POLÍGRAFO DE LOGÍSTICA (3)

Prévia do material em texto

COLÉGIO ESTADUAL PROTÁSIO ALVES
	Curso Técnico em Administração
	Logística
1.	CONCEITO E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
1.1.	Histórico da Logística
Na verdade o surgimento da logística não tem data definida. Sabe-se que algumas técnicas foram usadas em campanhas de guerras. Por exemplo, o exército de Alexandre, o Grande (310 a. C.), era estrategicamente organizado. Nada faltava aos soldados. Mantimentos, munições, água, tudo era perfeitamente distribuído a todos os pontos da tropa.
A construção das pirâmides do antigo Egito foi um evento que exigiu planejamento muito bem organizado. Conceitos de logísticas, como prazos de construção, materiais escolhidos, movimentação dos materiais, aquisição de mão de obra, e outros, estavam envolvidos.
No século XVIII, início do XIX, o exército de Napoleão foi derrotado pela Rússia, devido a grande estratégia utilizada pelo povo. À medida que o exército de Bonaparte avançava por vilas e cidades russas, os moradores fugiam para regiões cada vez mais remotas, porém antes destruíam suas casas e cidades, a fim de não deixarem mantimentos e nem condições favoráveis aos intrusos. Essa técnica foi vital para o sucesso da nação que estava sendo atacada.
1.2.	Conceitos de Logística
A utilização de técnicas quantitativas (ao contrário das técnicas qualitativas e opinativas) aumentou muito ao longo dos últimos 20 anos graças à maior disponibilidade dos dados, da potência dos computadores e da possibilidade de modelos e algoritmos tratar os problemas reais com velocidade e realismo suficientes. Isto é particularmente válido na logística, onde encontramos um número muito grande de problemas de decisão complexos e quantificáveis que se portam bem junto a modelos matemáticos e à otimização. Você verá como estas ferramentas ajudam as empresas a reduzir seus custos e a melhorar a qualidade de seus serviços.
Conforme Ronald Ballou, (1999), “Logística é o processo de planejamento do fluxo de materiais, objetivando a entrega das necessidades na qualidade desejada no tempo certo, otimizando recursos e aumentando a qualidade nos serviços”.
É o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos eficientes de materiais e informações, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de suprimento), com o propósito de atender às necessidades dos clientes. 
1.3.	Evoluções do Enfoque da Logística
A Segunda Guerra Mundial – conflito que teve suas origens no final da década de 30 – foi um grande divisor de águas para o estudo da logística, isso porque tivemos o surgimento da logística como ciência, uma vez que a guerra necessitava não apenas de atitudes rápidas, como de mantimento no lugar certo e no tempo necessário.
É interessante observar que os conceitos da logística já existiam. Não foram descobertos ou inventados naquela época. Foram sempre usados de forma subjetiva, sem serem percebidos como tal. A cada ano, os conceitos de técnicas e os de área foram sendo aperfeiçoados e aprimorados. 
As tropas de Hitler cometeram praticamente o mesmo erro que as tropas de Napoleão: subestimaram o exército russo e a população russa. As tropas alemãs tinham como objetivo invadir Moscou. À medida que a população soviética fugia para áreas remotas, o povo ia destruindo suas cidades para que não sobrasse nenhum tipo de facilidade para o exército nazista. Procuravam dificultar ao máximo o avanço dos alemães. Ao chegarem às cidades, os alemães encontravam somente cinzas e destruição; não havia sequer mantimentos ou munições. Ao se aproximarem de Moscou, os homens, sob o comando de Hitler, sucumbiam à fome e ao frio. A logística dos invasores havia falhado, pois partiam do princípio que aproveitariam os insumos locais.
Destacamos, também, o outro lado deste conflito onde os americanos e seus aliados planejavam a questão operacional, garantindo a chegada de munição para os combatentes em condições de atirar, no local da frente de batalha e no tempo adequado. Podemos pegar esse relato como o amadurecimento da logística moderna que a partir do segundo conflito mundial ganhava forças com uma atenção especial por parte dos militares.
Analogamente, os conceitos passaram a servir de base para a gestão de operações em empresas de forma a promover uma sincronia com as demais ações das empresas. Surgia aí a Logística Empresarial.
Assim, ao longo da trajetória de evolução, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades, esta deixa de ter características meramente técnicas e operacionais ganhando conteúdo estratégico. Esta evolução está caracterizada na figura, abaixo.
	Fases
	Fase zero
	1º Fase
	2º fase
	3º fase
	4º fase
	Perspectiva dominante
	Administração de materiais.
	Administração de materiais
+
Distribuição.
	Logística
	Supply chain management.
	Logística integrada ou estratégica (supply chain management + eficiente consumer responser)
	Focos
	- Gestão de estoques
- Gestão de compras
- Movimentação de materiais.
	Otimização do sistema de transporte.
	Visão sistêmica da empresa. Integração através de Sistemas de informação.
	Visão sistêmica da empresa e seus elos mais próximos.
	Amplo uso de alianças estratégicas. Subcontratação de canais alternativos de distribuição.
FONTE: Adaptado de BALLOU, 1995.
2.	COMPONENTES DO SISTEMA LOGÍSTICO
De acordo com o Council of Logistics Management - CLM (apud Ballou, 2001), os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de vendas, comunicação de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, oferta de peças de reposição e serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem (análise da localização), compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas, recuperação e descarte de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagem.
Ballou (2001) separa as atividades logísticas em dois tipos: Atividades Chave e Atividades de Suporte
As Atividades-Chave são: Administração de Estoques, Transportes, Fluxo de Informações e Padrões de Serviço ao Cliente. As Atividades de Suporte são: 
Armazenagem, Manuseio de Materiais, Compras, Embalagem Protetora, 
Cooperação com a Produção e Manutenção da Informação. 
As atividades logísticas são separadas de acordo com esta classificação porque certas atividades ocorrerão em todo o canal logístico (Atividades-Chave), e outras ocorrerão dependendo das circunstâncias dentro de uma empresa em particular (Atividades de Suporte). As Atividades-Chave são caracterizadas, também, por contribuírem majoritariamente para o Custo Logístico Total e serem essenciais à coordenação eficaz e à conclusão das tarefas logísticas.
As Atividades-Chave estão no circuito crítico da logística. Estas atividades contribuem majoritariamente para o Custo Logístico 
Total e são essenciais à coordenação eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. 
Transporte e estoque são atividades logísticas primárias na absorção de custos. 
Cada uma destas atividades pode representar sozinha, aproximadamente, valores entre a metade ou dois terços do Custo Logístico Total (Ballou, 1989). 
As Atividades de Suporte, embora possam ser tão críticas quanto as Atividades-Chave, em algumas circunstâncias são consideradas como contribuintes para a realização da missão logística. Além disso, nem todas as Atividades de Suporte, embora possam ser tão críticas quanto as Atividades-Chave, em algumas circunstâncias são consideradas como contribuintes para a realização da missão logística. Além disso, nem todas as empresas possuem todas as atividades de suporte. Por exemplo: produtos como ferro e brita não precisa de proteção de armazenagem; já produtos como carnes e laticínios precisam de condições especiais.
2.1.	Atividades Chaves da Logística
2.1.1.	Transporte - O Transporte é essencial porque nenhuma empresa moderna pode operar sem realizar a movimentação de suas matérias primas e/ou produtos acabados. Sua principal consiste em (a) definir os fluxos de movimentação de produtos; (b) selecionar e combinar os modais de transportes e (c) selecionar roteiros e equipamentos.2.1.2.	Estoque - O Estoque é essencial à gestão logística porque geralmente é impossível ou impraticável fornecer produção instantânea e cumprir prazos de entrega aos clientes. Ele funciona como um “pulmão” entre a oferta e a demanda, de forma que a disponibilização de produtos aos clientes possa ser mantida. Suas funções: (a) guardar produtos organizadamente; (b) definir o número, tamanho e local dos pontos de estocagem; e (c) manter níveis adequados para atendimento. 
Do ponto de vista do cliente, o Transporte adiciona valor de lugar aos produtos e serviços, enquanto o Estoque adiciona valor de tempo.
2.1.3. Fluxo de Informações - O Fluxo de Informações é outra Atividade-Chave. Seu custo geralmente é menor quando comparado com os custos de transportes e manutenção de estoques. No entanto, é um elemento importante no tempo total que pode levar para que um cliente receba mercadorias ou serviços. Também é a atividade que aciona a movimentação de produtos e a entrega de serviços. Sua função: (a) iniciar e orientar a movimentação de produtos/serviços; (b) garantir a documentação adequada ao processo; e (c) evitar retrabalho.
2.2.	Atividades de Suporte na Logística
Estas atividades são, essencialmente, seis. São elas: (1) armazenagem – sua função é a administração do espaço físico, configuração de armazém e o dimensionamento de área para guarda de produtos; (2) manuseio de Materiais – preocupa-se com a movimentação interna de produtos e a seleção de equipamentos para efetuar estas movimentações; (3) embalagem Protetora – o objetivo é evitar quebras e inutilização dos produtos e promover a facilidade de manuseio e aproveitamento do espaço, por meio de uma consolidação adequada de carga; (4) programação da Produção – determina onde e quando as quantidades de produtos devem ser fabricadas e (5) compras – controla o fluxo de entrada de produtos ou matérias-primas e disponibiliza o produto para o sistema logístico e (6) manutenção das Informações – dedica-se à organização e elaboração de ferramentas para garantir a integridade e utilização dos dados das operações. Dedica-se à análise de dados para tomada de decisões.
A função das atividades logísticas é fornecer “utilidade de tempo e lugar” para os produtos e serviços. Visto que não existe qualquer valor no produto ou serviço até que ele esteja nas mãos do cliente final, tornar o produto ou serviço “disponível” é a essência de tudo que se espera da logística (Christopher, 1997). Essa “disponibilidade” sofre impacto direto das atividades logísticas que, juntas, vão resultar no nível de serviço ao cliente.
2.3.	Serviço ao Cliente
O Serviço ao Cliente abrange uma série de componentes que influenciam o consumidor, e tem sido foco de muitas pesquisas ao longo dos anos. Como o cliente, na maioria das vezes, não consegue identificar facilmente o que motiva seus comportamentos, o serviço ao cliente, também, permanece sem uma definição precisa. Algumas definições de Serviço ao Cliente: “Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta às perguntas, incluindo o envio pontual da fatura”; “Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a expectativa do cliente.”
La Londe e Zinszer (1976) definem como “todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha.” Podemos dizer, então, que o serviço ao cliente é determinado pela interação de todas as atividades logísticas que colocam o produto e os serviços disponíveis ao comprador. Em outras palavras, implica dizer que as Atividades de Suporte na logística são a base para, e o ponto de partida para, a execução das Atividades-Chave, e a execução das Atividades-Chave é que vão resultar num certo nível de qualidade do Serviço ao Cliente.
3.	GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).
3.1.	Cadeia de Suprimentos
Os mesmos fatores que impulsionaram o estudo e aplicação dos conceitos da logística no ambiente empresarial têm motivado a evolução do estudo do conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, pois o ambiente competitivo, onde as empresas estão inseridas, mostra-se cada vez mais agressivo. Neste novo cenário de alto grau de competitividade, tem-se percebido que a competição não mais se dá somente entre empresas, marcas ou lojas, mas sim entre Cadeias de Suprimentos. Na literatura são encontradas diversas definições para o conceito de Cadeia de Suprimentos.
Christopher (1997) diz que a Cadeia de Suprimentos representa uma rede de organizações, através de uma ligação nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final. Existe, então, uma lógica crucial de estender a lógica da integração logística para fora dos limites da empresa, para incluir fornecedores e clientes. Este é o conceito de Cadeia de Suprimentos.
Para Pires (1998), Cadeia de Suprimentos é uma visão expandida, atualizada e, sobretudo holística da administração de materiais tradicional, que abrange a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e integrada. Bowersox & Closs (1996) definem que a Cadeia de Suprimentos constitui uma estrutura para as operações e os fornecedores, que, combinados, levam os produtos, a informação e a prestação de serviços, com eficiência, aos consumidores finais.
Para Lee & Billington (1995), a Cadeia de Suprimentos engloba todas as empresas que participam das etapas de formação e comercialização de um determinado produto ou serviço que será entregue a um cliente final, desde a compra de matéria prima, passando pela transformação desta matéria em produtos intermediários e depois em produtos finais, até a entrega deste último ao cliente final.
3.2.	Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O que vem a ser, então, conceitualmente, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management? Muitos profissionais e pesquisadores apresentam e consideram o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como apenas mais um nome para a Logística, uma extensão do conceito de Logística ou então uma nova abordagem para Integração dos Processos de Negócio.
O CLM (2002) define como: Integração dos principais processos de negócio que produzem produtos, serviços e informações através de uma cadeia de suprimentos que agregam valor para os clientes e as demais partes envolvidas, os interessados (stakeholders).
Para Christopher (1997), o bom Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos passa a ser o objetivo principal de todas as empresas que pretendem obter uma vantagem competitiva no mercado onde atuam. 
Para Ballou (2001), uma simples empresa geralmente não está habilitada a controlar seu fluxo de produto por todo o canal, desde as fontes de matéria prima até o ponto final de consumo. Normalmente, o máximo controle gerencial que pode ser esperado está sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais de distribuição física. O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaço entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de processamento. Da mesma maneira, o canal de distribuição física refere-se ao hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. A integração das atividades que ocorrem nestes dois canais é a Logística.
O gerenciamento da Logística é chamado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Wood & Zuffo (1998) encaram o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. Novaes e Alvarenga (1997) não definem explicitamente seu conceito de logística, mas a dividem em logística de suprimento, logística do sistema industrial e logística de distribuição e marketing, deixando claro que este conceito tratada identificação das necessidades do cliente, através do marketing e sua satisfação, indo buscar as matérias-primas nos fornecedores, processando os materiais através da produção industrial, até suprir os clientes pela distribuição os produtos acabados. A gestão de todo este processo pode ser considerada como o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Podemos encontrar na literatura outros termos sinônimos para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management. Alguns deles são: Gestão da Cadeia de Suprimentos, Gerenciamento da Rede de Suprimentos, Gestão da Cadeia de Demanda, etc. Mas, de qualquer forma, todos estes termos procuram expressar o mesmo conceito. Segundo Cooper & Lambert (2001), ao invés de marcas contra marcas e de lojas contra lojas, agora a competição é fornecedor-marca-loja contra fornecedor marca loja, ou melhor, Cadeia de Suprimentos versus Cadeia de Suprimentos. Isso implica em dizer que, num ambiente empresarial competitivo, quem obtiver o melhor Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos estará, também, obtendo vantagem competitiva frente aos concorrentes.
3.3.	Elementos na Estrutura do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é composto por três elementos que se relacionam de forma interdependente. Estes elementos são: (i) Processos de Negócio - Atividades que produzem um produto específico que agrega valor ao cliente; (ii) Componentes de Gestão - Componentes nos quais os Processos de Negócio são estruturados e gerenciados e (iii) Estrutura - Configuração das relações entre as empresas na Cadeia de Suprimentos.
3.4.	Os Processos de Negócios no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é suportado por sete processos de negócios. A boa gestão destes processos é que vai garantir o bom desempenho da Cadeia de Suprimentos. São eles:
1. Gestão das Relações com os Clientes (Customer Relationship Management) - Esta atividade compreende a identificação de novos clientes e/ou mercados alvos mais importantes para a firma, assim como ações para desenvolver e implementar programas para conquistar esses clientes ou mercados;
2. Gestão do Serviço ao Cliente (Customer Service Management) – Neste processo faz-se o uso de sistemas de informação on-line para status de pedido, produção, distribuição, etc. É focado na “fidelização” dos clientes;
3. Gestão da Demanda (Demand Management) – Atividade focada nos estudos para previsão de demanda e redução da variabilidade da mesma;
4. Preenchimento de Pedidos (Order Fulfillment) – Neste processo, os esforços são dedicados para aumentar a eficácia da entrega dos pedidos, procurando exceder às expectativas quanto às datas de entrega;
5. Gestão do Fluxo de Produção (Manufacturing Flow Management) – Aqui, o foco está na garantia de que o produto a ser produzido é aquele desenvolvido e desejado pelo cliente. Importa-se com a flexibilidade no processo de produção e direciona esforços para obter o mix de produtos correto;
6. Aquisição (Procurement) – Esta atividade gerencia o relacionamento estratégico com fornecedores. É diferente dos processos tradicionais de compra, que visam, apenas, aspectos comerciais, pois dá suporte à produção e ao desenvolvimento de novos produtos;
7. Desenvolvimento e Comercialização do Produto (Product Development and Commercialization) – Processo focado no desenvolvimento de novos produtos e nos processos integrados com clientes e fornecedores chaves para reduzir o tempo de entrada de um produto no mercado.
3.5	Os Componentes de Gestão no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Ainda segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997), os Componentes de Gestão são elementos que dão suporte aos Processos de Negócio. São eles:
1. Planejamento e Controle - Garante que a organização está indo na direção correta. Mede o sucesso da implementação do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos;
2. Estrutura de Trabalho – É a forma como a empresa realiza suas tarefas e atividades;
3. Estrutura Organizacional - Identifica a empresa dentro do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Quanto menos burocrática a empresa, melhor para sua integração ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Morosidade e excesso de exigências formais no desempenho das tarefas diminuem a produtividade;
4. Estrutura de Fluxo de Produtos – Refere-se à estrutura física utilizada para movimentação de produtos. Isto é, estrutura para aquisição, armazenagem, distribuição, etc.;
5. Estrutura de Fluxo de Informações - É a estrutura disponível para troca de informações entre as organizações. Hardware, software, procedimentos, etc.;
6. Estrutura de Produtos - Coordenação dos processos para lançamento de novos produtos e manutenção do portfólio. A falta de coordenação nesta atividade impacta toda a cadeia;
7. Métodos de Gerenciamento – Refere-se à filosofia e técnicas de gerenciamento utilizado na firma. É difícil coordenar empresas com estrutura top-down com outras botton-up;
8. Estrutura de Chefia e Liderança – Uma única empresa líder e forte deve direcionar a tendência na Cadeia de Suprimentos. Com mais de um líder forte, o exercício do poder ou a falta dele pode comprometer outros componentes e a própria cadeia;
9. Estrutura de Riscos e Compensações - Os riscos e premiações devem ser compartilhados ao longo da cadeia. É preciso comprometimento de todos;
10. Cultura e Comportamento - A cultura corporativa reflete no comportamento individual. É preciso prever e avaliar os impactos das mudanças com o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
3.6.	Estrutura no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
É muito raro uma empresa participar de uma única Cadeia de Suprimentos. 
Por exemplo, uma fábrica vende e entrega para vários clientes. Uma empresa compra e recebe materiais de vários fornecedores, cada um com suas particularidades políticas e operacionais. 
A questão é: quantos relacionamentos devem ser gerenciados com atenção diferenciada dentro do número total de cadeias em que a firma participa? Qual o nível de atenção a ser dado em cada caso? O natural é que a maior atenção seja dada aos principais fornecedores e clientes. No entanto, são os componentes críticos do relacionamento que devem ser gerenciados com atenção para evitar problemas no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 
Ao avaliar sobre que estrutura adotar, ou em qual estrutura se enquadrar, a firma deve avaliar uma série de fatores. Merecem destaque na análise e avaliação desta estrutura os fatores relacionados abaixo:
(a) Complexidade do produto/serviço;
(b) Disponibilidade de fornecedores;
(c) Número de fornecedores e clientes em cada nível da Cadeia de Suprimentos;
(d) Disponibilidade de matéria-prima;
(e) Localização dos insumos e clientes; e, 
(f) Definições de quantos e quais participantes farão parte da Cadeia de
Suprimentos.
3.7.	Decisões Chave na Estrutura do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Uma vez que a firma decide implementar os conceitos e ferramentas para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, antes de qualquer ação a ser tomada nesta direção, a firma deve definir algumas premissas com relação aos elementos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Primeiramente, a firma deve definir que Processos de Negócio devem ser integrados na Cadeia de Suprimentos. Em seguida, a empresa deve avaliar quais são os elementos-chave, ou empresas, da Cadeia de Suprimentos com as quais deve integrar os respectivos Processos de Negócio. Ou seja, DEFINIR os Componentes de Gestão. Quanto à Estrutura, quais os níveis de integração e gestão devem ser aplicados para cada Processo de Negócio? Estas decisões são básicas para o bom Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
4.	LOGISTÍCA INTEGRADA versus GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Logística Integrada, muitas vezes referenciada na literatura apenas como Logística, assim como o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, são conceitos ainda em evolução, sobretudo nas suas aplicações. No entanto, já foram desenvolvidosestudos e experiências suficientes para identificar a diferença entre estes dois conceitos. 
De forma simplificada, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é um estágio mais evoluído da Logística Integrada, na aplicação. Os dois conceitos têm em comum uma premissa básica: a integração dos processos de negócio e a busca de um ótimo sistêmico (Ballou, 1993). A Logística Integrada está mais focada na integração dos processos dentro da empresa, já o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos estende a integração dos processos de negócios para fora das fronteiras da empresa, isto é, inclui outras organizações (fornecedores, clientes, etc.). Sendo o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos um estágio mais evoluído da Logística Integrada, acredita-se que para uma organização implementar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é preciso ter bem implementado os conceitos de Logística Integrada, caso contrário, a ineficácia e a ineficiência vão se propagar por toda a cadeia, conforme o Efeito Chicote ou Efeito Forrester (Slack, 1997).
Percebe-se, então, que a Logística tem ganho diferentes definições. Estas definições são crescentes quanto à amplitude de escopo que a Logística vem experimentando ao longo do tempo. Na segunda fase, a função logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para competitividade empresarial. A estrutura integrada de Logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a Cadeia de Suprimentos, da entrada de matérias-primas até a entrega do produto final.
5.	NÍVEIS DECISÓRIOS NA LOGÍSTICA
Hax e Candea´s (apud Simchi Levi, 1997) classificam as decisões logísticas de acordo com o nível onde estas decisões são tomadas dentro de uma empresa. As decisões são classificadas nos seguintes níveis: (a) Nível Estratégico: decisões que produzem efeitos de longo prazo na firma. Inclui decisões no que diz respeito a número, localização e capacidades dos depósitos e fábricas, como será o fluxo de materiais ao longo da rede logística, alianças, etc. (b) Nível Tático: Inclui decisões que são atualizadas e revistas dentro de um horizonte de tempo que varia entre um quadrimestre ou a cada ano. Incluem decisões de compra e produção, políticas de inventário e estratégias de transporte, como frequências de vista à clientes. (c) Nível Operacional: refere-se às decisões do dia-a-dia como agendamento de entregas, rotas de veículos, carregamento e tratamento de contingências.
A função Logística, ao evoluir de Logística Integrada para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, é enriquecida em atividades, deixando de ter uma característica meramente técnica e operacional, ganhando um conteúdo estratégico. O conteúdo estratégico só aparece na terceira e quarta fases, nas quais a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos. Decisões no nível estratégico implicam em definir, por exemplo: com quantos fornecedores e clientes a organização estará integrada, qual o nível de integração com cada um dos elos da cadeia, que sistemas de informações adotar, que informações disponibilizar, etc. 
Grande parte das empresas brasileiras ainda encontra-se entre as fases 0 e 1.
Percebe-se, então, que o entendimento destes conceitos passa a ser fundamental para direcionar as ações dentro da empresa. Esteja o profissional de logística exercendo funções estratégicas, táticas ou operacionais, o entendimento destes conceitos passa a ser fundamental para direcionar as ações dentro da empresa. O profissional de logística precisa estar ciente de que é preciso executar suas atividades não só preocupado com o resultado do seu processo em si, mas com a integração e importância deste processo dentro da Cadeia de Suprimentos. Tanto a Logística Integrada como o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tem como objetivo a melhoria da Cadeia de Suprimentos, como um todo, e não apenas um processo isolado dentro desta. É preciso ter a visão de conjunto. 
6.	INTERFACES GRÁFICAS DA LOGÍSTICA
6.1.	Interface da Logística com Marketing
6.1.1.	Introdução
Na década de 50, uma série de empresas bem sucedidas formulou e adotou o conceito de marketing – dentre elas a General Eletric, Procter & Gamble, IBM, Mcdonalds, Quaker. General Foods, United Airlines e Whirlpool Corporation. O conceito de marketing é a “filosofia da administração de marketing que parte do princípio de que atingir as metas organizacionais depende da determinação das necessidades e desejos de mercados alvo e proporcionar a satisfação desejada com maior eficiência e eficácia do que os concorrentes”. Em outras palavras, quem manda é o cliente! 
Como parte do esforço de marketing, a logística desempenha um papel chave na satisfação dos clientes da empresa e na lucratividade da empresa como um todo. A satisfação do cliente envolve a maximização da utilidade de lugar e momento para fornecedores, intermediários e consumidores finais. A capacidade da logística em proporcionar serviço ao cliente, junto à capacidade de marketing em gerar e completar o ciclo de vendas cria um nível aceitável de satisfação do cliente que possa levar a uma vantagem diferencial no mercado. Um esforço integrado exige que a empresa coordene suas atividades de marketing (produto, preço, promoção e distribuição) para atingir resultados sinérgicos: o total é maior que a soma das partes. 
A chave da verdadeira integração é o “conceito de custo total”, que examina as compensações de custos que ocorrem entre e dentro das atividades de marketing e logística. O componente final do conceito de administração de marketing/logística – o lucro da empresa – reconhece a necessidade de se atingir um nível aceitável de lucros em longo prazo. Sob a perspectiva financeira, o meio ótimo de se atingir essa lucratividade pode ser minimizar os custos totais da logística, proporcionando o nível de atendimento ao cliente especificado pela estratégia de marketing e pelas expectativas dos clientes.
6.1.2.	Desenvolvimento
(a)	A Logística como Arma de Marketing 
Logística pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a empresa – tal como um bom produto, a promoção e a estratégia de preços. “A distribuição pode ser utilizada como a principal razão de compra do mercado alvo, e a distribuição pode ser projetada como uma oferta única, não copiada pela concorrência”.
Muitos altos executivos do ramo concordam que a logística jamais esteve em uma posição melhor de amealhar lucros para as empresas. Como afirmou C. Lee Johnson, presidente da Limited Distribution Services (e ex-presidente da Beatrice Foods Company): “Embora esteja provado que, no decorrer dos anos, a função de distribuição pode reduzir custo, ela pode também produzir receitas. Estamos trabalhando em cima da teoria de que uma distribuição eficaz pode nos proporcionar vantagem competitiva”. 
Em 1990, a 3M pesquisou 18.000 clientes europeus em 16 países. Os pesquisados concordam que entregam no prazo, prazos reduzidos de entrega, produtos entregues em boas condições e tratamento eficaz de problemas eram importantes em uma empresa que quisesse aumentar a satisfação do cliente, bem como as vendas. “Hoje, em uma era de ciclos de vida de produtos cada vez menores, mudanças em cadeias de distribuição e tecnologia em evolução, dominarem a administração da logística tornou-se um ingrediente essencial do sucesso competitivo. As empresas que encararem a logística como uma “arma” de marketing provavelmente tornarão a logística uma parte integral de sua estratégia de negócios”.
(b)	A Logística e a Função Marketing
A importância de uma orientação ao marketing no sucesso do empreendimento é fartamente documentada. A forma como a diretoria da empresa aloca recursos escassos aos diversos componentes do mix de marketing – produto, preço, promoção e lugar – determina a fatia de mercado e a rentabilidade. A diretoria pode melhorar a posição competitiva da empresa gastando mais no mix de marketing, alocando recursos com maior eficiência e eficácia aos componentesindividuais do mix de mercado e/ou realizando mudanças em um dos componentes que aumentará sua eficiência e/ou eficácia. O objetivo é alocar recursos aos componentes produtos, preço, promoção e lugar de maneira que leve ao maior nível de lucros em longo prazo.
(c)	Produto 
Produto é o conjunto de atributos que o cliente recebe através da compra. A diretoria pode alocar recursos para o desenvolvimento de produtos e trazer novos produtos ao mercado ou melhorar a qualidade de produtos existentes. A qualidade do produto influencia a demanda e o preço que a empresa pode cobrar. Baixar a qualidade reduz os custos de fabricação e aumenta os lucros de curto prazo, mas isso pode significar a erosão da rentabilidade em longo prazo. Nos mercados globais, todos os concorrentes importantes terão que dispor de produtos de alta qualidade. Como declarou o vice-presidente sênior de uma empresa Fortune 500: “Um produto de alta qualidade é simplesmente o preço de admissão; todos os concorrentes japoneses terão produtos de alta qualidade e inovadores. É muito difícil – senão impossível – uma empresa ter diferenciação com base no produto”.
Em algumas indústrias, o sucesso depende de gastar altas somas em pesquisa e desenvolvimento para trazer uma continuidade de novos produtos ao mercado. Entretanto, muitos novos produtos não são mais do que extensões de linhas de produtos que pouco fazem para aumentar o mercado total, mas sem dúvida aumentam o custo de fazer negócios. Nessas situações, o mercado é simplesmente dividido em pedaços menores e menos lucrativos. A diretoria deve levar em conta criteriosamente o impacto nos lucros das mudanças em ofertas de produtos.
(d)	Preço
Preço é o montante em dinheiro que o fabricante recebe por seu produto. A diretoria deve determinar como as alterações de preço afetam o comportamento de compra, tanto de intermediários como de consumidores finais. As alterações em preços não se limitam a mudanças no preço do produto. Quando o fabricante exige pagamento mais rápido de suas contas a receber, proporciona um desconto para pagamento antecipado ou muda os termos financeiros da venda, está mudando os preços de seus produtos, e tais mudanças pode afetar a demanda. O preço que o fabricante recebe por seus produtos difere, dependendo do canal de distribuição utilizado.
A diretoria pode tentar aumentar as vendas e a lucratividade reduzindo preços. Entretanto, em indústrias maduras, esta é uma estratégia questionável. Por exemplo, se o lucro livre de impostos de uma empresa é de 4% das vendas, uma redução de preço de 2% baixará o lucro líquido de 4% para 3%, casa não haja um aumento em vendas. Seria um aumento substancial de vendas para gerar um equilíbrio e manter o lucro de 4%. Atingir o aumento em vendas necessário em um mercado maduro é muito difícil. Geralmente os concorrentes acompanharão as reduções em preços e todos estarão ganhando menos porque as vendas da indústria aumentarão pouco ou nada.
(e)	Promoção
Promoção refere-se tanto à propaganda como a visita de vendas. Maiores investimentos em propaganda aumentarão as vendas, mas em algum ponto maiores despesas de propaganda não aumentarão as vendas a ponto de justificar o gasto adicional. O montante de suporte de vendas necessário dependerá do canal de distribuição utilizado. Por exemplo, os fabricantes que utilizam vendas diretas têm de gastar mais com equipe de vendas. O tamanho da força de vendas influencia o tamanho do mercado potencial e a fatia de mercado do fabricante. Entretanto, para justificar esse gasto adicional, mais investimentos em promoção devem levar a um aumento maior ou igual na contribuição resultante do aumento gerado nas vendas. Em muitas indústrias, existe uma oportunidade de utilizar a visita de vendas com maior eficácia treinando-se os vendedores para vender o valor agregado que é proporcionado por uma logística excelente. 
(f)	Lugar
O componente lugar representa o gasto do fabricante em serviço ao cliente, que pode ser definido como o resultado do sistema de logística. O serviço ao cliente é a interface entre a logística e o marketing. Enquanto o serviço ao cliente é o resultado do sistema de logística, a satisfação do cliente resulta quando a empresa desempenha bem em todos os componentes do mix de marketing. A disponibilidade do produto e o ciclo do pedido podem ser utilizados para diferenciar o produto e podem influenciar o preço de mercado, se os clientes estão dispostos a pagar mais por um serviço melhor. Além disso, os fabricantes adicionam custos de logística aos custos do produto, portanto a logística pode afetar o preço de mercado fixado por uma empresa.
Para muitas empresas, serviço ao cliente pode ser o melhor método de ganhar vantagem competitiva. A empresa pode ser capaz de melhorar significativamente sua fatia de mercado e lucratividade gastando mais que seus concorrentes em serviço ao cliente/logística. Entretanto, através do ajuste sistemático do pacote de serviço ao cliente, a empresa pode melhorar o serviço e reduzir os custos totais de logística. Ao avaliar opções de estratégias de serviço ao cliente, a meta da diretoria é maximizar a rentabilidade em longo prazo da empresa.
Aumentar despesas dos vários componentes do mix de marketing exige aumentos de vendas para recuperar os custos adicionais. A maioria das empresas tem recursos limitados e, portanto devem alocar esses recursos de maneira a aumentar sua fatia de mercado e rentabilidade. Deslocar dinheiro do mix de marketing para o serviço ao cliente, provenientes de áreas nas quais o dinheiro não atingindo vendas suficientes, pode resultar em economias de custo, bem como melhor serviço ao cliente. A vantagem deste método é que a margem de contribuição dos aumentos de vendas resultante vai diretamente para a última linha do demonstrativo de lucros e perdas. O impacto no lucro líquido é substancial porque reduções de custo em outros componentes do mix de marketing compensam o aumento de custos do serviço ao cliente e não é necessário deduzir os custos incrementais de serviço da contribuição incremental gerada. Além disso, as melhorias no serviço ao cliente não copiada facilmente pela concorrência, como acontece em mudanças no produto, preço e promoção.
6.1.3.	Auditorias de Marketing e Logística
Um pré-requisito importante para a implementação bem sucedida 
Finalmente, é necessário obter informações sobre a concorrência, da administração integrada da logística é uma auditoria de marketing e logística. A diretoria deve realizar um programa rotineiro de auditoria, embora o espaçamento entre essas auditorias possa variar entre empresas. Em muitos casos, a diretoria se envolverá em estudos especiais que incluirão uma auditoria, mas essas atividades não podem substituir as auditorias regulares pré-determinadas. 
As auditorias de procedimentos e desempenho são necessárias se a empresa deseja adaptar-se bem ao ambiente de negócios em constante mudança. O conhecimento do comportamento passado e das políticas e práticas atuais, bem como do comportamento da concorrência e do meio-ambiente, é importante para o planejamento do futuro. A diretoria pode fazer isso avaliando os objetivos e planos da empresa, considerando-se os resultados da auditoria. Uma boa auditoria deve incluir avaliação do mercado externo e de operações internas.
Os tópicos que devem ser incluídos na auditoria do mercado externo são níveis de serviço ao cliente exigido pelo mercado, requisitos do mercado e concorrência.
Na categoria serviço ao cliente é importante determinar a falta/percentual de atendimento do pedido, o percentual de itens do pedido que foi possível expedir no embarque inicial; tempo de ciclo do pedido/variabilidade, o tempo que o cliente tem expectativa de esperar após colocar o pedido até receber o produto; exatidão do sistema, a capacidade de embarcar os produtos e fatura com correção; e capacidade de informações, que pode incluir as condições de determinar a disponibilidade de um produto no momento da colocação do pedido, o status do pedido, informaçõessobre mudança de preços com antecedência e dados do embarque.
Na categoria exigências do mercado, é importante determinar o nível de qualidade do produto e o escopo da linha de produtos; se existem novos mercados potenciais para os produtos e a localização de tais mercados; as políticas de preço e promoção que devem ser consideradas; se existem segmentos identificáveis de mercado para os produtos da empresa; como as necessidades de mercado diferenciam-se em segmentos como área geográfica, cliente e produto; e a elasticidade da demanda com respeito às diversas estratégias de mix de marketing. Inclusive dados específicos de empresa, como por exemplo, os níveis de serviço da concorrência, os pontos fracos e fortes e suas políticas de distribuição.
Uma vez realizada a auditoria do mercado externo, o próximo passo é realizar uma auditoria das operações internas. A auditoria interna deve incluir a investigação do atual nível de serviço ao cliente, transportes, operações em armazéns, o sistema de processamento de pedidos, considerações de tamanhos de lotes de produção e administração de estoques. 
6.1.4.	A Evolução dos Canais de Marketing
Os canais de marketing desenvolvem-se porque os intermediários (atacadistas e varejistas) 
Tornam o processo de marketing mais eficiente através da redução do número de contatos de marketing. Por exemplo, em culturas primitivas a maior parte das necessidades domésticas é atendida pelos membros da família. Contudo, muitas necessidades domésticas podem ser atendidas com maior eficiência através da troca. A especialização na produção cria eficiência e, por esta razão, torna-se um modo de vida. Um lar pode trocar mercadorias e serviços a fim de ter suas necessidades atendidas. Considere uma comunidade onde haja cinco lares que se especializam na produção de um produto por família. O número de transações necessárias para a troca entre tais lares é 10. Contudo, um mercado central operado por um revendedor reduz para cinco os número de transações necessárias para a troca centralizada. Neste caso, o índice de vantagem da troca centralizada através de um intermediário é 2.a vantagem de um intermediário torna-se mais evidente à medida que o número de produtores especializados aumenta. Por exemplo, se há 100 produtores especializados, o numero de transações descentralizadas torna-se 4.950 e o índice de vantagem intermediária é 49,5. A figura 3-4 mostra que 10 clientes que compram de quatro fornecedores resultam em 40 contatos de mercado. Se os fornecedores vendem para esses clientes através de um intermediário, o número de contatos necessários é 14, uma redução de 65%. Esse exemplo demonstra claramente que um fabricante que vende para clientes de baixo volume poderia reduzir substancialmente seus custos de logística e vendas, se usasse um atacadista/distribuidor.
6.1.5.	Vendas Internas / Telemarketing
Vendas internas/Telemarketing é uma extensão dos sistemas automatizados de processamento de pedidos que discutimos anteriormente. Permite que a empresa mantenha contato com clientes existentes que não têm porte para justificar a visita frequente de vendedores; aumentar contatos com clientes grandes e lucrativos, bem como explorar com eficiência novas oportunidades de mercado. Os contatos com os clientes via telefone por um grupo interno de vendas atingirá a cobertura de mercado desejada de maneira econômica e eficaz em termos de custos. Além disso, a utilização de terminais de dados para inputs diretos de pedidos integra vendas com as operações de logística. Uma das maiores vantagens de custo de vendas internas/telemarketing vem das eficiências em logísticas obtidas.
Vendas internas/telemarketing podem ter justificativas em termos de custos pelo aumento em vendas, redução em custos ou uma combinação em ambos. Se a diretoria deseja criar um volume de vendas, não pode reduzir as despesas associadas à força de vendas existentes. Vendas internas poderá simplesmente aumentar as despesas totais de vendas da empresa, e será necessário um aumento do volume de vendas para justificar as despesas adicionais. Entretanto, na maioria dos casos, é possível reduzir despesas se o programa for implementado corretamente. Um método para melhorar a eficiência é colocar todos os clientes pequenos em entregas escalonadas para reduzir custos de transporte e outros custos de logística. Justificar despesas simplesmente sobre aumentos de vendas projetados com vendas internas é arriscado, para dizer o mínimo. Muitos fatores podem impedir a empresa de atingir o aumento de vendas desejado, o que pode levar a diretoria a abandonar o programa em períodos de baixa financeira. Entretanto, serão conservados programas que aumentam a lucratividade via redução de custos. 
Uma etapa importante da justificativa de custos é realizar um plano piloto. Desta maneira, a empresa poderá substanciar e projetar os custos do programa, bem como as economias de custos das eficiências de venda e logística, e a contribuição aos lucros dos aumentos de vendas, em nível nacional. Estados ou outros mercados comparáveis em históricos de vendas, penetração no mercado, concorrência e outra variáveis importantes devem ser selecionadas com mercados de controle (sistema antigo) e mercado de teste (programa proposto de vendas internas). Os mercados de controle e de teste devem também, refletir o alcance nacional da empresa para que se possam fazer projeções com base no piloto.
6.1.6.	CONCLUSÕES
Vimos como as atividades de logística possuem interface com o sistema econômico em nível da empresa e da sociedade. Há integração da administração da logística com diversas atividades com o propósito de planejar, implementar e controlar o fluxo eficiente de matérias-primas, inventário em processo e materiais acabados, desde o ponto de origem até o ponto de consumo Essas atividades são componentes do alicerce da relação logística / produção. As mesmas geram resultados na interface em nível da empresa.
Examinamos detalhadamente a relação logística / marketing que geram resultados na interface em nível da sociedade. Essas atividades basicamente são: padrões de nível de serviço, formação de preço, embalagem e localização de depósitos. A relação é a tentativa de unir as ideias de tendência mais abstratas do marketing (expectativa do cliente, tendência de vendas) com as questões mais concretas da logística (estoque, frota).
Há fortes indícios a disputa e ao conflito entre as duas áreas. Pois, o marketing trabalha com expectativas dos clientes, não identificando ou quantificando as mesmas. E a logística tem que traduzir essas expectativas em números. Quando o resultado não é o esperado, há uma troca acirrada de acusações devido o não recebimento de dados mais concretos ou da ineficiência da tradução das tendências em números.
A melhor opção é o trabalho conjunto, focado no objetivo principal o lucro da empresa. As áreas devem buscar o consenso e uma relação amistosa e integrada. 
6.2.	Interface da Logística com Produção
DEFINIÇÃO:	É a etapa logística que implica no processo que visa confeccionar/gerar/ disponibilizar uma oferta de produtos para o mercado.
ORIGEM: A atividade de produção teve origem na pré-história. Naquele período o homem polia pedras com a finalidade de transforma-las em utensílios úteis ao seu dia-a-dia.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA: A evolução dos sistemas produtivos passou por algumas fases no decorrer das últimas décadas. São elas:
(a) Fase inicial (produção artesanal);
(b) Industrialização;
(c) Fase Atual.
1. Fluxo de materiais dentro da fabrica;
2. Armazenagem intermediária;
3. Abastecimento do posto de trabalho;
4. Expedição do produto acabado.
A logística de produção é a parte da logística que abrange todas as esferas internas da organização na conversão de matérias em produtos acabados, com a finalidade de otimizar ao máximo os recursos envolvidos bem como reduzir os custos o máximo possível.
O desenvolvimento de novos produtos é uma atividade complexa, envolvendo diversas habilidades e interesses, tais como:
1. O desenvolvimentode novos produtos é uma atividade complexa, envolvendo diversas habilidades e interesses, tais como:
2. Os consumidores;
3. Os vendedores;
4. Os engenheiros de produção;
5. Os designers;
6. Os empresários.
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. A alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa. 
7. As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. A alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa. 
8. As previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégicos feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo. É um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade industrial.
É o componente central da estrutura global. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados.
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.
1. É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção.
1. A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção.
2. Os objetivos da programação e sequenciamento da produção são: 
3. Aumentar a utilização dos recursos; 
4. Reduzir o estoque em processo; 
5. Reduzir os atrasos no término dos trabalhos 
RELAÇÃO CAPITAL versus TRABALHO
1. Relação Capital Versus Trabalho
2. Escassez de Recursos
3. Mão de Obra
4. Inovação e Tecnologia
5. Restrições Legais
6. Fatores Gerenciais
7. Qualidade de Vida
1. Relação Capital versus Trabalho - Indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra aplicada. Na medida em que um parque industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre visando o ganho em produtividade.
2. Escassez de Recursos - Tem gerado problemas de produtividade, como a energia elétrica, por exemplo, em 2001 e 2002 gerou muitos problemas na indústria nacional.
3. Mão de Obra - Não adianta ter mão de obra barata, que não seja produtiva. Exemplo da indústria metalúrgica em Chicago em 1985, comparando com o Brasil.
4. INOVAÇÃO E TECNOLOGIA - São os grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos.
5. RESTRIÇÕES LEGAIS - Caso das exigências da legislação local que implicam em adaptações onerosas.
6. FATORES GERENCIAIS - Tem a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade.
7. QUALIDADE DE VIDA - Reflete a cultura do ambiente em que a empresa está inserida. Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato.
7.	LOGÍSTICA INTERNACIONAL
A logística do transporte internacional é fundamental para o sucesso nas operações de importação ou exportação. Dentro dos diversos elementos da logística, a definição da modalidade e via de transporte é um dos pontos básicos. Para a correta escolha, deverão ser observados critérios como: urgência da entrega, custos de transporte, localização geográfica do exportador e importador, segurança, etc. Quanto melhor a infraestrutura de portos, aeroportos, rodovias e ferrovias de um país, mais facilmente ele comercializará seus produtos no mercado globalizado. Estruturas deficientes trazem aumento de custos, perdas de produção, atrasos na entrega e não raras vezes, inviabilizam as operações de compra e venda internacional.
Várias atividades logísticas são aplicadas a diversos setores da economia, no entanto existem algumas polêmicas conceituais envolvendo as diferenças entre Logística Internacional e Distribuição Física Internacional (DFI). Alguns especialistas atribuem a DFI uma dimensão mais extensa, englobando desde atividades de transporte a partir do polo produtor, no país de origem ou exportador, até as atividades de marketing e de distribuição interna no país importador. Já a Logística Internacional, para um grande número de especialistas, envolve todas as atividades necessárias a transportar uma determinada carga ou mercadoria de uma fonte produtora, em determinado país (exportador), até um destino recipiendário em outro país (importador). A tecnologia tem avançado muito e as transformações nas organizações são cada vez maiores. Os impactos desses avanços nas pessoas dentro de uma empresa são os mais diversos, provocando mudanças bastante profundas na forma como aquelas empresas realizam negócios. No campo da logística esses
avanços são cada vez mais determinantes para a sobrevivência da empresa. Atualmente, o cliente não aceito que a empresa que transporta uma encomenda urgente não ofereça uma maneira de rastrear o seu trajeto através da internet. 
A logística internacional tem crescido rapidamente devido ao fato de ser realmente eficiente, pois usar esta estratégia traz diversos benefícios. Em primeiro lugar, ela organiza a empresa, fazendo com que os passos de todos os setores sejam planejados, economizando tempo, dinheiro e evitando transtornos que possam interferir nos resultados.
O uso da logística internacional é responsável por melhorar a relação entre a empresa e os seus parceiros de exportação ou importação, fazendo com que haja mais facilidade para negociar preços e prazos, sem acarretar prejuízo a nenhum dos lados.
A logística internacional também ajuda a aumentar o lucro da empresa, uma vez que reduz os erros e estimula a execução das atividades em menor tempo e maior volume.
Quando se fala em logística internacional logo se percebe que ela não é apenas importante, mas sim fundamental! Basta analisar a quantidade de processos que ocorrerão quando se faz exportações e importações para perceber que a prévia análise é imprescindível, o que, nesse caso, se trata de logística internacional.
Ainda existem empresas que sentem dificuldades para trabalhar com a logística internacional, o que acaba prejudicandoa importação ou exportações de produtos. Alguns pontos a serem observados:
(1).	Conhecer e estudar os colaboradores internacionais - eliminar todos os riscos da negociação conhecendo e estudando os colaboradores internacionais.
Fazer uma lista com os principais nomes que possuem os produtos que a empresa precisa. A partir daí, deve-se levantar qual é o leque de mercadorias que os fornecedores oferecem, os preços que cobram, as condições de pagamento e os prazos de entrega.
Outro fator muito importante é pesquisar qual é a reputação da empresa com quem está se negociando, dentro e fora do país de origem. Analisar se já no início a negociação está correndo bem, além de o fato se a empresa fornecedora tem boa reputação, pois há muitas que prometem muito, mas não cumprem nem metade das suas promessas, acarretando prejuízos.
(2).	Estudar as normas de negociação internacional - Nada de negociar às escuras! Antes de assinar qualquer contrato, é preciso estudar cuidadosamente quais são as normas que regem a negociação internacional, tanto aqui no Brasil quanto no país que está exportando. Analisar quais as leis que protegem a empresa. Lembrar que nem sempre as leis que serão aplicadas são as brasileiras, por isso, cuidado. Fazer constar esse aspecto no plano de logística internacional, será realmente importante!
(3).	Avaliar qual é o melhor transporte para a logística internacional - O foco da logística internacional é trabalhar as melhores formas possíveis para que a importação/exportação ocorra tanto na questão de prazos, qualidade, quanto no quesito custos. Por isso, analisar e avaliar qual é o melhor transporte para a logística internacional é um dos pontos mais importantes.
Em se tratando de logística internacional, há duas possibilidades de transporte, sendo através de avião ou navio. A empresa deve analisar qual dessas duas alternativas compreendem as necessidades do seu negócio. Se a empresa precisa de velocidade para abastecer o negócio, a melhor opção é o transporte aéreo, porém, o custo será mais alto. Agora, caso a empresa trabalhe com um prazo razoável para o abastecimento do seu estoque, pode optar pelo transporte marítimo. Nesta situação, o produto pode demorar alguns dias a mais para chegar, mas será entregue com segurança e o preço será menor.
(4).	Acompanhar o processo de transporte dos produtos - Existem diversos mecanismos que permitem à empresa acompanhar o transporte dos produtos (logística internacional), analisando se irão demorar ou não para chegar, em que lugar estão e assim por diante. Dependendo do tipo de negociação feita com a empresa que está exportando, ela mesma poderá ir fornecendo as informações conforme forem se alterando. É comum a existência de ‘sistemas’ que permitem a consulta do que está ocorrendo com o produto, localizando-o. Também existe a possibilidade de acompanhar o deslocamento da encomenda através da internet, pois elas são registradas quando enviadas, o que lhes confere um número semelhante ao da postagem comum. Dessa forma, a empresa pode saber onde os produtos estão, em todas as etapas, até a chegada.
(5).	Estar atento ao valor da moeda internacional - A empresa também deve estar atenta ao valor da moeda internacional, pois ela pode variar constantemente, o que pode comprometer os pedidos. O ideal é estudar o valor do país exportador e converter para a moeda nacional. Realizar este controle é essencial para não ter que gastar mais do que o que está previsto no orçamento de compra e nem contrair dívidas internacionais. 
(6).	Aguardar os produtos serem liberados pela Receita Federal do Brasil - Ao chegarem ao Brasil, os produtos irão passar por uma vistoria da Receita Federal do Brasil, que tem como função evitar que mercadorias ilícitas entrem país, bem como para averiguar o pagamento dos impostos (principalmente). O prazo em que ocorre a vistoria pode variar bastante, de uma semana até quinze dias. Dependendo do volume dos produtos comprados será necessário pagar uma taxa de retirada, do contrário os itens ficam retidos, podendo ser reenviados ou destinados para leilão. É importante tomar cuidado com a questão dos impostos dos produtos. Lembrar também de arcar com os encargos trabalhistas. Não se esquecer de levar em consideração o prazo que os produtos podem ficar retidos na Receita Federal do Brasil, pois pode atrasar as entregas.
(7).	Providenciar o transporte dos produtos até a empresa - Se a Receita Federal liberou as encomendas, é necessário preparar um transporte para levá-las até o seu destino final. Este procedimento deve ser planejado com bastante antecedência, visto que os produtos têm prazo para serem despachados. O transporte das mercadorias pode ser feito em caminhões adequados, que possuam capacidade para garantir a integridade dos itens até o momento do desembarque. O número de caminhões deve ser definido com o volume de importações, pois quanto maior é, mais rápido e eficiente tem que ser o transporte. Ao organizar a logística dessa maneira se evita que o estoque fique vazio.
8.	LOGÍSTICA REVERSA
O crescimento dos mercados globais, o aumento da competitividade e as influências de tecnologia, obsolescência e a modernidade estão causando significativos impactos na rotina das organizações.
Estas mudanças ocasionaram o aumento da necessidade de integração das operações comerciais e de transporte e planejamento, momento em que foi percebida a capacidade da logística em criar valor para o cliente, o que fez com que a atividade tomasse um papel essencial na otimização dos recursos e na modernização das técnicas de gestão e de produção das empresas.
O foco antes dedicado exclusivamente à obtenção de vantagem competitiva em embalagem, desenvolvimento de novos produtos e redução de custos de matéria prima, hoje passou a ser ampliado, pois a grande maioria dos produtos disponíveis no mercado hoje não é totalmente consumida.
Com o aprimoramento dos conceitos e das ferramentas logísticas ocorreu um processo de especialização visando atender uma necessidade crescente de gestão eficiente do fluxo de retorno de produtos e materiais. A partir deste momento o fluxo inverso da cadeia de suprimentos passou a fazer parte das competências logísticas, sem perder seu foco: satisfação dos clientes.
Os descartes adequados de resíduos de materiais não utilizados, embalagens e produtos com componentes químicos estão caracterizando um grande desafio às organizações, e seu impacto sobre a sociedade e meio ambiente fazem do tema um caso de extrema relevância.
Entre as alternativas de destino a estes materiais, existe a reciclagem, o reprocessamento e devolução ao mercado, ou ainda, no caso de não haver mais utilidade do material, o descarte pela deposição em algum depósito definitivo na forma de lixo. O processo de movimentação destas mercadorias se dá através de canais de distribuição especiais.
É notável o crescente interesse pelo assunto convencionalmente chamado de “logística reversa”, contudo ainda poucos autores se dedicaram a pesquisa e desenvolvimento de material científico sobre o tema.
Na Logística tradicionalmente realizada, parte-se de um fabricante e define-se o caminho até o consumidor final. De forma simplificada, a Logística Reversa trata do caminho inverso, no qual o produto tem como ponto de partida os inúmeros consumidores, com destino ao fabricante.
Desta forma pode-se verificar a primeira característica do processo: o desafio de reunir produtos disseminados entre milhares de clientes para retornarem a um mesmo fabricante. As empresas cada vez mais investem em campanhas sociais e buscam comprometer-se com o meio ambiente e com a saúde. Assim as empresas estão sendo obrigadas a repensar suas estratégias comerciais e seus produtos, pois sua imagem é diretamente afetada caso seu produto cause danos à sociedade.
8.1.	A Logística Reversa e seus Canais de Distribuição
Apesar da literatura ainda ser bastante restrita sobre o tema, existem algumas definições, conceitos e nomenclatura de Logística Reversa bem aceita em geral que apresentamosa seguir.
A logística reversa  apresenta diversas definições que foram evoluindo ao longo do tempo. Algumas delas apresentamos abaixo.
“Logística reversa é um amplo termo relacionado às habilidades e atividades envolvidas no gerenciamento de redução, movimentação e disposição de resíduo de produtos e embalagens…” (CLM, 1993:323, Apud: Leite, 2003).
“Logística reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura…” (Stock, 1998:20, Apud: Leite, 2003).
“O Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de recapturar o valor ou destinar à apropriada disposição” (Rogers e Tibben-Lembke, 1999:2, Apud: Leite, 2003).
“Logística reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou de disposição final” (Novaes, 2004: 54).
Adotaremos neste documento a definição de logística Reversa de Leite (2003:16), assim definida: “entendemos a logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros”.
Desta forma, a logística reversa tem como objetivo, segundo Leite (2003), tornar possível o retorno dos bens ou de seus materiais constituintes ao ciclo produtivo ou de negócios, agregando valor econômico, ecológico, legal e de localização. Ainda segundo Novaes (2004) a logística reversa tem dois objetivos distintos: (1) recapturar valor; e (2) oferecer disposição final.
Estas atividades visam três finalidades: reciclagem, reprocessamento ou descarte. Entende-se como reciclagem a transformação de componentes/materiais usados para serem reincorporados na fabricação de novos produtos. Este é o exemplo do aço: a sucata de produtos descartados é misturada ao mínimo de ferro em indústrias siderúrgicas.
Sob a ótica da reciclagem e preservação do meio ambiente, alguns autores citam a logística reversa como logística verde. A indústria de latas de alumínio é notável no seu grande aproveitamento de matéria prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas.
Nos casos em que a reciclagem é antieconômica ou há excesso de oferta no mercado, é necessário garantir o descarte de forma segura para a população e meio ambiente.
Existem ainda outros setores da indústria onde o processo de gerenciamento da logística reversa é mais recente, como na indústria de eletrônicos, automobilística e de produtos radioativos. Estes setores também têm que lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devoluções de clientes ou do reaproveitamento de materiais para produção.
Tendo como foco o reprocessamento para ampliação do ciclo de vida do produto/embalagem, podemos citar como exemplo os fabricantes de bebidas. Estes têm que gerenciar todo o retorno das garrafas dos pontos de venda até seus centros de distribuição.
Uma situação diferenciada trata de empresas terceiras que têm como objetivo de negócio a reciclagem de materiais para um novo processo produtivo, independente do fabricante original. Podemos citar exemplos de produtos inseridos neste cenário como sendo pneus, cartuchos de tinta de impressoras, garrafas pet, etc., que não voltam para sua indústria de origem, mas sim são fontes de matéria prima para indústrias completamente diferentes.
No caso de latas de alumínio a logística reversa ocorre para reciclagem dos produtos. As latas são recolhidas, sofrem compactação em volumes menores e retornam para os fabricantes. Esse processo se deve ao alto custo do metal.
É importante que, neste estágio, conceituemos a vida útil de um bem como sendo o tempo decorrido desde a sua produção original até o momento em que o primeiro possuidor se desembaraça dele. Esse desembaraço pode ocorrer pela extensão de sua vida útil, com novos proprietários ou pela disponibilização por outras vias, como a coleta de lixo urbano, as coletas seletivas, as coletas informais, entre outras, passando-a à condição de bens de pós-consumo (Leite, 2003).
As duas grandes áreas de logística reversa, tratadas de forma independente pela literatura, são diferenciadas pelo estágio ou fase do ciclo desta vida útil do produto retornado, conforme ilustrado na figura 7. Esta diferença se faz necessária, pois o produto logístico, os canais de distribuição reversos em que os produtos percorrem os objetivos de negócio e, por fim, as técnicas operacionais utilizadas em cada área de atuação, são distintas.
A logística reversa de pós-venda é área de atuação da logística que se ocupa do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas de bens de pós-vendas em uso ou com pouco uso, os quais por diferentes motivos retornam aos diferentes estágios das cadeias de distribuição direta. O objetivo do negócio desta área da logística empresarial é agregar valor a um produto que é devolvido por razões comerciais, erro no processamento dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento, avarias no transporte, etc.
Por outro lado, a logística reversa de pós-consumo é a área de atuação da logística que equaciona e operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens de consumo que são descartados pela sociedade e que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo por meio dos canais de distribuição reversos específicos.
Bens de pós-consumo são bens em fim de vida útil, ou usado com possibilidades de reutilização, e os resíduos industriais em geral. O objetivo de negócio desta área da logística é agregar valor a um produto logístico constituído por bens sem interesse de uso ao proprietário original ou que ainda possuam condições de utilização, por produtos descartados no final de sua vida útil e por resíduos industriais.
O campo de atuação da logística reversa é bem ilustrado por Leite (2003).
Na figura 2, acima, observamos as duas grandes áreas da logística reversa, pós-consumo e pós-venda, sua interdependência e suas diversas etapas, classificadas conforme motivações de seu retorno:
Bens de pós-venda:
· Garantia/qualidade: devoluções de produtos que apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento, avarias de produto ou de embalagem.
· Comerciais: retorno de produtos devido a erros de expedição, excessos de estoque no canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de vendas, pontas de estoque etc., que retornam ao ciclo de negócios por meio de redistribuição em outros canais de vendas. Outro motivo comercial para o retorno de produtos é o término de validade de produtos ou problemas observados no produto após a venda, o chamado recall.
· Substituição de componentes: retorno de bens duráveis e semiduráveis em manutenções e consertos ao longo de sua vida útil e que são remanufaturados e retornam ao mercado primário ou secundário ou enviados à reciclagem ou para disposição final quando não reaproveitados.
Bens de pós-consumo:
· Condições de uso: retorno do bem durável ou semidurável que há  interesse de sua reutilização, com a vida útil estendida, percorrendo o canal reverso de reuso em mercado de segunda mão até atingir o fim de vida útil, caracterizando um loop de vida do produto.
· Fim de vida útil: esta etapa caracteriza-se por duas áreas: bens duráveis ou dos descartáveis. Na área de duráveis e semiduráveis, os bens utilizam o canal reverso de desmontagem e reciclagem industrial, sendo desmontados na etapa de desmanche e seus componentesreaproveitados ou remanufaturados, retornando ao mercado secundário ou à própria indústria, sendo uma parte destinada à reciclagem. No caso de descartáveis, os produtos retornam por meio do canal reverso de reciclagem industrial, onde são reaproveitados e se transformam em matérias-primas secundárias, voltando ao ciclo produtivo ou irão para a disposição final, ou seja, aterros sanitários, lixões e incineração e recuperação energética.
Assim sendo, os canais de distribuição reversos são divididos na literatura em dois tipos, a saber:
–	Canais Reversos de pós-consumo: trata de produtos que têm vida útil variável (de alguns dias até décadas), e após um tempo de utilização perdem suas características básicas de funcionamento e retornam para o ciclo produtivo de alguma forma, conforme mostra a figura 3 abaixo.
Figura 3: Exemplo de canal reverso de pós-consumo de eletrodoméstico.
– Canais Reversos de pós-venda: retorno de embalagens e devolução de produtos ao varejista ou fabricante. Ex.: devolução de mercadorias vendidas por catálogo da Rogers Tibben-Lembke (EUA)
8.2.	Canais de Distribuição Reversos de Bens de Pós-Consumo e de Pós-Venda
Conforme Leite (2003) existe três grandes categorias de bens produzidos: os bens descartáveis, os bens semiduráveis e os bens duráveis classificados de acordo com a sua vida útil. Estas definições são fundamentais para um melhor entendimento das atividades dos canais de distribuição reversos.
(a) Bens descartáveis: são bens que apresentam duração de vida útil média de algumas semanas, raramente superior a seis meses. São exemplos de bens descartáveis os produtos de embalagens, brinquedos, materiais para escritório, suprimentos para computadores, artigos cirúrgicos, pilhas de equipamentos eletrônicos, fraldas, jornais, revistas, etc.
(b) Bens Duráveis: são os bens que apresentam duração de vida útil variando de alguns anos a algumas décadas. Exemplos: automóveis, eletrodomésticos, eletroeletrônicos, as máquinas e os equipamentos industriais, edifícios, aviões, navios, etc.
(c) Bens semiduráveis: são os bens que apresentam duração média de vida útil de alguns meses, raramente superior a dois anos. Sob o enfoque dos canais de distribuição reversos dos materiais, apresenta características ora de bens duráveis, ora de bens descartáveis. Exemplos: baterias de veículos, óleos lubrificantes, baterias de celulares, computadores e seus periféricos, revistas especializadas, etc.
O acelerado desenvolvimento tecnológico vivenciado pela sociedade nas últimas décadas, a introdução de novos materiais que têm substituído outros com melhoria de desempenho técnico do produto e de sua embalagem e redução de custos dos produtos, associados ao acirramento da competitividade, como consequência da globalização e da própria tecnologia, têm feito que empresas passem a se diferenciar pela constante inovação, reduzindo drasticamente o ciclo de vida dos produtos causando um alto grau de obsolescência e assim sendo uma alta tendência à descartabilidade. Esta tendência têm causado modificações nos hábitos mercadológicos e logísticos das empresas modernas, exigindo alta velocidade no fluxo de distribuição física dos produtos.
Uma das consequências é a redução do ciclo de compra, observando-se um aumento das quantidades de produtos devolvidos nas cadeias reversas de pós-venda, exigindo um sistema de logística reversa mais eficiente. Por outro lado, com os ciclos de vida cada vez menores, os produtos ditos duráveis serão descartados mais rapidamente transformando-se em semiduráveis. Da mesma forma, os produtos semiduráveis se tornarão descartáveis. Assim sendo, os produtos de pós-consumo aumentam e exaurem os meios de disposição final, tornando-se necessário equacionar o problema de retorno dos bens de pós-consumo.
A figura 4, abaixo, ilustra o fluxo de produtos nos canais de distribuição diretos, desde as matérias-primas até o mercado, chamado de mercado primário dos produtos. Os canais de distribuição reversos de pós-consumo são constituídos pelo fluxo reverso de uma parcela de produtos e de materiais constituintes originados no descarte dos produtos após a sua utilização pelo usuário original e retornando ao ciclo produtivo. Dois são os subsistemas reversos: os canais reversos de reciclagem e os canais reversos de reuso (Leite, 2003).
Os canais reversos de pós-venda são constituídos pelas diferentes formas e possibilidades de retorno de uma parcela de produtos, com pouco e nenhum uso, que fluem no sentido inverso, do consumidor ao varejista ou ao fabricante, do varejista ao fabricante, entre as empresas, motivado em geral por problemas de qualidade, garantia, processos comerciais entre empresas e retornando ao ciclo de negócios de alguma forma.
Figura 4: Canais de distribuição diretos e reversos
Exemplos de Canais Reversos:
	Canal Reverso
	Exemplo
	Características
	Reuso
	Leilões de Empresas
	Equipamentos usados, móveis, utensílios, veículos, peças ou partes de equipamentos sem condições de uso (sucata), sobras industriais, excessos de estoque de insumos, etc.
	Pós-Venda
	E-commerce
	Nível alto de devoluções por não conformidade às expectativas do consumidor (25 a 30%). Produtos com embalagens individuais, clientes desconhecidos e demanda pouco previsível.
	Pós-consumo
	Embalagens Descartáveis
	Segmento dos mais importantes de canais reversos. Revalorização pelo sistema de reciclagem dos materiais que o constituem. Alta “visibilidade ecológica”. Em geral são dispostos impropriamente, gerando poluição em centros urbanos.
	Pós-venda
	Lojas de Varejo
	Consumidores devolvem aos varejistas produtos recém-adquiridos e não consumidos. Os motivos são principalmente: arrependimento pela compra, erro na escolha, defeitos, não entendimento dos manuais.
8.3.	Motivos da crescente preocupação com a logística reversa, fatores de influência.
A sociedade moderna vive hoje uma preocupação crescente com o equilíbrio ecológico. O aquecimento global, a poluição do meio ambiente, em muitas áreas descontrolada, são apenas dois exemplos de motivos da sensibilidade ecológica que está se formando na consciência das pessoas, de governos e, mais recentemente, entre empresas ao redor do mundo. O crescimento econômico com o mínimo de impacto ambiental, chamado de desenvolvimento sustentado, é um conceito aceito e utilizado hoje universalmente e baseia-se na ideia de atendimento às necessidades da atual sociedade sem comprometer gerações futuras.
As empresas modernas estão utilizando a logística reversa, própria ou contratada de empresas especializadas, como forma de aumento de sua competitividade no mercado. Pesquisa realizada nos EUA com empresas de vários setores apontam diversos motivos estratégicos para a adoção de atividades de logística reversa nas empresas, conforme mostrado no quadro abaixo:
	Motivo Estratégico
	Percentual de Respostas
	Aumento de Competitividade
	65%
	Limpeza de Canal - Estoque
	33%
	Respeitos às Legislações
	29%
	Revalorização Econômica
	28%
	Recuperação de Ativos
	27%
Fonte: Leite, 2003
Quadro 1: Motivos para as empresas operarem os canais reversos.
Observa-se, portanto, que o motivo “aumento de competitividade” destaca-se entre os demais, o que nos leva a refletir sobre a consciência ecológica que os consumidores estão formando e a influência que tal consciência está exercendo sobre as empresas. Outros fatores, tais como, econômicos, legislativos, logísticos e tecnológicos são apontados por Leite (2003) como os fatores principais de influência na organização dos canais reversos de pós-consumo nas empresas. Tais fatores atuando isoladamente ou em conjunto vão influenciar no equilíbrio entre a quantidade disponível no fluxo dos canais diretos e no fluxo dos canais reversos, como mostra a figura 5 abaixo.
Figura 5: Fatores que influenciam na organização dos canais reversos de pós-consumo
Os fatores Econômicos, Tecnológicos e Logísticos são os que garantem interesses satisfatórios implicando em níveis mais altos de organização nas cadeias reversas e, como tal, são chamados