. 
Elaboração
Patrícia Duarte
Róbison Gonçalves de Castro
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
NOVO PERFIL DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL ..................................................................... 19
CAPÍTULO 3 
ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA NO TRABALHO .......................................................... 29
UNIDADE II
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAÇÃO DE PESSOAS ............................................................. 44
CAPÍTULO 1
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................. 44
CAPÍTULO 2
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................................................................... 58
UNIDADE III
MANUTENÇÃO DE PESSOAS POR MEIO DE SATISFAÇÃO ....................................................................... 73
CAPÍTULO 1
CAPACITAÇÃO ....................................................................................................................... 73
CAPÍTULO 2
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................................ 82
CAPÍTULO 3
RECOMPENSAS E REMUNERAÇÃO ......................................................................................... 97
PARA (NÃO) FINALIZAR ................................................................................................................... 112
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 113
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da 
área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que 
busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica 
impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Nos tempos que correm, a Gestão Pública vital para as nações e para a sociedade humana, 
cujas organizações traçam sua estratégia definindo as competências _ conhecimentos, 
habilidades e atitudes _ que seus recursos humanos devem adquirir. 
A correta gestão das pessoas é essencial para o sucesso.
Assim acontece também com o setor governamental, que, no caso brasileiro, ainda 
prescinde de reformas muito significativas neste campo. Este curso busca abordar o 
assunto de forma atual, abrindo espaço para as idiossincrasias de se gerir pessoas no 
setor governamental brasileiro.
Objetivos
 » Oferecer uma oportunidade educacional de alto nível para capacitar 
pessoas a trabalharem na gestão de pessoas, focando na eficiência, na 
eficácia e na efetividade.
 » Identificar a importância da gestão de pessoas para a sobrevivência e o 
sucesso das organizações.
 » Identificar formas de valorização e motivação das pessoas com o objetivo 
de mantê-las na organização.
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9
UNIDADE IMODERNA GESTÃO 
 DE PESSOAS
CAPÍTULO 1
Gestão de recursos humanos
Iniciando os estudos, neste capítulo, você vai entender porque as pessoas são importantes 
para a sobrevivência das organizações, o que as empresas fazem para reter as pessoas e 
finalmente o que é o crescimento dentro de uma organização.
Programas de produtividade
O conceito de produtividade pode ser apresentado de duas formas:
 » Restrita: é a relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, 
ou seja, a produtividade é vista como eficiência e é conseguida por meio da 
otimização do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os 
resultados desejados (outputs).
 » Ampla: não é somente obter o máximo de eficiência fazendo corretamente 
as coisas, mas atingir o máximo de eficácia fazendo as coisas certas. 
É necessário ir além do conceito básico de resultado obtido/recurso 
empregado e entender os fatores determinantes que conduzem à melhoria 
da produtividade.
Para que as organizações consigam atingir o conceito de produtividade ampla e 
garantir sua sobrevivência, é preciso que deem atenção especial às pessoas, já que elas 
representam um dos principais fatores responsáveis pela qualidade.
Nesse sentido, é necessário valorizar as pessoas por meio de processos de trabalho que 
considerem as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho pelo trabalho, a 
orientação para o cliente e a correta utilização das máquinas e sistemas.
As organizações têm que ter em mente que são as pessoas que determinam a estratégia 
e a cultura de uma empresa. Se uma organização for eficaz em administrar pessoas, ela 
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UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
passa a ter muito mais chances de atingir seus objetivos. No mundo de hoje,esta talvez 
seja uma das únicas formas de atingir uma vantagem significativa competitiva.
Então, as organizações, ao elaborarem seus programas de aumento de produtividade, 
devem levar em consideração questões referentes à valorização do ser humano, já que, 
sem estas, dificilmente seu programa terá o sucesso desejado.
Princípios que norteiam o capital humano 
na empresa
Estamos vivendo a era da informação (vide Capítulo 2) e, para que as organizações 
sobrevivam, é necessário que se modernizem. O que ocorre, muitas vezes, é que as 
organizações relacionam o termo “modernização” simplesmente com a aquisição de 
máquinas, equipamentos e alta tecnologia, e ignoram que a base da excelência empresarial 
são as pessoas. 
Atualmente, os melhores fornecedores são companhias orientadas para as pessoas, que 
consideram seus provedores de serviços como embaixadores da empresa e responsáveis 
pelo marketing direto. Essas organizações reconhecem que a qualidade dos serviços 
dependem fundamentalmente da qualidade das pessoas, do capital humano. No setor 
de serviços, mais do que no setor manufatureiro, pessoas amigáveis e atenciosas são 
um recurso tão importante quanto a alta tecnologia, já que os serviços são gerados por 
elas e não produzidos por máquinas.
Se os recursos humanos são a base da estrutura organizacional, a excelência das 
empresas só será possível se modificarmos o próprio conceito de “empresa”. Tendo em 
vista que a organização é um conjunto de indivíduos e de grupos, para modernizá-la 
é, necessário que se alterem atitudes, comportamentos e a forma de participação 
dos indivíduos.
Assim, o enfoque abordado pela maioria tem sido a satisfação das necessidades 
prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo.
Uma das formas utilizadas pelas empresas para valorizar as pessoas, de forma a 
estimulá-las a ter esse comportamento positivo, por meio de teorias da motivação, uma 
delas é a teoria de Maslow – hierarquia de necessidades, que é base para o conceito de 
crescimento do ser humano segundo o modelo japonês, que será visto no próximo item.
Você conhece a teoria de Maslow? Pesquise sobre este assunto e aponte os 
pontos que considera como positivos e negativos e se acredita que seria 
vantajoso utilizar esta teoria nos dias de hoje e por quê?
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MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
Teoria de Maslow – hierarquia de necessidades
As necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de 
valores a serem transpostos. Isso significa que no momento em que o indivíduo realiza 
uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem 
meios para satisfazê-la. Ninguém ou quase ninguém procurará reconhecimento pessoal 
e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
Maslow dividiu essas necessidades em 5 tipos. Como pode ser observado na Figura 1, a 
seguir, o ser humano só busca a necessidade seguinte quando a anterior está atendida.
Figura 1. Hierarquia das necessidades
Necessidades básicas do homem
AUTORREALIZAÇÃO
EGO OU ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
 » Necessidades fisiológicas: constituem a sobrevivência do indivíduo e a 
preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo etc. Quando não 
temos essas necessidades satisfeitas, ficamos mal, com desconforto, 
irritação, medo e doentes. Esses sentimentos e emoções nos conduzem 
à ação na tentativa de diminuí-los ou aliviá-los rapidamente para 
estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitos, passamos a 
nos preocupar com outras coisas.
 » Necessidades de segurança: no mundo conturbado em que vivemos, 
procuramos fugir dos perigos; buscamos, então, abrigo, segurança, 
proteção, estabilidade e continuidade.
 » Necessidades sociais: incluem a necessidade de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de 
amizade, de afeto e amor. O ser humano precisa amar e pertencer. O ser 
humano tem a necessidade de ser amado, querido, aceito por outros, de 
se sentir necessário a outras pessoas ou grupos de pessoas.
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UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
 » Necessidades de status ou de estima: envolvem a autoapreciação, a 
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, 
prestígio e consideração, além do desejo de força e de adequação, de 
confiança perante o mundo, independência e autonomia. O ser humano 
busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar 
reconhecimento.
 » Necessidade de autorrealização: são as mais elevadas de cada um. O 
ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática 
da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser 
humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, 
ou mesmo a busca de Deus.
Esta teoria se baseia em três premissas, sendo elas, a saber:
1. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de 
aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra, não sendo, 
na sua origem, afetado por nenhum fator. O potencial mental poderá 
diminuir, mas nunca aumentar durante a vida do ser humano.
Treinar e educar pessoas é tarefa difícil, sendo assim, só deve ser feita 
diante de uma real necessidade da empresa.
2. A insatisfação é um estado natural do ser humano. O ser humano fica 
satisfeito em situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado 
natural. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que têm 
suas necessidades básicas atendidas, ele desfrutará do estado de 
satisfação mais frequentemente e o grupo de pessoas estará num “estado 
de saúde mental” ou “elevado moral”.
É impossível avaliar o grau de satisfação de um grupo de pessoas por 
um só indivíduo. A satisfação média é a mais indicada.
Segundo Maslow, o estado de satisfação contínua é inexistente, já que 
as pessoas ficam satisfeitas momentaneamente.
Todas as chefias devem medir e controlar a moral de suas equipes, podendo 
assim atuar sobre as causas dos descontentamentos e construir um ambiente 
de trabalho que todos tenham prazer de frequentar.
3. O ser humano tem necessidades básicas que devem ser satisfeitas 
simultaneamente. No entanto, quando o homem está ainda num estado 
muito primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais 
13
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
importância às necessidades fisiológicas. Em cada estágio haverá ênfase 
em uma das necessidades, mas todas estarão presentes sempre.
O que Maslow propôs e tem sido aplicado nas empresas é a satisfação das 
necessidades de seus empregados no estágio em que elas aparecerem. 
Partindo do princípio que a insatisfação é um estado natural do ser humano 
e que a satisfação é uma situação momentânea, tenta-se manter uma média 
de satisfação elevada que resulta em um nível de motivação elevado, o qual 
Maslow denomina de “Moral elevado”.
Com relação à teoria de Maslow que você acabou de ler, você acredita que 
somente o pagamento em dia e aumento do salário faz com que o ser humano 
se sinta satisfeito? Justifique sua resposta e, em caso negativo, apresente o que 
considera que traz a satisfação do ser humano.
O salário é um meio para satisfazer somente as necessidades fisiológicas, portanto, 
somente o salário não torna o ser humano satisfeito porque, para manter o moral 
elevado, é necessário satisfazer a todas as necessidades simultaneamente.
Com o aumento de salário, as pessoas ficarão satisfeitas por um pequeno tempo, retornando 
à insatisfação logo em seguida. Esse problema do salário foi resolvido pelos japoneses da 
seguinte forma: levando-se em conta que empregado e empresário têm os mesmos desejos, 
ou seja, ambos desejam a sobrevivência da empresa e ambos desejam ganhar cada vez mais, 
as empresas japonesas encontraram no “bônus” a solução ideal, em que:
 » o empregado tem um salário pequeno, mas suficiente para garantir a 
sobrevivência de sua família;
 » o empregado ganha semestralmente um bônus que é função dos resultadosfinanceiros da empresa. Se a empresa vai bem, o bônus pode exceder 100% 
do salário. Se a empresa vai mal, pode chegar a zero;
 » o bônus equivale a aproximadamente um terço do lucro.
Para ajudar na resposta da questão seguinte, pesquise sobre o assunto, no site 
<http://www.enap.gov.br/>.
E na administração pública, o que leva à satisfação dos funcionários? Enumere os 
itens por ordem de importância, montando uma hierarquia de necessidades. Você 
acredita que a estabilidade é um fator determinante? Justifique sua resposta.
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UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Obs: existem algumas outras teorias motivacionais que serão apresentadas no Capítulo 3 
desta apostila.
Conceito de crescimento do ser humano
O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas 
devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado 
para pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao 
invés de mover, copiar, seguir e obedecer, ou seja, significa utilizar cada vez mais a mente 
do indivíduo e não somente a força braçal.
Este é um artigo da revista Exame de 21/12/2006, 
disponível no endereço <http//portalexame.abril.com.br>
O poder da atração
As pequenas e médias empresas vencedoras têm algo em comum – atraem (e 
mantêm) os melhores talentos do mercado. Quais os segredos delas para fazer 
algo que muitas companhias grandes não conseguem?
Por Robson Viturino
Entre os muitos fatores importantes para pequenas e médias empresas 
encontrarem a trilha do crescimento, pelo menos um é determinante – a 
capacidade de atrair, manter e desenvolver profissionais talentosos. É o que 
se pode deduzir do estudo que revelou as 100 pequenas e médias empresas 
que mais crescem no Brasil, fruto de uma parceria de Exame PME com a 
consultoria Deloitte e que foi tema da reportagem de capa da última edição. 
Entre os empreendedores à frente dos negócios com as maiores taxas de 
evolução na receita entre 2003 e 2005, 49% apontaram o investimento em 
recursos humanos como decisivo para sustentar esse ritmo intenso. Contar com 
pessoas talentosas por perto foi a quarta entre 12 razões que impulsionaram 
esse crescimento recente, só atrás de novos produtos e serviços, gestão 
moderna e relacionamento com clientes. Quando se olha para a frente, o fator 
humano ganha mais importância – 73% das empresas acreditam que continuar 
crescendo nos próximos anos depende de conseguir atrair profissionais 
muito bons.
É um desafio de proporções imensas, como mostram as histórias de 
empreendedores de diversos setores e regiões do país contadas aqui. Para eles, 
atrair e manter talentos não significa apenas oferecer salários compatíveis com o 
mercado e um ou outro benefício, como vale-refeição, plano de saúde e seguro 
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MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
de vida. Eles estão empenhados em descobrir, fora da caixinha de políticas 
prontas de RH, o que pode ser oferecido para seduzir os melhores profissionais.
Como você definiria o conceito de crescimento do ser humano? Qual é a sua 
relação com as organizações e com o que foi visto nos itens anteriores? Justifique 
suas respostas.
O crescimento do ser humano tem os seguintes objetivos:
 » desenvolver o raciocínio das pessoas;
 » desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças;
 » desenvolver a consciência de que a empresa é sua.
Este item está diretamente ligado ao aumento da produtividade apresentado anteriormente 
que menciona que, para a sobrevivência e competitividade das organizações, é necessário 
atenção especial às pessoas. Caso julgue necessário, volte ao item “Programas 
de produtividade”.
A Figura 2 mostra um exemplo prático das etapas de crescimento de um funcionário na 
área operacional
Figura 2. Exemplo de crescimento do ser humano nas organizações
Somente opera
Inspeciona seu próprio trabalho quando ajudado pelo seu supervisor
Inspeciona seu próprio trabalho, mas é necessário que o supervisor reavalie mais tarde
Inspeciona seu próprio trabalho
Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros funcionários
CRESCIMENTO DO SER HUMANO
Ao iniciar suas atividades, o funcionário somente opera, ou seja, executa o trabalho 
que mandaram fazer, não questionando se está correto ou não, não tem noção da sua 
atividade, apenas utiliza a força braçal.
Ao ir desenvolvendo seu crescimento, o funcionário começa a entender melhor o seu 
trabalho, conseguindo inspecioná-lo em conjunto com seu supervisor, identificando 
assim possíveis falhas. Nesta etapa, inspeciona em conjunto, porque, tendo o supervisor 
16
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
maior conhecimento, transmite-o para o funcionário; é uma forma de treinamento 
prático.
Em seguida, o funcionário já possui algum conhecimento, adquirido com o supervisor, 
e já realiza suas inspeções sozinho, mas ainda é necessário que o supervisor reavalie 
para verificar se não existem falhas, já que o funcionário ainda é inexperiente.
Na próxima etapa, o funcionário já adquiriu conhecimento e prática suficiente para não 
necessitar do supervisor para inspecionar seu trabalho, ele mesmo faz esta tarefa.
Finalmente, o funcionário chega ao nível de crescimento em que, além de inspecionar 
seu próprio trabalho, ele ensina os outros funcionários, torna-se o supervisor e todo o 
processo de crescimento se inicia novamente com um outro funcionário.
Uma das formas utilizadas pelas organizações para desenvolver o crescimento do ser 
humano é a adoção do controle de Qualidade Total (TQC), baseado num programa 
de educação e treinamento, pelo qual todas as pessoas da empresa devem mudar sua 
maneira de pensar. A abordagem tem como meta desenvolver um clima que conduza 
à emoção pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar 
muito para sua vida. Esse tipo de abordagem surgiu inicialmente no Japão e conduz ao 
atendimento de necessidades sociais, de estima e autorrealização.
As empresas que adotam o TQC partem do princípio de que o homem tem uma natureza 
boa e sente satisfação por um bom trabalho realizado; quando ocorre um problema, 
não existe um culpado, e sim causas que devem ser bloqueadas.
Pesquise na Internet sobre o tema Qualidade Total para entender mais sobre 
o assunto.
Tal abordagem tem por princípios:
 » aprimorar o recrutamento e seleção, no sentido de se ter um quadro 
mínimo, ótimo;
 » educar e treinar as pessoas de forma a transformá-las nos “melhores do 
mundo” naquilo que fazem;
 » reter essas pessoas nos quadros da organização de tal forma que a 
organização faça parte do projeto de vida de cada um;
 » criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e 
um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades.
17
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
A compreensão desses princípios é o requisito mínimo para atender o sistema de 
crescimento humano, que é uma teoria japonesa que foi totalmente influenciada por 
Maslow e se baseia em dois pontos principais:
 » O homem tem uma natureza superior que é instintiva.
 » Essa natureza humana tem uma característica profundamente holística.
Pesquise sobre a teoria motivacional estabelecida por Maslow, ou volte à p. 13.
Portanto, a forma de condução do crescimento do ser humano deve ser pelo desenvolvimento 
de suas habilidades conduzindo à motivação, que é o objetivo do crescimento do ser 
humano.
A questão referente ao desenvolvimento de habilidades e a motivação será apresentada 
em capítulos seguintes.
A partir de tudo que você viu neste capítulo, conseguiu perceber a importância 
das pessoas para a sobrevivência e o crescimento das organizações? Nos próximos 
capítulos, será firmada esta ideia e serão apresentadas as formas de gerenciamento 
de pessoas.
Com relação às empresas da área de administração pública, como é conduzido 
o processo de crescimento do ser humano e de motivação? O texto a seguir é 
um exemplo adotado pela prefeiturade Goianésia para motivar seus funcionários 
públicos.
Motivar o funcionário para elevar a produtividade e reduzir custos é um dos 
principais desafios de qualquer administrador. Se ele for do setor público, o 
problema é ainda maior, já que a estabilidade no emprego limita o risco de 
demissão, um argumento sempre poderoso para estimular os funcionários. 
A solução encontrada em Goianésia, cidade de 50.000 habitantes distante 
180 quilômetros de Goiânia, foi achar outro argumento de motivação, tão 
eficaz quanto à punição – o bolso do empregado. Desde 2003, para receber 
gratificações e ganhar promoções, os 1.300 funcionários da prefeitura local 
são submetidos a avaliações anuais de desempenho. Nesses balanços, são 
observados quesitos como faltas sem justificativa, apresentação de atestados 
médicos para obter licenças, pontualidade na entrega dos serviços e zelo com o 
equipamento público. 
18
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
As alterações do estatuto do funcionalismo incluíram outra novidade, que está 
sendo implantada aos poucos: o salário flexível. No ano passado, a Secretaria 
de Infraestrutura, responsável pela área de obras, começou a fazer avaliações 
mensais de desempenho dos funcionários. De acordo com o resultado, o 
funcionário pode receber no mês um bônus de até 80% do salário – um chefe 
de seção que tenha uma remuneração de 1.500 reais pode levar mais 1.200, 
caso seja bem avaliado. “A experiência deu certo e será estendida neste ano 
para outras três secretarias”, diz Otávio Lage de Siqueira Filho, empresário e 
prefeito da cidade reeleito em 2004, que trouxe da iniciativa privada a inspiração 
para mudar o perfil do funcionalismo.
Ao atrelar ganhos salariais à produtividade, o prefeito mudou hábitos típicos 
de servidores públicos, em geral associados à falta de compromisso com sua 
clientela – a população. “Antigamente, se um servidor faltasse três vezes no 
mês ou se o caminhão da prefeitura ficasse parado uma semana, o salário seria 
depositado da mesma forma e quem perdia era o município”, diz Cristiano 
Carvalho, secretário de Infraestrutura de Goianésia. Era comum equipamentos 
públicos ficarem dias parados para manutenção, por problemas reais ou não.
Agora, como máquina parada ou malconservada tira pontos na avaliação do 
funcionário responsável, esses problemas foram quase extintos. “O que o governo 
economiza em manutenção e com mais horas trabalhadas compensa o aumento 
de gastos com a folha”, afirma Carvalho. O mesmo se deu com a apresentação de 
atestados médicos para justificar faltas: uma licença de mais de três dias por mês 
elimina o ganho extra e prejudica as notas anuais do servidor. Com as mudanças, 
a média mensal de dias de trabalho perdidos no funcionalismo caiu quase 40%, 
em 2006.
19
CAPÍTULO 2
Novo perfil da administração de pessoal
Neste capítulo você vai entender a importância das pessoas e das organizações e da 
relação que existe entre elas; em seguida conhecerá a história da gestão de pessoas 
e verá a importância do talento humano e do capital intelectual no novo conceito 
de gestão de pessoas e, finalmente, conhecerá os novos papéis da administração 
de pessoal.
Não sei se você sabe, mas a área de RH é um das mais afetadas pelas recentes mudanças 
que estão acontecendo no mundo. As empresas perceberam que as pessoas constituem 
o principal elemento dos seus sistemas nervosos que introduzem a inteligência nos 
negócios e a racionalidade nas decisões. As mudanças são tantas e tamanhas que até o 
nome dá área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração 
de recursos humanos ou administração de pessoal está sendo substituída por termos 
como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de 
capital humano, gestão de pessoas ou gestão com pessoas.
Você tem ideia do por quê da mudança no nome da área de RH?
Se você respondeu que é para proporcionar a nova visão das pessoas – não mais 
como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a 
organização, mas como parceiros e colaboradores do negócio – você está certo.
Neste capítulo utilizaremos tanto o termo gestão de pessoas quanto administração de 
pessoal para tratar do assunto. O objetivo principal deste capítulo é introduzi-lo no 
campo da moderna administração relacionada com pessoas.
A importância das pessoas e das 
organizações
A gestão de pessoas é formada pela relação entre pessoas e organizações; sem 
uma das duas, a gestão não existe. Quem obtém benefícios dessa relação? 
Quais seriam esses benefícios? 
Como funciona este processo? 
Justifique sua resposta.
20
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
A relação entre pessoas e organizações é de mútua dependência e na qual há benefícios 
recíprocos, como pode ser observado na Figura 3.
Figura 3. Relação de mútua dependência entre pessoas e organizações
Subsistência, sucesso 
pessoal e profissional: 
objetivos pessoais e 
individuais atingidos
Funcionamento; 
manutenção do sucesso; 
competividade; objetivos 
estratégicos atingidos
Pessoas Organizações
Fundamental para
Meio para
De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e do esforço das pessoas 
que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da 
existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, diante da importância e do 
impacto que o trabalho nelas provocam. Assim, as pessoas dependem das organizações 
nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as 
organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir 
seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus 
objetivos globais e estratégicos. As organizações jamais existiriam sem as pessoas que 
lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. 
Assim, você pode concluir que dependendo da forma como são tratadas, as pessoas 
podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. Elas podem ser 
fonte de sucesso ou de problemas.
Aponte ações tomadas pelas organizações que tornam as pessoas fonte de 
sucesso ou de fracasso. Caso as pessoas da organização sejam fonte de fracasso, 
que atitudes você considera que devem ser tomadas para que este quadro 
consiga ser revertido? Justifique suas respostas.
A seguir, alguns aspectos que as organizações precisam atender para as pessoas serem 
fonte de sucesso Elas precisam:
 » ver as pessoas como seres humanos – dotados de personalidade própria e 
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e 
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências 
indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. Pessoas 
como pessoas e não como meros recursos da organização;
 » ver as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização 
e não como agentes passivos, inertes e estáticos;
21
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
 » ver as pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na 
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento 
riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – 
como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira 
etc.
Sempre se soube que as organizações precisavam de pessoas para trabalhar, mas eram 
consideradas apenas um utensílio, uma máquina, sem direito de pensar, de usar sua 
criatividade. Essa ideia foi evoluindo até chegar no conceito que temos hoje sobre a 
importância das pessoas nas organizações; esta evolução pode ser acompanhada no 
item seguinte.
A evolução histórica da administração 
de pessoal
Você tem ideia de quando o trabalho passou a fazer parte da vida do ser humano?
Se você respondeu algo diferente do que desde a época de Adão, sua resposta está 
incorreta, porque desde que o nosso ancestral resolveuatropelar as recomendações do 
Criador, o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano. Ao longo de 
toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do 
ser humano. Quem trabalha para quem, quem é escravo de quem, quem faz guerra para 
quem, quem é dominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem 
sendo desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da 
Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX 
que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo. O Gráfico 1 apresenta um 
resumo da evolução da administração de pessoal a partir da Revolução Industrial.
Gráfico1. Evolução histórica da administração de pessoal
Era industrial
clássica
Era industrial
clássica
Era industrial
clássica
Pessoas = Recursos 
organizacionais
Pessoas 
“coisificadas”
Capital financeiro = 
recurso mais importante
Surge o departamento 
de RH
Surgem os sindicatos
Lidar com pessoas é um 
problema
Capital humano, 
habilidades e capital 
intelectual = recurso 
mais importante
Lidar com pessoas é a 
solução
Gestão de 
pessoas
Revolução Industrial 1950 1990 Períodos
22
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram 
poderosamente as organizações, sua administração e seu comportamento. Sem dúvida 
alguma, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram indelevelmente 
a maneira de administrar as pessoas. Nesse sentido, você pode visualizar ao longo do 
século XX três eras organizacionais distintas:
 » Era industrial clássica: surgiu no período logo após a Revolução 
Industrial e se estendeu até meados de 1950. Surgiram os antigos 
departamentos de pessoal, que eram órgãos destinados a fazer cumprir as 
exigências legais a respeito do emprego: admissão por contrato individual, 
anotação em carteira do trabalho, contagem de horas trabalhadas etc. 
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com 
outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, 
sendo o capital financeiro o recurso mais importante. Como recursos, eles 
precisam ser administrados, o que envolvia planejamento, organização, 
direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos 
passivos da ação organizacional. Nesse sentido, as pessoas constituíam 
parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional, ou seja, as 
pessoas eram coisificadas.
 » Era industrial neoclássica: período que se estendeu entre as 
décadas de 1950 a 1990. Surgiram os sindicatos e os departamentos de 
Recursos Humanos, sendo que estes últimos cuidam do recrutamento, 
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança 
do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses 
de centralização e monopólio dessas atividades. Nesta era surgem os 
sindicatos. As pessoas ainda eram agentes passivos e eram um problema 
para as organizações.
 » Era da informação: período que começou no início da década de 
1990. É a época que estamos vivendo atualmente. Surgem as equipes 
de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos 
humanos. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a 
ser a produtividade do conhecimento. As pessoas deixam de ser agentes 
passivos e passam a ser consideradas como parceiros da organização 
que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e 
alcançam resultados previamente negociados. Nessa era, lidar com 
pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para 
as organizações.
23
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
Nesta era da informação, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que 
mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência 
básica da organização, a sua principal vantagem competitiva, ou seja, elas passam a 
constituir o elemento básico do sucesso empresarial.
Uma história rica de mudanças” – artigo da revista HSM Management, disponível 
em: <www.hsm.com.br>, que trata sobre a história da gestão de pessoas.
E na administração pública, quais foram as principais evoluções/mudanças 
na gestão de pessoas? Foram as mesmas que ocorreram na área privada? 
Compare as principais mudanças. Para ajudar na sua resposta consulte os textos 
disponíveis no site <http://www.enap.gov.br/>.
As principais mudanças que ocorreram na administração pública foram a partir dos 
anos 1980 quando ocorreram reformas de gestão pública ambiciosas que tiveram como 
objeto principal a gestão de pessoas. Uma das razões fundamentais dessas reformas 
foi a recessão econômica, que repercutiu profundamente no mundo inteiro nos anos 
1980 e no começo dos anos 1990, que exigiu uma importante reestruturação, tanto 
do setor público quanto do setor privado. Muitos países começaram a repensar o 
papel do Estado e o modo de prestação de serviços pelo setor público, que deu lugar a 
numerosas críticas com relação à sua falta de eficiência e de confiança nas instituições 
do Estado.
Os poderes públicos começaram a introduzir grande leque de novos mecanismos do 
tipo comercial, que se baseavam na hipótese de que as administrações públicas podiam 
atingir a eficiência máxima funcionando como uma empresa.
Outra ação realizada foi modificar os sistemas existentes, dando grande prioridade 
à melhoria da produtividade da função pública e à sua melhor receptividade para 
com as necessidades dos clientes. Os governos estabeleceram como prioridade 
transformarem-se em empregadores modelos.
Voltar ao Capítulo 1 no item “Programas de Produtividade”, que trata do assunto 
produtividade.
Em vários setores, os serviços foram privatizados, comercializados ou repassados 
a prestadores de serviços de fora do setor público. Nesse sentido, numerosas 
regulamentações que governavam as administrações públicas sofreram modificações, 
24
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
o que reduziu ou ocultou as diferenças entre o emprego no setor público e o 
emprego no setor privado. Essa tendência fez com que uma parte importante dos 
cargos das administrações públicas fosse eliminada, visando uma maior eficiência 
econômica.
Este é um artigo da Revista do Servidor Público no 052, disponível em <http://
www.enap.gov.br/>, que trata da história das mudanças na gestão de pessoas 
na administração pública nos anos 1980 e 1990.
Desenvolvimentos recentes RSP na gestão dos recursos humanos nos países-
-membros da OCDE.
Talentos humanos e capital intelectual
Qual é a importância do gerenciamento do capital financeiro nas organizações e 
que peso você daria para pessoas e para capital financeiro? Se as organizações 
se voltarem somente para as pessoas, deixando de lado o capital financeiro, 
conseguiriam sobreviver? Justifique suas respostas.
Com essas mudanças a respeito da importância das pessoas, o sucesso das organizações 
deixa de ser voltado totalmente para gerir o capital financeiro. O gerenciamento de 
talentos humanos e capital intelectual passa a ser de fundamental importância para a 
sobrevivência das organizações.
Então, é extremamente importante que se tenham claros os conceitos de talento e capital 
intelectual. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. Um talento é sempre 
um tipo especial de pessoa, mas nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter um 
talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve 
três aspectos:
 » Conhecimento: resultado de aprender a aprender, aprender continuamente 
e aumentar o conhecimento.
 » Habilidade: utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver 
problemas ou situações ou criar e inovar.
 » Competência: permite alcançar e superar suas metas e resultados, 
agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor.
A Figura 4 apresenta a constituição de um talento:
25
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
Figura 4. Constituição de um talentoConhecimento
SABER
Habilidade
SABER FAZER
Competência
SABER FAZER 
ACONTECER
Nos dias de hoje, quem é responsável pela gestão de pessoas dentro da 
organização? Seria só o setor de Administração de Pessoal? Na sua opinião, 
quem deveria ser responsável por essa área? Responda esta pergunta tanto para 
a área pública quanto para a privada. E justifique sua resposta.
Hoje, para uma organização sobreviver, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, 
recompensar, reter e monitorar o talento, só que este é um desafio de toda a organização 
e não só da área de Administração de Pessoal.
Essas questões referentes a como atrair aplicar e manter o talento serão apresentadas no 
Capítulo 4.
O conceito de talento leva ao conceito de capital humano, que é o patrimônio inestimável 
que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O capital 
humano é formado por dois aspectos principais: contexto e talento. 
Esses dois aspectos estão diretamente ligados. Sozinho o talento não vai longe, pois 
precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia 
e retaguarda para poder se expandir, portanto, contexto é o ambiente interno adequado 
para que os talentos floresçam e cresçam.
Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano, é preciso ter talentos colocados 
em um contexto. Se o contexto for favorável, o talento se desenvolve e cresce, e, se o contexto 
não for adequado, o talento foge ou fica amarrado, como pode ser observado na Figura 5.
Figura 5. Aspectos do capital humano
Contexto Talento
Não adequado
Favorável e incentivador Se desenvolve e cresce
Foge ou fica amarrado
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UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
O conceito de capital humano leva ao conceito de capital intelectual, que é invisível 
e intangível, diferentemente do capital financeiro, que é basicamente quantitativo, 
numérico e baseado em ativos tangíveis e contábeis. Devido a essas características, 
existe dificuldade para gerir o capital intelectual que é composto pelo capital interno, 
externo e humano, sendo:
 » Capital interno: criado pelas pessoas e utilizados pela organização.
 » Capital externo: depende de como a organização resolve e oferece 
soluções para os problemas dos clientes.
 » Capital humano: como já mencionado, é a habilidade das pessoas em 
agir em determinadas situações.
Figura 6. Constituição do capital humano
Capital intelectual
Capital humano
Capital interno Capital externo
Estrutura interna
(conceitos, modelos, processos, sistemas 
administrativos e informacionais)
Estrutura externa
(relações com clientes e fornecedores, 
marcas, imagem e reputação)
Estrutura externa
(educação, experiências, valores e 
competências)
Os novos papéis da Administração de Pessoal
As inúmeras mudanças nas organizações apresentadas nos itens anteriores foram 
principalmente culturais e comportamentais, já que elas transformaram o papel das 
pessoas que delas participam.
A Administração de Pessoal teve que se reorientar completamente para adequar-
se às novas exigências tanto nos aspectos organizacionais e estruturais como nos 
aspectos culturais e comportamentais. Assim, a gestão de pessoas teve que assumir 
novos papéis.
Os papéis hoje assumidos pela área de gestão de pessoas são múltiplos: devem 
desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos; só dessa maneira 
podem adicionar valor à organização.
27
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
Hoje, existem quatro papéis principais da gestão de pessoas na construção de uma 
organização competitiva, a saber:
 » Administração de estratégias de recursos humanos: como a 
gestão de pessoas pode ajudar a impulsionar a estratégia da organização.
 » Administração de infraestrutura da empresa: como a gestão de 
pessoas pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la 
a ser eficiente e eficaz.
 » Administração da contribuição dos funcionários: como a gestão 
de pessoas pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos 
funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros 
e fornecedores para a organização.
 » Administração da transformação e da mudança: como a gestão de 
pessoas pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora 
e inovadora.
Os quatro papéis podem ser observados na Figura 7:
Figura 7. Os novos papéis da gestão de pessoas
Foco no futuro 
estratégico
Foco no cotidiano 
operacional
Administração de 
estratégia de RH
Administração da 
infra-estrutura da empresa
Administração da 
transformação e mudança
Administração da 
contribuição dos funcionários
Foco nos processos Foco nas pessoas
Esses novos papéis trouxeram várias mudanças para a administração de pessoal, como 
pode ser observado na Figura 8. 
Figura 8. Mudanças na administração de pessoal
De Para
Operacional e burocrático Estratégico
Posicionamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
28
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
De Para
Administrativo Consultório
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Essas mudanças na área de Administração de Pessoal tiveram como consequência 
mudanças nas atribuições dos gerentes de linha que passaram a se envolver no processo 
de Administração de Pessoal. Para cumprir essas novas responsabilidades, os gerentes 
de linha devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas, além de desenvolver 
habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Portanto, não se trata 
apenas de mudanças na área de RH, mas também no papel de gerentes de linha para 
que o processo seja bem-sucedido.
Consulte o site <http://www.fae.edu/publicacoes>, e veja a entrevista com dois 
especialistas da área de RH que foi publicada na Revista FAE Business, no 03: 
Desafio do Gerenciamento de Recursos Humanos. 
No setor de administração pública, quais foram as mudanças nas atribuições da 
área de gestão de pessoas? Você considera que essas mudanças foram suficientes 
e adequadas? Em caso negativo, quais mudanças você sugeriria? Justifique sua 
resposta.
No setor privado, houve uma descentralização das responsabilidades da área de gestão 
de pessoas, que eram atribuídas à administração central e passaram para os ministérios 
e as agências administrativas. Essa descentralização foi igualmente acompanhada da 
delegação de responsabilidades aos quadros operacionais dessas agências e ministérios. 
Parabéns, você chegou ao final do Capítulo 2, espero que tenha gostado. Não esqueça de 
dar uma lida nos textos sugeridos.
29
CAPÍTULO 3 
Estudo sobre a motivação humana 
no trabalho
Neste capítulo você vai aprender o conceito de motivação e sua importância para o 
crescimento das organizações, conhecer o ciclo motivacional e algumas das teorias 
motivacionais, além da teoria de Maslow apresentada no Capítulo 1.
Antes de iniciar nosso estudo, segue texto que é exemplo de uma das formas pelas quais 
as organizações podem utilizar-se para descobrir se os funcionários estão realmente 
motivados: a aplicação de pesquisas.
O texto a seguir é o modelo de uma pesquisa intitulada “Você está motivado 
no seu trabalho?”, que trata de uma íntegra do teste publicado de forma 
resumida na revista Veja, nº 111, de 7 de fevereiro de 2001. Hoje este material 
é utilizado por Marco Aurélio Ferreira Vianna nas palestras motivacionais do 
Instituto do MVC.
1. Que sentimento e/ou atitude você tem sobre a aposentadoria?
a. Desde que começou a trabalhar, você conta os dias que faltam para 
a GRANDE DATA.
b. Está louco para que chegue este DIA DE LIBERTAÇÃO.
c. Tem projetos alternativos para sua vida pessoal e profissional.
d. Você acha que no dia que sair da empresa morre antes de dormir.
2. Você está jantando com sua família e começa a falar sobre 
seu chefe:
a. Imediatamente pede um remédio para o estômago.
b. Esta cenajamais ocorreria, pois assuntos profissionais não entram 
em casa.
c. Combinam convidá-lo para um próximo jantar.
d. Você guarda um pedaço da torta de chocolate para levar para ele 
no dia seguinte.
30
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
3. Você ganha 5 milhões na mega-sena:
a. Imediatamente redige uma carta para sua empresa “dizendo o que 
nunca teve coragem para dizer”.
b. Fica feliz com sua independência.
c. Começa a pensar em uma nova relação de trabalho com sua própria 
empresa (parceria). 
d. Compra os 5 milhões de reais em ações da sua organização.
4. Ao dormir domingo à noite e lembrar que o dia seguinte é 
segunda-feira:
a. Você começa a tremer e toma um Lexotan.
b. Passa por você uma certa sensação esquisita.
c. Você mentaliza que se inicia mais uma semana de criação e 
desenvolvimento.
d. Você dá graças a Deus e sonha com os anjos.
5. Quando seu chefe o chama para trabalhar no final de semana para 
terminar um projeto:
a. Você toma um litro de uísque para “esquecer a desgraça”.
b. Você vai com uma pesada sensação de que está caminhando para 
a forca.
c. Você pensa que é um sacrifício eventual que vale para o 
desenvolvimento da empresa.
d. Você propõe que a equipe se mude para um hotel para trabalhar 
24 horas por dia.
6. Quando você está trabalhando com sua equipe:
a. Você percebe que ficam todos encostados na parede com medo da 
“ação do próximo”.
b. Você percebe que seus companheiros de trabalho se sentem com a 
obrigação de se entenderem bem. 
31
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
c. Você se sente em um time cujos membros são unidos pelo respeito 
e até pela admiração mútua.
d. Você considera esta turma muito mais importante que sua família. 
7. Semana que vem, o feriado cai na quinta-feira e a empresa 
vai “emendar”:
a. Você acha que o Presidente da República deveria assinar uma lei 
que tornasse feriado toda quinta ou terça.
b. Desde o início do ano você já tem planos de viagem para esta data.
c. Você gosta, mas se preocupa com os impactos negativos nos 
resultados do seu trabalho e no desempenho da empresa.
d. Você se rebela contra a “emenda”, vai trabalhar na quinta, na sexta 
e, para dar o exemplo, também no sábado até as 9 horas da noite.
8. Fora da empresa e do horário de trabalho:
a. Você deleta a empresa da sua mente e não admite confundir as 
coisas.
b. Esporadicamente você faz algum comentário sobre “o local do 
sacrifício”.
c. Sem exageros você busca conexões entre o mundo, o ambiente 
externo e o lugar onde você se desenvolve como ser humano e 
profissional.
d. Quem está fora da empresa é seu corpo, pois seu cérebro pertence 
24 horas à organização.
9. Ao se imaginar daqui a dez anos na mesma empresa:
a. Você chega a pensar em suicídio.
b. Você começa a chorar.
c. Você planeja como será o seu desenvolvimento pessoal dentro da 
organização neste período. 
d. Você não tem dúvida de que esta é a única opção que você admite 
para sua vida. 
32
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
10. Qual a sua relação com o trabalho:
a. Um castigo de Deus. 
b. Uma relação burocrático-jurídica, em que você troca dez horas do 
seu dia por um cheque no final do mês. 
c. Uma oportunidade para você cumprir sua missão terrena, agregando 
valor ao universo e recebendo uma justa remuneração material 
em troca. 
d. A única coisa importante na sua vida.
11. No almoço de trabalho ou no elevador da empresa você se junta a 
mais quatro ou cinco colegas:
a. Tem sempre um advogado junto, ajudando a “tchurma” a entrar na 
Justiça para receber direitos trabalhistas do passado.
b. O papo se concentra no próximo aumento salarial.
c. Ideias são trocadas para melhorar a integração pessoal, o ambiente 
humano e o desempenho da empresa.
d. Discutem-se o corte de custos e a próxima demissão de pessoal.
12. Você recebe um convite para sair da empresa. Em que situação 
você recusa ou aceita a nova oportunidade?
a. Sai agora até por menos vinte por cento do salário que ganha hoje.
b. Pelo mesmo salário você aceita.
c. Depende de vários fatores, incluindo o ambiente humano da nova 
organização, a perspectiva de desenvolvimento oferecida e, claro, 
uma justa remuneração.
d. Você quer dinheiro, dinheiro, dinheiro.
Some:
1 ponto para cada resposta (a) 3 pontos para cada resposta (c)
2 pontos para cada resposta (b) 4 pontos para cada resposta (d)
Resultados:
33
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
Entre 12 e 17 pontos: deve estar difícil viver. Uma boa solução é realmente jogar 
na mega-sena e em todas as loterias ou, então, torcer para aquela velha tia rica 
morrer e deixá-lo como único herdeiro. Apesar de tudo, tente rever sua relação 
com o trabalho e as crenças que construíram esta raiva tão grande que você tem 
do trabalho.
Entre 18 e 27 pontos: você caminha todo o dia para o sacrifício, mas em alguns 
momentos há uma luz no fim do túnel onde a motivação começa a aparecer. 
Uma boa solução talvez seja a troca da empresa. Não deixe, também, de rever 
suas crenças em relação ao trabalho.
Entre 28 e 39 pontos: parabéns! Você é um exemplo de motivação e apresenta 
um excelente equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional. Você entende que 
o trabalho (especificamente na sua empresa) é um importante instrumento 
de desenvolvimento e evolução. Tente mostrar aos outros suas crenças em 
relação a ele.
Entre 40 e 45 pontos: mais do que motivado, você é dependente do trabalho. 
Workaholic é seu estado de espírito. Você deve estar com sua família e se 
comunicando por e-mail com seus filhos. Tente voltar à faixa dos 36 pontos.
Mais de 45 pontos: você não é um ser humano. Você é um robô. A vida para você 
é um fluxo de caixa e as palavras humanas escrevem da seguinte forma: amor; 
sentimento, felicidade.
Agora, vamos iniciar os conceitos referentes a este capítulo.
Conceito de motivação
A motivação é fator crítico na definição moderna de gestão de pessoas e influencia 
direta e indiretamente as práticas de excelência em qualidade e alta produtividade 
e, por conseguinte, a capacidade sustentada da competitividade corporativa. Assim 
sendo, compreender como agem os processos motivacionais é fundamental para a 
sobrevivência das organizações nos dias de hoje.
Algumas organizações propiciam ambiente de sofrimento, de tédio, de desespero e 
desconforto existencial, levando as pessoas a perderem seu interesse pelo trabalho e 
seguirem por caminhos que levam, às vezes, à mediocridade.
Para que tal situação não ocorra, é necessário que o gestor de pessoas exerça o papel de 
motivador, fazendo com que as tarefas sejam desempenhadas com eficiência, eficácia 
34
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
e prazer. Assim, é necessário que as organizações e, principalmente, os gestores de 
pessoas conheçam bem o conceito de motivação para poder implantá-lo. 
Existem vários conceitos para motivação e todos têm um ponto em comum: referem-se 
ao impulso da pessoa para agir de determinada forma. Seguem alguns desses conceitos.
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de 
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um 
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado 
por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado 
internamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 
1999).
A motivação é um impulso de uma pessoa para agir, porque ela assim 
o deseja. Se as pessoas forem empurradas, estão meramente reagindo 
à pressão. [...] Entretanto, se estão motivadas, fazem a escolha positiva 
para realizar alguma coisa, porque veem esse ato como significante para 
elas. (autor desconhecido).
Motivação é uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso 
interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a 
motivação é interior a cada indivíduo, e leva-o a agir espontaneamente 
para alcançar determinado objetivo (QUEIROZ).
Motivação é a força ou o impulso que levaos indivíduos a agir de uma 
forma específica (MAITLAND, 2002).
Com base nos conceitos apresentados e em pesquisas que você deve realizar, crie 
uma definição própria para motivação, justificando cada parte dela.
Para explicar como a motivação influencia o ser humano, foi desenvolvido o ciclo 
motivacional, que explica com mais detalhes como funciona este impulso.
Ciclo motivacional
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio interno até que um estímulo 
o rompa e crie uma necessidade, que é uma força dinâmica e persistente que provoca 
comportamento. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao 
estado anterior de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de 
atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se o comportamento for eficaz, 
35
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e o organismo volta ao estado de 
equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.
No ciclo motivacional, a necessidade é satisfeita. À medida que o ciclo se repete com a 
aprendizagem e a repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente 
mais eficazes na satisfação de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade 
deixa de ser motivadora do comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode 
ser frustrada ou, ainda, pode ser recompensada, ou seja, transferida para outro objeto, 
pessoa ou situação.
No caso de frustração da necessidade, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade 
encontra uma barreira ou um obstáculo para a sua liberação. Não encontrando saída 
normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, por 
via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, depressão, 
autoagressão etc.) ou por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, perda do apetite etc.).
A Figura 9 apresenta um ciclo motivacional.
Figura 9. Ciclo Motivacional
Satisfação
Comportamento 
ou Ação
Barreira
Frustração
Alienação
S
E
Equilíbrio
Estímulo
Necessidade
Tensão
Assim, as organizações têm duas possibilidades de transformar o trabalho: em algo que 
pode alienar o ser humano ou em algo que pode ser fonte de realização de necessidades, 
impulsionando-o em direção aos seus objetivos pessoais e, por consequência, aos 
objetivos da organização.
Se o indivíduo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a sociedade toda essa 
arrogância, afetando com isso a imagem da organização. Se o funcionário não estiver 
passando pelo ciclo motivacional tranquilamente, sem estresse, ele poderá repassar para 
os clientes internos, externos e até mesmo para a sociedade toda espécie de ansiedade 
e frustração. 
36
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
No caso das organizações da área de administração pública, até bem pouco tempo atrás, 
não havia muita preocupação com a questão da motivação de seus empregados. Para 
um funcionário público ser considerado “motivado” levava-se em conta apenas o salário 
e a estabilidade. Mas essa visão vem mudando, conforme você observou no Capítulo 1, 
“Ganho de produtividade”, e, verá no seguinte texto, sobre o sistema de avaliação e 
premiação de resultados desenvolvido pela Embrapa para motivar seus funcionários.
É um trecho adaptado do artigo “Sistema de Avaliação e Premiação de 
Resultados da Embrapa” de Alberto Duque Portugal, Antônio Flávio Dias Ávila, 
Elísio Contini e Geraldo da Silva e Souza, da Revista do Serviço Público, ano 49, 
no 3, jul.-set. 1998.
Por que a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) cria um 
Sistema de Avaliação e Premiação por Resultados (Sapre)?
A avaliação de centros de pesquisa e de indivíduos é um processo difícil de 
administrar, porque envolve reações nem sempre previsíveis e motivadoras. 
Avaliar significa julgar o comportamento alheio. Mesmo indicadores considerados 
objetivos não eliminam a subjetividade contida no processo. A premiação 
pressupõe também julgamentos e a concessão de benefícios diferenciados entre 
pessoas, nem sempre compreendidos e aceitos por todos os empregados de 
organizações governamentais.
A Embrapa, desde sua criação, tem adotado diferentes enfoques metodológicos 
para avaliar seus empregados, mas pouco tem feito para premiá-los. Além da 
tradicional promoção anual com ganhos financeiros, a Empresa limitou-se 
ao reconhecimento individual, baseado na entrega de medalhas e menções 
honrosas.
O sistema Sapre, implantado em 1996, inova ao integrar os vários níveis 
institucionais, englobando equipes e indivíduos. Estabelece como objetos de 
avaliação os resultados obtidos pelos centros de pesquisa, pelas equipes de 
projetos e empregados, no período de um ano. Outra inovação importante é 
a clara distinção entre a premiação via promoções (acréscimos permanentes 
aos salários dos empregados) e a premiação por resultados, concedida a cada 
ano, em função do cumprimento de metas e outros indicadores de eficiência, 
previamente negociados (remuneração variável).
Do ponto de vista institucional, este modelo constitui-se em uma resposta 
gerencial à demanda da sociedade no sentido de elevar a eficiência e eficácia de 
um órgão governamental. Não que a Embrapa produza pouco, haja vista a boa 
37
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
imagem que desfruta na sociedade. Mas pode fazer muito mais. Principalmente, 
em face do alto nível de especialização de seu quadro técnico, da boa infraestrutura 
física implantada, incluindo equipamentos, e dos salários competitivos que paga 
no presente. 
É neste ambiente que se insere o Sapre. A avaliação abrange todas as unidades, 
equipes e empregados. A premiação depende dos níveis de desempenho, 
recebendo mais benefícios quem apresentar melhores resultados. Com a 
implantação do Sistema, deseja-se alcançar um patamar de desenvolvimento 
organizacional mais elevado, motivando unidades, equipes e empregados a 
produzir mais resultados e de melhor qualidade.
O sistema de avaliação e premiação de unidades, equipes de trabalho e empregados 
integra ações gerenciais novas com sistemas em pleno funcionamento, como 
o Sistema Embrapa de Planejamento (SEP) e o Sistema de Planejamento, 
Acompanhamento e Avaliação de Resultados do Trabalho Individual (SAAD/RH).
A proposta é recompensar — por meio de um adicional na remuneração, de 
vantagens na alocação e liberação de recursos e por prêmios não monetários — 
unidades, equipes e empregados que mais contribuíram para o desempenho da 
missão e objetivos da Embrapa. O processo de premiação é seletivo, para que 
não corra o risco de tornar-se banal. De outro lado, não é por demais restritivo, 
para não obstar a motivação das pessoas a concorrer.
Espera-se que a avaliação e a premiação aumentem a competição saudável e 
que haja colaboração entre unidades, equipes e indivíduos, de modo a torná-los 
mais eficientes. Enfatiza-se também o ritual de concessão de prêmios, para que 
sirvam de bons exemplos, valorizando os agraciados.
Nesta estratégia, o indivíduo premiado, como membro de uma equipe ou 
individualmente, tem pontos adicionais para concorrer a promoção e progressão 
salarial por mérito no futuro.
A estratégia da Empresa contempla o melhoramento periódico do sistema, 
agregando experiências adquiridas em sua prática, bem como sucessos obtidos 
em outras organizações públicas e privadas, nacionais e internacionais.
Para tanto, incentiva a participação das chefias das unidades e de seus 
empregados e equipes de trabalho no processo de melhoria do Sistema.
Como consequência da implantação do Sapre em início de 1996, já foi possível 
identificar aumentos substanciais nos resultados obtidos no período 1996/1997, 
comparando metas mais consistentes.
38
UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Teorias motivacionais
A partir dos conceitos de motivação e do ciclo motivacional, apresentados nos itens 
anteriores,pode-se dizer que, para que haja motivação, é preciso que o ser humano 
sinta-se capaz de atingir seus objetivos, suas necessidades. Portanto, é preciso pensar na 
valorização das pessoas, ou melhor, na valorização do capital humano, no ambiente 
de trabalho. 
Assim, elas conseguirão atingir os seus objetivos e, consequentemente, os objetivos da 
organização. Para isso, pensa-se automaticamente em motivação.
Pesquise sobre capital humano, ou volte ao capítulo 2.
Nesse momento, surgem algumas perguntas que as organizações devem tentar responder:
 » O que motiva este indivíduo a dedicar-se com afinco às suas tarefas?
 » O que o leva, além da necessidade financeira, a dedicar a maioria do seu 
dia ao ambiente de trabalho?
Que resposta você daria para essas perguntas? Justifique suas respostas.
Durante muitos anos pensou-se em salários e benefícios como fontes de motivação. 
Hoje, porém, sabe-se que a motivação é muito mais complexa e depende de um conjunto 
de situações. Para enfrentar desafios, o empregado tem que usar da sua criatividade e 
imaginação, já que o ser humano é multidimensional e, para sentir-se motivado, precisa 
expandir suas dimensões operacional, social e política.
É isso que as empresas vêm tentando fazer: estimular a criatividade e a imaginação de 
seus funcionários.
Criatividade é a geração de ideias novas e inovação é a aplicabilidade dessas novas 
ideias para criar algo novo, podendo ser uma nova empresa, um novo produto, um 
novo serviço, um novo processo, um novo método de trabalho e outros. A Figura 10 
apresenta os produtos obtidos da criatividade e da inovação.
Mais detalhes sobre criatividade e inovação serão apresentados no Capítulo 4: 
Desenvolvimento Organizacional.
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MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
Figura 10. Produtos obtidos da criatividade e da inovação
Criatividade Inovação
Uma nova empresa
Um novo produto
Um novo serviço
Um novo processo
Um novo método de trabalho
Geração de ideias novas 
e criativas
Aplicação de novas ideias 
para criar
Para auxiliar as organizações na busca da motivação dos seus funcionários, ao longo 
da história, várias correntes surgiram sobre motivação de pessoas nas organizações, 
conforme ilustra o Quadro 1. A tradicional concepção do homem como um recurso da 
empresa cedeu lugar aos poucos à percepção do homem como uma pessoa com diversas 
necessidades e que busca a autorrealização no trabalho. 
Quadro 1. Principais teorias sobre a motivação dos trabalhadores
ÉPOCA
CORRENTE/
AUTOR
CARACTERÍSTICAS FATOR DE MOTIVAÇÃO
1900 Taylorismo
Divisão entre planejamento e execução. Especialização. 
Racionalização.
Punições e recompensas pecuniárias.
1924 Relações humanas Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal. Relações interpessoais.
1954 Maslow
Hierarquia das necessidades humanas: a cada momento há uma 
necessidade insatisfeita predominante.
Perspectiva de satisfação da 
necessidade dominante.
1959 Herzberg Divisão entre fatores higiênicos e motivacionais. Enriquecimento do trabalho.
1960 McGregor Duas formas de encarar o trabalhador: teoria X e teoria Y. Autonomia, desafios.
1964 Vroom Duas formas de encarar o trabalhador: teoria X e teoria Y.
Espectação, intrumentalidade e 
valência.
1960- 
1970
Democracia 
industrial na 
Noruega
Organização como sistema aberto reflete os novos valores que 
surgem na sociedade.
Sede de novos valores.
1950 Logoterapia
Busca do sentido na vida como principal força motivadora do ser 
humano.
Busca da realização de um sentido.
1975
Programação 
reurolinguística
Melhoria da relação interpessoal e da eficácia no alcance de objetivos 
através de técnicas de comunicação e de programação pessoal.
Comunicação sem vícios, atitude 
positiva.
1990 Coaching Técnica behaviorista para gerenciamento do desempenho. Reforços positivos.
1990 Energização Qualidade e produtividade decorrem de uma energia positiva – Zapp!
Participação, comunicação eficaz, 
autonomia e reconhecimento.
As teorias apresentadas são válidas, embora tenham características próprias dando 
mais destaque a alguns aspectos do que a outros. Contudo, a organização tem a 
responsabilidade de aplicar a que melhor se adapta àquilo que se deseja, bem como a 
responsabilidade de motivar pessoas próximas no ambiente de trabalho.
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UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Pesquise sobre as teorias apresentadas no Quadro 1 e apresente os pontos 
positivos e negativos de cada uma (não esqueça que você já pesquisou sobre 
a teoria de Maslow no Capítulo 1). Crie uma teoria motivacional baseada 
nos pontos positivos que você considera essenciais para motivação nos dias 
de hoje.
Neste item serão apresentadas três teorias que, apesar de antigas, são utilizadas até os 
dias de hoje, juntamente com a teoria de Maslow. Além disso, será dado destaque ao 
coaching, que é a teoria motivacional dos dias atuais, que mais vem sendo utilizada 
pelas organizações.
Volte ao Capítulo 1 e leia sobre a teoria de Maslow para conseguir entender 
melhor este item.
Teoria da motivação-higiene de Herzberg
Foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade 
e a moral, em que questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis do trabalho.
Esta teoria complementa a teoria de Maslow, procurando demonstrar que a satisfação 
de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento. Concebe a 
motivação apenas como fruto da satisfação dos fatores motivadores, ou seja, fatores 
que satisfazem as necessidades de estima e autorrealização, como reconhecimento, 
desafios, perspectiva de ascensão profissional, percepção do sentido do trabalho.
Herzberg chamou os fatores que satisfazem as necessidades fisiológicas, de segurança 
e sociais de fatores higiênicos, os quais serviriam apenas para prevenir a insatisfação 
no trabalho, tais como salário, estabilidade no emprego, condições de trabalho, 
relacionamento entre pessoas.
Entretanto, para buscar a satisfação, é preciso antes de tudo prevenir a insatisfação. 
Afinal, não se pode esperar que os indivíduos sintam-se comprometidos e responsáveis 
pelo trabalho se não lhes são fornecidas condições necessárias para a satisfação das 
necessidades básicas.
Associando a teoria de Maslow e Herzberg à nossa questão de salário, apresentada 
anteriormente como fator de motivação, observamos que, indiretamente, o salário 
contribui, sendo o pano de fundo. Podemos compreender assim porque o salário está 
tão intimamente ligado à satisfação das necessidades humanas.
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MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
As pessoas desejam dinheiro porque este permite-lhes não só a satisfação de necessidades 
fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das 
necessidades sociais, de estima e de autorrealização.
Portanto, o dinheiro é um meio e não um fim. O salário não é fator de motivação quando 
analisado isoladamente. A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao 
empregado. É apenas recompensa justa pelo seu trabalho e o empregado busca a 
garantia de sua sobrevivência.
Diante disso, as organizações devem ver o salário como função agregada de motivação 
e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos 
organizacionais e pessoais.
Teoria de Vroom
Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na 
observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos 
individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. 
Reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, 
conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças 
individuais.
Há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de 
desempenho:
 » Expectação: soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus 
objetivos individuais e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de 
sua capacidade para atingir esses objetivos.
 » Instrumentalidade: soma dasrecompensas que o indivíduo pode 
conseguir em troca de seu desempenho. É um fator subjetivo que varia 
de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a 
possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade.
 » Valência: significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade 
percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode 
alcançar através de seu desempenho. É preciso que essas recompensas 
tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. 
O sistema de recompensas vigente pode não ter nenhuma importância 
para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita 
importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte.
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UNIDADE I │ MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Esses três aspectos influenciam a motivação das pessoas no trabalho. Se um dos 
elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles estão presentes, a 
motivação é alta.
Esta teoria leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o 
desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas 
quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está 
no alcance do desempenho desejado.
Teorias X e Y de McGregor
Teoria X: os gerentes acreditam que os seus subordinados são incompetentes, que 
devem ser controlados a todo momento, não gostam de assumir responsabilidades 
e, sempre que possível, evitam o trabalho. A tendência desse tipo de gerente é dirigir 
a equipe com “mão-de-ferro”, deixando muito pouco espaço para participação no 
processo decisório.
Teoria Y: os gerentes acreditam que as pessoas tendem a fazer um bom trabalho apenas 
pelo prazer de “fazer bem feito”. Eles confiam na eficácia da “gestão participativa” e no 
compartilhamento de informações entre os membros da equipe.
Gerentes X são indicados em situações extremas, seja para o lado favorável ou 
extremamente desfavorável como, por exemplo, uma tropa em um campo de 
batalha. Nesse tipo de situação, não há espaço para debates e as ordens devem ser 
simplesmente aceitas, sem questionamentos. Os gerentes do tipo Y são indicados em 
projetos ou situações em que não existem grandes pressões relacionadas ao tempo, 
custo etc., proporcionando a existência de um clima favorável para o diálogo e 
o debate.
Na maioria dos casos, os gerentes atuam em uma posição intermediária entre esses 
dois estilos, dependendo da situação e das características de seus subordinados em 
relação à predominância de comportamento.
A partir do que foi apresentado neste capítulo, podemos concluir que:
 » a motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais 
elevados da hierarquia de Maslow – estima e autorrealização;
 » salário, condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, 
apenas servem para prevenir a insatisfação. É preciso, entretanto, 
primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação;
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MODERNA GESTÃO DE PESSOAS │ UNIDADE I
 » o ser humano sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que 
faz e sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a 
realização de seu sentido;
 » as organizações precisam proporcionar ao trabalhador espaço para a 
criatividade e inovação. Esse espaço pode ser construído por meio do 
enriquecimento do trabalho;
 » técnicas comportamentalistas, ao enfocar o homem como um recurso 
organizacional dotado apenas da dimensão operacional, não servem para 
motivar, mas apenas para corrigir o mau desempenho;
 » as organizações precisam ajudar as pessoas a identificarem seus sonhos e 
buscar a realização destes, não só no campo profissional.
Parabéns, você chegou ao final do Capítulo 3, espero que tenha gostado. Não esqueça de 
dar uma lida nos textos apresentados neste capítulo.
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UNIDADE II
MUDANÇAS 
ORGANIZACIONAIS E 
AGREGAÇÃO DE PESSOAS
CAPÍTULO 1
Desenvolvimento organizacional
Este capítulo propõe a apresentação de temas como sistema orgânico, criatividade, 
mudança e desenvolvimento organizacional.
Sistema orgânico e criatividade
A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas é, sem 
dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna gestão de pessoas. A única 
forma de ultrapassar os obstáculos que se colocam para o futuro das organizações é 
torná-las permanentemente viáveis.
O treinamento é um esforço de melhoria individual. Como tal, ele é indispensável, 
mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em constante 
mudança (vide Capítulo 6 “Capacitação”). Torna-se necessário um esforço mais amplo 
e compreensivo de mudança e melhoria organizacional. 
Por que o treinamento é um esforço insuficiente? Que tipos de ações as organizações 
devem realizar para tornar o esforço mais amplo? Justifique suas respostas. 
No passado, as organizações eram feitas para durar para sempre, como se fossem 
prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem de melhoria ou ajustes com o 
passar do tempo. Parecia que o mundo não sofria mudanças. As organizações exigiam 
um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se 
concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos 
e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar 
e seguir as ordens dadas, ou seja, as organizações utilizavam um sistema mecânico. 
Mas os tempos mudaram. Estamos em uma era de instabilidade e de mudança, que 
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MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAÇÃO DE PESSOAS │ UNIDADE II
requer pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Na atual conjuntura, 
as empresas se encontram em plena era da informação e de globalização; a crescente 
mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e 
definitivo de organização. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável 
e imprevisível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não funciona nessas 
condições. É preciso mudar as organizações para que elas possam ser competitivas 
neste cenário.
Aponte as principais mudanças que você identifica no cenário antigo e no atual 
das organizações. Apresente as vantagens e desvantagens de cada um dos 
cenários e a partir dessa análise diga qual dos cenários você considera mais 
vantajoso para as organizações. Justifique suas respostas.
Nesse novo contexto, o sistema orgânico de organização passou a ser necessário para 
enfrentar o ambiente fluido e mutável. E o que seria este sistema orgânico?
É um modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo 
exterior. As suas principais características são: redução dos níveis hierárquicos, 
autocontrole, autodireção do desempenho pelas próprias pessoas, cargos mutáveis em 
constante redefinição, tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, desempenhadas 
em equipes multifuncionais, autogestão e integração constante para a busca da eficácia.
O Quadro 2 apresenta as principais diferenças entre os sistemas mecânicos e os orgânicos:
Quadro 2. Sistemas mecânicos e orgânicos
DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização.
Relacionamento do tipo autoridade – obediência.
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.
Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica.
Tomada de decisões centralizada.
Controle rigidamente centralizado.
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Confiança e crença recíprocas.
Interdependência e responsabilidade compartilhada.
Participação e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decisões descentralizada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
Muitas organizações, para se adaptar, comprimiram a hierarquia e cortaram níveis 
intermediários e tomaram a decisão oposta, fazendo