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UNIVERSIDADE XXXXXXXXXXXX
SHIRLEY BERNARDES DA SILVA
RA 0526504
NOME DA EMPRESA ANALISADA:
PIM XXX
 
PALMAS
2020
UNIVERSIDADE XXXXXXXXXXXX
SHIRLEY BERNARDES DA SILVA
RA 0526504
NOME DA EMPRESA ANALISADA:
PIM XXXX
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade XXXXXXXXXXXX
Orientador: XXXXXXXXXXXXXXXXX
 
PALMAS
2020
RESUMO
No resumo não deve haver parágrafos, o conteúdo deve ser abordado como texto corrido. No resumo não deve haver apresentação da empresa estudada, e sim as informações mais importantes do trabalho, como: objetivo do trabalho, descrição breve dos itens investigados neste PIM (aqui pode abordar as disciplinas e o que será investigado em relação a cada uma) e qual a metodologia da pesquisa, que no PIM costuma ser pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. O objetivo do resumo é fornecer informações que permitam ao leitor perceber se o trabalho lhe interessa ou não. Cabe breve apresentação da empresa, colocando nome, localização e ramo de atuação. Não deve haver qualificação da empresa, isto é, dizer que é líder de mercado, que é uma boa empresa ou coisas do tipo, opiniões só podem ser colocadas na conclusão do trabalho. No resumo não deve haver mais de 500 palavras e sua apresentação se aproxima a este exemplo.
Palavras-chave: deve – haver – entre – 3 e 5 – palavras
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 00 
2. CARGOS E SALÁRIOS....................................................................................... 00 
2.1 EQUILIBRIO INTERNO E EXTERNO................................................................ 00 
2.2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................................................00
2.3 DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS CARGOS.........................................00 2.3.1 SETOR FINANCEIRO.......................................................................................00
2.3.2 SETOR DE COMPRAS....................................................................................00
3.AVALIAÇÃO E CARGOS................................................................................... 00 
3.1 ANÁLISES DE CARGOS.................................................................................. 00 
3.2 FATORES DE ESPECIFICAÇÃO NA EMPRESA.............................................00
3.3 AVALIAÇÃO DE CARGOS NA EMPRESA..........................................................00
4.MÉTODO QUANTITATIVO E NÃO QUANTITATIVO................................................. 00 
5. MATEMÁTICA FINANCEIRA..............................................................................00
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 00 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 00 
ANEXO ................................................................................................................... 00
1. INTRODUÇÃO
	Este projeto integrado multidisciplinar, destina-se a apresentar a empresa Med Mais
2. CARGOS E SALÁRIOS
	
Administração de cargos e salários pode ser definida como um conjunto de normas e procedimentos que visa envolver a organização em sum total definição.
Qualquer decisão que necessite atenção e envolva a administração de pessoal, sejam elas, recrutamento, seleção, padrões de salários a serem fixados, programas de treinamentos, devem sempre estar baseados e detalhados em conhecimento e atribuições.
Se as organizações não trabalharem com politicas e critérios bem estabelecidos dentro da administração de cargos e salários, não irão conseguir evitar uma série de problemas de pessoal, que irá refletir na rotatividade, produção, clima organizacional, relações trabalhistas e imagem interna e externa.
2.1 EQUILIBRIO INTERNO E EXTERNO
Cada colaborador em cada organização deve ser remunerado de maneira justa, para isso é necessário que a empresa o conheça e determina o seu valor, perante ao cargo que se ocupa.
O equilíbrio interno refere-se à correta avaliação de cargos, de forma que se mantenha a hierarquia. 
Chiavenato expõe que o equilibro interno serve para garantir a consistência interna dos salários, sendo possível ser alcançada por meios de informações obtidas através da avaliação e classificação de cargos.
Explicamos que um salário central e totalmente apropriado pode corresponder às posições de cargos e pessoas.
E sobre o equilíbrio externo para Chiavenato é que possui a finalidade de assegurar que cada cargo possua uma consistência externa de salário, na qual pode ser adquirida através da realização de uma pesquisa salarial externa.
 
2.2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
As primeiras ideias sobre Administração de Cargos e Salários surgiram na década de 1940, por meio de algumas empresas estatais e órgãos governamentais. Nos anos 60, esta atividade se firmou e passou a ser conhecida nas grandes empresas. Como o decorrer do tempo, aconteceram várias mudanças
Já Paschoal (2007) define ACS como uma especialização dentro da função RH que, por sua vez e é uma especialização dentro da Administração, fundamental para todo tipo de organização que empregue mão de obra, independentemente de seu tamanho. 
 Pontes (2007) acredita que a preocupação central da ACS é a manutenção do equilíbrio interno e externo. O primeiro é conseguido pela correta avaliação dos cargos, mantendo assim, uma hierarquia, essencial no momento em que os colaboradores comparam seu salário com outros de dentro da organização. Já o equilíbrio externo é conseguido com a adequação salarial da empresa diante do mercado de trabalho, quando os colabores comparam seus salários com os dos ocupantes de cargos similares em diferentes organizações. Assim, o desenvolvimento de um plano de cargos e salários é fundamental para que os equilíbrios interno e externo sejam mantidos. O autor declara que é fundamental que as questões salariais estejam bem definidas dentro das organizações, pois elas servem como base para toda a política e estratégia de RH. Paschoal traz os principais objetivos da ACS, a saber: desenvolver uma política salarial consoante com a política e planos de RH da organização; assessorar as chefias em geral, buscando em parceria com elas, as melhores soluções para os problemas com o pessoal; analisar e identificar a real natureza dos problemas com pessoal para não usar indevidamente a solução salarial; desenvolver ou buscar fora metodologias que garantam a justiça interna na valorização dos cargos e implementá-la, de forma que as chefias as entendem e assumam; buscar informações confiáveis sobre o mercado e interpretá-las de forma correta; fazer como que as chefias conheçam, compreendam, assumam e pratiquem o sistema de remuneração e política salarial; conhecer as técnicas e manter-se atualizado em relação às metodologias mais apropriadas à organização; manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o sistema de remuneração da organização; e buscar a pronta e correta interpretação das leis, políticas e normas salariais oficiais e convenções coletivas. Conhecendo o conceito da ACS, sua importância e objetivos, passa-se agora a fase de implantação do plano.
2.3 DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS CARGOS
Pegamos o modelo de Pontes foi elaborado um instrumento de coleta de dados, e um questionário, aplicado a todos os funcionários da organização. A partir deste instrumento, foi possível fazer a descrição e especificação dos cargos, que serão apresentadas separadamente, de acordo com cada setor da empresa.
 2.3.1 SETOR FINANCEIRO
 O setor financeiro é composto por um funcionário, o sócio proprietário José Alberto, é responsável pelas operações financeiras diárias, como contas a pagar/receber, pagamentos, movimentaçõesbancárias, e ainda por exercer controle sob todas as operações financeiras, como decisões a respeito de investimentos, financiamentos, entre outros. O senhor Jose Alberto é responsável também por gerenciar as atividades de montagem, desembarque e conferência de mercadorias, organização de estoque, e atividades relacionadas ao setor de RH, como controle de horas e pagamento de salário. 
2.3.2 SETOR DE COMPRAS 
É composto por uma funcionária, a sócia-proprietária Angela Castilho, é responsável pela compra de todos os suprimentos necessários a operação diária de empresa, como material de limpeza, material de escritório, entre outros. A senhora Angela Castilho é responsável também pela compra de todos os produtos a serem vendidos pela empresa, e por outras atividades decorrentes disto, como fazer cotações de preços, definição de preços, formação de tabelas e organização de catálogos. 
3. AVALIAÇÃO DOS CARGOS 
Com a descrição e especificação, é possível fazer a avaliação dos cargos, por meio da qual será possível classificar e estabelecer valores relativos para cada cargo dentro da empresa, ordenando-os de acordo com a sua importância. Para esta avaliação, foi utilizado o método de pontos, baseado na obra de Pontes., buscou-se Busca definir, juntamente com os sócios-proprietários da empresa, pesos para cada critério analisado na descrição de cargos, visando identificar os fatores mais representativos, ou seja, aqueles que apresentam maior grau de contribuição para a empresa dentro dos cargos. Os fatores escolhidos foram: Instrução, Experiência, Complexidade, Iniciativa, Esforço Mental/Visual/Físico, Responsabilidade por Equipamentos, Condições de trabalho, Responsabilidade por Numerários, Responsabilidade por Contatos, Responsabilidade por Assuntos Confidenciais, Responsabilidade por Erros e Responsabilidade por Supervisão. 
	Fator
	Peso (%)
	INSTRUÇÃO
	7
	EXPERIÊNCIA
	7
	COMPLEXIDADE
	5
	INICIATIVA
	4
	ESFORÇO FÍSICO
	2
	ESFORÇO VISUAL E MENTAL
	2
	RESPONSABILIDADE PO EQUIPAMENTOS
	8
	CONDIÇÕES DE TRABALHO
	4
	RESPONSABILIDADES POR ERROS
	15
	RESPONSABILDADE POR SUPERVISÃO
	4
São 10 parâmetros que definem a pontuação de cada cargo. Com esta definição de pesos, elaborou-se o manual de avaliação de cargos, que trará como o resultado, a pontuação final de cada cargo.
4. MÉTODO QUANTITATIVO E NÃO QUANTITATIVO 
O método de avaliação por pontos consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos fatores, com níveis de dificuldade crescente. Foi desenvolvido por Merril R. Lott1sendo o mais conhecido e utilizado pelas empresas. É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação, e seus resultados são mais facilmente aceitos pelos colaboradores.
Devem ser selecionados para avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem as peculiaridades de cada um.
Os fatores são graduados, descrevendo níveis de dificuldade crescente, e cada grau (nível de dificuldade) recebe um certo número de pontos, também crescente. Os fatores constituirão "réguas" de avaliação que permitirão mensurar as múltiplas dimensões de cada cargo. Os cargos ao serem avaliados em cada grau de cada fator recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia dos cargos de acordo com os pontos totais percebidos por eles.
Os pontos de cada grau podem ser validados pelo coeficiente de correlação entre salários do cargo e pontos recebidos.
O conjunto de fatores de avaliação com seus respectivos graus são denominados comumente de manual de avaliação.
As etapas do processo são:
· Seleção dos cargos-chave.
· Seleção dos fatores de avaliação.
· Graduação dos fatores de avaliação.
· Avaliação dos cargos-chave.
· Ponderação dos fatores de avaliação.
· Avaliação dos demais cargos do plano (grupo operacional).
A Seleção dos cargos-chave, é muito importante para a consistência do método por pontos.
Conforme já foi explicado anteriormente, devem ser selecionados cerca de 20% de cargos amostrais, desde os mais simples aos mais complexos, do plano ora em implantação.
Já a seleção dos fatores de avaliação, requer uma análise acurada, uma vez que são escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de certo plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados. Os fatores devem ser escolhidos entre aqueles que serviram para a especificação dos cargos das áreas mental, responsabilidades, física e condições de trabalho. Alguns fatores terão sua inclusão obrigatória na maioria dos planos, como "instrução", "experiência", "iniciativa", uma vez que são comuns à maioria dos cargos, mas em graus de exigência diferentes. Por outro lado, não devem ser incluídos fatores que não permitam diferenciar os cargos na avaliação, como, por exemplo, "condições de trabalho" e "esforço físico", para planos administrativos.
Dessa forma, para cada plano, existirão fatores melhores ou piores e, para a correta seleção desses, é necessária a análise abrangente dos cargos a serem avaliados. A possibilidade de sucesso de um único plano, pelo método por pontos, que englobe cargos operacionais, administrativos e gerenciais, é remota, uma vez que a natureza desses cargos é diferente e requer fatores diferentes para a correta avaliação. "Paton & Smith chamam a atenção para o fato de que, geralmente, as tentativas de elaboração de planos mistos, destinados à avaliação simultânea de cargos burocráticos e de oficina, têm obtido reduzido sucesso, porque as características desses dois tipos de cargos não são, realmente, comparáveis"2.
No método por pontos, teoricamente, quanto maior for o número de fatores, melhor será a avaliação. Esse número, no entanto, não deve ser exagerado. De modo geral, devem ser utilizados cerca de dez fatores, mas recomenda-se que, inicialmente, sejam escolhidos mais, uma vez que alguns deles poderão ser eliminados, quando da ponderação estatística do manual de avaliação.
A graduação dos fatores de avaliação, determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano. Por exemplo, o cargo de Auxiliar Administrativo requer menor experiência do que o de Secretária. A definição dos graus de cada fator é decorrente da análise de cargos. Para se encontrar a definição e o número de graus é necessário hierarquizar os cargos-chave dentro de cada fator selecionado. Uma vez obtida a hierarquia, devem ser agrupados os cargos que requeiram especificações similares. Em cada fator, o total de agrupamentos designará o número de graus, e as exigências de cada agrupamento fornecerão a descrição do grau.
O número de graus pode variar de um fator para outro, uma vez que o número é decorrente da necessidade de divisão dos fatores em compartimentos. É frequentemente artificial a tentativa de dividir os fatores em compartimentos iguais. Essa divisão é muitas vezes esdrúxula, e, quando isso acontece, torna-se inevitável que se elaborem, também, definições artificiais, que vão constituir uma 'camisa de força' para o avaliador. É inútil tentar distinções onde não há o que distinguir.
4. MATEMÁTICA FINANCEIRA 
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 
4.1 JUROS SIMPES E COMPOSTO
 Segundo Gimenes (2009) as operações financeiras são baseadas em duas formas de capitalização: a simples e a composta. A aplicação da primeira ocorre em apenas um período, por exemplo, o juro do cheque especial cobrado em um mês ou o desconto de um cheque pré-datado. Já da segunda, em períodos maiores, como é o caso de financiamentos imobiliários e empréstimos como os CDCs (CréditosDiretos ao Consumidor). Como pode ser visto em Samanez (2010), no regime de capitalização simples os juros incidem apenas sobre o capital, não gerando capitalização de juros, ou seja, não é cobrado juro sobre juro. Isso faz com que a evolução da dívida, ou montante, seja linear.
 Já no regime de capitalização composta, os juros são incorporados ao capital no final de cada período, o que faz com que o montante cresça exponencialmente. E, nesse caso, os juros são capitalizados, ou seja, é cobrado juro sobre juro. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO
Parte final do texto em que são apresentados os resultados finais da pesquisa, correspondentes aos objetivos ou às hipóteses.
É importante apresentar novas ideias, sugestões e críticas em relação às práticas organizacionais da empresa estudada.
Além das sugestões fundamentadas em conceitos, você pode expor suas impressões pessoais em torno do projeto/empresa.
6. REFERÊNCIAS
Todas as referências que constarem aqui deverão estar no desenvolvimento do trabalho em forma de citação e todas as citações deverão estar referenciadas.
Não é permitido tirar conceitos de sites, em nenhuma hipótese, pois não se trata de fonte acadêmica.
Sites somente podem ser consultados para dados da empresa, os conceitos devem ser retirados de livros (vide livro-texto ou Biblioteca Virtual).
As referências e citações devem seguir as normas da ABNT. 
Vide exemplos no anexo.
Observação: O anexo não deve fazer parte do PIM.
ANEXO
Exemplos de referências
Um autor
SOBRENOME, Nome. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
Até três autores
SOBRENOME, Nome; SOBRENOME, Nome; SOBRENOME, Nome. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
PASSOS, L. M. M.; FONSECA, A.; CHAVES, M. Alegria de saber: Matemática, segunda série, 2, primeiro grau: livro do professor. São Paulo: Scipione, 1995.
Mais de três autores 
Indica-se apenas o primeiro, acrescentando-se a expressão et al.
SOBRENOME, Nome. et. al. Título do livro: subtítulo (se houver). Edição. Local: Editora, Ano.
URANI, A. et al. Constituição de uma matriz de contabilidade social para o Brasil. Brasília: IPEA, 1994.
Exemplos de citações
Citação é a menção de uma informação extraída de outra fonte. 
Nas citações, as chamadas são feitas pelo sobrenome do autor, instituição 
responsável ou título na sentença, em letras maiúsculas e minúsculas, e quando 
estiverem entre parênteses, em letras maiúsculas. 
Citação direta: transcrição textual de parte da obra do autor consultado. 
Especificar no texto: página(s), volume(s), tomo(s) ou seção(ões) da fonte consultada, após a data, separados por vírgula. 
Exemplo: 
Oliveira e Leonardo (1943, p. 146) dizem que a “[...] relação da série São Roque com os granitos portifiroides pequenos é muito clara”. 
Meyer parte de uma passagem da crônica de “14 de maio”, de “A Semana”: “Houve 
sol, e grande sol, naquele domingo de 1888, em que o senado voltou a lei, que a 
regente sancionou [...] (ASSIS, 1994, v. 3, p. 583). 
Citação direta de até 3 linhas: deve estar contida entre aspas duplas. 
Exemplos: Segundo Sá (1995, p. 27): “[...] por meio da mesma arte de conservação que abrange tão extensa e significativa parte da nossa existência cotidiana [...]”. 
Citação direta com mais de 3 linhas: deve ser destacada com recuo de 4 cm da margem esquerda, com letra menor (fonte 11) que a do texto e sem as aspas. Espaço simples entrelinhas.
Exemplo: 
A teleconferência permite ao indivíduo participar de um encontro nacional ou regional sem a necessidade de deixar seu local de origem. Tipos comuns de teleconferências incluem o uso da televisão, telefone e computador. Através de audioconferência, utilizando a companhia local de telefone, um sinal de áudio pode ser emitido em um salão de qualquer dimensão (NICHOLS, 1993, p. 181).
Citação indireta: baseada na obra do autor consultado. Nas citações indiretas, a indicação das páginas é opcional. 
Exemplo: Merriam e Caffarella (1991) observam que a localização de recursos tem um papel no processo de aprendizagem autodirigida.