Estratégias de Negócios e Competitividade

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Administração Estratégica
Aula 05: Formulação de Estratégia de Negócios
· Apresentação
Nesta aula, abordaremos estratégias de negócio genéricas: de custo, de foco e de diferenciação. Também veremos as estratégias de Porter: posicionamento estratégico, redirecionamento de custo e cadeia de valor.
· Objetivo
· Analisar as estratégias de negócios genéricas: de custo, de foco e de diferenciação;
· Identificar as estratégias de Porter: posicionamento estratégico, redirecionamento de custo e cadeia de valor.
· Estratégia de negócios
Bulgacov, et al (2007) ressalvam que a literatura usa as expressões estratégia de negócio, estratégia competitiva, estratégia de mercado, dentre outras, de modo intercambiável.
A estratégia de negócios consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio.
Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa.
Todos esses esforços e recursos visam a atingir os objetivos estratégicos e consequentemente determinados níveis de desempenho.
Os autores citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987), comentam que a classificação das estratégias de negócios, na forma de estratégia genérica, “é um modo de encontrar aspectos comuns que permitam identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme de variáveis potenciais”.
· Estratégias genéricas
Conheça agora as estratégias competitivas, segundo Porter:
· Estratégias genéricas de diferenciação
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. 
Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.
· Estratégias genéricas de inovação
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir durante sua execução.
Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar, como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
 Outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas empresas chamadas de fast followers. Por serem mais conservadoras, elas evitam o alto risco e o custo elevado de serem as primeiras a inovar no mercado, e mesmo assim conquistam clientes, seguindo os passos das empresas líderes. Como exemplo de empresas nesta categoria, temos a Dell.
 Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem criar novas tendências, com o lançamento de tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas tecnologias disruptivas, ou seja, aquelas que podem revolucionar o mercado. Nesta abordagem, alguns exemplos são as empresas IBM, Intel e Microsoft.
· Estratégias genéricas de custo
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser imprescindível para sua longevidade.
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade.
 Com base nessas informações, a gestão estratégica de custo é tida como uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo como orientação no momento de tomada de decisão. Martins (2003) ressalva que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos, que vão além dos limites da empresa.
 
A gestão estratégica de custo busca conhecer toda a cadeia de valor, desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final.  Uma empresa só se manterá competitiva mercadologicamente se efetuar adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos.
 A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada, alinhada com a visão de Porter. Veremos essas outras abordagens mais adiante.
· Estratégias genéricas de foco
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado determinado.
Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes.
 A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos clientes de um segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e, em alguns casos, ambos). 
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, a saber: 
· O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;
· Redução das diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo.
· Rentabilidade
Porter (1989) destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:
1. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes.
2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
3. Ameaça de novos concorrentes.
4. Poder dos clientes.
5. Poder de negociação dos fornecedores.
É consenso a necessidade de diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Porém, por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las?
A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
· Erros básicos na estratégia de diferenciação
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação:
· Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores.
· Exceder as necessidades dos compradores.
· Fixar preços muito altos.
· Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
· Não reconhecer segmentos de mercado.
· Não compreender os custos envolvidos na diferenciação.
· Estratégias de Porter
Conforme Belmiro, L.; Nascimento, L.P., et. al., em Administração estratégica: uma visão sinérgica, 1997, Thex Ed. – RJ (apêndice 6, pg. 160 a 167), a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:
1. Cadeia de valor
2. Posicionamento estratégico
3. Direcionadores de custo
A seguir, veremos detalhadamente cada uma dessas variáveis.
· Cadeia de valor
A cadeia de valor é o conjunto das seguintes atividades criadoras de valor:
É um enfoque externo à organização, de acordo com Porter (1985), onde cada elo da cadeia global, de atividades geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa, sob análise, é um dos elos.
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial adota. O enfoque desta volta-se para o interior da organização, assume uma perspectiva de valor agregado, começando pelo pagamento aos fornecedores (subsistema de suprimentos)e encerrando-se no momento do recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema de vendas).
Dependendo de como gerenciem sua cadeia de valor em relação às cadeias de valor da concorrência (Porter, 1980), as empresas podem desenvolver uma vantagem competitiva em custos.
· Posicionamento estratégico
Para Porter (1980), as empresas escolhem competir através da liderança de custos ou da diferenciação de produtos. Na gestão estratégica de custos, o papel da análise de custos é cambiante em função de competir da empresa. Como as duas formas de competição exigem diferentes posturas administrativas, envolve também perspectivas de análise de custos diferenciadas.
Pode-se explicitar a assertiva com um exemplo:
Exemplo
Uma empresa tem a liderança de custos como meta, num setor onde detém a maior fatia de um mercado de pouco crescimento. Os custos planejados ou custos-padrão merecerão atenção especial e serão instrumentos importantes para a tomada de decisão. Mas, para uma empresa adepta da estratégia de diferenciação de produtos de mercado em expansão e de mudanças rápidas, os custos de fabricação, mesmo que cuidadosamente planejados e controlados, terão pouca relevância para a tomada de decisão.
Para Mintzberg (apud Luciano Vicenzi, 2012), liderança em custo só é válido como proposição de valor se traduzido por um preço mais baixo em relação à concorrência, caracterizando uma diferenciação baseada em preço.
· Direcionador de custos
A variável direcionadora de custos significa a complexa interação do conjunto de variáveis que causam (direcionam) os custos.
Scttherer (1980) diz que causadores dos custos são estruturais, e Riley (1987) classifica-os em direcionadores de execução.
As ideias básicas do conceito, para quaisquer direcionadores de custos escolhidos, são:
· O volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;
· É mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de acordo com a posição competitiva da organização;
· Alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos, outros não;
· Há para cada direcionador de custos uma estrutura específica para a análise de custos, fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.