APOSTILA Gestão de Cargos e Salários

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Origem e conceito
Viviane De Tomasi
Introdução
O processo de gestão de cargos e salários promove a valorização do funcionário, cujos desafios são cada vez
maiores na gestão de pessoas, pois deve reter os talentos e manter a competitividade dos negócios. Você já ouviu
o termo “vestir a camisa da empresa”? É por meio de um programa de remuneração e cargos definidos com
progressão da carreira que proporcionam a motivação, retenção e interesse das pessoas em permanecer na
organização. Você acredita que as recompensas impulsionam os funcionários para a realização dos objetivos
organizacionais? Esses são alguns assuntos que vamos abordar no tema!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a origem e o conceito de cargos;
• identificar as estruturas do conceito de cargos;
• entender como os princípios básicos do conceito de cargos pode influenciar na descrição dos cargos.
Breve histórico da origem do conceito de cargos
Houve épocas em que somente as organizações multinacionais e estatais buscavam uma área de RH mais
estratégica quanto à atuação em atividades como cargos e salários, treinamentos e benefícios, por exemplo.
Na década de 1980, no Brasil, durante a crise, houve pressão de sindicatos para manter as áreas de RH ativas.
Segundo Resende (2002), a crise proporcionou o amadurecimento dos empresários, que entendem, na
atualidade, a relação existente entre responsabilidade econômica e social de seu colaborador, para um melhor
padrão de vida e salarial.
Além das situações de crise que fazem com que o mercado de trabalho oscile, o Brasil, em 2017, passou por
mudanças em situações de contrato de trabalho com a reforma trabalhista, que repercutiu como um modo de
atualizar as relações empregado e empregador com a modernidade (BRASIL, 2017).
Segundo Knapik (2012), foi a partir da década de 1970 que aconteceu uma mobilização quanto à organização do
trabalho na valorização dos trabalhadores autogerenciáveis e o trabalho em equipe.
Assim, as empresas precisaram enfrentar mudanças nos parâmetros de remuneração baseados na descrição de
cargos e funções que, até então, tinham um foco muito mais burocrático para um modelo de acompanhamento
de pessoas e remuneração estratégica.
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Figura 1 - As crises impulsionam ou regridem o mercado?
Fonte: ESC Professional, Shutterstock, 2019.
Um dos levantamentos que Leme e Huczok (2012, p. 1) nos apontam é que alguns autores chegaram a declarar
que os planos de cargos estavam com seus dias contados e que no momento de globalização e competitividade a
predominância seria da gestão por competências.
Assim, as crises econômicas, o surgimento de novos cargos e as especulações de extinção do plano de cargos e
profissões no mercado demandam um esforço da área de gestão de pessoas em buscar as melhores ferramentas
para a gestão de cargos e salários na organização.
A própria Revolução 4.0, que engloba os avanços da tecnologia com uma forte tendência do uso da internet no
mercado de trabalho, tem mostrado a necessidade de inovação na área de gestão de cargos e salários.
SAIBA MAIS
Estamos no momento de uma nova revolução (ou revolução 4.0), logo, o surgimento e extinção
de novas profissões. Leia a matéria: “As profissões condenadas a desaparecer – e as que
resistirão às novas tecnologias” de Marcelo Moura, da Revista Época que abre as discussões
sobre as previsões de mudanças de cargos.
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Conceitos de cargos
Os cargos em uma empresa devem ser consequência da estrutura organizacional para a busca da eficácia e da
eficiência. Segundo Knapik (2012), na relação colaborador e empresa as pessoas passam pelo processo de
orientação e acompanhamento que vão informar e definir os trabalhos e as responsabilidades de cada indivíduo
ao longo do tempo, avaliar seu desempenho e desenhar novas metas, objetivos e prioridade de forma contínua.
Figura 2 - Atração e retenção de pessoas
Fonte: AVAVA, Shutterstock, 2019.
Leme e Huczok (2012) colocam que, ao se estabelecer um Plano de Cargos e Salários (PCCS), define-se como um
conjunto de regras para a administração dos salários pagos e a carreira dos funcionários, com a análise de
demanda, atribuição, interna e externa e o equilíbrio na atração e retenção de pessoas, observando a legislação.
FIQUE ATENTO
Existe uma diferença em analisar um cargo e descrever um cargo. Analisar é pesquisar e
discriminar o que é preciso para a pessoa ocupar a função. Descrever é fazer uma listagem do
que deve ser feito, das condições de execução, das responsabilidades, dos deveres e das
condições do trabalho.
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Lembrando que cargo é a aglomeração de funções e responsabilidades (funções é o agregado de tarefas
/procedimentos diários) atribuídas ao seu ocupante e está representado no organograma. É um espaço
organizacional, composto de deveres e responsabilidades (KNAPIK, 2012, p. 228);
As organizações buscam um aspecto de cargos e salários mais moderno, com visão sistêmica e com modelos
mais orgânicos e flexíveis que possam atrelar o estratégico com a teoria conceitual de planos
Relevância para a organização
É importante compreender como uma gestão de cargos e salários pode ser utilizada dentro da organização de
forma a buscar a efetividade dos negócios, qualidade, produtividade, por meio da atração, retenção de pessoas e
desenvolvimento humano e ainda atender a legislação trabalhista brasileira, evitando prejuízos.
Knapik (2008) reforça que as organizações são criadas pelos homens e, sendo compostas por pessoas, assim
como as empresas, têm seus objetivos, geralmente, delineados e específicos. Assim, ambas as partes precisam
estar em comum acordo para que haja o crescimento da empresa, a satisfação de necessidades com
desenvolvimento profissional do funcionário e desenvolvimento dos negócios.
Figura 3 - O valor da remuneração e os negócios
Fonte: Watchara Ritjan, Shutterstock, 2019.
A personificação e a individualização de cargos, ou a criação de um panorama sem uma estrutura estratégica
pode gerar consequências negativas para a organização.
EXEMPLO
Algumas empresas já contam hoje com sistemas ( ) de gestão de pessoas que, além desoftwares
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A área de gestão de pessoas deve estar atenta a determinar nas políticas de cargos e salários critérios técnicos e
assim evitar problemas de pessoal que se refletem no (indicador de rotatividade da empresa) na turnover
produtividade, no clima organizacional, nas relações trabalhistas como situações de ações judiciais de
equiparação de função e salário) na imagem interna e externa da organização.
Tão logo a adequação de um plano de cargos e salários deve ser obtido com as técnicas corretas de descrição,
avaliação e classificação das funções, é preciso recorrer às pesquisas de mercado e construção de estruturas de
níveis e faixas salariais, políticas e normas para os cargos e salários praticados pela empresa.
Equilíbrio interno e externo
Na gestão de pessoas existe uma necessidade constante de atualização, seja em relação aos novos cargos que
estão surgindo no mercado, seja quanto a outros que estão se extinguindo. Por isso, o equilíbrio quanto a
remuneração dos funcionários pode ter fortes impactos, até mesmo legais, se não forem adequados.
Assim, a preocupação de gestão de pessoas na administração de cargos e salários é fundamental para a
manutenção do equilíbrio interno e externo.
Segundo Pontes (2017, p. 19), o corresponde a como os funcionários enxergam a igualdade eequilíbrio interno
justiça das funções exercidas quanto a produtividade, responsabilidades, conhecimento e capacidade e também a
remuneração do cargo. As comparações entre os funcionários acontecem no dia a dia e podem gerar a
insatisfação com o salário por diferença de remuneração entre cargos e pessoas e também desmotivação; que
são apontados muitas vezes em indicadores de e absenteísmo na área de gestão de pessoas além deturnover 
problemas de clima organizacional.
Ainda Pontes (2017) identifica o quando a organização, em relação aos seus salários eequilíbrio externo
cargos, está adequada frenteao mercado de trabalho.
Assim, a retenção de talentos, que é uma das principais estratégias da gestão de pessoas, mantém a empresa
competitiva no mercado, equilibrando o que precisa internamente e que seja rentável ao seu negócio, mas, ao
mesmo tempo, fazendo um comparativo a outras organizações da região ou similares em tamanho, faturamento
ou área de atuação.
Algumas empresas já contam hoje com sistemas ( ) de gestão de pessoas que, além desoftwares
trazer um modelo padrão de um descritivo auxiliam na organização de “quadros de lotação”,
determinam as funções e a quantidade de pessoas para cada setor. Estes sistemas contam com
a alimentação das informações também pelo formato de competências.
FIQUE ATENTO
O conhecimento das leis trabalhistas é imprescindível na estrutura de cargos e salários, por
isso busque entender o que são os CBOs (Códigos Brasileiros de Ocupações) e as remunerações
do contrato de trabalho de acordo com a Consolidação das Lei Trabalhistas, artigos 457-467
(BRASIL, 1943, 2014), para evitar problemas legais futuramente.
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ou área de atuação.
Figura 4 - Equilíbrio
Fonte: Alexander Limbach, Shutterstock, 2019.
Além do equilíbrio é importante que a organização seja transparente nessas análises e os funcionários entendam
como é realizadas de forma interna e externa as estruturas de cargos e salários.
No momento da implantação de programas de remuneração e carreira em uma organização, é preciso seguir as
etapas de planejamento e divulgação, análise e avaliação dos cargos, pesquisa salarial e definição da política
salarial. E então, definir quais as políticas a serem implantadas (remuneração e progressão de carreira).
Seguindo a cultura da empresa e para que o programa de cargos e salários tenha confiabilidade é necessário que
os cargos de gestão estejam envolvidos no processo, bem como, a alta direção na aprovação estratégica de um
plano de remuneração.
Fechamento
Caro aluno, este tema proporcionou a você a oportunidade de compreender o processo cargos e salários, seus
conceitos e estrutura. Os impactos que a organização precisa prever e organizar de forma legal, interna e externa
ao estruturar um plano de cargos e salários. Foi possível compreender a evolução que essa área vem passando,
seja por crises econômicas que obrigam as organizações a repensar a forma de remunerar as pessoas, ou pela
entrada das novas gerações que estão ingressando no mercado de trabalho.
Referências
BRASIL. , de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do Trabalho. Brasília: Casa Civil,Decreto-lei n. 5.452
1943, 2014. Disponível em: <h >. Acesso em: 24ttp://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm
jan. 2019.
KNAPIK, J. . Curitiba: Intersaberes, 2012.Gestão de pessoas e talentos
LEME, R.; HUCZOK, R. : cargos e salários ou competências? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.Remuneração
ttp://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm
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LEME, R.; HUCZOK, R. : cargos e salários ou competências? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.Remuneração
MOURA, M. As profissões condenadas a desaparecer e as que resistirão às novas tecnologias. , SãoRevista Época
Paulo, mar. 2014. Disponível em: <https://epoca.globo.com/vida/vida-util/carreira/noticia/2014/03
>. Acesso em: 24 jan. 2019./bprofissoesb-condenadas-desaparecer-e-que-resistirao-novas-tecnologias.html
PONTES, B. R. : carreira e remuneração. 18. ed. São Paulo: LTR, 2017.Administração de cargos e salários
RESENDE, E. : novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 2002.Cargos, salários e carreira
ttps://epoca.globo.com/vida/vida-util/carreira/noticia/2014/03/bprofissoesb-condenadas-desaparecer-e-que-resistirao-novas-tecnologias.html
ttps://epoca.globo.com/vida/vida-util/carreira/noticia/2014/03/bprofissoesb-condenadas-desaparecer-e-que-resistirao-novas-tecnologias.html
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Descrição de cargos
Viviane De Tomasi
Introdução
Os descritivos de um cargo são realizados após a análise de cargos, mas vamos falar um pouco sobre a
importância, os objetivos e os benefícios dessa ferramenta nas organizações. O mapeamento da análise é a base
para o descritivo. Essa ferramenta, após concluída, poderá servir de aporte para várias áreas dentro da própria
gestão de pessoas, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho etc.
Você sabe seu descritivo de cargo e o que consta nele? Já identificou que os descritivos se tornam cada vez
menos individualizados? Existe uma tendência para serem socialmente interdependentes e terem uma visão
grupal. Esses são alguns assuntos que vamos abordar no tema!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender os passos da descrição de cargos, identificando a sua necessidade e relevância para a 
organização;
• entender os benefícios para a organização a partir da descrição de cargos.
Descrição
Quem “desenha” um cargo dentro da organização? Alguns autores citam que não há somente um responsável e
que a responsabilidade pode ser compartilhada por diferentes setores, dependendo da área de atuação como,
por exemplo, para área industrial, a Engenharia pode ser a responsável, ou para a área de Métodos e Processos
(O&M) e demais cargos administrativos as próprias gerências podem ser responsáveis. Esse processo, segundo
Chiavenato (2014), não é estático ou definitivo e está em constante evolução, inovação e mudança para
adaptação às transformações da organização como um todo.
Assim, existem diversos modelos de desenho de cargos que são divididos em três: o clássico, o humanístico e o
contingencial. Vamos trará de cada um deles de acordo com a visão de Chiavenato (2014).
Modelo clássico ou tradicional
Iniciaram no século XX e utilizam a racionalização do trabalho para a realização da projeção de um descritivo,
com métodos padronizados e treinamento intenso dos funcionários para atingir os objetivos de eficiência. Assim,
era a partir da divisão do trabalho e de tarefas que se definiam os cargos com separação do gerencial e operário,
ou seja, de cargos que demandavam mais a necessidade do intelecto ou aqueles que eram mais braçais
(CHIAVENATO, 2014). 
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Figura 1 - Diferenças entre trabalho que exige força e pensamento
Fonte: Diego Cervo, Shutterstock, 2019.
Algumas vantagens desse modelo, como aponta o autor, seriam a redução de custos, a padronização das
atividades e o funcionário como apoio à tecnologia emergente.
As desvantagens encontradas vão desde a simplicidade dos cargos e a forma desinteressante como as atividades
são realizadas no dia a dia, insatisfação e descontentamento, trabalho individualizado, monopólio da chefia e
desatualização quanto às informações tecnológicas (CHIAVENATO, 2014).
Modelo humanístico ou modelo de relações humanas
Surgiu na década de 1930, com destaque para: passagem de uma organização formal para uma mais informal,
definição de chefia como liderança, implementação de ações de incentivo de salário voltadas às questões sociais
do trabalhador, além da valorização do comportamento em equipe e não mais do individualizado e a mudança
do organograma para o sociograma (CHIAVENATO, 2014).
A ênfase é colocada nas pessoas e nos grupos sociais, importando as condições sociais quanto o desempenho de
FIQUE ATENTO
O sociograma, além de um formato diferenciado de medir e avaliar as relações dentro da
organização, permite explicitar os vínculos que existem entre indivíduos e/ou grupos, suas
relações sociais e como se influenciam. É um gráfico que, através de pontos/linhas
interligados, representa as relações interpessoais dos indivíduos e as relações interindividuais
/grupais.
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A ênfase é colocada nas pessoas e nos grupos sociais, importando as condições sociais quanto o desempenho de
um cargo e a interação entre as pessoas e os superiores
Como desvantagem do modelo humanístico a consulta e participação, ou seja a interação, não afetam o
cumprimento da tarefa e tão pouco o fluxo ou sequência do trabalho, o que torna o trabalho em suas atividades
um fator desmotivador (CHIAVENATO, 2014).
Modelo contingencialModelo mais amplo que considera três variáreis ao mesmo tempo na organização de um desenho de cargo: as
pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O termo contingencial se refere ao fato de que, ao atrelar esses três
fatores e suas características diferentes, o resultado não segue um padrão.
Chiavenato (2014) afirma que esse modelo não se baseia na estabilidade e na permanência dos objetivos e dos
processos organizacionais, mas sim, é dinâmico e vai da mudança contínua à revisão de cargos, com uma
responsabilidade maior quanto ao cumprimento da função por um gerente ou sua equipe. Assim, entra a
necessidade cada vez maior da avaliação de desempenho.
O perfil de um cargo pelo que nos deixa claro Resende (2002), é um importante instrumento, mas pouco
utilizado pelo que se conhece da realidade, pois as empresas pouco avançam do estágio da descrição de um
cargo para o perfil do cargo.
SAIBA MAIS
Assista ao vídeo do consultor Eduardo Ferraz, promovido pela Revista Exame, que fala sobre
perfis de cargos, um assunto que está atrelado aos descritivos de cargos e é muito bem
colocado pelo consultor em gestão de pessoas. No vídeo, o consultor explica o que significa
uma pessoa não ter um perfil adequado para determinado cargo.
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Figura 2 - Perfil de cargo auxilia para treinar funcionários
Fonte: goodluz, Shutterstock, 2019.
Tendo em vista que a descrição de cargo é utilizada para as tarefas de avaliação de cargo e pesquisa salarial, o
perfil seria utilizado como uma ferramenta de administração dos recursos humanos, pelos quais destaca
Resende (2002, p. 87):
1. Base para uma avaliação de cargos (ou desempenho).
2. Base para pesquisas salariais.
3. Instrumento orientador para recrutamento e seleção.
4. Fornece subsídios para treinamento de pessoal.
5. Serve de base para decisões como promoção, transferências e planos de carreira.
6. Instrumento fundamental para auto-orientação profissional.
7. Estabelecimento de objetivos e metas.
Para que o perfil de cargo tenha todas estas utilidades, é preciso que as atribuições que compõem a função
estejam bem definidas e, primordialmente, todos os pré-requisitos requeridos para que o profissional se adapte
às condições da organização estejam claramente determinados. Assim, entram as especificações de um
descritivo de cargo que se tornarão o perfil de um cargo (RESENDE, 2002).
É importante destacar que a descrição de cargos:
• apresenta-se por meio de descritivos, objetivos e as tarefas dos cargos de uma empresa;
• relata o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e por que ele faz.
Os itens que compõe um descritivo são:
• Descrição Sumária: principais atividades do cargo. Aqui, responde-se ‘o que faz’;
• Descrição Detalhada: todas as atividades do cargo. Aqui, responde-se ‘como e por que faz’;
• Especificação ou Requisitos: relato dos requisitos, responsabilidades e esforços do ocupante do cargo.
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Especificação
Um descritivo de cargo é a principal ferramenta da área de RH, visto que poderá ser utilizada por outros
subsistemas (HUCZOK, 2012).
Na o descritivo de cargos visa à qualidade, pois não deixa dúvidas quanto àsorganização de atividades
atribuições individuais e às responsabilidades de cada um dentro de uma determinada área.
Além disso, é importante para a , já que descreve edefinição de níveis de autoridade e responsabilidade
define os limites de atuação do ocupante de determinada posição na empresa.
No processo de , o descritivo funciona como aprofundador dasrecrutamento e seleção de pessoas
necessidades de um cargo e, de forma mais ampla, apresenta ao próprio candidato o que se exige para o
desempenho da função.
Logo após a contratação, o gestor pode expor o que espera do colaborador em um comprograma de interação
a exposição do descritivo do cargo, evitando perda de tempo e ganhando produtividade e qualidade desde o
ingresso da pessoa na organização.
Figura 3 - Integração e o descritivo de cargos
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2019.
A descrição de cargo pode ser ampliada num modelo do PPP (Perfil Profissiográfico Previdenciário) para auxiliar
FIQUE ATENTO
Existe uma tendência a buscar perfis cada vez mais específicos no mercado, inclusive é
importante reforçar que, por meio do descritivo, é possível ter a clareza de atribuições,
responsabilidades, formação, experiência, competências técnicas e comportamentais para a
vaga pretendida.
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A descrição de cargo pode ser ampliada num modelo do PPP (Perfil Profissiográfico Previdenciário) para auxiliar
a área de para não haver dois perfis para a mesma função noSegurança, Medicina e Higiene do trabalho
momento da elaboração do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) (HUCZOK, 2012).
A pode ser baseada na descrição de cargo, pois é possível avaliar com que qualidadeavaliação de desempenho
o profissional entrega cada uma das atribuições pelas quais é responsável. As tambémpesquisas salarias
podem ser baseadas no resumo das atribuições ou missão do cargo presentes na descrição.
Caso seja definida a utilização da , é preciso que as descrições sejam realizadas dentrogestão por competência
dessa técnica, mapeando as competências (HUCZOK, 2012).
Após essas especificações, é possível afirmar que não existe um modelo ideal, mas diversos autores colocam
alguns fatores como tipo do negócio, se a empresa é pública ou privada, faturamento etc. para definir um modelo
da organização.
Figura 4 - Realizar um escopo é um bom início para um modelo
Fonte: Shawn Hempel, Shutterstock, 2019.
Para a criação de um descritivo é importante iniciar com um escopo que contenha o que o ocupante do cargo
deve fazer e o porquê deve fazer.
Segundo Huczok (2012, p. 18), alguns componentes são fundamentais para uma descrição:
• título do cargo – também pode ser visto No CBO (Código Brasileiro de Ocupações) disponível pelo 
EXEMPLO
Em uma organização, um Plano de Cargos e Salários não exclui a importância de uma Pesquisa
Salarial, pois ambas são fundamentais e trazem mais resultados quando utilizadas de forma
complementar. Quando se realiza a pesquisa, deve-se considerar o momento da empresa e
também a época do ano, ou seja, deve haver um planejamento.
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• título do cargo – também pode ser visto No CBO (Código Brasileiro de Ocupações) disponível pelo 
Ministério do Trabalho e Emprego;
• lotação – setor, departamento etc.;
• propósito do cargo – objetivos, missão, resumo das atribuições;
• tarefas – as atividades do dia a dia, responsabilidades;
• qualificação – qual a formação exigida;
• experiência – tempo necessário para executar as atividades e aprender.
Além desses critérios, temos ainda situações comportamentais que devem ser analisadas e a importância das
coletas de informações para os cargos.
Fechamento
Caro aluno, chegamos ao fim deste tema que proporcionou a você compreender sobre o que os descritivos de
cargos apresentam em sua composição, se devem ser feitos juntamente com uma pesquisa salarial e todas as
áreas que podem utilizar esta ferramenta essencial na área de Recursos Humanos.
Foi possível entender que não existe um modelo padrão a ser seguido, mas conhecemos três modelos
importantes: o clássico, o humanístico e o contingencial.
Referências
CHIAVENATO, I. : O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:Gestão de pessoas
Manole, 2014.
LEME, R.; HUCZOK, R. : cargos e salários ou competências? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.Remuneração
O CHEFE diz que não tenho perfil para o cargo. O que é isso? Exame, São Paulo, 18 jul. 2016. Vídeo (1 minuto e 24
segundos). Disponível em: < >. Acesso em: 28 jan. 2019.https://www.youtube.com/watch?v=tqHxqfsgXVg
RESENDE, E. : novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 2002.Cargos, salários e carreira
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https://www.youtube.com/watch?v=tqHxqfsgXVg
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Análise de cargos
Viviane De Tomasi
Introdução
O processo de gestão de cargos e salários precisa ser planejado e, assim, a análise de cargos deve acompanhar as
mudanças atuais por meio de um processo dinâmicodas definições de um cargo. É preciso entender as
diferenças de responsabilidades e atividades de cada cargo, bem como atender as expectativas presentes e
futuras na organização. Você sabe como coletar informações para montar um cargo? Você já ouviu falar que
determinada vaga exige alguns requisitos? Esses são alguns assuntos que vamos abordar no tema!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender os métodos pelos quais se fará a análise de cada cargo.
Relevância da análise de cargos
A análise de cargo é definida por Chiavenato (2014) como uma forma de detalhar o que o cargo exige do
ocupante em relação ao conhecimento, às habilidades e à capacidade para que a pessoa possa desempenhar as
funções.
A descrição de cargos, por sua vez, se relaciona ao conteúdo do cargo (o que, quando, porque fazer) enquanto a
análise determina quais os requisitos do cargo (físicos, técnicos e mentais) que o ocupante deve possuir, o grau
das responsabilidades que o cargo demanda, bem como as condições em que o trabalho deve ser feito.
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Figura 1 - Como identificar o potencial humano?
Fonte: Jirsak, Shutterstock, 2019.
Resende (2002) reforça que na análise de um cargo é preciso identificar o potencial humano para o trabalho, que
representa a reunião dos fatores conhecimento, experiência, habilidades e inclusive interesses que as pessoas
têm, podendo ser utilizados como base para uma ou mais funções ou situações.
Algumas organizações migram para a gestão por competências e apresentam a definição de conhecimentos,
habilidade e atitudes (CHA) como forma de análise e ainda vinculam as formas de avaliação posterior das
pessoas ocupantes do cargo.
Knapik (2012) coloca que a análise consiste na observação direta do cargo, identificando os pontos críticos e as
características que serão valorizadas ou indesejadas no ocupante, porém a avaliação não pode ser subjetiva e
sujeita a erros.
Assim, a área de gestão de pessoas deve criar condições para obtenção de certo equilíbrio entre as tarefas e
requisitos do cargo, valor de salário adequado e a capacitação profissional.
Os requisitos estipulados pela área de RH devem ser iguais e imparciais dentro da organização, não gerando
dúvidas de uma análise de cargo, e buscando atrelar a remuneração a esses requisitos.
SAIBA MAIS
Sugerimos a leitura do livro “Replanejamento de cargos e funções” (SCHEIN, 2007). Nesse livro
de 80 páginas é possível entender na prática uma análise de cargo seguindo o passo a passo
para fazer uma autoanálise de seu cargo e atuação. Algumas curiosidades do livro: análise das
mudanças do meio, entendendo o atual cargo e funções entre outras informações.
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Ao abordar os requisitos de um cargo, é preciso direcionar a coleta de informações e de dados para a
identificação dos conhecimentos, das capacidades e das atitudes que o cargo exige, além de focalizar as
atribuições que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo em questão.
Figura 2 - A análise de cargos e requisitos
Fonte: Tashatuvango, Shutterstock, 2019.
Em diversas situações de recrutamento acontece de um candidato não preencher os requisitos da vaga, isso
significa que entender o perfil de um cargo e realizar a sua análise é de suma importância quando é necessário
compor o quadro de pessoal da organização.
Métodos utilizados para a análise de cargos
Ao levantarmos informações e dados referentes a um cargo, a análise, além de compor o descritivo de cargos,
tem um papel fundamental na avaliação de cargos e de merecimento, que envolvem a remuneração.
Logo, nos processos de seleção, nas transferências, nas promoções e no treinamento de pessoas dentro da
EXEMPLO
Em uma determinada empresa há uma tabela salarial definida pelo empregador para
determinado cargo, e o ocupante não tem o potencial ou os requisitos exigidos para ocupá-lo.
Se dois empregados ocupam o mesmo cargo, um representa 100% dos requisitos e o outro
apenas 80%, não é justo que recebam a mesma remuneração enquanto o segundo não
completar os requisitos exigidos.
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Logo, nos processos de seleção, nas transferências, nas promoções e no treinamento de pessoas dentro da
organização são utilizadas informações sobre os deveres do cargo, as condições que o trabalho se detêm, a
relação que existe com outros cargos e a capacidade de o ocupante do cargo colocar em prática determinados
conhecimentos necessários à realização de tarefas típicas da posição que ocupa.
Segundo Leme (2013, p. 19), a coleta de informações pode ser obtida de várias formas:
• observação do posto de trabalho;
• questionários;
• entrevistas;
• método misto (questionário mais entrevista);
• treinamento e coleta coletiva, em que o próprio ocupante aprende a analisar suas atividades para 
montar o descritivo;
• análise documental - analisar documentos, inventários de funções que já existam dentro da empresa a 
fim de aproveitá-los na construção dos descritivos de cargos.
A análise do cargo vai determinar a natureza da atividade, ou seja, separar os cargos em cinco grupos
ocupacionais mais conhecidos, conforme Leme (2013):
• operacional – cargos de execução mais braçal, como operadores de máquina CNC;
• administrativo – cargos que exigem tarefas de escritório, como recepcionistas;
• técnicos – cargos de natureza técnica que exigem formação técnica específica, como técnicos de 
eletrotécnica;
• executivos ou gerenciais – cargos de comando/liderança, gerenciamento e direção, como coordenadores 
de RH.
É por meio dessa forma de divisão que as empresas buscam fazer a análise juntamente aos processos de trabalho
e criar uma padronização e validação de cargos, inclusive com faixas salariais distintas.
Figura 3 - O trabalho administrativo é vinculado ao escritório
Fonte: Monkey Business Images, Shutterstock, 2019.
Quanto aos métodos para a análise de cargos, os dados podem ser coletados por meio de questionários,
entrevistas ou observação. Os são os mais usados para cargos administrativos e devem serquestionários 
realizados identificando respostas fáceis e ágeis. As devem direcionar os entrevistadores, por meioentrevistas
de uma base pré-estabelecida bem específica, de modo que não haja caminhos diferentes para cada uma delas e
os entrevistados não se percam nas respostas. Por último, a , por se tratar de algo simples, éobservação
utilizada de forma complementar aos outros métodos.
Durante a aplicação de qualquer um dos métodos, tanto o ocupante do cargo quanto a gestão devem
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Durante a aplicação de qualquer um dos métodos, tanto o ocupante do cargo quanto a gestão devem
acompanhar o processo, para a correta verificação das informações (KNAPIK, 2012).
A abordagem tradicional na descrição de cargos envolve a análise e registro das atividades que são
desempenhadas pela pessoa que ocupa o cargo e do relacionamento entre fornecedores, clientes internos e
externos (KNAPIK, 2012).
A coleta de informações, segundo Chiavenato (2014, p. 178) “[...] pode acontecer por diferentes meios e, durante
a pesquisa, deve ficar bem claro que a investigação é sobre os cargos e não sobre as pessoas que ocupam os
cargos”.
Assim, o método de entrevista é um método rápido, simples e muito utilizado. São entrevistas aos ocupantes do
cargo que proporcionam a oportunidade de verificar possíveis frustrações que a gestão não percebe e possibilita
conhecer a ótica de quem ocupa o cargo (KNAPIK, 2012).
Esse método pode ser realizado de forma individual, em grupos ou com a gestão e pode envolver perguntas
como:
• Qual a função desempenhada?
• Quais as principais atividades e responsabilidades?
• O que você faz exatamente?
• Com que frequência você realiza as atividades?
• Quais as condições físicas do trabalho?
• Seu cargo exige um outro idioma? Qual?
• Quem são seu clientes e fornecedores internos e externos?
• Quem são seus subordinados?
Esses são exemplos de questões, mas a área de gestão de pessoas poderá abordar outros assuntos conforme a
estratégia do negócio da empresa. É preciso verificar o que é necessário para o desempenho dafunção e criar
perguntas para a entrevista, sendo individuais, ou em grupo, com ocupantes do cargo e com gestores que
conheçam detalhadamente o cargo a ser analisado (KNAPIK, 2012).
FIQUE ATENTO
A análise de um cargo muitas vezes considera somente o desempenho, o que é uma visão
errônea, pois mesmo com potencial necessário o indivíduo pode não apresentar um bom
desempenho influenciado por vários fatores, dentre eles, uma análise de cargos realizada de
forma subjetiva ou sem critérios.
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Figura 4 - Responder perguntas como método de análise
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2019.
O questionário é um instrumento por meio do qual o profissional é solicitado a descrever as principais
responsabilidades e atribuições do trabalho, por meio de uma listagem estruturada, contendo várias atribuições
ou tarefas específicas.
O questionário pode ser entregue pela gestão imediata aos trabalhadores e as questões são as mesmas da
entrevista. Usado para reduzir custos, o questionário pode ser aplicado a grupos grandes de pessoas, em que as
questões devem ser objetivas e diretas e devem ter um planejamento para evitar ambiguidade ou falta de clareza
(KNAPIK, 2012).
O método de observação é utilizado para observar o ocupante do cargo enquanto trabalha e é utilizado em
cargos simples, operacionais e com atividades rotineiras como operadores de máquinas, mas não serve como
método de análise para atividades que envolvem maior desempenho intelectual (KNAPIK, 2012).
Assim, é importante que a área de recursos humanos estabeleça a melhor forma e o melhor método a serem
aplicados, buscando sempre ser imparcial nas anotações de análise de um cargo, já que deve ser visto, além da
pessoa que ocupa o cargo, o perfil desejado pela empresa para que se alcance o sucesso nos negócios.
FIQUE ATENTO
O método de observação pode ser muito útil quando o trabalho em si envolve atividades físicas
de fácil observação, como por exemplo porteiro, balconista, operador de linha e não é
recomendável para atividades mentais não mensuráveis e de maior complexidade como
advogado, engenheiro etc.
- -7
Fechamento
Este tema proporcionou a oportunidade de compreender o conceito da análise de cargo, a coleta de informações
e os métodos envolvidos nessa coleta. A forma como devemos analisar um cargo deve ser imparcial e sempre
voltada aos negócios da organização. Seja vinculada às competências ou não, os requisitos devem ser claros e
objetivos e sempre definidos com auxílio da gestão para a correta informação. O método da entrevista bem como
do questionário se complementam e podem ser aplicados de forma individual ou em grupo. Já o da observação
serve para cargos simples e menos complexos.
Referências
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Barueri:Gestão de pessoas
Manole, 2014.
KNAPIK, J. . Curitiba: Intersaberes, 2012.Gestão de pessoas e talentos
LEME, R.; HUCZOK, R. : cargos e salários ou competências? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.Remuneração
RESENDE, E. : novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 2002.Cargos, salários e carreira
SCHEIN, E. H. . Barueri: Nobel, 2007.Replanejamento de cargos e funções
- -1
Instrumentos e técnicas para 
coleta de informações
Viviane de Tomasi
Introdução
Ao realizar a análise de um descritivo de cargos existe a necessidade de utilizar instrumentos que facilitem a
coleta das informações. Mas qual é o melhor método para minha organização? Existem modelos que podem ser
seguidos para a busca de informações? Quantos posso aplicar e quais? Por meio de métodos como de entrevistar
as pessoas ocupantes dos cargos ou solicitar que respondam a questionários direcionados é possível ser
assertivo na realização de um descritivo de cargo. Estes são alguns assuntos que vamos abordar no tema!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender os instrumentos de coleta da informação através da conceituação e relevância de cada 
instrumento.
Relevância da coleta de dados
Ao coletarmos informações sobre os cargos entendemos a importâncias do que deve ser feito, duração da
jornada, condições de trabalho, capacidades e prática necessárias aos ocupantes do cargo, relações entre os
cargos etc.
Segundo Leme (2013, p. 19), as coletas de informações podem ser obtidas de várias formas:
• observação do posto de trabalho;
• questionários;
• entrevistas;
• método misto (métodos combinados);
• treinamento e coleta coletiva, onde o próprio ocupante aprende a analisar suas atividades para montar o 
descritivo.
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A organização pode definir o melhor método para utilização, assim como pode fazer a utilização de mais de um
(métodos combinados), conforme a necessidade e pode, inclusive, criar um comitê para essa finalidade,
envolvendo várias pessoas dentro da organização.
Franco (2012, p. 53) nos coloca as definições de uso de métodos combinados e a utilização de um comitê. Os
métodos combinados são utilizados para atingir o objetivo de adequar a melhor análise para determinados
cargos, que pode envolver a utilização vários métodos. Vamos estudá-los a seguir.
• Questionário e entrevista
A entrevista pode ser realizada por diferentes colaboradores:
• com o ocupante do cargo: primeiro o ocupante do cargo realiza o questionário, em seguida, alguém da 
área de gestão de pessoas realiza a entrevista com base no questionário para esclarecer dúvidas;
• com o gestor: o gestor da área responde ao questionário sobre determinado cargo de um subordinado 
dele, depois, o responsável pela gestão de pessoas faz a entrevista com o ocupante do cargo validando o 
questionário;
• com a área de RH: o responsável pela área de gestão de pessoas conduz uma entrevista com o 
colaborador que ocupa o cargo com o questionário em mãos e, conforme segue a entrevista, vai 
preenchendo o questionário (FRANCO, 2012).
Figura 1 - Entrevista e realização do questionário
Fonte: goodluz, Shutterstock, 2019.
É importante destacar que o responsável do RH precisa ser imparcial, não deixar prevalecer impressões e
SAIBA MAIS
Todo negócio inicia com uma ideia e busca atender a demanda do mercado, geralmente
começa pequeno e vai crescendo com uma estrutura que envolve as responsabilidades, os
organogramas e a organização sobre quem cuida do que. Para compreender esse processo de
crescimento e de gestão das novas funções na empresa, recomenda-se a leitura do livro
“Geração de valor: compartilhando inspiração” (SILVA, 2014).
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É importante destacar que o responsável do RH precisa ser imparcial, não deixar prevalecer impressões e
julgamentos pessoais e realizar a entrevista de forma a deixar o ocupante do cargo confortável durante a
realização desse processo.
• Questionário e observação local
Nesse caso, temos:
• gestor e ocupante do cargo: o gestor preenche o questionário e a área de RH vai ao local de trabalho 
observar o empregado trabalhando;
• com área de RH: o responsável pelo RH vai até o local de trabalho e observa a execução das tarefas e, ao 
mesmo tempo, preenche o questionário (FRANCO, 2012).
• Observação local e entrevista
A entrevista pode ser feita:
• pelo ocupante do cargo: o responsável pelo RH vai ao local de trabalho e observa a execução das 
atividades e, em seguida, faz uma entrevista com o ocupante;
• pelo ocupante do cargo e gestor: o responsável pelo RH vai ao local de trabalho do ocupante do cargo 
observa a execução das tarefas e, em seguida, faz uma entrevista com o gestor direto do ocupante.
Nos métodos combinados existe a vantagem de diminuição do tempo de entrevistas, melhoria da qualidade de
informações e a eliminação de dúvidas que possam surgir aplicando apenas um dos métodos (FRANCO, 2012).
Os comitês nas organizações é nomeado pela área de RH e tem como função de tomar decisões relativas ao plano
de cargos e salários. Segundo Marras (2017), o comitê de cargos e salários é composto por figuras de destaque
no comando da empresa.
Os comitês auxiliam na inclusão dos cargos de gestão em seus programas decargos e salários, pois quando
realizada uma análise de cargos, em sua maioria, são incluídos somente os cargos de área fabril ou de áreas
administrativas; em alguns casos os de vendas e, pouquíssimas vezes, os de gestão. O ideal é que nenhum cargo
fique de fora da análise (MARRAS, 2017).
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FIQUE ATENTO
É possível adequar para cada cargo uma forma diferente de análise e, não necessariamente
apenas uma. Essa adequação é necessária para a descrição de cargos mais operacionais e para
aqueles mais complexos, como de gestão, que determinam uma descrição mais aguçada.
EXEMPLO
A coleta de informações de cargos técnicos ou de gestão/direção também devem ser
analisadas. É possível iniciar essa análise com cargos menores (coordenadores, supervisores)
com apoio estratégico da direção e aplicando métodos combinados. Essa análise facilitará um
programa de desenvolvimento de lideranças para a área de RH, dando aplicabilidade a essa
tarefa e demonstrando um planejamento estratégico para a direção.
- -4
Figura 2 - Papel do RH – ser imparcial
Fonte: Andrey_Popov, Shutterstock, 2019.
A responsabilidade da área de gestão de pessoas tem um papel fundamental na análise de cargos, pois deve
realizar entrevistas, escrever com facilidade e sem palavras complicadas, de forma clara e, ainda, ter capacidade
de trabalhar objetivamente e com autonomia.
Instrumentos e técnicas
Nas análises de cargos para a coleta de informações, elencamos três métodos principais: observação, entrevista e
questionário. A entrevista ainda se divide em individual, em grupo e com o gestor. Assim, por meio desses
métodos, é possível determinar objetivos, deveres e responsabilidades para cada cargo na organização.
Segundo Franco (2012, p. 51), as formas de coletas são:
• observação: utilizada para buscar informações dos cargos cujas tarefas são feitas de forma manual, 
simples e repetitiva;
• questionário: indicado para todos os cargos, pois é possível distribuir um questionário padrão para o 
preenchimento de todos na organização;
• entrevista: conduzida por alguém área de gestão de pessoas, com uma estrutura já prévia de questões 
direcionadas e realizada no próprio local de trabalho. É uma conversação dirigida com um propósito 
definido.
• Observação
Aqui podemos fazer a observação do local de trabalho. Para facilitar as anotações, é possível realizar um checklist
com alguns itens importantes para a organização a pontuar e que não podem ser esquecidos no momento da
análise.
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Figura 3 - O checklist auxilia na observação
Fonte: Shutterstock, 2019.
Lembre-se de que essas anotações servirão de suporte para a descrição do cargo.
• Questionário
No método do questionário a coleta das informações é feita por meio de questionários que são distribuídos aos
seus ocupantes ou ao seu gestor. A grande vantagem nesse método é que através dele é possível coletar
informações de forma eficiente e ágil relacionado a um grande número de funcionários, tendo um custo bem
baixo, em relação a entrevista (FRANCO, 2012).
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Figura 4 - O questionário pode ser individual ou coletivo
Fonte: Pressmaster, Shutterstock, 2019.
O questionário pode ser visto nas análises com outros métodos, pois pode gerar dúvidas ou interpretações
diversas.
• Entrevista
Direcionada com perguntas diretas, a entrevista pode ser da seguinte forma:
• Identificação pessoal
• Tempo de experiência na função e da empresa.
• Função atual
• Data
• Descrição das atividades desenvolvidas: (Orientar que seja descrito separadamente cada uma das 
tarefas diárias/ processos de trabalho rotineiros).
Perguntas direcionadas:
• Você carrega peso ou utiliza um esforço mental? Especifique.
• No seu trabalho você tem contato direto com clientes externos?
• Você sabe quantas pessoas tem o mesmo cargo que o seu na empresa?
• Como você determina a importância do trabalho que exerce?
• O que você almeja para sua carreira profissional?
• Você acha que há possibilidades de crescimento dentro da empresa?
• Através da imagens que possui da empresa, o que ela representa para você?
• Você tem sugestões para melhorar a qualidade de trabalho desta empresa?
Estes são alguns exemplos de aplicabilidade de uma entrevista para a análise de cargos na organização
(FRANCO, 2012).
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Seja por meio de apenas um método ou a compilação de mais de um, o importante é a eficácia da coleta de
informações para uma descrição de cargo com equilíbrio entre profissionais e o mercado externo.
Fechamento
Este tema proporcionou a oportunidade de compreender a análise de cargo a partir da importância dos métodos
e da realização da melhor forma de coleta de informações. Vimos o método da entrevista e do questionário que
são muitas vezes realizados junto com a observação. Também entendemos a importância da atuação do
profissional da área de gestão de pessoas nesse processo e exemplificamos como se estrutura uma entrevista
com perguntas claras e objetivas.
Referências
FRANCO, J. O. . Curitiba: IESDE BRASIL, 2012.Cargos, salários e remuneração
LEME, R.; HUCZOK, R. : cargos e salários ou competências? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.Remuneração
MARRAS, J. P. . São Paulo: Editora Saraiva, 2017.Administração de recursos humanos
SILVA, F. A. : compartilhando inspiração. Rio de Janeiro: Sextante, 2014.Geração de valor
FIQUE ATENTO
A entrevista pode ser retirada de um questionário pré-estabelecido, porém deve ser feita de
forma presencial e o entrevistador deve ser imparcial, sem julgar a pessoa pelo perfil pessoal,
afinal isso pode influenciar no momento de uma resposta. O importante é direcionar as
perguntas e atingir respostas claras e objetivas.
- -1
Reflexos da análise e descrição 
de cargos para a organização
Viviane De Tomasi
Introdução
O processo de gestão de cargos e salários precisa ser planejado e, assim, a análise e a descrição de cargos devem
acompanhar as mudanças atuais por meio de um processo dinâmico das definições de um cargo e a utilização de
métodos e instrumentos que facilitem o mapeamento pela área de gestão de pessoas. Quais as influências e
reflexos na análise e descritivo de cargo para a organização? Como definir competências que agregam ao negócio
da empresa? Como mapear as competências para um descritivo de cargos? Esses são alguns assuntos que vamos
abordar no tema!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância da descrição e análise de cargos para a estruturação do processo de gestão 
estratégica.
Influência da análise e descrição na organização
Ao entendermos qual o objetivo da análise e da descrição de um cargo é possível definir seus reflexos para uma
organização e identificar as formas mais modernas de atuação na área de ARH com os planos de cargos e salários.
Os objetivos de uma descrição e análise de cargos, segundo Knapik (2012, p. 229), envolvem principalmente:
• treinamento e desenvolvimento de pessoal – auxilia no levantamento de necessidades de 
treinamentos na organização, nos programas de integração de novos colaboradores e de capacitação de 
pessoas novas ou transferidas de outras áreas;
• recrutamento e seleção – fornece informações com relação ao perfil profissional exigido ao candidato, 
dando um rumo para o processo de seleção;
• – fornece dados para definição de faixas salariais e estabelece base para definição de salários
requisitos para promoções e aumentos de salários;
• avaliação de desempenho – auxilia na definição dos indicadores de desempenho, metas e resultados a 
serem alcançados dentro de cada área;
• higiene e segurança do trabalho – sinaliza as condições de trabalho e periculosidade para realização 
de programas de prevenção.
Leme (2012, p. 16) reforça que além desses objetivos a análise e o descritivo pode, ainda:
• organizar as atividades do setor – definir as atribuições de cada indivíduo com clareza para evitar 
sobreposições de tarefas e falta de definição de quem cobrar;
• definir os níveis de autoridade e responsabilidades – delimitar até que ponto vaia responsabilidade 
e as alçadas do ocupante do cargo;
• ser útil na área de medicina do trabalho – por meio do PCMSO (Programa de Controle Médico de 
•
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• ser útil na área de medicina do trabalho – por meio do PCMSO (Programa de Controle Médico de 
Saúde Ocupacional - NR7), e a emissão do PPP (PERFIL PROFISSIOGRÁFICO PREVIDENCIÁRIO) – 
documentos de controles de doenças ocupacionais e o documento utilizado na aposentadoria.
Figura 1 - Doenças ocupacionais e os descritivos de cargos
Fonte: otnaydur, Shutterstock, 2019.
O programa avalia questões individuais e coletivas quanto ao ambiente de trabalho e tem caráter de prevenção,
rastreamento e diagnóstico precoce dos possíveis danos à saúde relacionadas ao trabalho e as conhecidas
doenças ocupacionais.
Ao definir que a empresa vai atuar com gestão por competências, ela realiza as descrições de todas as funções
mapeando as competências, principalmente as técnicas. Na análise e descrição de cargos por competências é
feita uma análise das competências necessárias para os objetivos do planejamento estratégico da organização.
O mapeamento das competências é a forma de identificar as competências que vão ao encontro da missão, da
visão, dos valores e das estratégias da empresa, sendo as competências dos cargos e as entregas realizadas,
intensidade e seus indicadores que devem constar no descritivo de cargo (KNAPILK, 2012).
Assim, a adoção de um modelo de gestão por competências visa à gestão estratégica na empresa, facilitando o
gerenciamento dos negócios. Knapik (2012, p. 164) destaca que “[...] é importante que a área de gestão de
pessoas tenha clareza sobre sua visão empresarial e sobre os resultados que pretende alcançar, para que defina
as competências que a regam valor aos negócios.”
A gestão por competências teve seus primeiros passos voltados a cada competência elaborando uma escala para
definir o grau de necessidade da competência para cada cargo avaliando o ocupante com essa escala. Dessa
forma, também podem ser verificados os critérios de aumento de salários vinculados à competência no máximo
da necessidade e no topo da grade salarial (LEME, 2012).
•
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre a gestão por competências, sugere-se a leitura do livro “Gestão por
competências: ferramentas para avaliar e mapear perfis” (GRAMIGNA, 2017). No capítulo 2 –
Competência universais – você vai conhecer 10 competências universais com as quais, de
forma detalhada, é possível avaliar competências e identificar os potenciais da organização.
- -3
As competências podem ser divididas em competências básicas, que são os pré-requisitos para a manutenção e a
realização das atividades, e em , que são as que fazem o diferencial da empresa.core competencies
Figura 2 - Competências e a realização das atividades
Fonte: marekuliasz, Shutterstock, 2019.
Segundo Knapik (2012, p. 168), as consistem na capacidade de interagir e transformarcore competencies
recursos em produtos e serviços, garantindo uma vantagem competitiva, além de serem consideradas recursos
intangíveis e obedecerem a três critérios:
• oferecem reais benefícios aos consumidores;
• são difíceis de serem imitadas;
• oferecem acesso aos diferentes mercados.
Ao definir as competências dos cargos, são esses três critérios que devemos considerar, pois de nada adianta ter
um plano de cargos e salários e não pensar efetivamente na gestão estratégica dos cargos.
Leme (2012) define que existem dois grupos de competências as técnicas e as comportamentais. As 
•
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EXEMPLO
Quando falamos em gestão por competências podemos citar as , que são modelos destartups
negócios é que geram valor. Um dos modelos de negócios do Google é cobrar por cada clique
nos anúncios mostrados nos resultados de busca, o que ocorre também pelo Buscapé.com. São
formas de transformar recursos, como a internet, como capacidade de interagir e trazer
vantagem competitiva.
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Leme (2012) define que existem dois grupos de competências as técnicas e as comportamentais. As 
 são todos os conhecimentos específicos ou ferramentas que o colaborador precisacompetências técnicas
conhecer e dominar para realizar as atribuições inerentes a sua função, como conhecimento de legislação, 
, metodologias, idioma etc.softwares
As são as atitudes de um profissional que impactam nos seus resultados ecompetências comportamentais
desempenho. Elas constituem o diferencial competitivo de cada profissional.
Figura 3 - Comportamento – diferencial competitivo
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2019.
As ou se relacionam aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes quecompetências individuais funcionais 
orientam as equipes de trabalho assim ao realizar as atividades de forma eficaz existe como parâmetro o
planejamento estratégico, o norte da empresa (KNAPIK, 2012).
Destaca-se, também, que o fato de uma empresa possuir o CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes) não
garante que o indivíduo terá a capacidade de entregar-se à empresa que deve organizar, na sua gestão de cargos
e salários, uma perspectiva mais adequada para avaliá-lo e orientar seu desenvolvimento estabelecendo as
formas de recompensas.
Assim, a área de gestão de pessoas deve criar condições para obtenção de um certo equilíbrio entre as tarefas e
os requisitos do cargo, um valor de salário adequado e a capacitação profissional baseados no CHA.
Knapik (2012, p. 167) destaca que “[...] a gestão de pessoas deve influenciar o desempenho da empresa,
tornando-se parte integrante do processo de implementação das estratégias da organização [...],” logo as práticas
de recursos humanos devem estar alinhadas com as competências organizacionais.
O profissional da área de recursos humanos, ao realizar a descrição e a análise de cargos da organização de
FIQUE ATENTO
As competências técnicas são atualizadas como requisitos para os cargos por meio do próprio
descritivo. Assim, a exigência de uma nova habilidade, novo curso ou capacitação pode ser
acrescida em uma revisão de cargos pela área de gestão de pessoas.
- -5
O profissional da área de recursos humanos, ao realizar a descrição e a análise de cargos da organização de
forma estratégica, (RESENDE, 2002, p. 104) deve:
• antecipar fatos e problemas atuando de forma planejada e organizada – rever, atualizar ou ajustar os 
planos e políticas de cargos e salários, desenvolver a melhor forma de interação com todas as áreas da 
organização utilizando recursos tecnológicos para sincronizar a empresa com as demandas de mercado;
• estar atento às novas realidades das organizações e às mudanças ambientais, sendo flexível, prático e 
diversificado nas soluções de adversidades;
• dedicar-se a pesquisas e diagnósticos visando às causas de desmotivação por motivos de salários, efeitos 
das decisões empresariais e pressões, ou seja, discernir problemas de natureza realmente salarial de 
outros;
• atuar juntamente com responsáveis pelas relações trabalhistas já que as remunerações estão sempre em 
pauta das reivindicações e reclamações;
• acompanhar as movimentações de pessoal possibilitando acompanhar a gestão de carreira dos 
indivíduos;
Figura 4 - Gestão estratégica relaciona-se à gestão de carreira
Fonte: 3D_creation, Shutterstock, 2019.
• estudar, pesquisar elaborar e propor novas formas de remuneração variável e indireta, com ousadia e 
criatividade, como bônus, programas de melhorias etc.;
• realizar a manutenção dos planos de cargos e salários e benefícios, mantendo a atualização com o 
•
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•
•
FIQUE ATENTO
O papel do profissional de gestão de pessoas é de assessorar quem decide, quem negocia e
quem informa sobre as questões de remuneração e cargos nas relações trabalhistas visto que,
muitas vezes, situações abordadas nas reclamatórias partem de um descritivo de cargo e suas
competências elencadas.
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• realizar a manutenção dos planos de cargos e salários e benefícios, mantendo a atualização com o 
negócio e o mercado;
• transformar descrições de cargos em perfis de cargo, para queesse instrumento tenha utilidade para a 
gestão de pessoas e outras áreas.
Assim, na gestão mais moderna por competência para a realização de análise e descritivos de cargos, o
profissional de gestão de pessoas precisa ter o seu papel como idealizador e acompanhar as influências na
organização desses planos.
Fechamento
Este tema proporcionou a oportunidade de compreender a relevância da análise e da descrição de cargos, como
essa análise impacta na organização além das formas mais atuais de realizá-la. Vimos também como se organiza
a gestão por competências para uma gestão estratégica voltada ao negócio e o papel do profissional que vai
implantar, acompanhar e manter os programas na organização. As competências técnicas podem sofrer
alterações nos descritivos, conforme o que acontece no meio interno e externo da organização e as competências
comportamentais trazem o diferencial para o profissional.
Referências
GRAMIGNA, M. R. : ferramentas para avaliar e mapear perfis. São Paulo: Alta Books,Gestão por competências
2017.
KNAPIK, J. . Curitiba: Intersaberes, 2012.Gestão de pessoas e talentos
LEME, R.; HUCZOK, R. : cargos e salários ou competências? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.Remuneração
RESENDE, E. : novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 2002.Cargos, salários e carreira
•
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Capital Humano e relevância dos 
cargos para a organização
Luana Poltronieri de Souza
Introdução
Quando se fala em capital, logo nos vem à mente as palavras dinheiro ou valor, podendo, então, parecer estranho
falar-se em capital humano. O homem tem valor? Esse conceito aparece a partir dos estudos de Taylor, no início
do século XX, quando estudos realizados sobre a Organização Racional do Trabalho (ORT) trazem o termo homo
, que diz que as pessoas são influenciadas somente por recompensas em dinheiro.economicus
E como será que o homem como capital se relaciona com os cargos? Neste tema, vamos entender como
aconteceu a evolução desses conceitos e como os cargos se relacionam com eles. Acompanhe os estudos deste
tema e saiba mais.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância de se investir no capital humano para o sucesso da organização, identificando os 
benefícios organizacionais;
• explicar a relevância dos cargos para a organização.
O conceito de capital humano
Antes dos estudos de Frederick Taylor, a administração de recursos humanos, de uma forma geral, era feita
empiricamente, não havendo qualquer tipo de metodologia para administrar os trabalhadores.
Há que se lembrar que a Revolução Industrial aconteceu no fim do século XIX e as fábricas necessitavam de
trabalhadores que fizessem apenas a montagem dos produtos, com tarefas específicas. Porém, por não haver
regras para a gestão da remuneração, começaram a surgir os conflitos entre empregados e patrões
(CHIAVENATO, 2009).
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Figura 1 - Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor iniciou sua carreira como operário e chegou ao cargo de engenheiro. Ele incomodou-
se com o fato de que os patrões procuravam ganhar ao estabelecer o valor das tarefas, e os operários
trabalhavam menos do que podiam para compensar o valor pago. Então, Taylor pesquisou o problema e realizou
o estudo dos tempos e movimentos, publicando sua primeira obra em 1903, que se chamou “Shop Management”.
Em 1911, Taylor publicou sua mais famosa obra, “The PrincipIes of Scientific Management”, que marcou o início
da Administração Científica e que traz para a comunidade científica a necessidade de estudar a fadiga humana e
o embrião do conceito de cargo, com a divisão do trabalho e especialização do operário, assim como o desenho
de cargos e tarefas. Destaca-se que Taylor também trouxe o conceito de , a partir do qual elehomo economicus
constata que as pessoas são influenciadas somente por recompensas salariais, econômicas e materiais
(CHIAVENATO, 2009).
Avançando no tempo, outra grande contribuição para o atual conceito de capital humano veio de Henry Ford,
que é conhecido pela produção em massa. Ressalta-se que a sua inovação está na organização do trabalho para
produzir o maior número de unidades com a maior qualidade e o menor custo possível.
Saiba que Ford conseguiu essa organização do trabalho reduzindo a jornada de trabalho, pagando mais do que a
maioria das empresas e estabelecendo o descanso semanal remunerado. Como resultado, ganhou fidelidade e
empenho dos empregados (CHIAVENATO, 2009).
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Figura 2 - Avenida Ford
Fonte: Shutterstock, 2019.
Em paralelo, Henry Fayol desenvolveu estudos relacionados com a estrutura das empresas e trouxe o conceito
de hierarquia, definindo funções específicas para a administração, dentre as quais vai surgir, futuramente, a
Administração de Recursos Humanos (CHIAVENATO, 2009).
Figura 3 - Henry Fayol
Observe, na imagem a seguir, o resumo da estrutura proposta por Fayol para as empresas.
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Figura 4 - A estrutura ideal das empresas proposta por Fayol
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Com vimos, com o legado que Ford nos deixou, o desempenho das pessoas que exercem as funções na empresa é
fundamental para o seu sucesso. Isto porque as empresas precisam de pessoas capacitadas tecnicamente e
também motivadas a desempenhar da melhor forma possível as suas tarefas.
Essa visão tem se modernizado e dá respaldo para um novo conceito, que é o de Capital Humano, este sim com
completa relação com valor, pois, quanto mais capacidade técnica, habilidades, comprometimento e empenho os
“humanos” que formam a empresa tiverem, mais sucesso esta obterá. Nesse contexto, atualmente, o que era
antes chamado de Recursos Humanos hoje é chamado de Capital Humano.
FIQUE ATENTO
Para cada função a ser executada dentro de uma empresa, torna-se necessário que sejam
descritas – comumente pela equipe de Recursos Humanos – as atividades a serem
desempenhadas pela pessoa responsável pelas respectivas tarefas. Lembre-se de que é dessa
descrição que nascem os cargos.
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Os cargos nas empresas
Segundo Bohlander (2003), os cargos são um conjunto de atividades, sendo, portanto, importante que as
descrições de cargos deixem claras para o colaborador que vai ser enquadrado o que se espera que ele faça.
Para tanto, a empresa precisa, antes de mais nada, identificar qual é o seu papel na sociedade em que está
inserida; qual é o seu negócio. Em seguida, deve determinar qual é a estrutura que precisa ter para alcançar o
maior desempenho com o menor custo possível. Somente a partir daí estabelece os cargos que terá e, para cada
cargo, vai escrever a respectiva descrição.
Note que para uma empresa pequena fica fácil identificar quais são os cargos que ela vai ter. Já para uma
indústria, por exemplo, a tarefa se torna mais complexa, às vezes, necessitando inclusive de uma consultoria
especializada, pois, a partir da definição dos cargos de que a empresa necessitará, deverão ser formuladas as
descrições de cada cargo.
A descrição do cargo
Na descrição dos cargos, são relacionadas as informações necessárias para contratar o colaborador, e essa
descrição de cargos também é usada para deixar claro ao ocupante do cargo o que ele tem que fazer. Além disso,
e não menos importante, ela será a base para a avaliação do cargo, o que permitirá que a empresa possa
estabelecer os salários a serem pagos de forma científica e mais justa, de modo que consiga manter um equilíbrio
interno (entre os seus próprios cargos) e externo (com o mercado).
Os elementos da descrição de cargo não são fixos e podem variar de empresa para empresa, porém existem
alguns deles que normalmente estão presentes. Vamos conhecer um pouco melhor esses elementos a partir de
Bohlander (2003).
• Identificação – aqui não pode faltar o título do cargo, que deve ser sempre no singular. É importante 
também constar a data de início de vigência da descrição.
EXEMPLO
Se você for abrir uma franquia da Cacau Show, por exemplo, é exigência da franqueadora que
você possua de dois a cinco funcionários. Imaginemos que a sua franquia seja uma pequena
lojae você vá precisar contratar três funcionários. Os cargos da sua empresa serão, então:
gerente, vendedor e caixa.
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• Descrição resumida – é o resumo do principal objetivo do cargo, é o que distingue um cargo dos outros, 
o que justifica a sua existência para a empresa. Também chamada de descrição sumária.
• Descrição detalhada – é o detalhamento das atividades que o colaborador vai executar. Uma descrição 
elegante traz nesse elemento o que o colaborador faz; quando faz; como faz e para que ou por que faz.
• Requisitos e especificações – é a relação do que o colaborador precisa conhecer ou possuir. Aqui estão: a 
escolaridade (ensino médio, superior etc.); as competências (capacidade de escrever relatórios técnicos) 
e os conhecimentos (que saiba trabalhar com o pacote Microsoft Office). Aparece também a experiência 
(6 meses, 1 ano etc.).
A vantagem competitiva por meio das pessoas
Atualmente, a Gestão de Recursos Humanos, de uma forma geral, possui, segundo Bohlander (2003), seis
grandes desafios que estão diretamente ligados à Gestão de Cargos e Salários.
• 1º Desafio: Globalização. A partir de 1980, as relações de comércio internacional se intensificaram e, 
para crescer, muitas empresas precisaram se relacionar com outras fora de seus países.
• Muitas empresas necessitaram abrir escritórios e/ou filiais em outros países e gerenciar pessoas, 
salários e benefícios tanto de colaboradores que se mudaram para os outros países quanto de 
colaboradores contratados nesses outros países, visto que a legislação trabalhista é diferente.
• 2º Desafio: Tecnologia. Com os avanços tecnológicos, notadamente na computação e internet, muitas 
rotinas da gestão de cargos e salários foram automatizadas. Assim, a velocidade das informações 
aumentou muito, trazendo um grande impacto para as empresas, pois utilizar essa tecnologia demanda 
grandes investimentos em máquinas, sistemas e pessoal capacitado.
• 3º Desafio: Mudanças. Mudar é difícil para a maioria das pessoas, imagine então para as empresas. No 
FIQUE ATENTO
Saiba que, no contexto organizacional, o título do cargo pode ter implicações legais, tanto na
Constituição Federal de 1988 quanto na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) ou nas
convenções de sindicatos, tendo em vista o que essas leis e as convenções estabelecem sobre
os cargos e serem ocupados nas empresas.
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SAIBA MAIS
Em seu dia a dia profissional, é importante que você conheça o passo a passo para elaborar
uma descrição de cargos. Para tanto, leia “Cargos, carreiras e remuneração”, de Souza (2005), e
obtenha uma base a partir de uma reflexão crítica sobre os desafios desse processo descritivo.
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• 3º Desafio: Mudanças. Mudar é difícil para a maioria das pessoas, imagine então para as empresas. No 
mundo globalizado e com tanta tecnologia disponível, a mudança é inevitável. Dessa forma, quanto mais 
rapidamente a empresa acompanhar as novas teorias e tendências, mais competitiva ela será.
• 4º Desafio: Desenvolvimento do Capital Humano. Quanto mais capacitados e competentes forem os 
colaboradores, mais produtividade a empresa terá. Então, um grande desafio é desenvolver esse valor 
que os colaboradores trarão para a empresa. Dessa forma, a empresa precisará, então, capacitar e reter os 
seus colaboradores mais valiosos.
• 5º Desafio: Inovação – Reação às necessidades do mercado. As empresas devem estar atentas às 
mudanças de necessidade dos clientes para que possam reagir rapidamente às novas tendências. 
Podemos ilustrar esse desafio considerando a moda. A cada nova estação, são amplamente divulgadas as 
novas “tendências”, com cores, padrões e estilos.
• 6º Desafio: Conter custos. Os clientes exigem produtos cada vez mais com maior qualidade e menor 
custo. Por isso, as empresas devem manter os custos no nível mais baixo possível, porém, o custo com 
pessoal é hoje no Brasil extremamente alto. A empresa não pode ter colaboradores demais, nem pagar 
salários muito altos, nem fornecer benefícios que possuem altos custos, mas, ao mesmo tempo, tem que 
manter os colaboradores motivados e satisfeitos.
Perceba o quanto a vantagem competitiva empresarial por meio de pessoas é significativamente desafiadora, daí
a necessidade de uma adequada gestão de cargos e salários
Fechamento
Discutimos neste tema a importância das pessoas para as empresas, a importância de gerir essas pessoas e,
ainda, a importância de organizar as pessoas em cargos. Vimos sobre a necessidade de os cargos serem descritos
com todas as informações que vão auxiliar na gestão dos salários que a empresa vai pagar para que ela seja mais
competitiva no mercado em que atua.
Referências
BOHLANDER, G. W. . São Paulo: Cengage Learning, 2003.Administração de Recursos Humanos
CHIAVENATO, I. : o capital humano das organizações. 9. ed. São Paulo: Campus, 2009.Recursos humanos
FIDELIS, G. J. : tradicional e estratégica. 2. ed. São Paulo: Érica, 2007.Gestão de Recursos Humanos
PONTES, B. R. : carreiras e remuneração. 18. ed. São Paulo: LTR, 2017.Administração de cargos e salários
SOUZA, M. Z. de A. . Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. Cargos, Carreiras e Remuneração 
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Avaliação de cargos
Luana Poltronieri de Souza
Introdução
O valor de salário a ser pago aos colaboradores é determinado pelas empresas. Além do que diz a legislação, as
empresas utilizam a avaliação de cargos para determinar o valor dos salários a serem pagos, mas você sabe em
qual base as empresas dizem que um cargo deve receber o salário mínimo e outro deve receber pelo menos 8,5
vezes o salário mínimo?
A avaliação de cargos é a ferramenta utilizada pelas empresas para definir os valores de forma coerente com o
trabalho da empresa, com o mercado e com as leis e acordos coletivos em vigor. Neste tema vamos conhecer os
métodos de avaliação não quantitativos, os quantitativos e faremos uma comparação entre os métodos. Os
métodos não quantitativos são: o método de escalonamento de cargos e o método de ordenação de cargos. Os
métodos quantitativos são: o método de avaliação por pontos e o método de comparação por fatores. Ainda
veremos o Método Hay System, que surge depois dessa classificação.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender os métodos necessários para uma avaliação adequada, identificando as vantagens de cada 
método.
Métodos não quantitativos
Os métodos não quantitativos são baseados em julgamentos mais subjetivos, dependendo da opinião e
conhecimento dos gestores. Por isso, apesar de serem rápidos e fáceis de utilizar, não oferecem muita segurança,
pois dão margens a contestações dos resultados.
Acompanhe, a seguir, o estudo sobre os métodos não quantitativos.
Método de escalonamento de cargos
Segundo Bohlander (2003), é um dos métodos mais antigos e é muito simples de ser utilizado. Os cargos são
ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importância, em termos das complexidades das tarefas que
cada um deverá executar. Normalmente, é executado por um comitê formado por gerentes e é comum ter alguém
que represente os funcionários.
Uma forma de executar esse método é fornecer a descrição dos cargos para os membros do comitê e cada um faz
uma relação do mais importante para o menos importante. Depois, é feita uma reunião de consenso do comitê e
fica estabelecido o grau de importância de cada cargo.
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Figura 1 - Tabela de avaliação por escalonamento
Fonte: Elaborada pela autora, 2019.
Na figura, fica fácil de identificar que o cargo menos importante é o de ajudante de cozinha, depois, o de
entregador, depois, o de comprador e, por último, o de nutricionista, mas nem sempre é assim. Quando há
divergência, os membros do comitê colocam seus pontos de vista, devendo-se chegar a um consenso, por isso, é
recomendável ter um número ímpar de membros no comitê.
Outra forma de se utilizar o método de escalonamento é fazendo a comparação de pares. Os cargos a serem
avaliados são relacionados em uma tabela, tanto na horizontal como na vertical. Cada cargo na horizontalé
comparado com todos os outros nas colunas. O cargo considerado como de mais alto valor recebe um “X”. Depois
que todos os cargos foram comparados, uma última coluna soma a quantidade de “X” que cada cargo recebeu e,
assim, faz-se a classificação. Observe:
FIQUE ATENTO
No processo de avaliação dos cargos, a escolha dos integrantes do comitê que vai fazer essa
avaliação é de extrema importância, devendo ser feita com muito cuidado, preferencialmente
com pessoas de áreas diferentes para não haver classificação tendenciosa.
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Figura 2 - Tabela de avaliação por comparação de pares
Fonte: Adaptada de Bohlander, 2003.
A maior vantagem desse método de avaliação de cargo é a de que é muito simples e não demanda habilidades e
competências específicas por parte de quem vai avaliar. A maior desvantagem é a de que não fica muito claro
com base em quais critérios o valor do cargo foi definido e fica sujeito à interpretação dos componentes do
comitê.
Método de graus predeterminados
Esse método utiliza graus predeterminados que apresentam as exigências a serem cumpridas pelo ocupante do
cargo para ser classificado no grau. São vários os conteúdos a serem utilizados na divisão dos graus, mas os mais
comuns são a qualificação, a responsabilidade por equipamentos e valores e a dimensão da complexidade que
envolve o cargo.
Esses graus são escritos de forma a aumentar a complexidade das responsabilidades e habilidades requeridas
para o ocupante do cargo, e nesse método de avaliação também é formado um comitê que vai analisar os cargos
e classificar cada um em um grau. Em seguida, é feita a análise das classificações e, caso necessário, deverá ser
feita uma reunião de consenso.
Os graus listados a seguir foram desenvolvidos para uma consultoria e podem servir como exemplo.
· Grau 1 – ocupações não qualificadas, com a realização de trabalhos simples e repetitivos.
· Grau 2 – ocupações com alguma qualificação, com a realização de trabalhos simples, porém diversificados.
· Grau 3 – ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante
alguma iniciativa e autonomia para tomar decisões.
· Grau 4 – ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando trabalhos complexos e
diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da empresa.
Veja um exemplo de classificação por esse método.
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Figura 3 - Tabela de avaliação por ordenação
Fonte: Elaborada pela autora, 2019.
A maior vantagem desse método em relação ao anterior é a de que ele é simples de ser utilizado e já existem
alguns critérios que são descritos na definição de cada grau. A maior desvantagem do método é a de que, embora
ele possua menos subjetividade do que o método de escalonamento, ainda não é sólido o suficiente para que não
haja questionamentos difíceis de dirimir.
Métodos quantitativos
Os métodos quantitativos são mais precisos e objetivos, sendo, portanto, mais utilizados. Acompanhe!
Método de avaliação por pontos
Os cargos são avaliados mediante a quantidade de pontos que se encontram descritos para cada grau do fator,
que é construído atribuindo-se níveis crescentes de dificuldade. Desenvolvido por Merril R. Lott, sendo o método
mais popular devido à sua precisão, objetividade e flexibilidade, é recomendado apenas para empresas com mais
de 30 cargos em sua estrutura organizacional.
As etapas do processo de avaliação por pontos são as seguintes:
· seleção dos cargos – escolha dos cargos a serem avaliados, como, por exemplo: auxiliar de serviços gerais,
analista de sistemas etc.;
· fatores de avaliação – escolha dos fatores de avaliação que serão utilizados, como, por exemplo: escolaridade,
experiência etc.;
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· graus de incidência – definir quais os níveis de especialização para cada fator que serão utilizados. Se
considerarmos o fator escolaridade, os níveis podem ser: Ensino Fundamental, Ensino Médio, Ensino Superior e
Especialização. Cada grau deverá ter uma pontuação relacionada;
· classificação dos cargos – para cada cargo, deve-se atribuir o fator correspondente e somar os pontos relativos
a cada fator. Entenda como esse método pode ser utilizado na figura a seguir.
Figura 4 - Tabela de avaliação por pontos
Fonte: Elaborada pela autora, 2019.
Perceba que a classificação dos cargos se dará pela coluna de total, do maior para o menor. Além disso, esse
método exige que se faça um manual detalhando cada fator de avaliação, assim como os graus e pontos de cada
fator.
A maior vantagem desse método está na sua consistência e facilidade de se justificar a classificação de cargo sem
permitir muitas contestações. A maior desvantagem está na complexidade inicial de sua implementação, uma
vez que necessita do manual, como já mencionamos.
Método de comparação por fatores
O método de comparação por fatores difere do de pontos porque, neste, onde se encontram os pontos definidos
nos fatores, já se estabelece um valor monetário, considerando uma porção do salário mínimo vigente, por
exemplo.
Um problema que ocorre nesse método é o de que, por trabalhar com valores monetários, está sujeito às
FIQUE ATENTO
Em seu dia a dia profissional, você pode utilizar os conceitos apresentados pelos autores
referenciados, os quais fornecem embasamento teórico para a escolha dos fatores a serem
utilizados na avaliação de cargos, explicando com detalhes cada um deles.
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Um problema que ocorre nesse método é o de que, por trabalhar com valores monetários, está sujeito às
oscilações da economia e do mercado. Ademais, geralmente, utilizam-se as quatro grandes áreas de pesquisa na
análise dos cargos. 
A maior vantagem desse método está no fato de haver uma definição clara e específica dos fatores a serem
avaliados, o que o torna mais simples do que o de pontos. A maior desvantagem está na limitação de fatores que
o método impõe. O sistema de pontos é mais flexível, podendo ser escolhidos fatores de acordo com o perfil das
empresas.
Método Hay Systems
O método destina-se exclusivamente à avaliação de cargos gerenciais. Criado e desenvolvido pela Hay Inc.
consultoria empresarial, ficou mundialmente conhecido pela sua eficiência em avaliar "executivos" de grandes
empresas, inclusive no Brasil.
A aplicação do método deverá ser realizada apenas por consultorias credenciadas pela Hay Inc.
Basicamente, o método avalia os cargos com base em três fatores:
• know-how - é a soma total de aptidões, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo, de maneira a
propiciar um desempenho satisfatório, independentemente da forma como foram obtidos. O tem trêsknow-how
dimensões, ou seja, requisitos para:
ü conhecimentos e habilidade prática, técnicas ou especializadas e disciplinas correlatas;
ü capacidade para integrar e harmonizar as diversas funções envolvidas em atividades gerenciais: essa
capacidade poderá ser necessária em um cargo de linha ou ;staff
ü habilidade na área de relações humanas;
• solução de problemas - mede a intensidade do processo mental que utiliza o na análise, avaliação,know-how
formação de conclusões e solução para os problemas. À medida que o raciocínio vai ficando restrito a soluções-
padrão, baseadas em precedentes ou relativas a outras, a solução de problemas diminui, havendo então uma
ênfase do fator ;know-how
• acontabilidade - é responder por uma ação e as consequências dessa ação. Trata-se do efeito medido que o
cargo exerce nos resultados finais.
EXEMPLO
Se formos considerar o fator “complexidade”, no desenvolvimento das funções, o cargo de
Ajudante Geral deverá ser avaliado no grau A, com 15 pontos; Lubrificador deverá ser avaliado
no grau B, com 45 pontos; e o de Serralheiro deverá ser avaliado no grau C, com 75 pontos.
SAIBA MAIS
No contexto organizacional, é fundamental que o setor responsável pelo gerenciamento de
salários saiba estabelecer um processo adequado de avaliação de cargos, de modo que a
empresa se torne atraente na retenção de talentos. Para saber mais sobre a avaliação de
cargos, leia “Avaliação da Implantação de um Plano