Tema 5- Os Planos de Cargos e Salários

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DEFINIÇÃO
A gestão de cargos e salários, sua importância, os objetivos e a elaboração de um plano de cargos e salários. Os aspectos do desempenho individual
e as teorias da motivação. Principais etapas da análise, descrição e avaliação de cargos. Gestão de salários: pesquisa salarial, tabela salarial e política
salarial.
PROPÓSITO
Compreender as bases de uma boa gestão de cargos e salários, as principais etapas da análise de cargos e salários, e seus aspectos motivacionais é
relevante para gerenciar a remuneração de forma estratégica.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar as bases fundamentais para elaboração e implantação de um plano de cargos e salários
MÓDULO 2
Reconhecer os conceitos das principais teorias da motivação interferentes no desempenho individual na hora da gestão de cargos e salários
MÓDULO 3
Compreender as etapas do processo de análise, descrição e avaliação de cargos
MÓDULO 4
Identificar as etapas relevantes para uma pesquisa e tabela salarial
INTRODUÇÃO
O desafio de encontrar pessoas qualificados no mercado de trabalho fica mais evidente com o passar dos anos. E pessoas qualificadas, com as
competências certas e no lugar certo são um ativo indispensável para as organizações: são elas que transformam as estratégias em realidade, geram
resultados e lucros.
É claro que nenhuma empresa quer encontrar o talento certo e vê-lo ir embora porque não tem a estratégia correta de retenção. Manter as pessoas na
empresa é um processo de RH que passa por inúmeras vertentes, entre elas, a gestão dos cargos e salários – sendo este um assunto quente no meio
profissional do nosso país.
Quantas pessoas você conhece estão satisfeitas com as estratégias de gestão de cargos e salários das empresas nas quais trabalham? Talvez
poucas, não é mesmo?
E isso se estende não só para salários, mas também no que tange aos cargos. É comum termos colegas (ou nós mesmos) entendendo que nossos
cargos fazem de mais (às vezes, até de menos) na estrutura da empresa. Pessoas fazendo o trabalho de dois ou três recursos não é incomum.
É preciso entender que os cargos possuem valores relativos. Por mais que haja uma pressão para sermos multitarefas, tudo tem seu limite. Por isso,
este tema apresenta os tópicos mais relevantes sobre gestão de cargos e salários para que o aluno possa encarar essa questão de frente quando se
encontrar no mercado de trabalho. A ideia é possibilitar a capacidade de avaliar as situações e propor as soluções cabíveis, fazendo uma gestão de
cargos e salários responsável, originando resultados operacionais e financeiros para as empresas.
Enxergaremos o ponto considerando a demanda dos trabalhadores, o desafio dessa gestão para as empresas, bem como abordaremos o ponto de
vista da motivação por trás da estrutura de cargos e salários.
MÓDULO 1
 Identificar as bases fundamentais para elaboração e implantação de um plano de cargos e salários
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Quando falamos em Gestão de Recursos Humanos, quais as áreas mais comuns nos departamentos de RH? Treinamento e Desenvolvimento,
Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal, Comunicação Interna, Eventos? Talvez essas sejam as respostas que muitos darão.
 
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As empresas de maior porte tendem a apresentar outras opções além das que acabamos de ver. Uma área de RH bem estruturada estará dividida
entre os seis grandes processos citados pelo professor Idalberto Chiavenato (2008), conforme podemos ver a seguir:
AGREGAR
Selecionar o perfil adequado.
APLICAR
Integrar pessoas à organização.
DESENVOLVER
Tanto na área de atuação como para possível crescimento profissional.
MANTER
Reter talentos.
MONITORAR
Autocontrole em relação aos objetivos organizacionais.
RECOMPENSAR
Está ligado justamente à Gestão dos Cargos e Salários (GCS) da empresa, a busca por uma remuneração e benefícios interessantes, que permitam
incentivar e motivar as pessoas da organização.
O Recompensar é um processo relevante e merece seu destaque. Embora seja muito mais comum vermos uma estrutura para gerenciar cargos e
salários apenas nas grandes empresas, dar atenção ao assunto é fundamental em organizações de qualquer porte. Afinal de contas, qual empresa
não precisa dar a devida atenção à remuneração dos seus colaboradores em conformidade com as práticas de mercado? Claro que não para por aí.
 
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É preciso garantir também o equilíbrio interno e não fazer loucuras para não comprometer a saúde financeira da organização.
A lista das atividades executadas pela GCS é extensa, vejamos algumas possibilidades:
Cargos existentes
Nada como ter a casa organizada, por isso, é importante identificar quais são os cargos existentes. Realizar um levantamento sobre esses cargos,
desenhando a descrição de cada um. Então, podemos analisar se os títulos estão bem organizados, fazem sentido e estão alinhados com o mercado.
Talvez tenhamos que efetuar alguns ajustes, ou mesmo propor novos cargos e excluir antigos.
Níveis de responsabilidades
A organização precisa ser enxergada como um todo, um ecossistema. Mas precisamos assumir que dentro dela há cargos com níveis de
responsabilidades e cobranças diferentes – uns com mais e outros com menos. Alguns demandam habilidades escassas no mercado, outros nem
tanto; ou seja, repor alguns cargos vai ser fácil; mas para outros, será difícil. Com isso, é preciso determinar o valor relativo de cada cargo na estrutura
da empresa.
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Comparação com o mercado
Outra coisa relevante é planilhar os salários e benefícios praticados internamente. Em seguida, fazer um levantamento externo, dentro do mesmo setor
de atuação. E comparar o que é feito em casa com o que é feito no mercado.
Faixas salariais
Os dados levantados e comparados ajudarão a estabelecer faixas salarias mais ajustadas e identificar outros possíveis critérios e fatores de
remuneração.
Depois desses quatro itens mostrados em resumo, podemos dizer que a empresa está preparada para ter sua política salarial implementada. Repare,
ela já sabe quem são seus cargos (sabe nomes e descrição), conhece o seu mercado (pesquisa salarial externa), fez a comparação da sua realidade
com o que está do lado de fora, organizou uma estrutura em faixas. É chegado o momento de ajustar as diretrizes de sua política: preparar os
procedimentos de gestão da política, controles para a operacionalização de alterações salariais, inclusão e exclusão de cargos no plano, revisões etc.
 ATENÇÃO
É importante ressaltar o quanto se pode perder quando a empresa deixa de fazer uma boa gestão de cargos e salários. Os salários estão refletidos na
folha de pagamentos. Ela talvez seja um dos itens de custo mais significativos para a maioria dos negócios.
Gerenciar mal esta área trará consequências no bolso. Cuidar bem dos salários ajuda a mitigar o risco do insucesso na gestão da folha de
pagamentos. Por isso, para manter sua boa gestão de cargos e salários, a empresa deve buscar:
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Alinhamento das práticas de remuneração à estratégia da empresa.
Preparação dos gestores de pessoas para lidarem com o tema remuneração – do qual muitos correm, principalmente, quando enfrentam uma
estrutura desalinhada e não querem se comprometer (fácil dizer que é coisa do RH).
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As regras do jogo, metodologias de análise precisam ser bem comunicadas e claras para todos (gerando confiança quando se fala da gestão de um
item polêmico).
Contar com profissionais de remuneração competentes e que estejam providos de informações de qualidade, principalmente quando falamos dos
dados que vêm do mercado.
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Esses profissionais devem atuar como guardiões da política salarial da empresa, sempre direcionando no mesmo rumo da estratégia.
OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
A essência de um plano para administração de cargos e salários ainda vem de teorias da metade do século XX. A novidade, como muitascoisas na
área de Gestão de Pessoas, fica por conta da tecnologia aplicada à gestão de remuneração e vários outros assuntos em RH.
 ATENÇÃO
É fundamental ter esse plano, que orienta as decisões no assunto, pois sua ausência tem como consequência a perda da consistência (por falta de
instrumentos de medida, e referências de comparação) e problemas de cunho motivacional – o que veremos mais adiante.
Às vezes, as empresas acham que é suficiente fazer uso da pesquisa salarial e comparar seus salários com o mercado. É evidente que ajuda, mas é
como se estivéssemos olhando para um único lado da moeda. O lado ignorado é o equilíbrio interno. Uma pesquisa de salário, por mais que busque
especificidade, tende a ficar exposta e não ser a melhor medida quando usada de forma isolada.
Vamos supor o seguinte:
Uma empresa alemã, da área de desenvolvimento de software e com base no Brasil, encomenda uma pesquisa salarial nacional a uma consultoria
especializada e de renome no mercado brasileiro. Por mais que a consultoria entregue um material de ótima qualidade, mostrando pontos
fundamentais do mercado de empresas de desenvolvimento de software no país, essa não pode ser a única referência na gestão dos salários.
 
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A verdade é que cada empresa é uma empresa diferente da outra e com gestores que pensam estratégias diferentes. Se olharmos apenas para fora, é
como se passássemos a gerir nossas vidas só em razão do que o outro (que está de fora) pensa – ignorando nossas fraquezas, limitações, pontos
fortes, habilidades etc.; aquilo que está dentro de nós. Olhar para fora é vital, mas fazer isso em conjunto com contexto interno é o que faz a diferença.
Com isso, podemos dizer que a área de Gestão de Cargos e Salários tem como fundamental responsabilidade buscar o equilíbrio interno e
externo.
Enquanto o equilíbrio interno vem do contexto da avaliação e estruturação dos cargos, ajuda na uniformização e equidade da gestão de salários em
toda a empresa; o equilíbrio externo refere-se ao ajuste dos salários perante o mercado, e isso evitará os julgamentos dos colaboradores perante as
práticas de outras empresas – ocasionando insatisfação e até aumentando o índice de turnover (saída de pessoas) .
Quando a empresa tem seu plano no formato de sistema, que abraça toda empresa, obtém vantagens em todas as áreas, pois as pessoas percebem
que são tratadas da mesma maneira, com equidade.
Um plano de cargos e salários terá entre seus objetivos:
 
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Descrever cargos, atribuições, níveis de responsabilidade, orçamento que gerenciam, habilidades que requerem.
 
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Fazer com que a empresa tenha uma estrutura de cargos e salários alinhada com sua realidade financeira, de recursos, com seu setor econômico,
com sua estratégia.
 
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Levar em consideração os aspectos da motivação; um plano de cargos e salários consistente deve se preocupar com um sistema de remuneração e
incentivos que reconheçam o desempenho individual dos colaboradores – sempre em busca de aumentar o nível de motivação e engajamento.
 
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Ajudar com que a empresa extraia o melhor das suas pessoas e que elas se sintam realizadas com o trabalho – pois este é um ambiente que precisa e
deve ser um lugar de pessoas felizes.
Compreendemos os objetivos do plano de cargos e salários, agora conheceremos as bases para sua elaboração.
BASES PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E
SALÁRIOS (PCS)
Nos últimos anos, a área de Recursos Humanos vem ganhando cada vez mais relevância.
Quem nunca ouviu falar do RH estratégico? Acontece que ainda há certo abismo entre o que repercute por aí e o que acontece na prática.
O RH só não é mais estratégico porque ele não consegue fazer nada isolado. Qualquer RH, para se tornar relevante, precisa do apoio da liderança da
empresa. Não há RH estratégico sem apoio dos líderes. Mais uma vez, veremos as grandes empresas obtendo mais sucesso do que empresas
menores.
Justamente por precisar do apoio da liderança em qualquer de suas áreas de atuação, as bases para elaboração de um plano de cargos e salários
estarão bem fundidas quando tiverem o apoio supremo da liderança.
E para que eles entendam sua relevância, neste e em outros temas de RH, a sugestão é fazê-los pegar uma via de mão única e sem ponto de retorno
– os líderes devem embarcar nessa com você e colocar a mão na massa. Faça-os participar da implantação do plano.
Fases de um Plano de Cargos e Salários (PCS)
De forma macro, vamos dizer que um PCS tem três fases principais:
PREPARAÇÃO

ELABORAÇÃO

IMPLANTAÇÃO
Preparação
A fase de preparação engloba o diagnóstico organizacional, o planejamento do projeto e a organização da comunicação (incluindo a divulgação do
material final).
Fazer um diagnóstico é como fazer um tratamento com um médico. Você sente que algo não está bem, vai ao médico, que recomenda uma série de
exames. Depois você retorna com os exames e ele prescreve um tratamento – cumprindo o tratamento, você se cura.
Agora observe: a empresa tem um problema (ausência do PCS), o especialista em cargos e salários (médico) analisa documentos da empresa
(exames do paciente) e emite o plano de ação (tratamento) – se for seguido, implementa-se o PCS (a cura).
Quais documentos devem basear o tratamento? Aqueles relacionados à estratégia (missão, visão, valores, objetivos), ao histórico da organização, se
há algo sobre o sistema de remuneração atual (mesmo que não seja formalizado), alguma pesquisa de satisfação ou clima organizacional, quantidade
de processos trabalhistas contra a empresa relacionados à gestão de cargos e salários etc.
Quanto ao planejamento, a ideia é pensar em tudo para tirar o projeto do papel. Uma metodologia como a 5W2H pode ajudar. Com essa metodologia
você terá uma visão completa dos passos necessários.
 
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Por fim, é hora de pensar em um plano de comunicação para divulgar suas normas e política salarial. Para fazer isso, vamos colocar o 5W2H em
prática?
O termo tem sua origem no idioma americano:
What O que
Why Por que
Who Quem
Where Onde
When Quando
How Como
How Much Quanto
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Ao relacionarmos as perguntas ao processo de comunicação, teremos as seguintes questões:
O QUE SERÁ COMUNICADO?
Qual será a mensagem.
POR QUE SERÁ COMUNICADO?
Pense nos motivos, razões, justificativas que ajudarão as pessoas a compreender a mensagem.
QUEM VAI COMUNICAR?
RH, líderes, outros colaboradores.
ONDE SERÁ COMUNICADO?
Locais, mídias.
QUANDO SERÁ COMUNICADO?
Planeje suas datas.
COMO SERÁ COMUNICADO?
Você também pode pensar nas mídias, mas pode pensar em que tipo de linguagem vai usar (mais formal ou informal).
QUANTO CUSTARÁ A COMUNICAÇÃO?
As artes, propagandas, impressões.
Apesar de não estar no 5W2 diretamente, você também pode pensar no para quem será comunicado. Em que ordem? Primeiro a diretoria, depois os
líderes e gestores, por fim, os colaboradores em geral; talvez você precise de conteúdos diferentes para cada grupo, pois os diretores podem querer
mais informações.
Elaboração
Na elaboração, é hora de fazer a análise e descrição dos cargos, avaliá-los, rodar a pesquisa salarial, comparar os cenários interno e externo para
montar a estrutura de salários da empresa e definir as normas de gestão de cargos e salários (as bases da política).
Para analisar e descrever os cargos, precisará coletar dados (questionários, pesquisas, alguma base já existente), descrever cada cargo (atenção
com verbos de ação e conectores entre o verbo e a ação), analisar os títulos dos cargos (precisa de novos? Incluir? Excluir?), gerar grupos de cargos
similares para facilitar a gestão, e criar um catálogo/biblioteca de cargos, que as pessoas possam facilmente consultar.
Na hora de avaliar os cargos, você vai precisar ter um método de avaliação definido: um comitê de gestão de cargos e saláriospode minimizar a
subjetividade e a pessoalidade; a depender da quantidade de cargos, talvez seja necessário escolher cargos-chaves para aprofundar ou priorizar – até
que você possa ver os demais.
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Para rodar a pesquisa, defina os cargos, escolha as empresas participantes (atenção com a quantidade de funcionários, faturamento etc. Você
precisa de um grupo com certa homogeneidade), tenha um convite claro para que os participantes entendam os motivos e apoiem (aqui, a ideia é uma
empresa fazendo tudo, em vez de contratar uma consultoria especializada). Colete, tabule e analise os dados e emita seu relatório final (caso você não
entenda, vai precisar de alguém com conhecimentos de estatística – competência importante na área de remuneração).
Fazendo a análise de tudo que tem em mãos, comparando a estrutura interna e externa, você poderá montar uma tabela salarial com a estrutura:
atenção ao número de graus e amplitude dos graus.
Finalmente, é hora de definir as normas de gestão de cargos e salários (as bases da política de cargos e salários). Qual será o salário de
contratação, como ocorrerão as promoções (para cima e lateralmente), como os novos cargos serão avaliados e os atuais reavaliados (inclusive os
critérios para deixar de existir), quem serão os responsáveis por aprovar as movimentações.
Implantação
A implantação tem a ver com viver as normas e políticas no dia a dia: a disseminação das normas estabelecidas e da política em si, a divulgação do
plano. Ou seja, será fazer acontecer as perguntas feitas na fase de preparação.
UM GUIA PRÁTICO SOBRE O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Neste vídeo, o especialista Rodrigo Monteiro abordará como as empresas usam plano de cargos e salários e seus processos administrativos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. É UMA ATIVIDADE EXECUTADA PELA ÁREA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS (GCS):
A) Identificação, levantamento, descrição, análise e titulação dos cargos.
B) Pesquisa salarial com o máximo de empresas possíveis; nesse momento, não sendo relevante a área de atuação da lista de participantes.
C) Propostas de aumento de salário baseadas exclusivamente nos dados de mercado, garantindo a competitividade.
D) A área de GCS é responsável por implementar a política salarial da empresa, mas não é responsável por operacionalizar e controlar – devendo isso
ser feito por outra área dentro do RH.
E) A GCS está diretamente relacionada ao processo de RH chamado “Manter” pessoas.
2. QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS DE NÃO TER UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS?
A) Dar um norte às decisões no assunto, gerando inconsistência (por falta de instrumentos de medida, e referências de comparação).
B) Olhar para o mercado e não achar as bases de comparação.
C) Não ter instrumentos de medida e referências de comparação.
D) É suficiente fazer uso da pesquisa salarial e comparar seus salários com o mercado.
E) Perder a chance de desenvolver propostas salariais.
GABARITO
1. É uma atividade executada pela área de Gestão de Cargos e Salários (GCS):
A alternativa "A " está correta.
A área de gestão de cargos e salários é responsável pela identificação, levantamento, descrição, análise e titulação dos cargos. A partir desta ordem
de acontecimentos será possível estruturar um plano de cargos e salários.
2. Quais as consequências de não ter um Plano de Cargos e Salários?
A alternativa "C " está correta.
Um dos principais objetivos de um plano de cargos e salários é dar uma direção para a empresa, proporcionando consistência das informações
salariais internas e externas, servindo de instrumento de medida e referência de comparação.
MÓDULO 2
 Reconhecer os conceitos das principais teorias da motivação interferentes no desempenho individual na hora da gestão de cargos e
salários
GESTÃO DE SALÁRIOS E DESEMPENHO INDIVIDUAL
Se você trabalha em uma multinacional, vai reparar que em países mais desenvolvidos os aspectos da gestão de salários não causam tanta polêmica.
É comum um profissional passar bons anos sem um aumento, sem que isso interfira na sua motivação ou em algo do gênero. Isso acontece porque
esses países proporcionam um padrão de vida em que o governo provê muitos serviços básicos – podendo o trabalhador gastar seu dinheiro em lazer,
investimentos etc.
O cenário no hemisfério sul é um pouco diferente. Com governos deficitários, o trabalhador precisa usar seu salário para garantir suas necessidades
básicas, antes de buscar lazer e entretenimento. Por isso, os brasileiros dão muita importância aos patamares salariais praticados nas profissões, pois
dependem de alto poder de compra para satisfazer todas as necessidades.
Na hora de gerir salários, não há apenas o ponto de vista dos trabalhadores. Há também a visão da empresa – e muita gente tende a se esquecer
disso, condenando as organizações quando não atendem às expectativas esperadas. Se de um lado, o salário é a principal fonte para satisfazer o
padrão de vida, do outro, é a principal fonte de custo.
Uma pequena pausa para uma ponderação: em tudo na vida há os dois lados da moeda!
Exatamente por ser tema sensível no que tange ao comportamento humano, ainda mais nos países em desenvolvimento, é de grande relevância
compreender as bases de algumas teorias da motivação, que são capazes de explicar a reação e o desempenho individual quando falamos de gestão
de salários. Com isso em mãos, o gestor conseguirá ter bons insights para tomar as melhores decisões.
FATORES HIGIÊNICOS E FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
Frederick Irving Herzberg foi um psicólogo estadunidense que nasceu em 1923. Seu nome é popular quando falamos de teorias da motivação e isso
se deve à sua contribuição com a teoria dos dois fatores.
Na visão de Herzberg, há:
Os fatores de satisfação ou motivacionais: relacionados à realização no trabalho, crescimento e desenvolvimento na carreira, responsabilidade etc.

E os fatores de insatisfação ou higiene: relacionados ao ambiente de trabalho em si, às políticas da empresa, segurança, condições de salários e
benefícios, por exemplo.
Vamos explorá-los de forma separada para que vocês possam melhor compreender.
Fatores de insatisfação ou higiene
Os fatores de higiene estão atrelados àquilo que vemos como obrigação da empresa e que não está no escopo direto dos colaboradores (eles não têm
muito como interferir). Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades de crescimento etc.
Se o seu salário é pago em dia e se você entende que ele está alinhado interna e externamente, isso não será motivo suficiente para fazer de você a
pessoa mais motivada do mundo no ambiente de trabalho. Entretanto, a partir do momento que você perceber que colegas em outras empresas do
mesmo ramo e porte ganham mais (ou muito mais), isso poderá gerar insatisfação (e insatisfação é diferente de desmotivação). E essa ideia serve
para quaisquer itens citados.
 
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Segundo Herzberg, esses fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. Ou seja, a ausência traz insatisfação, mas
a presença não é considerada um elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.
 ATENÇÃO
Nesta teoria, os fatores de higiene e motivacionais não estão diretamente ligados – são independentes um do outro. Uma pessoa pode estar
motivada no trabalho, mas insatisfeita com seu ambiente físico.
Aprenderemos sobre os fatores de higiene para fazer uma base comparativa e deixar as coisas mais claras.
Fatores de satisfação ou motivacionais
Os fatores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Ou seja, tem a ver com a
liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de conhecimentos, habilidades e atitudes pessoaise profissionais, responsabilidade total pelo
trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de desempenho.
Lembra-se do exemplo anterior? Você se comparou a um colega de outra empresa e seu salário era menor que o dele! Agora é o contrário.
Na roda de conversa com amigos, você ficou sabendo que o seu nível salarial é um dos maiores quando comparado com outras empresas do mesmo
setor e porte. Parecendo incrédulo, você faz uma busca na Internet para ver se isso é verdade. Por que você ficou tão curioso? Porque no exemplo,
embora tenha certeza de que tem um dos maiores salários na sua função e no seu mercado, você não está satisfeito com o trabalho. O motivo? Não
tem o reconhecimento do seu chefe!
 
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Ter o reconhecimento do chefe (ou qualquer um dos outros exemplos citados acima para fatores motivacionais) é produtor de satisfação, mas quando
isso não acontece, não chega a ser motivo para gerar uma insatisfação a ponto de você pedir demissão, ou mesmo sair do trabalho. Mesmo assim,
você não se vê motivado, ao contrário de como se sentiria se tivesse o apoio e reconhecimento da liderança.
Fatores motivacionais são chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também
conhecidos como intrínsecos.
Por isso, falamos que o Plano de Cargos e Salários deve ser tratado em todo o ecossistema da empresa. Ele pode ser o melhor, mas sem líderes que
produzam satisfação nas pessoas, não servirão para nada.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Este é um conceito dos anos de 1950, criado pelo psicólogo norte-americano Abraham H. Maslow. A teoria das necessidades é um modelo bastante
famoso e relevante, embora tenha enfrentado críticas ao longo dos anos.
Ela considera que nós temos algumas necessidades hierarquizadas e que guiam nossos comportamentos. As necessidades estão categorizadas do
seguinte modo: fisiológicas, segurança, afeto, estima e autorrealização. Para entender essa hierarquia, pense em uma pirâmide. As necessidades
estão organizadas de forma que as mais básicas estão na parte de baixo da pirâmide (fisiológicas, segurança e sociais), enquanto as mais nobres
estão no topo (estima e autorrealização).
 
Imagem: Rodrigo Monteiro
 Pirâmide de Maslow
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Precisam ser satisfeitas para mantermos nosso corpo funcionando de forma saudável e assegurarmos a vida. Bom sono, alimentação, respiração, ter
água para beber.
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Causam a sensação de proteção e solução de problemas relevantes para uma vida digna: além de uma casa segura, é ter alguma estabilidade no seu
emprego, uma renda que cubra seus gastos básicos, contar com ajuda médica quando necessária.
NECESSIDADES DE AFETO
Amor, relacionamento, sentir-se pertencendo a um grupo. Ter carinho dos amigos, da família, apaixonar-se; diz também respeito à intimidade sexual.
NECESSIDADES DE ESTIMA
Enquanto o afeto é sobre relacionamento, a estima é sobre as pessoas simpatizarem com você, despertando a aceitação; isso resultará em confiança,
autoestima, ser respeitado e reconhecido.
NECESSIDADE DE AUTORREALIZAÇÃO
Sentir-se realizado pessoal e profissionalmente. Buscar seu propósito, seguir seus princípios morais, ser independente, ter espaço para criatividade e
espontaneidade.
As necessidades básicas estão relacionadas às questões de sobrevivência (lembre-se de que falamos na abertura do módulo, em relação aos países
desenvolvidos e subdesenvolvidos). Para Maslow, as pessoas sobem na pirâmide apenas quando uma necessidade anterior é satisfeita – e é
justamente esta a principal crítica à teoria, pois uma pessoa poderia estar satisfeita com as questões de estima e autorrealização na vida profissional,
mas não ter afeto do companheiro ou companheira na vida pessoal.
O salário dentro da visão da teoria de Maslow é classificado como necessidades básicas (fisiológicas, segurança e sociais):
Por mais que haja políticas governamentais fortes que providenciem os recursos, se essas políticas falharem, o salário passa a ser a principal fonte de
renda para satisfação dessas necessidades.
Abrangendo a interpretação, por mais que um bom patamar salarial cubra a necessidade de segurança (ter uma casa e não ter que morar na rua),
quando as pessoas começam a comparar seus salários internamente ou com o mercado, isso pode afetar a necessidade de estima (reconhecimento).
Logo, podemos concluir como o salário influencia diretamente as necessidades mais nobres.
TEORIA DO REFORÇO
Reforço, segundo o dicionário do Google, significa o ato ou efeito de reforçar. Já reforçar significa tornar(-se) mais forte, dar ênfase, dar mais
intensidade, revigorar etc.
Tendo isso em mente, vejamos as bases da teoria do reforço de Burrhus Frederic Skinner. Em um dos seus experimentos, ele colocou um animal em
certo ambiente e toda vez que o bicho pressionava uma barra colocada ali intencionalmente, recebia uma bolinha de comida (recompensa).
A teoria do reforço de Skinner não é bem uma teoria da motivação. Isso porque ela busca entender como os resultados de comportamentos anteriores
induzem comportamentos futuros, sendo que o comportamento adotado é uma reação da pessoa ao seu contexto. É o caso do animal que sabia que
se pressionasse a barra, ganharia comida.
A conclusão geral da teoria do reforço afirma que quando fazemos uma ação aceita em nosso contexto, tendemos a repeti-la no futuro. E quando
fazemos uma ação que não é aceita, somos punidos e tal comportamento é eliminado.
Nós adaptamos a nossa conduta nas situações da vida a partir da consequência do acontecido. Se você colocar a mão no fogo, o que acontece?
Queima. Então, você, pela consequência do acontecido, aprendeu que se tiver a conduta de colocar a mão no fogo, queima. Do mesmo modo, o
senso comum diz que se tivermos bom comportamento quando crianças, seremos recompensados com uma guloseima. Ter uma boa conduta,
ocasiona uma boa consequência.
 RESUMINDO
Podemos concluir que o sistema organizacional empresa (sociedade, escola, família, grupo de amigos, seja qual for o tipo de organização) controla
nosso comportamento por meio da recompensa ou punição. Fizemos algo certo, somos recompensados. Fizemos algo errado, recebemos punição.
O mais interessante é que os estudos de Skinner indicam que as pessoas podem estar dentro desse módulo de recompensa e punição e não
percebem; inclusive, podem se sentir plenamente livres, ou seja, elas estão tão dentro do contexto que não percebem.
Os reforços são classificados em:
POSITIVOS
Incentivam, estimulam, impulsionam, reforçam a atitude em relação à situação; no ambiente organizacional: dar um prêmio por produtividade.
NEGATIVOS
Removem, mudam, transferem, retiram, afastam a atitude em relação à situação; no ambiente organizacional: alguém se esforça para cumprir a meta
do setor, mas foge de fazer hora extra.
PUNIÇÃO
A partir de um comportamento indesejado, ter uma ação negativa; desconto no salário por atraso.
EXTINÇÃO
Excluir uma recompensa como consequência de ação indesejada (repare que é diferente da punição, em vez de ter uma ação negativa, retiramos uma
coisa positiva).
TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM
Victor Vroom fundamentou sua teoria a partir de três fatores: Expectância, Valência e Expectativa.
 
Imagem: Shutterstock.com
EXPECTÂNCIA
Esperamos consequências dos nossos comportamentos e isso define como vamos nos comportar.
Exemplo: se eu trabalho bem e sou reconhecido, continuo a fazê-lo. Mas se eu trabalho bem e o reconhecimento não vem, o meu comportamento
pode mudar.
 
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VALÊNCIA
O poder que uma ação tem de motivar uma pessoa varia de acordo com o indivíduo.
Exemplo: se você valoriza estar com sua família, um cargo de altíssima responsabilidade pode não o motivar, pois consumirá o tempo que estaria em
casa – um caso de baixa valência. Entretanto, se você valoriza status e realização, um cargo de altíssima responsabilidade podeser um estímulo e
tanto, sendo um caso de alta valência.
 
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EXPECTATIVA DO ESFORÇO-DESEMPENHO
A expectativa de ter um desempenho bem-sucedido em certa tarefa impacta seu comportamento e decisões.
Exemplo: diante das situações de trabalho, opto por entregar o nível de desempenho necessário que me leve a obter o resultado desejado. Se quero
ser promovido, posso entregar mais desempenho, acreditando que isso me levará à promoção.
TEORIA DA EQUIDADE
A teoria da equidade foi desenvolvida em 1963, por John Stacy Adams. Sua base consiste em o que determina a motivação, o desempenho e a
satisfação de cada um de nós no ambiente de trabalho; é nossa percepção quanto à equidade e justiça.
Quer fator mais relevante para a gestão de salários?
Equidade é a relação entre quanto eu me entrego no trabalho e qual o nível de recompensa que recebo, mas comparando com o que os outros estão
recebendo por contribuições parecidas.
 
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TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
O teórico Edwin Locke estabeleceu em sua teoria que nós só vamos nos motivar caso saibamos que temos as habilidades para alcançar o objetivo
estabelecido. E, claro, devemos ser remunerados de acordo quando fornecemos o resultado esperado.
Quando esses objetivos são suficientemente desafiadores e específicos, são eficazes em manter o nível de satisfação. Mas se for algo exagerado
(para mais ou para menos), o efeito não será o mesmo.
 
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Locke concluiu que trabalhar em prol de um objetivo é fator de motivação. Ele vai influenciar como as pessoas desempenham seus papéis – com mais
ou menos motivação.
 
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Estabelecer objetivos significa desenvolver, negociar e formalizar aquilo pelo que a pessoa se responsabiliza em alcançar como consequência de seu
trabalho; e conforme os resultados aparecem, a remuneração deve ser de acordo.
A GESTÃO DE SALÁRIOS E AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Para concluir, assista ao vídeo que mostra exemplos de gestão de salário para cada teoria da motivação – tipo pequenas histórias.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SEGUNDO A TEORIA DO REFORÇO, DE FREDERIC SKINNER, O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS PODE SER INFLUENCIADO E
CONTROLADO POR MEIO DO REFORÇO (RECOMPENSA) DOS COMPORTAMENTOS DESEJADOS E IGNORANDO AS AÇÕES NÃO
DESEJADAS. SOBRE ESSA TEORIA, PODEMOS AFIRMAR:
A) Os tipos de reforço são: positivo, negativo, variável e geral.
B) Os tipos de reforço são: punição, extinção, variável e geral.
C) Os tipos de reforço são: positivo, negativo, punição e extinção.
D) Os tipos de reforço são: punição, negativo, variável e geral.
E) Os tipos de reforço são: punição, positivo, variável e geral.
2. SOBRE A ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS, PODEMOS DIZER:
A) Salário é um conceito variado, mas sua interpretação não deve variar a depender do contexto econômico do país.
B) Salário é um conceito único, sendo interpretado de forma variada a depender do contexto econômico do país.
C) Salário é um conceito único, mas sua interpretação não varia a depender do contexto econômico do país.
D) Salário é um conceito único, não sendo interpretado de forma variada a depender do contexto econômico do país.
E) Salário é um conceito variado, mas sua interpretação pode variar a depender do contexto econômico do país.
GABARITO
1. Segundo a teoria do reforço, de Frederic Skinner, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado por meio do reforço
(recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações não desejadas. Sobre essa teoria, podemos afirmar:
A alternativa "C " está correta.
Segundo a teoria, os tipos de reforço são: positivo (incentivam, estimulam, impulsionam, reforçam a atitude), negativo (removem, mudam, transferem,
retiram, afastam a atitude), punição (consequência por um comportamento indesejado) e extinção (excluir uma recompensa como consequência de
ação indesejada).
2. Sobre a administração de salários, podemos dizer:
A alternativa "B " está correta.
A ideia de salário é genérica, mas como ele é interpretado ou encarado, pode variar. Como vimos, nos países mais desenvolvidos, as pessoas tendem
a encarar os aspectos de gestão de cargos e salários bem diferente do que nos países menos desenvolvidos. Embora seja importante em qualquer
lugar do mundo, a forma como o encaramos no Brasil e como ele é encarado nos Estados Unidos, tende a variar.
MÓDULO 3
 Compreender as etapas do processo de análise, descrição e avaliação de cargos
CARGOS: PRINCIPAIS ETAPAS
UM BOM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS DEPENDE DO BOM
DESENVOLVIMENTO DA DESCRIÇÃO DE SEUS CARGOS, QUE SERÃO A BASE DE
SUSTENTAÇÃO PARA AVALIÁ-LOS, SUCEDENDO EM FAIXAS SALARIAIS COERENTES.
PONTES, 2007
Para começarmos, esclareceremos algumas ideias que, às vezes, causam confusão. Veja a tabela a seguir.
O que Descrição
Tarefa
Atividade executada por um profissional. Trata-se de uma única atividade: arquivar documentos,
emitir relatórios, atender ao público.
Função
Conjunto de tarefas conferido ao profissional. Agrupamento de tarefas: contratação, demissão,
manutenção do programa de reconhecimento (todos esses exemplos envolvem um conjunto de
tarefas específicas a serem realizadas – a contratação, por exemplo, demanda um conjunto de
tarefas: preencher formulários, inserir dados em um sistema, realizar exame médico, assinar
contratos e formulários etc.)
Cargo
Conjunto de funções semelhantes e relacionadas à natureza das atividades e referentes ao que é
exigido do profissional. Analista de RH, Assistente Financeiro, Coordenador de Marketing.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Autor: Rodrigo Monteiro.
Na hora de construir um plano de cargos e salários é bom que a empresa faça algum tipo de comunicação para as pessoas, para que fique claro o que
está acontecendo e não provoque insegurança.
Como veremos ao longo deste módulo, o envolvimento de todas as pessoas, independentemente do nível hierárquico, será um grande diferencial para
o sucesso do plano.
Com isso em mente, agora vejamos as etapas de análise de um cargo: coleta de dados, descrição dos cargos e avaliação e classificação dos cargos.
COLETA DE DADOS
A coleta de dados significa ir a campo para buscar as informações necessárias para uma descrição padrão dos cargos da organização. Isso pode
acontecer de diversos modos: por meio de entrevistas (individuais ou em grupo), questionários, observação (estar no local de trabalho vendo a pessoa
realizar suas atividades diárias).
Observação
A observação é observar. Simples assim. Mas já imaginou estar trabalhando e ter uma pessoa parada olhando tudo o que você faz?
Por isso, falamos da importância de comunicar o que acontecerá e por que o processo de observação será realizado.
 
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Esse método é indicado para tarefas mais simples; também pode ser recomendado para validar alguma dúvida de quem coleta as informações
(como um complemento aos métodos seguintes: entrevista e questionário).
 
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Para conseguir maior grau de certeza, as anotações decorrentes das observações do analista de cargos e salários devem ser validadas pelo
superior hierárquico do cargo, ou por um especialista.
Esse método tem como características ser muito demorado e restrito.
Entrevistas
Coletar dados por meio de entrevistas tem a grande vantagem de o entrevistador poder observar a reação do ocupante do cargo, a cada resposta. Um
entrevistador experiente pode conseguir tirar mais detalhes de acordo com o andamento da conversa. Quando juntos no processo de entrevista,
entrevistador e entrevistado podem ter mais sensibilidade para levantar as informações e não deixar passar pontos que um formulário ou uma
observação in loco não dariam chance de serem cobertos.
Justamente por poder cobrir esses detalhes, a entrevista é um método de coleta de dados mais desafiador de ser implementado. Ele tende a ser bem
mais demorado e exige pessoa experientepara entrevistar (alguém sem experiência alguma ou que não tenha sido bem treinado pode ser um
desastre). Pode ser feito de forma individual ou em grupo.
Esse método acaba não permitindo sua aplicação para um grande número de pessoas (fatores tempo e custo) e pode impactar na produtividade dos
ocupantes do cargo que precisariam se ausentar de seus postos por uma boa quantidade de horas.
Questionários
O questionário costuma ser o meio preferido pelos analistas de cargos e salários, pois facilita a tabulação dos resultados, tende a ser mais rápido do
que outras formas de coleta, e é mais econômico.
O texto e as orientações de preenchimento devem ser diretos e claros. Todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico, devem ser
orientados sobre como preencher. Por mais que haja grande esforço nessa parte, é comum que os colaboradores não preencham da melhor forma –
não se surpreenda. Usar perguntas com opções de respostas pode facilitar.
Vamos analisar um exemplo?
Quais os conhecimentos mais importantes para realização deste cargo? Assim, em vez de deixar um campo aberto para o colaborador escolher, você
pode colar algumas opções para serem marcadas.
 
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Lembre-se de que o questionário deverá ser preenchido pelos ocupantes do cargo, a não ser que haja algum impedimento ou limitação – por exemplo,
um colaborador que não sabe escrever pode ser auxiliado pelo RH.
É recomendável fazer uso da tecnologia. Ferramentas como Google Forms e SurveyMonkey podem ser úteis, facilitando a coleta e análise dos dados.
Perguntas em uma entrevista ou no questionário
Quais as perguntas devem ser feitas para coletar esses dados? Elas podem vir da própria descrição de cargos. Alguns exemplos:
 Qual o objetivo principal (missão) do cargo?
 Com quais outros cargos este cargo interage?
 Quais os principais desafios do cargo?
 Você identifica algum tipo de obstáculo na realização das tarefas do cargo?
 Você identifica algum tipo de oportunidade na realização das tarefas do cargo?
 Quais conhecimentos, habilidades e atitudes mais importantes para o cargo?
 Como ocorre o planejamento das tarefas do cargo?
 Qual seria a melhor medida de medição do desempenho do cargo?
 Qual a grande vantagem de ocupar este cargo?
 Quais os tipos de realizações que este cargo pode trazer para um profissional?
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DESCRIÇÃO DOS CARGOS
A partir das informações coletadas na etapa anterior, é hora de descrever os cargos. A descrição de cargos é o documento que visa:

Indicar o conteúdo do cargo para ajudar no processo de avaliação, de forma a gerar uma remuneração adequada ao profissional que vai preenchê-lo.
Ajudar na identificação de pontos de melhoria de modo que o cargo esteja alinhado aos aspectos estratégicos da empresa, fazendo alterações no
texto quando necessário.


Permitir uma comparação com a avaliação de desempenho do indivíduo que ocupa o cargo, tendo parâmetros em relação aos resultados estarem ou
não sendo alcançados.
Comparar a estrutura de cargos da empresa com seus concorrentes, garantindo alinhamento com o mercado externo, e até gerando atratividade de
talentos (se você fugir demais do padrão de mercado, pode ser que as pessoas sequer entendam sua estrutura, afastando talentos).


Auxiliar o desenvolvimento de um programa de treinamentos adequado às reais necessidades dos ocupantes do cargo.
Facilitar o recrutamento e a seleção.


Contribuir para a construção de um programa de recompensas e reconhecimento efetivos.
Com esses objetivos em mente e munido de todos os dados coletados, o analista de cargos e salários deve se perguntar três coisas: o que, como e
para que faz? Essas três perguntas o guiarão durante a descrição. O segredo do sucesso é ser direto, claro e sucinto.
Basicamente, uma descrição de cargos vai conter:
Título do cargo Nome dado ao cargo dentro da empresa (quanto mais alinhado com o mercado melhor).
Objetivo ou missão Descrição resumida da razão de existir daquele cargo.
Descrição resumida
Refere-se ao que é o cargo, resumidamente, mas de modo que o leitor entenda seu conteúdo.
Uma frase ou um pequeno parágrafo são suficientes para dar o recado.
Descrição detalhada
Mais detalhes, explicando as perguntas: o que, como e para que faz? A partir da descrição
detalhada, outros departamentos, como Recrutamento e Treinamentos poderão se beneficiar
para contribuírem com os objetivos da organização.
Competências
Pode ser relevante listar e descrever as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e
resultados) esperadas para aquele cargo.
Especificações
Algumas descrições trazem esta parte de forma dividida, sendo comum:
Grau de Instrução: cursos oficiais, como graduação, MBA etc.
Experiência: tempo de experiência na função
Conhecimento: aqueles essenciais para trabalhar no cargo (pode ser que do jeito que
você estruturar, isso esteja na parte de competências)
Iniciativa e Complexidade.
Linha de Supervisão e Crescimento de
Carreira
Descrição do gestor direto do cargo e, dentro do plano de carreira da empresa, quais as opções
de crescimento do ocupante do cargo.
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Autor: Rodrigo Monteiro.
Algumas dicas importantes:
A descrição é impessoal A descrição é do cargo e não da pessoa.
Verbos de ação Verbos de ação ajudam na descrição detalhada. Utilize-os para descrever o que o cargo faz,
como faz e por que faz.
Exemplos: adotar, aconselhar, aprovar, aprimorar, determinar, desenvolver, elaborar, examinar,
executar, organizar, participar, planejar, representar etc.
Título correspondente às tarefas
Considerar o mercado é uma forma de se manter alinhado. Principalmente, quando seu
mercado não tiver a mesma função que existe na sua empresa, tenha cuidado. Busque por
títulos que tenham coerência com as funções do cargo.
Diferenciando a complexidade do cargo
Um cargo de analista de RH pode existir em diferentes níveis na organização. As
denominações mais comuns são júnior, pleno e sênior. Mas há quem chame de A, B ou C. Ou
utilize números romanos: I, II, III. Para estruturas mais complexas pode ser que as
denominações se relacionem: Analista de Recursos Humanos Pleno II.
Informações confidenciais Vale a pena destacar, caso o cargo manuseie informações confidenciais.
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Autor: Rodrigo Monteiro.
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS
A avaliação de cargos pode ser compreendida como um método de comparação para determinar o peso dos cargos em relação às suas funções e
características, para hierarquizá-los de acordo com seu valor relativo (JORGE, 2007).
 
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Entre as suas finalidades, a avaliação de cargos visa:
Definir o valor relativo de cada cargo da organização para, a partir disso, designar uma estrutura hierárquica entre eles – os de menor valor estão
na base da pirâmide e os de maior, no topo.
Quantificar aspectos subjetivos, uma vez que os valores são estipulados de acordo com os requisitos qualitativos do cargo.
Reduzir o peso dos aspectos subjetivos na gestão de salários, mantendo critérios claros e uniformes.
Prover um cenário claro sobre a trilha de carreira da empresa e as oportunidades de crescimento.
Permitir equilíbrio entre as compensações do cargo; ou seja, fazer com que o pacote de salários e benefícios seja alinhado com o nível de
responsabilidade e exigência de cada cargo.
Dar clareza às pessoas ocupantes dos cargos, não só na gestão de salários, mas também quando a descrição dos cargos for usada por outros
subsistemas de RH, como avalição de desempenho e treinamentos.
 ATENÇÃO
Durante o processo de descrição, consequentemente na avaliação dos cargos, percebemos que há similaridade entre eles. Quando isso ocorrer, até
para manter um volume administrável de cargos, vale a pena agrupá-los. Então, em vezde avaliar todos os cargos do grupo, podemos focar no cargo-
chave.
Para compreendermos melhor esse conceito, observe o caso a seguir:
Vamos supor que a empresa tenha os cargos de assistente financeiro, assistente de RH e assistente jurídico. Nesse caso, pode-se criar o conjunto de
cargo assistente administrativo (ou assistente administrativo-financeiro), e fazer a avaliação do cargo a partir desse conjunto, atribuindo o peso definido
aos três cargos separadamente. Quanto mais enxuta for a estrutura da empresa, mais fáceis serão a gestão, a visualização, o entendimento etc.
 
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Outra prática interessante na hora de avaliar os cargos da empresa é criar um comitê de remuneração.
Trata-se de um grupo de pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos (a ideia é mostrar diversidade e reduzir aspectos subjetivos) que ajudarão
no aspecto gestão da remuneração. Você pode ter alguém do RH, alguns gestores, especialistas (principalmente quando tiverem muitos cargos
técnicos na empresa). Pode ser que você tenha que convidar uma ou outra pessoa para fazer parte desse comitê quando trabalhar com cargos muito
específicos. Tanto para avaliar os cargos no momento de formação de um plano de cargos e salário quanto para gestão e operação futura da política
estabelecida. Pode-se pensar em prever a troca desse comitê a cada ciclo de tempo, a ser definido pela empresa.
EXEMPLO DE ANÁLISE DE CARGO
Neste vídeo, trataremos de um exemplo prático de análise de cargo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SÃO ETAPAS DE ANÁLISE DE UM CARGO:
A) Tarefa, cargo, função
B) Coleta, descrição, avaliação
C) Observação, entrevista, questionário
D) Classificação, observação, entrevista
E) Avaliação, descrição, função
2. MARQUE A ALTERNATIVA CORRETA:
A) Avaliação de cargos e descrição de cargos são processos redundantes dentro de um plano de cargos e salários.
B) Avaliação de cargos e descrição de cargos são processos independentes dentro de um plano de cargos e salários.
C) Avaliação de cargos e descrição de cargos são processos dependentes dentro de um plano de cargos e salários.
D) Avaliação de cargos e descrição de cargos são processos influentes dentro de um plano de cargos e salários.
E) Avaliação de cargos e descrição de cargos são processos divergentes dentro de um plano de cargos e salários.
GABARITO
1. São etapas de análise de um cargo:
A alternativa "B " está correta.
Tarefa, função e cargo são a organização das atividades de um cargo; entrevista, questionário e observação são formas de coleta de dados; e coleta,
descrição e avaliação fazem parte das principais etapas de análise de cargos.
2. Marque a alternativa correta:
A alternativa "C " está correta.
A descrição de cargos vai fornecer os subsídios necessários para se fazer a avaliação e hierarquização dos cargos da organização. Logo, podemos
dizer que são processos que dependem um do outro.
MÓDULO 4
 Identificar as etapas relevantes para uma pesquisa e tabela salarial
PESQUISA SALARIAL
Por meio de uma pesquisa salarial, a empresa consegue a informação sobre os salários de outras empresas de seu mercado, além de investigar
também quais são as práticas e políticas de recursos humanos (é o que se chama de benchmarking externo), apontando indicadores para montar e
acompanhar a estrutura salarial, as práticas e políticas de recursos humanos internas (JORGE, 2007).
Enquanto olhar para dentro da empresa, em uma visão de ecossistema (ligando todas as áreas), permite o equilíbrio interno, é a pesquisa salarial a
principal fonte de informações para buscar o equilíbrio externo.
Uma pesquisa salarial serve para conseguir as informações que permitam a comparação de práticas internas e externas; além disso, oferece os
componentes de criação e revisão da política salarial e facilita a detecção de discrepâncias no cenário interno (ARANDA, s.d.).
Tipos de pesquisa salarial
Uma pesquisa salarial pode ser dos seguintes tipos:
Implantação
É quando a empresa ainda não tem uma política salarial e busca sua implantação. Como a empresa está partindo do zero, é importante que a
pesquisa seja a mais completa possível, buscando os detalhes do que vimos na definição dos conceitos já estudados: salários, práticas e políticas de
recursos humanos.
Manutenção
Uma pesquisa será do tipo manutenção quando seus dados tiverem o objetivo de apenas comparar a situação atual com a realidade do mercado, ou
seja, a empresa não está construindo uma política do zero. O mais comum é que as empresas rodem uma pesquisa dessas a cada ano; mas não é
incomum você encontrar empresas que o façam com intervalo maior, principalmente, por falta de orçamento, pois, em geral, consultorias
especializadas são contratadas para rodar esse tipo de pesquisa.
Específica
Como o próprio nome diz, a ideia aqui é olhar para um cargo específico ou área da empresa, ou mesmo para atender uma necessidade especial.
Para entender melhor, observe o caso a seguir:
Por exemplo, se a empresa apresenta alta rotatividade em um determinado cargo que seja muito importante para ela, pode rodar uma pesquisa
salarial para entender como anda a prática no mercado naquele momento. Ou ainda, suponha que a empresa percebeu que o salário de entrada
oferecido a alguns cargos está sendo recusado por seus candidatos. É possível rodar uma pesquisa com aquele grupo de cargos e redefinir o padrão.
 
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Há, ainda, situações de novos cargos, ou seja, aqueles criados depois do estabelecimento da política inicial e que vão demandar saber como anda o
mercado para que a empresa proponha um salário com equilíbrio interno e externo.
ETAPAS DE UMA PESQUISA SALARIAL
De uma forma simples, podemos dizer que as etapas de elaboração de uma pesquisa são: planejamento, tabulação e análise dos dados e emissão de
relatórios.
Planejamento
Nesta etapa, pensaremos no cronograma, plano de comunicação, em quais cargos vão compor a pesquisa, que empresas vamos convidar para
participar, o que vai ser perguntado no questionário de pesquisa, que ferramenta de coleta e análise de dados vamos usar, entre outros.
Vale um destaque para a seleção dos cargos da pesquisa. Deve ser uma das primeiras decisões a serem tomadas, pois a quantidade não pode ser
excessiva e deve ser geral o suficiente para englobar cargos dos planos executivo, administrativo e operacional (PONTES, 2007).
Já sobre os participantes, o foco deve ser nas empresas que empregam o mesmo tipo de mão de obra, que sejam do mesmo porte, setor econômico e
região geográfica – isso vai trazer homogeneidade aos resultados.
 ATENÇÃO
Quanto ao conteúdo do questionário, é importante definir quais informações queremos receber como resposta: salário fixo, salário fixo mais variável,
pacote de benefícios (destaque para algum item específico?)
Tabulação e análise
Significa baixar os dados da ferramenta de coleta e análise definida, gerar os gráficos e as informações necessários, para que se possa tirar as
conclusões da pesquisa.
Ou seja, é o tratamento estatístico dado ao material recebido. Nesta etapa, vamos receber os dados, tabular, organizar, calcular o desvio-padrão,
cortar cargos com salários fora da curva, analisar a frequência dos dados (salários), gerar as medidas estatísticas (média, mediana, primeiro quartil,
terceiro quartil).
Vamos esclarecer as medidas estatísticas:
MÉDIA
É a média aritmética: o somatório dos salários de todos os ocupantes de um cargo, dividido pela quantidade de ocupantes.
MEDIANA OU SEGUNDO QUARTIL
É o ponto do meio de um conjunto de salários, de forma que 50% dos dados vêm antes desse número e 50% vêm depois.
PRIMEIRO QUARTIL
Dentro de um conjunto de salários, é o valor que está posicionado de forma que 25% dos dados vêm antes desse número e 75% vêm depois.
TERCEIRO QUARTIL
Dentro de um conjunto de salários, é o valor que está posicionado de forma que 75% dos dados vêm antes desse número e 25% vêm depois.
FREQUÊNCIA
Quantidade de salários reportados para cada cargo.Emissão de relatórios
Os relatórios serão apresentados para que a diretoria e as demais partes interessadas tomem conhecimento dos resultados da pesquisa.
Esses relatórios podem apresentar os dados a partir das medidas estatísticas apresentadas anteriormente, além de mostrar uma análise da política
salarial das empresas participantes, quais os cargos críticos e não críticos, quão defasado estão os números da empresa em relação ao mercado etc.
TABELA SALARIAL
Recapitulando rapidamente, no módulo 3, compreendemos a descrição e avaliação dos cargos, de modo a criar uma estrutura hierárquica de salários
dentro da organização. Neste módulo, estamos falando sobre o que fazer com as informações coletadas. Primeiro abordamos sobre uma pesquisa
salarial para conseguir os dados do mercado. Agora, construiremos a tabela salarial da empresa para nos ajudar na referência interna dos dados.
Abordaremos o conceito de forma simples, mas permitindo que na prática estejamos aptos a construir uma tabela salarial.
Esse documento consiste em uma tabela que mostrará os cargos da empresa, estruturados a partir dos critérios da avaliação, e as faixas salariais
para cada um. As faixas salariais, com menor e maior valores, são importantes porque representam o salário esperado para aquele cargo, dentro do
seu ciclo de vida – ou seja, o profissional recém-chegado no cargo deve estar com um salário dentro do limite inferior, enquanto um profissional com
mais tempo no cargo estará mais avançado na faixa. Quando a pessoa chega ao limite máximo de uma faixa, deve-se pensar em um próximo passo
de sua carreira. A política salarial deve indicar o que fazer.
 
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Assim, uma das primeiras coisas a se pensar é na amplitude da faixa, ou seja, a distância entre o menor e o maior valores de salário. O mais usual é
uma amplitude de 50%. Ou seja, digamos que uma certa faixa tenha R$2.000 como menor valor de salário. Ter uma amplitude de 50% significa que o
maior salário deve ser R$3.000 (que é o resultado de R$2.000 + 50% de R$2.000, que é R$1.000).
 
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Algumas empresas adotam a chamada banda larga, que significa ter uma amplitude superior a 100%, há estruturas modernas que trabalham com
150%. Em nosso exemplo, a faixa ficaria entre R$2.000 e R$5.000.
Entendido o conceito da amplitude, precisamos esclarecer que montar a tabela vai demandar um pouco mais de conhecimentos matemáticos.
Simularemos o exemplo acima.
Suponha que a empresa em questão definiu uma tabela salarial de 7 níveis para cada cargo (a quantidade de níveis vai depender da estratégia de
cada empresa e pode estar relacionada ao tempo que a empresa entende que uma pessoa deve passar naquele cargo para que percorra todos os
níveis). Então, teríamos algo assim:
 NÍVEIS
CARGO N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7
CARGO 1 
CARGO 2 
CARGO 3 
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Autor: Rodrigo Monteiro
Vejamos o exemplo 1, em que a empresa sabe que o menor salário daquele cargo é R$2.000 e trabalha com uma amplitude de 50%, resultando em
um maior salário de R$3.000. Como saber quais os salários dos níveis 2, 3 ,4, 5 e 6? Usando a matemática. Para isso você deve aplicar a [Raiz de
níveis menos 1 para 1 mais a amplitude]. E multiplicar o resultado pelo salário do nível anterior.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Vejamos:
Quantidade de níveis: 7, logo níveis - 1 = 6
Amplitude: 50% ou 0,50, logo 1 + amplitude = 1,50
Então, temos a raiz sexta de 1,50 = 1,0699
Assim, o salário de N2 = 2.000 x 1,0699 = 2.139,83
O salário de N3 = 2.139,83 x 1,0699 = 2.289,43
E assim por diante.
 Veja como ficaria a tabela:
 NÍVEIS
 NÍVEIS
- 1
AMPLITUDE
CARGO N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 FATOR %
EXEMPLO
1
2.000,00 2.139,83 2.289,43 2.449,49 2.620,74 2.803,97 3.000,00 6,00 1,50 50%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Autor: Rodrigo Monteiro
níveis−1√1 + amplitude = Fator de multiplicação
Mesma ideia no exemplo 2, em que a empresa usou uma amplitude de 150% e o menor salário era R$2.000 e o maior R$5.000.
Quantidade de níveis: 7, logo níveis - 1 = 6
Amplitude: 150% ou 1,50, logo 1 + amplitude = 2,50
Então, temos a raiz sexta de 2,50 = 1,1650
Assim, o salário de N2 = 2.000 x 1,1650 = 2.329,99
O salário de N3 = 2.139,83 x 1, 1650 = 2.714,42
E assim por diante.
Veja como ficaria a tabela:
 NÍVEIS
 NÍVEIS
- 1
AMPLITUDE
CARGO N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 FATOR %
EXEMPLO
2
2.000,00 2.329,99 2.714,42 3.162,28 3.684,03 4.291,87 5.000,00 6,00 2,50 150%
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Autor: Rodrigo Monteiro
A amplitude e a quantidade de níveis é a mesma para toda a empresa, bastaria completar as linhas com os cargos.
Outra forma seria a empresa partir de um salário médio do mercado como referência. Vamos colocar esse valor no ponto do meio, o nível N4 da
tabela.
Suponha o salário médio do mercado com R$3.462,20 e agora a amplitude é de 70%.
Como seria nossa tabela?
Quantidade de níveis: 7, logo níveis - 1 = 6
Amplitude: 70% ou 0,70, logo 1 + amplitude = 1,70
Então, temos a raiz sexta de 1,70 = 1,0925
Assim, o salário dos Ns acima do salário médio seria multiplicado pela raiz, ou seja:
N5 = 3.462,20 x 1,0925 = 3.782,34
N6 = 3.782,34 x 1,0925 = 4.132,08
N7 = 4.132,08 x 1,0925 = 4.514,16
Já os salários abaixo dos Ns do salário médio seriam divididos pela raiz, ou seja:
N3 = 3.462,20 ÷ 1,0925 = 3.169,16
N2 = 3.169,16 ÷ 1,0925 = 2.900,92
N1 = 2.900,92 ÷ 1,0925 = 2.655,39
 NÍVEIS
 NÍVEIS
- 1
AMPLITUDE
CARGO N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 % FATOR
EXEMPLO
1
2.655,39 2.900,92 3.169,16 3.462,20 3.782,34 4.132,08 4.514,16 6,00 70% 1,70
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Autor: Rodrigo Monteiro
A empresa também poderia dizer que o salário médio do mercado fosse o N1, então, ela multiplicaria o salário pelo resultado da raiz.
POLÍTICA SALARIAL
A política salarial é o documento que vai ditar as regras para a real administração dos salários de uma empresa, sendo que essas regras determinam
os salários de admissão, como serão feitas as promoções, reclassificações de cargo e atualizações de salários, por exemplo (PONTES, 2007).
SALÁRIO DE ADMISSÃO
O salário de admissão em um cargo costuma ser o menor valor da faixa, no caso que vimos acima seria o N1. Pode ser que uma empresa tenha
como estratégia contratar as pessoas X% abaixo do salário inicial da faixa, levando a pessoa para o N1 da faixa após um período de experiência. O
ponto de atenção é saber se o valor X% abaixo de N1 está dentro do piso salarial do cargo, seja aquele estipulado pela categoria, por sindicato ou
mesmo salário-mínimo, se for o caso.
PROMOÇÕES POR MÉRITO
Promoções por mérito são aquelas em que a pessoa cresce dentro da mesma faixa do cargo (de forma horizontal), ou seja, aumento salarial do nível
1 para o nível 2 da tabela, e assim por diante.
PROMOÇÃO VERTICAL
A promoção vertical acontece quando há uma mudança de cargo, o que faz com que a pessoa mude de faixa. Como a legislação brasileira não
permite a redução salarial, entenda que a pessoa foi para uma faixa superior à faixa do cargo que ocupava anteriormente.
RECLASSIFICAÇÃO
A reclassificação de um cargo pode acontecer quando ele ganha mais tarefas, responsabilidades etc. – passando para uma faixa superior dentro da
estrutura original.
Além de definir esses itens, a política salarial vai explicar regras, responsabilidades e critérios usados pela área de administração dos salários.
A estrutura básica para o documento deve conter: introdução, objetivos, regras, responsabilidades e critérios, classificação dos cargos, graus, faixas
salariais, pesquisas salariais usadas como referência, salários de admissão, como ocorrerão os aumentos e reajustes salariais, inclusão, exclusão ou
reclassificação de um cargo.
POLÍTICA SALARIALCOMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Pagar ou não um bom salário não tem a ver só com os aspectos técnicos sobre os quais falamos neste módulo. Para o alinhamento perfeito, a
empresa precisará considerar o momento do seu mercado. Assim, as políticas podem variar entre moderadas e agressivas.
Isso significa que em um mercado (setor econômico) altamente aquecido, as empresas podem precisar praticar salários acima da média para serem
atrativas – como foi a indústria do petróleo anos atrás. Ou cargos com baixa oferta de profissionais no mercado, como alguns na área de tecnologia:
nesse caso, não é algo da empresa inteira – para aquele tipo de cargo é preciso ser mais agressivo para garantir a mão de obra adequada. Isso é uma
política salarial agressiva.
Uma empresa em um mercado estabilizado pode aplicar uma política moderada para sua remuneração. Se a empresa tiver uma cultura conservadora,
ela pode reduzir ainda mais o ritmo dentro do aspecto moderado.
No fim, é preciso olhar para a estratégia da organização, seu setor econômico, o momento do mercado, entre outros fatores.
Isso requer planejamento a partir de uma visão ampla do mercado e dos concorrentes; a empresa deve saber quais objetivos quer atingir. Com isso,
toda estratégia precisa estar integrada, como um verdadeiro ecossistema.
A política salarial é ferramenta-chave para qualquer empresa que quer ser mais competitiva no mercado, para atrair e reter os melhores talentos ou
para maximizar os resultados operacionais e financeiros, em geral. Como vimos, a remuneração também é um fator motivacional e justamente por isso
as empresas que já compreendem essa ideia, valorizando as suas pessoas, conseguem essa maximização de resultado.
COMO É A POLÍTICA SALARIAL NA PRÁTICA
Neste vídeo, compreenderemos como se desenvolve a política salarial na prática e os tipos de movimentação dentro da política salarial (promoção,
transferências, reclassificação, mérito e progressão).
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. DE ACORDO COM O MATERIAL, UMA PESQUISA SALARIAL PODE SER DE TRÊS TIPOS. MARQUE A ALTERNATIVA QUE OS APRESENTA:
A) De função, implantação e específica.
B) De emissão, revisão e cargo.
C) De implantação, manutenção e específica.
D) De revisão, emissão e manutenção.
E) De cargo, manutenção e implantação.
2. EM UMA TABELA SALARIAL, PODEMOS DIZER QUE:
A) A amplitude deve seguir a quantidade de cargos.
B) A amplitude deve seguir a estratégia da organização.
C) A amplitude deve seguir o número de classes.
D) A amplitude deve seguir o critério e experiência do analista de cargos e salários.
E) A amplitude deve seguir a descrição do cargo.
GABARITO
1. De acordo com o material, uma pesquisa salarial pode ser de três tipos. Marque a alternativa que os apresenta:
A alternativa "C " está correta.
Lembre-se de que a pesquisa de implantação é quando a empresa não tem uma política salarial vigente e vai implementá-la; a de manutenção é a
pesquisa recorrente feita para atualizar as informações; e a específica trata de algum ponto em especial, como o alto turnover de uma área ou a
recusa de candidatos externos por causa do salário oferecido a um certo cargo.
2. Em uma tabela salarial, podemos dizer que:
A alternativa "B " está correta.
Não há uma regra para a amplitude. Podemos ver variações de 50% ou mais. Definir o percentual de amplitude vai depender da estratégia de
remuneração da organização.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, entendemos a importância da gestão de cargos e salários para uma organização. Esclarecemos os principais objetivos do plano, entre
eles ser o guia interno da organização, mas sem deixar de olhar para o mercado, visando ao equilíbrio interno e externo. Outro fator relevante foi
compreender as fases para elaboração do plano de cargos e salários (preparação, elaboração e implantação).
Compreendemos o impacto dos aspectos motivacionais da gestão do salário no indivíduo. Ao passar por cada uma das teorias da motivação
apresentadas, percebemos como situações que parecem sem importância à primeira vista podem se tornar graves quando não consideradas pela
gestão de cargos e salários.
Exploramos as principais etapas da gestão de cargos. Falamos dos instrumentos de coleta mais comuns, suas vantagens e desvantagens. Além de
apresentarmos um modelo de descrição de cargos na prática, esclarecemos seus objetivos. Então, abordamos a avaliação e classificação de cargos,
que visa estruturar a hierarquia de cargos, elemento fundamental para montar uma tabela salarial. Ao detalharmos, o intuito foi propiciar a clareza
necessária de não confundir as etapas.
No último módulo, apresentamos um breve guia sobre os principais fatores na gestão de salários, a pesquisa, tabela e política salarial.
REFERÊNCIAS
ARANDA, E. A. Gestão por Competências, Remuneração e Carreiras. Unisa Digital, [s.d.].
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
JORGE, J. M. Remuneração estratégica: como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração. São Paulo: LTR, 2007.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11. ed. 3. tir. São Paulo: LTR, 2007.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise na internet:
Empresas especializadas em pesquisa salarial e gestão da remuneração.
Guias com dicas e cuidados para montar uma tabela salarial.
Dicas gerais sobre planos de cargos e salários.
Conceitos como 5W2H e Benchmarking.
Ferramentas para gestão de questionários, como SurveyMonkey e Google forms.
CONTEUDISTA
Rodrigo Monteiro
 CURRÍCULO LATTES
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