ESTRATÉGIA-EMPRESARIAL-4

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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Sumário 
1. NOSSA HISTÓRIA .............................................................................................. 2 
2. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ........................................................................ 3 
1. 1. EMPRESA ................................................................................................. 3 
1. 2. CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................................. 6 
2. .............................................................................................................................. 10 
3. 3. ETAPAS DO PROCESSO DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO 
DAS ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS ................................................................... 10 
4. 4. SUSTENTAÇÃO DAS ESRATÉGIAS EMPRESARIAIS ............................. 13 
5. 5. CENÁRIOS ESTRATÉGICOS (Análise ambiental e organizacional) ........... 18 
6. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ................................................................... 33 
7. 6. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ............................... 42 
8. 7.TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ................................................. 46 
9. 8. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (PORTER) ......................... 51 
10. 9. ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ................................... 54 
9.1 ESTRATÉGIAS PARA COMPRAR EMPRESAS ....................................... 55 
9.2 ESTRATÉGIAS PARA ALIANÇAS DE EMPRESAS ................................. 56 
9.3 ESTRATÉGIAS PARA VENDA DE EMPRESAS ....................................... 57 
9.4 ESTRATÉGIAS PARA GLOBALIZAÇÃO DE EMPRESAS ....................... 57 
9.5 ESTRATÉGIAS PARA DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS ...................... 58 
11. 10.NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS .......... 59 
12. 11.IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .. 62 
13. 12. ESTRATÉGIAS E AS VANTAGENS COMPETITIVAS NAS EMPRESAS
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14. REFERÊNCIAS .............................................................................................. 67 
 
 
 
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1. NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
 
Atenção: Esse material é orientativo para o conteúdo da disciplina. Portanto, é 
fundamental a consulta dos livros de referência para maior entendimento da matéria. 
 
1. 1. EMPRESA 
o Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum 
tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as 
organizações tem dois outros componentes importantes: processo de transformação 
e divisão de trabalho. 
Principais Componentes das Organizações o Objetivos: Toda organização 
existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços. 
o Recursos: as organizações são grupos de pessoas que usam recursos. 
o Processo de transformação: são atividades interligadas, como começo, 
meio e fim, que utiliza recursos, como humano e equipamentos, para fornecer 
produtos e serviços. 
o Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos ou 
conjunto de partes em uma estrutura, classificação ou ordem. 
o Principais etapas ou decisões do processo de organização 
Definição de Responsabilidades 
Análise dos Objetivos 
Divisão do Trabalho 
Definição de Autoridade 
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Desenho da Estrutura Organizacional o Divisão do Trabalho: é o processo por 
meio do qual uma tarefa é dividida em partes, Cada uma das quais é atribuída a uma 
pessoa ou grupo de pessoas. 
o Departamento (unidade de trabalho): tarefa/atividade + 
habilidade/competência do funcionário formam blocos de trabalho. 
o Definição de Responsabilidades: são as obrigações ou deveres das 
pessoas pela realização de tarefas ou atividades dentro de um departamento. o 
Cargo: é o conjunto de tarefas pelas quais uma pessoa é responsável. É a menor 
unidade de trabalho da estrutura organizacional. Os cargos têm títulos que identificam 
a tarefa principal do ocupante. 
o Autoridade: está atrelada ao cargo, ou seja, é o direito legal que os 
chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de 
sua equipe. 
o Estrutura Organizacional 
o Para conduzir o trabalho de forma eficiente, essa estrutura precisa 
estar em sintonia com os objetivos da instituição. 
o Componentes da estrutura organizacional o Sistema de 
responsabilidade é composto pela distribuição do trabalho; ou seja, pela divisão de 
tarefas entre os diferentes funcionários. 
 Quando determinada tarefa é alocada sob a responsabilidade de um 
empregado, é importante estabelecer um esquema de supervisão e prestação de 
contas, a fim de garantir a execução da atividade. 
o Sistema de autoridade é preciso fazer escolhas muito importantes sobre 
como distribuir o poder decisório. É necessário, por exemplo, definir os níveis 
hierárquicos e suas respectivas amplitudes de controle. Também é indispensável 
optar pela centralização ou descentralização das tomadas de decisão, bem como 
estabelecer limites de autoridade. 
 
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 Quando pensamos na relação entre nível hierárquico e amplitude de 
controle, é importante considerar duas opções: a centralização e a descentralização 
da autoridade. 
o Sistema de comunicação, a comunicação é uma peça-chave para o 
sucesso empresarial, porque, ao aproximar funcionários de diferentes 
departamentos, ela confere à mão de obra uma visão mais holística da instituição. 
Por isso, tais momentos de intercâmbio de informações e experiências merecem o 
incentivo da alta administração. Vale a pena, por exemplo, utilizar salas de reunião e 
auditórios como espaços de integração física entre diferentes setores. 
 
Forças externas que conduzem as estratégias empresariais. 
 
 
 
 
 
 
Stakeholders o É uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma 
organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa 
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mesma organização. Desta forma, um stakeholder pode ser afetado positivamente ou 
negativamente, dependendo das suas políticas e forma de atuação 
 
 
 
 
1. 2. CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
o A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os 
caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se 
alcançarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. 
o O conceito básico de estratégia está correlacionado à ligação da 
empresa ao seu ambiente, o qual é externo e está fora de seu controle; e, nessa 
situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os 
resultados da interação estabelecida. 
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A palavra estratégia significa, literalmente, a arte do general; deriva da 
palavra grega strategos, que significa,estritamente, general. Estratégia, na grécia 
antiga, significava tudo o que o general faz... antes de napoleão, estratégia significava 
a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os 
resultados da derrota na época de napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos 
movimentos políticos e econômicos, visando a melhores mudanças para a vitória 
militar (steiner, 1979, p. 237). 
o Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar 
adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em 
vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das 
oportunidades identificadas no ambiente da empresa é por isso que as estratégias 
devem apresentar efetiva interligação com os projetos das empresas. 
o Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de 
um caminho de ação para toda a empresa, deve-se fazer a seguinte pergunta chave: 
“que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer esse destino?” 
o A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos fortes 
e fracos – internos e controláveis – da empresa, de um lado, e de suas oportunidades 
e ameaças – externas e não controláveis – proporcionadas por seu ambiente, de outro 
lado. 
o Dessa avaliação deve resultar a postura estratégica, que é o ponto de 
partida para traçar o caminho direcionado aos objetivos estabelecidos e escolhidos 
entre as opções estratégicas que a empresa consegue identificar como preferenciais 
ou as mais adequadas em determinado momento. o A estratégia não deve ser 
considerada como um plano fixo ou determinado, 
mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões. 
o A chave do sucesso de uma empresa é a habilidade da alta 
administração em identificar as principais necessidades de cada um desses grupos, 
estabelecer algum equilíbrio entre eles, e atuar com um conjunto de estratégias que 
permitam a satisfação de cada grupo. Esse conjunto de estratégias, como modelo, 
identifica o que a empresa tenta ser. 
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Os elementos básicos da estratégia empresarial são: 
o os objetivos a serem alcançados; o as políticas que orientam ou limitam 
as estratégias a serem desenvolvidas; e os projetos, com os diversos recursos da 
empresa alocados em suas atividades sequenciais, para concretizar os objetivos 
definidos, dentro dos limites estabelecidos pelas políticas. 
o A estratégia empresarial pode ser analisada sob o enfoque dos CINCO 
P’S (mintzberg, 1996, p. 86).: 
Plano 
(Plan) 
Estratagema 
(Ploy) 
Padrão 
(Pattern) 
Posição 
(Position) 
Perspectiva 
(perpective) 
 
o Os dois primeiros P’S servem de sustentação para conduzir a estratégia 
de sua abordagem tradicional para a abordagem de estratégia emergente, a qual 
consolida a situação em que a estratégia pode efetivar-se em uma empresa de 
maneira não consciente, ou mesmo sem ser formulada. 
o Como plano, a estratégia é algo consciente e estruturado, 
representando a sua formalização na empresa. 
o Como estratagema, a estratégia é algo ardiloso para enfrentar um 
concorrente um exemplo de estratagema pode ser a construção de uma nova fábrica, 
não como uma estratégia para conquistar novos mercados, mas para tirar do 
concorrente a vontade de expandir seus negócios. 
o Como padrão, a estratégia é orientativa para as ações que devem ser 
desenvolvidas pela empresa. 
o Como posição, a estratégia deve interligar os aspectos externos – não 
controláveis – e os aspectos internos – controláveis – da empresa, consolidando uma 
situação de operacionalização da estratégia. 
o Como perspectiva, a estratégia consolida-se como a personalidade da 
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empresa; é sua maneira de ser, e como a empresa visualiza o mundo os cinco P’S 
da estratégia empresarial devem atuar de forma interligada, buscando sinergias em 
todos os seus aspectos. 
o Verifica-se que a inovação é intrínseca à estratégia; e a inovação é a 
única questão permanente às mudanças nas empresas, sendo impossível pensar em 
inovação, renovação e perenidade sem as pessoas, as quais são fundamentais para 
a otimizada qualidade do processo estratégico das empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
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2. 
3. 3. ETAPAS DO PROCESSO DE ESTABELECIMENTO 
 E IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NAS 
EMPRESAS 
 
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o O processo de estabelecimento e implementação das estratégias 
empresariais representa um dos aspectos mais importantes que os executivos 
da alta administração das empresas têm de enfrentar, e espera-se que o 
processo seja desenvolvido da melhor maneira possível, propiciando numa 
otimização dos resultados da empresa. 
o Este processo deve passar por 5 fases básicas: 
Fase 1. Formulação das estratégias empresariais 
Fase 2. Estabelecimento das estratégias empresariais alternativas 
Fase 3. Escolha das estratégias empresariais 
Fase 4. Implementação das estratégias empresariais 
Fase 5. Controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais 
 
 
 
 
 
VISÃO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
Aspirações e Desejos Ideologias 
• Como queremos 
estar? 
• O que queremos 
ser? 
• O que queremos 
fazer? 
• O que é certo? 
(escala de valores) 
 
EMPRESA AMBIENTE 
• O que é? • O que é? 
• Como está? • Como está? 
– recursos – conjunturas Sustentação 
– vantagens 
competitivas 
– necessidades 
identificadas – 
concorrências 
das 
Estratégias 
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Escolha das Estratégias Empresariais a serem 
Implementadas 
FASE 3 
Implementação das Estratégias Empresariais 
Escolhidas 
FASE 4 
Avaliação das Estratégias Empresariais 
Implementadas Fase 5 
 
Estabelecimento das Estratégias Alternativas 
• Avaliar perante a: 
– aceitabilidade: 
• valores 
• ideologia 
 
 
 
– exequibilidade: 
• recursos disponíveis 
• circunstâncias disponíveis 
– coerência 
– eficácia 
Identificação de Estratégias Empresariais 
Alternativas Aceitáveis 
Fase 2 
 
 
 
 
 
 – limitações 
governamentais 
 
MISSÃO DA EMPRESA 
• Propósitos atuais e potenciais 
• Postura estratégica 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
• O que está para acontecer? 
• Como a empresa será afetada? 
Identificação de Objetivos 
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4. 4. SUSTENTAÇÃO DAS ESRATÉGIAS 
EMPRESARIAIS 
 
Definindo a Visão da Empresa 
o A descrição da visão apresenta o futuro, ou seja, o alvo a ser 
procurado pela empresa. 
o A visão deve ser prática, realista e visível, não podemos alcançar 
aquilo que não vemos. Foco nos resultados atingíveis. 
o O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, 
de ser prática, realista e visível deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: 
- No que a empresa quer se tornar? 
- Qual a direção é apontada? 
- Onde nós estaremos? 
- O que a empresa será? 
- Em que direção eu devo apontar meus esforços? 
- Eu estou ajudando a construir o que? 
- Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? 
 
Definindo a Missão da Empresa 
o A partir da missão da organização e da função, dos objetivos 
gerais da área e dos recursos disponíveis, o gerente estabelece como pretende 
alcançar esses objetivos, e distribui recursos e responsabilidades. 
o Missão é o propósito de uma organização 
o A missão deve responder o que a empresa se propõe a fazer, e 
para quem. 
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o O enunciado da missão é uma declaração objetiva do propósito e 
das responsabilidades da empresa perante os seus clientes, ou seja, a razão 
da sua existência. 
o Nenhuma organização pode ser tudo para todas as pessoas. 
o Toda empresa tem seus pontos fortes e pontos o fracos e os 
melhores gerentes tentam capitalizar os pontos fortes para tornar a empresa 
mais eficaz. 
Algumas Missões de Empresas 
McDonald's Servir alimentos de qualidade com rapidez esimpatia, em um 
ambiente limpo e agradável. 
Danone Assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser 
providas diariamente com alimentos melhores, uma grande variedade de sabores, 
para uma saúde melhor. 
Hospital das Clínicas de São Paulo Salvar vidas. 
Caixa Econômica Federal - CEF Promover a melhoria contínua da qualidade 
de vida da sociedade com a intermediação de recursos financeiros. 
Disney Alegrar as pessoas. 
Wal-Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas 
coisas que os ricos. 
Nike Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público. 
Revista Exame Transformar a informação em conhecimento; dar sentido a 
coisas aparentemente desconexas; antecipar ideias e conceitos. 
Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho 
em ter. 
3M Solucionar de maneira inovadora problemas não solucionados. 
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Definindo os Valores da Empresa 
o Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para 
os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no 
exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam 
executando a Missão, na direção da Visão. 
o O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, em termos de 
comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às 
perguntas abaixo: 
- Como os empregados devem se portar, individualmente? 
- Como os empregados se relacionam entre si? 
- Como os empregados se relacionam com os clientes? 
- Como a empresa trata seus clientes? 
- Como a empresa faz negócios? 
- Como nos relacionamos com a comunidade? 
- Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade? 
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- Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa? 
 
o Resumidamente, os valores: 
 
- Definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes 
de todos empregados. 
- São as regras do jogo para que, executando a Missão, alcancemos a 
Visão. 
- São o suporte, o estofo moral e ético da empresa. 
o A construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática 
do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de 
regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa. 
o O conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e 
promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros. Exemplo: 
Gestão Estratégica da 3M 
Estamos comprometidos a: 
a. Satisfazer nossos clientes com qualidade e valor superior. 
b. Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do crescimento 
sustentado de alta qualidade. 
c. Respeitar nosso ambiente social e físico. 
d. Ser uma empresa da qual os empregado tem orgulho de fazer parte. 
 
a) Satisfazer nossos clientes com qualidade e valor superior 
• Proporcionar os produtos e serviços da mais alta qualidade, 
consistentes com as exigências e preferências de nossos clientes. 
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• Tornar cada aspecto de cada transação uma experiência de satisfação 
para nossos clientes. 
• Encontrar maneira inovadoras de tornar a vida mais fácil e melhor para 
nossos clientes. 
b) Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do 
crescimento sustentado de alta qualidade. 
• Crescimento e ganho por ação em média de 10% ou mais ao ano. 
• Um retorno de capital empregado de 27% ou mais. 
• Um retorno para acionistas em dividendos entre 20% a 25%. 
• Pelo menos 30% das vendas ao ano adivinhas de produtos novos 
nos últimos 4 anos. 
c) Respeitar nosso ambiente social e físico. 
• Cumprir todas as leis e atender ou exercer os regulamentos. 
• Manter clientes, funcionários, investidores e público informados sobre 
nossas operações. 
• Desenvolver produtos e processos que tenham um impacto mínimo 
sobre o meio ambiente. 
• Manter-se em sintonia com as necessidades e preferências mutáveis de 
nossos clientes, funcionários e sociedade. 
• Honestidade e integridade inabaláveis em todos os aspectos de nossas 
operações. 
d) Ser uma empresa da qual os empregado tem orgulho de fazer 
parte. 
• Respeitar a dignidade e o valor dos indivíduos. 
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• Encorajar a iniciativa e a inovação individual em uma atmosfera 
caracterizada por flexibilidade, cooperação e confiança. 
• Desafiar as capacidades individuais. 
• Valorizar a diversidade humana e proporcionar oportunidades 
iguais de desenvolvimento. 
 
Diagrama do processo de formulação da estratégia 
 
 
5. 5. CENÁRIOS ESTRATÉGICOS (Análise ambiental e 
organizacional) 
o Por que fazer uma análise do ambiente externo? 
• Descobrir ameaças e oportunidades. 
• Comparar sua margem de lucro com os concorrentes. 
• Conhecer melhor o nível de competitividade no Mercado. 
• Fazer escolhas estratégicas com mais informações. 
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ANÁLISE SWOT (FOFA) 
• A partir dos 60, a sigla SWOT passou a ser o símbolo do 
procedimento básico para o planejamento estratégico. Para planejar a 
estratégia, os gerentes precisam avaliar as forças (potencialidades), 
oportunidades, fragilidades e ameaças dentro do ambiente operacional da 
organização. 
• Identificar Oportunidades e Ameaças Externas. A sondagem 
ambiental revela oportunidades e ameaças. O modo como a organização 
define oportunidades ou ameaças depende de seus recursos. 
• Identificar as Forças e as Fragilidades da Organização. Toda 
organização é limitada por suas habilidades e recursos. A administração 
precisa avaliar as forças e fragilidades internas da organização. Isso lhe 
permitirá identificar a competência diferencial da organização: qualificações e 
recursos ímpares que determinam suas armas competitivas. 
• Escolhendo um Nicho. A análise bem-sucedida identifica um 
nicho no qual os produtos ou serviços da organização podem dispor de certa 
vantagem competitiva. 
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o As 3 fases utilizadas no processo de análise da SWOT 
são: 
• Fase 1 – Detectar questões estratégicas 
• Identificar questões relevantes à posição estratégica da empresa 
no setor de atuação e no macroambiente, entendendo que 
oportunidades e ameaças são fatores que a administração não pode 
influenciar diretamente. 
• Identificar questões internas relevantes à posição estratégica da 
empresa. 
• Analisar e classificar as questões externas de acordo com a 
probabilidade de ocorrência e seu impacto. 
• Relacionar as questões estratégicas essenciais, dentro e fora da 
organização, que afetem de forma significativa a posição competitiva de 
longo prazo na matriz SWOT. 
• 
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• Fase 2 – Determinar a estratégia 
• Identificar a qualificação estratégica da empresa, dadas suas competências 
internas e o ambiente externo. 
 Formular estratégias alternativas em um dos quadrantes da matriz. 
 
o Alavancagem: são as forças combinadas com oportunidades. 
o Restrição: são as fraquezas combinadas com oportunidades. 
o Vulnerabilidade: são as forças combinadas com ameaças. 
o Problema: são as fraquezas combinadas com ameaças. 
 
• Fase 3 – Implementar e monitorar a estratégia 
• Desenvolver um plano de ação para implementar a estratégia. 
• Atribuir responsabilidade e orçamentos. 
• Monitorar o progresso. 
• Iniciar o processo de revisão desde o início. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
 
 
 
• A análise competitiva de Porter identifica 5 forças competitivas 
fundamentais que determinam a atividade relativa de um setor. 
a) Ameaça de Entrada (Há barreiras à entrada de novos competidores?) 
• São os novos entrantes no setor. 
• Se os custos forem baixos e o retorno alto, mais gente entrará. 
• A ameaça de entrada depende do custo da entrada, e este por 
sua vez, da altura das barreiras à entrada. 
• Barreiras são atributos do setor que aumentam o custo da 
entrada.Barreiras de Entrada 
• Para isto, há seis fontes principais de barreiras de entrada: 
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1. Economias de escala: forçando o aspirante a entrar em larga escala ou 
aceitar uma desvantagem de custo. 
2. Diferenciação de produto: A identificação de marca cria uma barreira 
para forçar os entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade do cliente. A 
propaganda, serviços a clientes, ser o primeiro do setor e diferenças no produto estão 
entre os fatores que promovem a identificação de marca. 
3. Exigências de capital: A necessidade de investir grandes recursos 
financeiros para concorrer cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital 
for exigido para gastos não recuperáveis em propaganda antecipada ou P&D. 
4. Desvantagens de custo independente de tamanho: Podem originar-se 
dos efeitos da curva de aprendizado (e de sua prima mais próxima, a curva de 
experiência), tecnologia privada, acesso às melhores fontes de matéria-prima, ativos 
adquiridos a preços pré- inflação, subsídios governamentais ou localização favorável. 
Algumas vezes, as vantagens de custo são legalmente impostas, como no caso das 
patentes. 
5. Acesso aos canais de distribuição: Quanto mais limitados forem os 
canais de atacado ou varejo e quanto mais os concorrentes existentes mantiverem 
isso dessa forma, obviamente mais difícil será a entrada nesse segmento. Algumas 
vezes, essa barreira é tão alta que, para ultrapassá-la, um novo concorrente deve 
criar seus próprios canais de distribuição. 
6. Políticas Governamentais: O governo pode limitar ou mesmo excluir 
setores com controles como exigência de licenciamento ou acesso limitado a matérias 
primas. O governo também pode desempenhar um papel indireto importante em 
relação às barreiras de entrada por meio de controle como padrões de poluição de ar 
e da água e regulamentações de segurança. 
 
 
 
 
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Vantagens de custo independentes da escala 
1. Tecnologia proprietária: patentes. 
2. Know-how gerencial: dominam conhecimentos, competências e 
informações. 
3. Acesso favorável a matéria prima. 
4. Vantagens de custo de curva de aprendizado: com o passar dos 
anos, as empresas estabelecidas diminuem ainda mais os custos em função 
da experiência na produção. 
 
Ameaça de Rivalidade (Quais são as vantagens dos 
competidores?) 
• Altos níveis de rivalidade no setor são indicados por cortes 
frequentes de preço, lançamento de novos produtos frequentes, campanhas 
publicitárias acirradas. 
 
• O que faz aumentar a rivalidade? 
1. Empresas do mesmo tamanho; 
2. Crescimento lento do setor; 
3. Falta de diferenciação do produto; 
4. Aumento da capacidade de produção rápida, pois que gera mais 
oferta e diminui os preços. 
Ameaça de Substitutos (Com que facilidade seu produto ou 
serviço pode ser substituído por outro?) 
• Os produtos oferecidos pelos concorrentes atendem as mesmas 
necessidades dos clientes, mas de maneira diferente. 
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• Quanto mais atraente a relação de preço-desempenho oferecida pelos 
produtos substitutos, mais firme o teto estabelecido para o potencial lucro do setor. 
• Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, mas 
também reduzem a bonança da qual um setor pode desfrutar em tempos de alta. 
• Produtos substitutos que merecem mais atenção estrategicamente são 
aqueles que: 
• Estão sujeitos a tendências de melhoria em sua relação preço 
desempenho com o produto do setor. 
• São produzidos por setores com altos lucros. 
• Relógios digitais substituem ao de corda. 
Ameaça de Fornecedores (Qual o nível de influência dos 
fornecedores?) 
• Aumentam o preço ou diminuem a qualidade do produto/serviço. 
• Pior se houver pequeno número de fornecedores. Exclusividade de 
fornecedores. 
• Um grupo de fornecedores é poderoso se: 
 É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o 
setor para o qual vende; 
 Seu produto é único ou pelo menos diferenciado, ou se tiver custo de 
mudança; 
 Não é obrigado a brigar com outros produtos para vender para um 
segmento; 
 Representa uma verdadeira ameaça de integração antecipada para as 
empresas do setor; 
 
 
 
 
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 O setor não é um cliente importante para o grupo de fornecedores. Se 
for um cliente importante, a sorte dos fornecedores estará fortemente associada ao 
setor e eles vão querer protegê-lo por meio de preços razoáveis e assistência em 
atividades como P&D e lobby. 
 
Ameaça de Compradores (Qual o poder de barganha dos 
compradores?) 
• Um grupo de compradores é poderoso se: 
• For concentrado ou comprar em grandes volumes; 
• Os produtos que adquire do setor são padronizados ou não diferenciados; 
• Os produtos que compram do setor são componentes de seus produtos e 
representam uma fração significativa do custo; 
• Gera lucros baixos, o que cria grande incentivo para reduzir custos de compra; 
• O produto do setor não seja importante para a qualidade dos produtos ou 
serviços dos compradores; 
• O produto do setor não gera economia para o comprador. Quando o 
produto ou serviço adquirido pode pagar-se várias vezes, o comprador raramente é 
sensível a preço; ao contrário, ele está interessado em qualidade; 
• Os compradores representam uma verdadeira ameaça de integração para trás 
na fabricação do produto do setor. 
 
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Tabela síntese das 5 Forças de Porter 
Força 
Competitiva 
O que influencia Força 
Competitiva 
O que influencia 
Determinação do 
Poder do 
Fornecedor 
• Diferenciação de 
insumos 
• Custo de mudança dos 
fornecedores e das empresas na 
indústria 
• Presença de insumos 
substitutos 
• Concentração de 
fornecedores 
• Importância do volume 
para o fornecedor 
• Custo relativo a 
compras totais na indústria 
• Impacto dos insumos 
sobre custo ou diferenciação 
• Ameaça de integração 
para frente em relação à 
ameaça de integração para trás 
pelas empresas na indústria 
Barreiras de 
Novos 
Entrantes 
• Economia de escala 
• Diferenças de produtos patenteados 
• Identidade de marca 
• Custos de mudança 
• Exigência de capital 
• Acesso à distribuição 
• Vantagens de custo absoluto 
- Curva de aprendizagem 
- Acesso a insumos necessários 
- Projeto de produtos de baixo custo 
• Política governamental 
• Retaliação esperada 
Determinação do 
Poder do 
Comprador 
Alavancagem de Negociação 
• Concentração de 
compradores versus 
concentração de empresas 
• Volume do comprador 
• Custos de mudança do 
comprador em relação aos 
custos de mudança da 
empresa 
• Informação do comprador 
Determinantes 
da Ameaça de 
Substituição 
• Desempenho do preço relativo 
dos substitutos 
• Custo de mudança 
• Propensão do comprador a 
substituir 
Determinação da 
Rivalidade 
• Crescimento da Indústria 
• Custos fixos (ou de 
armazenamento) / valor adicionado 
• Excesso de capacidade crônica 
• Diferença de produtos 
 
 
MODELO VRIO (VALOR – RARIDADE – IMITABILIDADE – 
ORGANIZAÇÃO) 
o Ferramenta para analisar todos os recursos e capacidades que uma 
empresa pode possuir em relação a concorrência. 
o O modelo VRIO é uma visão baseada em recursos da empresa. 
29 
 
 
o Desenvolvida para: 
 Saber por que algumas empresas atingem desempenho econômico 
melhor que outras. 
 Ajudar empresas a obter vantagem competitiva e desempenho 
econômico superior às outras. 
 Demonstrar que os recursos e capacidades de uma empresa são os 
fatores que levam à vantagem competitiva e ao desempenho econômico. 
 
o Recursos e Capacidades 
• Recursos: 
 Ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. 
o Tangíveis: fábricas, produtos, financeiro, humano. 
o Intangíveis: reputação 
 Usados para conceber e implementar estratégias. 
• Capacidades: 
 Um subconjunto de recursos que permite à empresa um melhor 
aproveitamento dos outrosrecursos. (Conhecimento de mercado, relacionamento) 
 
A. Valor 
• Se o recurso permitir que a empresa explore uma oportunidade ou 
neutralize uma ameaça, esta pode desenvolver uma força organizacional e uma 
paridade competitiva, desde que, além de manter valiosos, a empresa explore esses 
recursos. 
 
 
30 
 
 
• Uma forma de identificar recursos valiosos é analisando a cadeia de 
valor de uma empresa, pois cada etapa da cadeia requer a aplicação e a integração 
de diferentes recursos, e a análise da cadeia incentiva os gestores a pensarem de 
forma desagregada nos recursos da organização. 
• Elementos da cadeia de valor (Porter) 
Atividades primárias: 
Logística de entrada (compra, manutenção de estoque, manuseio de 
materiais). 
Operações (produção). 
Logística de saída (armazenamento e distribuição). 
Marketing e vendas (comercialização). 
Serviço suporte ao distribuidor e atendimento ao consumidor). 
Atividades suporte: 
Infraestrutura da empresa (planejamento, finanças, jurídico). 
Gestão de recursos humanos. 
Desenvolvimento de tecnologia (P&D e design). 
 Compras. 
• Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos 
custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite 
que ela cobre um preço premium por determinados tipos de calças) 
 
B. Raridade 
• Avaliar se os recursos e capacidades são raros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
• Quantas empresas concorrentes já possuem determinados recursos e 
capacidades valiosas? 
• Há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em 
pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas 
vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam 
escassas – os preços continuam altos). 
 
C. Imitablidade (grau de dificuldade de ser copiado) 
• Avaliar se os recursos são facilmente imitáveis ou não. Isso envolve custo e 
know-how. 
a. Condições históricas únicas: quando a empresa ganha um acesso 
barato a recursos devido à sua posição no tempo e no espaço, outras empresas 
podem achar esse recursos caros para serem imitados. 
 
b. Ambiguidade casual: quando os concorrentes não podem saber com 
certeza o que permite que uma empresa obtenha uma vantagem, essa vantagem 
pode ser difícil de imitar. Conjunto complexo de capacidades inter-relacionadas. 
c. Complexidade social: quando os recursos e capacidades envolvem 
relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros e custosos de imitar a curto 
prazo. 
d. Patentes vantagem competitiva sustentável. 
 
D. Organização 
• Avaliar se a empresa está organizada para explorar ao máximo o 
potencial competitivo dos recursos e capacidades. 
• Analisar organograma; política de remuneração; sistemas de controle 
gerencial. 
32 
 
 
• Não basta que a empresa tenha recursos valiosos e/ou raros e/ou 
difíceis de serem copiados. Necessariamente, a firma precisa explorar o potencial 
desses recursos para gerar vantagens competitivas sustentáveis. 
 
 
 
 
 
33 
 
 
6. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 
 
o A estratégia do oceano azul volta sua atenção para criação de novos mercados no 
estágio do desenvolvimento de produtos sem concorrência. 
 
o A maioria dos modelos estratégicos está voltada para alcançar vantagens 
competitivas, ou seja, superar o concorrente. 
 
o O modelo oceano azul estimula a inovação e influencia o foco do desenvolvimento 
de estratégias. 
 
o Em vez de usar o competidor como referência procuram enxergar além dos limites 
do mercado atual para buscar oportunidades de criar novo valor para os clientes. 
 
 
o Para criar um Oceano Azul: 
• Reinvenção do conceito. 
• Inovação e agregação de valor. 
• Criação de novo nicho de mercado. 
34 
 
 
• Atração de público ainda não usuário. 
• Eliminar o que é ruim. 
• Manter o que é essencial. 
• Acrescentar características interessantes para agregar valor. 
Novo Mercado: 
• Foco bem definido, além de 
• Singularidade e mensagem consistentes 
o O modelo das 4 ações é um dos pilares da metodologia. Ele sugere que ao se 
analisar um mercado, identificando seus principais representantes, seja aplicado 
este modelo de 4 ações para se encontrar uma nova curva de valor. 
 
REDUZIR. 
CRIAR. 
ELEVAR. 
ELIMINAR 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
 
 
Exemplo Cirque du Soleil 
36 
 
 
 
 Juntou o que havia de melhor dos circos tradicionais e dos espetáculos 
da Broadway dos Estados Unidos. 
 Eliminou de ambos o que não trazia valor para os clientes ou gerava 
altos custos. 
 
 
 O Cirque du Soleil não apenas mudou um mercado. Ele criou um novo 
mercado. 
 
 
37 
 
 
– KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: 
como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: 
Campus, 2005. 
o FRONTEIRAS DO OCEANO AZUL 
 Para se desvencilhar dos oceanos vermelhos, as empresas devem 
romper as fronteiras vigentes que definem as formas de competição. 
 Em vez de se preocupar apenas com o que acontece dentro desse 
limite, devem buscar formas de ultrapassá-lo. 
 Existem seis fronteiras que podem servir para nortear a reconstrução 
dos atributos de valor e serve ainda como caminho para o oceano azul. 
1. Setores Alternativos: 
As empresas não concorrem apenas com as empresas de seu setor. 
Existem ofertas alternativas, cujas formas e funções são diferentes, 
mas têm o mesmo propósito. 
 Em cada decisão de compra, os compradores implicitamente pesam as 
alternativas, geralmente de maneira inconsciente. 
 Imagine um casal que quer passar algumas horas agradáveis. O Cirque du 
Soleil, os circos tradicionais e os teatros são algumas opções, mas o casal pode 
preferir ficar em casa assistindo Netflix. 
“Com muita frequência, os espaços entre industrias alternativas oferecem 
oportunidades para inovações de valor”. 
Inquietações: 
• Quais são os setores alternativos do seu próprio setor? 
• Por que os clientes fazem escolhas entre eles? 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
2. Grupos estratégicos: 
 São aquelas empresas que adotam estratégias semelhantes dentro de 
um mesmo setor. 
 Os carros de luxo. Mercedes, BMW e Jaguar, por exemplo, se concentram 
em melhorar sua posição competitiva dentro desse grupo estratégico. 
 Essas empresas não prestam muita atenção no que os demais grupos 
estratégicos estão fazendo – como os carros populares, por exemplo – pois, sob o 
ponto de vista do consumidor, não parecem estar competindo entre si. 
“O fator crítico para a criação de oceanos azuis no vazio deixado pelos grupos 
estratégicos existentes é romper essa estreita visão, compreendendo os fatores que 
influenciam as decisões dos clientes de optar por subir ou descer de um grupo para 
o outro” 
Inquietações: 
• Quais são os grupos estratégicos do seu setor? 
• Por que alguns clientes sobem ou descem a escala de ofertas do 
mercado, para níveis mais ou menos sofisticados? 
3. Cadeia de compradores: 
 O mais comum é as empresas que concorrem em um mesmo setor 
definirem seu foco em um determinado público-alvo. 
 Existe uma cadeia maior que determina a decisão de compra de 
maneira direta ou indireta. 
 Os compradores podem não ser os usuários finais, assim como não 
podemos deixar de considerar os influenciadores. 
 
 
 
 
 
39 
 
 
Os varejistas, por exemplo, são compradores, porém, não são os usuários 
finais. Já na indústria farmacêutica, o foco se concentra predominantemente nos 
influenciadores: os médicos. 
“Às vezes, há uma forte razão econômica para o foco. Mas geralmente é o 
resultado de práticas setoriais que nunca foram questionadas. Desafiar a sabedoria 
convencional do setor a respeito do grupo de compradores a ser mirado não raro 
conduz à descoberta de novos oceanos azuis”Inquietações: 
• Qual é a cadeia de adquirentes do seu setor? 
• Em que grupos de compradores seu setor concentra o foco? 
• Como seria possível criar novo valor, deslocando o foco para 
outro grupo de adquirentes? 
 
4. Ofertas de produtos e serviços complementares: 
 Existem ocasiões em que a decisão de compra é afetada por alguma 
condição que ultrapassa as fronteiras de oferta de produtos e serviços do setor. No 
entanto, as empresas acabam se concentrando em competir dentro desses limites. 
 Um bom exemplo são os serviços de transporte, que restaurantes e 
casas de espetáculo oferecem a turistas hospedados em hotéis da redondeza. Apesar 
de não ser seu core business, a oferta agrega um atributo de valor que influencia 
fortemente a decisão do cliente. 
“O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e serviços 
complementares. O segredo é definir a solução total procurada pelos compradores 
quando escolhem produtos e serviços”. 
 Inquietações: 
• Qual é o contexto em que seu produto ou serviço é utilizado? 
• O que acontece antes, durante e depois do uso? 
 
 
40 
 
 
• Você tem condições de identificar os pontos críticos para a 
decisão do cliente? 
• Como seria possível influenciar esses pontos por meio de ofertas 
de produtos e serviços complementares? 
 
5. Apelos funcionais e emocionais dos compradores: 
 Em alguns setores, a competição é baseada na razão, utilizando, 
principalmente, estratégias de disputa por preço. 
 Em outros, as empresas recorrem principalmente aos sentimentos; 
apelam para as emoções. 
 A questão é que ambos os setores moldaram a expectativa dos 
clientes com o passar do tempo e, assim, setores funcionais são cada vez mais 
funcionais e os emocionais cada vez mais emocionais. 
“Quando as empresas se dispõem a questionar a orientação funcional e 
emocional de seus setores, geralmente descobrem novos espaços de mercado. 
Normalmente, os setores com orientação emocional oferecem muitos extras que 
aumentam o preço sem ampliar a funcionalidade, uma ruptura nesse sentido poderia 
gerar vantagem competitiva. No sentido contrário, os setores com orientação 
funcional podem infundir nova vida nos produtos comoditizados, acrescentando 
algumas doses de emoção”. 
Inquietações: 
• O seu setor compete com base em apelos emocionais ou 
funcionais? 
• Que elementos podem ser eliminados para torná-lo funcional? 
• No sentido oposto, se seu setor segue orientação funcional, que 
elementos devem ser adicionados para torná-lo emocional? 
 
 
41 
 
 
 
6. Transcurso do tempo: 
 Vivemos em um mundo instável, com constantes mudanças 
tecnológicas, regulatórias e comportamentais. 
 De forma geral, as empresas se adaptam de forma gradual e até um 
tanto passiva a tendências externas que afetam seus negócios ao longo do tempo. 
 Ajustam o ritmo de suas próprias ações para acompanhar o 
desenvolvimento das tendências que estão rastreando. 
“Os insights mais importantes raramente brotam da projeção da tendência em 
si. Surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os clientes 
e como impactará o modelo de negócios da empresa. Ao prospectar o transcurso do 
tempo, os gerentes podem ser proativos na construção do futuro e no estabelecimento 
de um novo oceano azul” 
Inquietações: 
• Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciar 
o seu setor? 
• Elas são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida? 
• De que maneira essas tendências transformarão o seu setor? 
• Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem 
precedentes para os clientes? 
O Oceano Azul uma ferramenta de inovação e não uma solução mágica, três 
preocupações centrais ao utilizar esse método: 
• A principal vantagem do método é o fato de tornar a concorrência 
irrelevante, mas será uma jornada pioneira, sem quaisquer referências. O que torna 
sua missão ainda mais desafiadora e arriscada. 
 
 
 
42 
 
 
• Encontrar um mercado inexplorado oferece uma estrutura de custos 
mais competitiva, pois evita a deterioração de capital causada pela sangrenta 
competição setorial. Aproveitar para gerar ainda mais valor para seu cliente, 
garantindo sua exclusividade por mais tempo. 
• Oceano Azul não é monopólio. Assim que você encontrar um mercado 
inexplorado, muitos concorrentes vão tentar ultrapassar as mesmas barreiras que 
você ultrapassou e manipular os atributos de valor de uma forma ainda melhor que a 
sua. A melhor maneira de manter sua curva de valor única e o seu negócio vivo é 
destruí-los a todo momento. 
Exemplos: 
1. Ford – Modelo T (produção em massa), 
2. Casas Bahia – Crédito próprio. 
3. Apple – ITunes 
 
4. UBER – Serviço de transporte. 
5. Amazon – serviço de armazenamento de dados na nuvem. 
6. Skype – Telefonia por IP. 
7. Tata – Carro popular. 
8. Wikipedia – Informação gratuita. 
9. Tesla – Carro elétrico. 
 
7. 6. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
 
o Para a formulação de estratégias, devem-se considerar, inicialmente, três 
aspectos: 
43 
 
 
a) A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos, bem 
como sua missão, propósitos, postura estratégica, objetivos, desafios e 
políticas; 
b) O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades 
e ameaças; e 
c) A integração entre a empresa e seu ambiente, visando à melhor 
adequação possível, e, nesse aspecto, inserem-se a amplitude e a abordagem 
da visão dos executivos da empresa. 
o Para Keeney (1979, p. 26), a complexidade das estratégias está 
correlacionada aos seguintes pontos principais: 
• Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados 
na empresa; 
• Existência de objetivos intangíveis; 
• Horizonte de tempo correlacionado às decisões estratégicas 
muito longo; 
• Influência de diferentes grupos de profissionais da empresa, com 
atitudes e valores diferenciados; 
44 
 
 
Incidência elevada de riscos e incertezas; 
• Aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de 
assuntos; 
• Existência de vários tomadores de decisão; e 
• Existência de juízo de valor. 
o A formulação de uma estratégia empresarial deve, necessariamente, 
ser baseada: 
• Num inventário dos recursos disponíveis, 
• No planejamento de sua utilização em caso de implantação da 
estratégia e 
• Na especificação dos recursos não disponíveis internamente que 
precisam ser adquiridos no ambiente. 
o Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com 
os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente empresarial e 
adequada, em termos de consolidação dos objetivos propostos pela empresa. 
o Alguns aspectos que os executivos devem considerar, quando da 
formulação das estratégias empresariais, são: 
• Devem compreender os diferentes processos de desenvolvimento da 
estratégia empresarial, e saber quando e como aplicar cada técnica. 
• A estratégia deve ter uma ocasião propícia e não ser ilimitada no tempo. 
uma estratégia ilimitada ou aberta pode proporcionar tempo aos concorrentes para 
atacarem essa estratégia ou resultar em seu próprio insucesso; 
• A formulação da estratégia é um processo contínuo e não um processo 
desenvolvido em um programa cíclico a pior situação é a alta administração de uma 
empresa se reunir por uns quatro dias, em um hotel, uma vez por ano, para 
estabelecer as estratégias da empresa; 
45 
 
 
• As melhores estratégias são aquelas estabelecidas para ajustar-se a 
determinada situação, empresa e modelo de gestão; e 
Quanto maior for a empresa, mais estratégias terá de desenvolver. Nas 
grandes empresas, pode-se falar em uma rede escalar de estratégias, que vai desde 
as estratégias maiores, na alta administração da empresa, até as estratégias 
menores, que se transformam em táticas. 
o Quando da formulação das estratégias empresariais, deve-se tomarcuidado 
para não se cometerem alguns erros muito comuns inerentes a estrategeopia ou 
miopia estratégica alguns destes erros são: 
• Estratégia do execute-se. neste caso, um grupo pequeno de pessoas 
e de reduzido conhecimento da empresa e de seu ambiente estabelecem, de forma 
pura e simples, as grandes decisões estratégicas que, muitas vezes, levam a referida 
empresa ao caos. Fica evidente que se está, nessa situação, fazendo uma 
abordagem que considera um grupo fechado da alta administração que não interliga 
os acontecimentos externos com a realidade da empresa; 
• Estratégia da participação, na qual todos devem colaborar no 
desenvolvimento da estratégia empresarial é o exagero total; 
• Estratégia do status quo, na qual brilhantes executivos estabelecem 
estratégias que provocam violentísssimo impacto na empresa, ou seja, as coisas 
continuam, exatamente, como atualmente estão; 
• Estratégia de gaveta, que é desenvolvida por executivos que sabem 
que as mesmas não servem para nada talvez, por essa razão, elas são, geralmente, 
estratégias medíocres alguns executivos fazem o maior oba-oba em cima de sua 
estratégia, e depois, por meio do senso crítico, percebem que aquela estratégia não 
tem nenhuma validade, e, então, a enviam para a gaveta; 
• Estratégia estrangeira, que é simplesmente importada de outra 
empresa para ser implementada na empresa considerada. Essa situação 
problemática não precisa de maiores comentários; 
46 
 
 
• Estratégia dos chutadores metidos, normalmente delineada por 
assessores sem função definida e entregue para os outros executarem; 
Estratégia dos descamisados, em que ninguém veste a camisa para 
levar a estratégia em frente mais detalhes sobre o comprometimento com a estratégia 
empresarial. 
• Estratégia estratosférica, que corresponde à estratégia desenvolvida 
por um grupo de lunáticos, com intenções poéticas e filosóficas, que não tem nada a 
ver com a realidade da empresa e seu ambiente. é também denominada estratégia 
dos olhos fechados. 
 
8. 7.TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
 
o As estratégias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as 
quais ajudam você a enquadrar-se em uma ou mais situações. 
o Algumas das formas mais genéricas de classificação de estratégias 
empresariais são (amplitude, concentração, qualidade dos resultados, fronteira, 
recursos aplicados, enfoque e postura): 
• Quanto à AMPLITUDE, as estratégias empresariais são classificadas 
em: 
 Macroestratégia, que corresponde à ação maior que a empresa adota 
perante o ambiente, tendo em vista sua visão, missão e os propósitos – 
principalmente os potenciais –, bem como o resultado do diagnóstico estratégico com 
a identificação das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos; 
 Estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área 
funcional da empresa, normalmente correlacionada ao nível tático; e 
 Microestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma de atuação 
 
 
 
47 
 
 
em termos operacionais, normalmente correlacionada a um desafio ou a uma meta 
da empresa. Em termos conceituais, normalmente essa situação não se caracteriza 
como um tipo de estratégia. 
o Como as estratégias funcionais ainda são muito utilizadas nas 
empresas, apresentam-se, a seguir, algumas considerações sobre as mesmas. 
 
o Podem ser classificadas, de maneira geral, em estratégias de marketing, 
estratégias financeiras, estratégias de produção e estratégias de recursos humanos. 
o Estratégias de marketing, alguns tipos que podem ser considerados nessa 
situação são: 
 
 estratégias de produtos ou serviços (linha de produto, o 
desenvolvimento de novo produto, a qualidade, o desempenho e obsoletismo, 
a eliminação de antigos produtos, distribuição de produtos) 
 
 estratégias de mercados ( canais de distribuição, os serviços aos clientes, as 
pesquisas de mercado, a determinação de preços, o processo de venda, 
promoção, propaganda e publicidade, o sistema de embalagem, a definição da 
marca, seleção de mercados). 
 
 
 Estratégias financeiras (desinvestimento, a obtenção de fundos, a extensão do 
crédito ao consumidor, bem como o nível de financiamento). 
 Estratégias de produção nesse caso, podem-se considerar, entre outros, a 
logística industrial, os custos industriais, a engenharia de produto, a 
engenharia do processo, o arranjo físico, a manutenção, o controle de 
qualidade, os estoques intermediários e finais, expedição do produto) 
 Estratégias de recursos humanos (quadro de pessoal e a capacitação interna, 
os sistemas de transferências e promoções, de desenvolvimento e 
treinamento, e de remuneração e benefícios). 
48 
 
 
 
o Quanto à CONCENTRAÇÃO, as estratégias empresariais podem ser 
classifica- das em: 
• Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de uma 
ação numa área de atividade. 
Exemplo: uma empresa oferecer mais serviços aos consumidores, com o 
objetivo de neutralizar a alteração de preços de microcomputadores por parte de um 
concorrente importante. 
• Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de estratégias 
empresariais. Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores pode, de 
forma conjunta, adotar as seguintes estratégias: aumentar despesas com 
propaganda, se o aumento dos serviços aos consumidores não alcançar os 
resultados esperados, aprimorar a qualidade dos microcomputadores, com maiores 
despesas em pesquisa e desenvolvimento, bem como manter o preço dos 
microcomputadores, mas concedendo descontos por quantidade comprada. 
o Quanto à QUALIDADE DOS RESULTADOS, as estratégias podem ser 
classificadas em: 
• Estratégias fortes, que apresentam alterações de elevada amplitude, ou 
alterações de impacto para a empresa. 
• Estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa. 
o Quanto à FRONTEIRA, as estratégias empresariais podem ser 
classificadas em: 
• Estratégias internas à empresa (reorganização para alterar a forma 
como a alta administração deve lidar com os funcionários da empresa). 
• Estratégias externas à empresa (a descoberta de 
 novas oportunidades, à ação diante de um concorrente etc) 
• Estratégias internas e externas à empresa (proporciona a interligação 
entre aspectos internos e externos da empresa). 
49 
 
 
o Quanto aos RECURSOS APLICADOS, as estratégias empresariais 
podem ser classificadas em: 
• Estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos 
considerado refere-se ao fator humano. 
• Estratégia de recursos não humanos, em que existe predominância de 
aplicação de recursos materiais e/ou financeiros. 
• Estratégias de recursos humanos e não humanos, em que ocorre 
determinado equilíbrio entre os diversos tipos de recursos aplicados. 
o Esse tipo de classificação de estratégias pode ser enfocado para outros 
tipos de recursos básicos (financeiros, materiais, equipamentos e tecnológicos). 
o Exemplo, a empresa que atuar no setor de informática e a sustentação 
de sua vantagem competitiva for da tecnologia obtida e aplicada, suas estratégias 
básicas devem ter o foco da tecnologia; as demais estratégias são complementares 
e auxiliares a essa situação. 
o Quanto ao ENFOQUE, as estratégias são classificadas em: 
• Estratégias pessoais, que representam valores, motivações, proteções 
contra o ambiente concorrencial predatório, métodos de mudar os hábitos de 
consumo, técnicas para lidar com o pessoal, execução de tarefas pelos executivos e 
proprietários da empresa. 
• Estratégias empresariais, que representam as ações da empresa 
perante seu ambiente (conjunto de fatores externos e não controláveis). 
o Quanto à POSTURA ESTRATÉGICA (está voltada para sobrevivência, 
manutenção, crescimento ou desenvolvimento) 
• Postura estratégica de sobrevivência. 
• Condição que existe predominância externa de ameaças e 
predominânciainterna de pontos fracos. 
50 
 
 
• Esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não 
existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em 
situação inadequada ou apresentam perspectivas nebulosas, com alto índice de 
pontos fracos internos e ameaças externas. 
• Em qualquer outra situação, quando a empresa adota essa estratégia 
por medo, as consequências podem ser desastrosas. 
• a sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição 
mínima para a empresa alavancar outros objetivos mais tangíveis no futuro, como 
lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado etc., mas não 
como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de sobreviver por 
sobreviver. 
• Postura estratégica de manutenção 
• Quando existe predominância externa de ameaças e predominância 
interna de pontos fortes; ou seja, a empresa procura se manter viva com base em 
seus pontos fortes, principalmente se esses derem sustentação direta para sua 
vantagem competitiva. 
• A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa 
está enfrentando ou espera encontrar dificuldades; e, a partir dessa 
• Postura estratégica de crescimento 
• Quando existe predominância externa de oportunidades, mas a 
empresa não tem sustentação para usufruir dessas oportunidades em sua plenitude, 
pois existe predominância interna de pontos fracos. 
• Embora exista na empresa predominância de pontos fracos, o ambiente 
empresarial está proporcionando situações interessantes que podem transformar-se 
em oportunidades. 
• Nessa situação consuma-se lançar novos produtos, aumentar o volume 
de vendas etc. 
• Postura estratégica de desenvolvimento 
51 
 
 
• Quando existe predominância externa de oportunidades e 
predominância interna de pontos fortes. 
• O desenvolvimento da empresa é realizado em duas direções principais. 
 Procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos 
atualmente, 
 Procurar novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa 
domina. 
 
• A combinação desses dois eixos – mercadológico e tecnológico – 
permite ao executivo da empresa construir novos negócios no mercado 
Postura Estratégica Pontos Fracos Pontos Fortes Ameaças Oportunidades 
Sobrevivência X X 
Manutenção X X 
Crescimento X X 
Desenvolvimento X X 
 
9. 8. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (PORTER) 
o A estrutura de “Estratégias Genéricas” de Porter (2005) tem sido 
amplamente empregada. 
o A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é 
conhecida como sendo a vantagem competitiva sustentável. 
o Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinado com o 
escopo de atividades para o qual uma empresa procura obtê-los, levam a três 
estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: 
(i) Liderança de Custo, (ii) Diferenciação e (iii) Enfoque (no custou ou na 
diferenciação). 
 
 
52 
 
 
 
o LIDERANÇA EM CUSTO TOTAL: 
• Nesta estratégia procura-se atingir o menor custo possível através da 
utilização de políticas e processos que orientem a empresa para suas atividades fins. 
• Neste tipo de estratégia é necessário que a empresa possua uma 
grande capacidade instalada para poder atender a elevadas demandas, o que 
proporcionará economias de escala e redução de custo em virtude da experiência 
adquirida. 
• Apesar de considerar que atributos de qualidade e atendimento ao 
cliente sejam importantes, o foco desta estratégia será o custo baixo para que desta 
forma se possa conquistar clientes sensíveis ao preço. 
• Mesmo que a existência e a ação das forças competitivas influenciem a 
rentabilidade da empresa, a liderança no custo total permitirá que esta obtenha 
retornos acima da média, protegendo assim a empresa dos competidores, uma vez 
que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os concorrentes já os 
tenham consumido (PORTER, 2005). 
o DIFERENCIAÇÃO: 
• Esta estratégia procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos 
concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob 
as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. 
53 
 
 
• Esta estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao 
contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de clientes 
de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande 
participação de mercado. 
• Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em 
virtude da lealdade obtida dos consumidores. 
• O poder de barganha dos compradores diminui à medida que os 
mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de 
alternativas que atendam às suas necessidades de forma satisfatória. (PORTER, 
2005) 
o ENFOQUE (FOCO): 
• Aqui se busca centrar as forças em um grupo específico de 
compradores, ou em uma determinada área geográfica. 
• O enfoque poderão ocorrer de diversas formas. 
• A estratégia de enfoque procura atender a um alvo específico com alta 
eficiência e, para que se atinja este objetivo, todos os processos são definidos em 
conformidade com este tipo de estratégia. 
• Nesta estratégia, a empresa entende que é possível atender com maior 
precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender 
às necessidades da indústria como um todo. 
 
o Estas três formas estratégicas são formas alternativas para que as 
empresas se defendam das forças competitivas que modelam o ambiente de negócio. 
o A busca de uma posição intermediária é entendida pelo mercado como 
indefinição da empresa com relação ao seu posicionamento estratégico, o que traz 
mais problemas do que soluções. 
54 
 
 
o Desta forma a empresa não possui escala suficiente para conquistar 
grande participação de mercado e assim usufruir os benefícios das vantagens de 
baixo custo. 
o Da mesma forma, a empresa não consegue fazer uma oferta 
diferenciada ao mercado, o que dificulta a conquista da lealdade dos consumidores e 
pode gerar várias inconsistências. 
o Além disso, a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da empresa 
e compromete as possibilidades de sucesso. 
 
10. 9. ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
o Perguntas que devem justificar a escolha da nova estratégia empresarial: 
• Qual é a importância relativa de cada uma das considerações e 
dos aprendizados precedentes? 
• Qual é a alternativa que resolve melhor o problema de estratégia? 
• Qual é a alternativa que melhor se enquadra na competência e 
nos recursos da empresa? 
• Qual é a alternativa que oferece a maior e melhor vantagem 
competitiva para a empresa? 
 
• Qual é a alternativa que melhor satisfaz às preferências da alta 
administração? 
• Qual é a alternativa que melhor atende ao senso de 
responsabilidade social e de ética da alta administração? 
• Quais alternativas reduzem, ao mínimo, a criação de novos 
problemas? 
• Qual deve ser a nova estratégia empresarial? 
55 
 
 
 
9.1 ESTRATÉGIAS PARA COMPRAR EMPRESAS 
o Os principais aspectos das estratégias para compra de empresas são 
aquisição e fusão. 
• AQUISIÇÕES 
 Empresas grandes compram uma porcentagem dos ativos de 
empresas menores. (51%) 
 É a compra de outra empresa. 
 Pode ser com capital próprio, empréstimo ou ações da empresa 
compradora. 
• Podem ser: 
o Amigáveis 
o Não amigáveis. 
• FUSÃO 
 Operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam seus 
patrimônios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz com que 
elas passem a não existir mais individualmente. 
 Na maioria dos casos, envolve empresas do mesmo porte. 
 Já na aquisição, o patrimônio total de uma empresa de menor porte passa a 
ser controlado total ou parcialmente por uma de maior porte. 
 
• Finalidadesdas Estratégias de Aquisições e Fusões 
1. Integração Vertical: adquire fornecedores e clientes 
2. Integração Horizontal: adquire antigo concorrente 
56 
 
 
3. Extensão de produtos: acesso a produtos complementares 
4. Extensão de mercado: acesso a mercados complementares 
5. Conglomerado: não existe relação estratégia entre elas. 
6. Nicho: dominar um segmento de mercado em que ela atua. 
7. Especialização: conquistar ou manter liderança no mercado por meio da 
concentração dos esforços de manutenção numa única ou em poucas 
atividades da relação produto e serviços versus segmentos de Mercado. 
8. Inovação: desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e 
serviços. 
 
9.2 ESTRATÉGIAS PARA ALIANÇAS DE EMPRESAS 
 
o As estratégias que se enquadram, com maior facilidade, no contexto das 
alianças de empresas são a de estabilidade, de joint venture e de consórcio, cujos 
aspectos principais são abordados a seguir: 
1. Estabilidade: manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, 
ou, ainda, o retorno desse estado em caso de perda do equilíbrio. 
2. Joint-venture: entrar em novo mercado, onde duas empresas se 
associam para consolidar um novo negócio ou para produzir um produto. 
3. Consórcio: corresponde à combinação de empresas, geralmente 
de porte considerável, com a finalidade de somar esforços para negócios de 
elevada magnitude, por um período de tempo determinado. 
 
57 
 
 
9.3 ESTRATÉGIAS PARA VENDA DE EMPRESAS 
 
o Algumas das estratégias que podem ser enquadradas no contexto de vendas 
de empresas são a redução de custos, os desinvestimentos, bem como a liquidação 
do negócio. 
• Estratégia de redução de custos 
 Essa é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste 
na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. 
 Algumas ações importantes que você pode implementar, 
correlacionadas a essa estratégia, são reduzir pessoal e níveis de estoque, diminuir 
compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, reduzir custos 
de promoção. 
• Estratégia de desinvestimento 
 Essa estratégia é comum nas empresas que se encontram em conflito quanto 
a determinadas linhas de produtos e serviços, que deixam de ser interessantes 
um exemplo típico é a indústria de microcomputadores, que pode passar a 
fabricar equipamentos de telecomunicações. 
• Estratégia de liquidação de negócio. 
 Essa é a estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a 
não ser fechar o negócio. 
9.4 ESTRATÉGIAS PARA GLOBALIZAÇÃO DE EMPRESAS 
o Estratégia de globalização: A empresa estende suas atividades para 
fora de seu país de origem. 
o Estratégias de desenvolvimento de mercados: A abertura de novos 
mercados geográficos, ou a atuação em outros segmentos de mercado. 
 
 
 
58 
 
 
9.5 ESTRATÉGIAS PARA DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS 
o Essa é a estratégia mais forte para o desenvolvimento de negócios de 
uma empresa. 
• Quando você estiver pensando em diversificar seus negócios, pode fazer 
determinadas perguntas estabelecidas: 
 
1. O que nossa empresa pode fazer melhor do que qualquer uma 
das empresas concorrentes em seu mercado atual? (obs.: pode-se incluir na 
análise o mercado potencial futuro.) 
2. De que recursos estratégicos nossa empresa precisa para 
conseguir sucesso no novo mercado? 
3. Podemos alcançar ou superar os atuais concorrentes em sua 
atuação nesses mercados? 
4. A diversificação pode separar competências e recursos 
estratégicos que só funcionam juntos? 
5. Seremos apenas mais um participante no novo mercado, ou 
poderemos efetivamente vencer? 
6. O que nossa empresa pode aprender com a diversificação? 
Estamos adequadamente organizados e capacitados para aprender com essa 
nova situação? 
o A estratégia de diversificação pode estar correlacionada a seis estratégias: 
1. Horizontal: compra ou associação com empresas similares. 
2. Vertical: estratégia de integração para frente ou para trás ocorre 
entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que é 
fabricado 
59 
 
 
3. Concêntrica: diversificação da linha de produtos, com 
aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma 
quantidade maior de produtos no mesmo mercado. 
4. Conglomerada: a empresa possui sinergia 
 administrativa centralização decisória, sobretudo as financeiras, com 
descentralização operacional a empresa investe em setores com 
características econômicas mais favoráveis do que aqueles em que ela opera 
atualmente. 
5. Interna: gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência 
dos fatores externos 
6. Mista: empresa apresenta mais do que um dos tipos 
anteriormente citados de diversificação. 
11. 10.NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DE ESTRATÉGIAS 
EMPRESARIAIS 
o Os níveis de influência da estratégia empresarial são representados por três 
itens: 
a) NÍVEL ESTRATÉGICO de influência, que representa a interação entre 
os aspectos externos e internos de uma corporação, de uma unidade estratégica de 
negócios (uEn), ou de uma empresa. 
b) NÍVEL TÁTICO de influência, que representa as estratégias ou táticas 
adotadas por uma parte representativa de uma corporação, de uma uEn ou de uma 
empresa, tendo em vista os resultados globais. 
c) NÍVEL OPERACIONAL de influência, que representa as estratégias ou 
táticas ou ações adotadas por partes menores de uma corporação, uma uEn ou uma 
empresa, que proporcionam os instrumentos administrativos básicos para o dia a dia 
do executivo. 
 
 Mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraqueza da empresa para 
tomada de decisões estratégicas. 
60 
 
 
Incerteza e imprevisibilidade 
 
Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos mais 
detalhados no nível departamental. 
Articulação interna 
 
Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos 
operacionais para cada tarefa. 
Certeza e regularidade 
 
o Os gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude 
(estratégico – tático - operacional) e prazo de execução (curto, médio e longo 
prazos). 
o Planos de Curto, Médio e Longo Prazos. 
 
• O curto prazo abrange menos de um ano. 
• O médio cobre de um a três anos. 
• O longo prazo é de três anos ou mais. 
Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional 
Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo 
Envolve toda a empresa Envolve cada departamento Envolve cada tarefa 
Alta gestão Nível intermediário Execução 
Foco na eficácia Foco na integração Foco na eficiência 
Genérico e sintético Menos genérico e mais detalhado Detalhado analítico 
 
o Tipos e níveis de planejamento nas empresas 
61 
 
 
 Tipo 
 Nível 
 Planejamento Estratégico Estratégico 
Tático 
 
 
 
 
 
 
 
Operacional 
Planejamento 
Mercadológico 
Planejamento 
Financeiro 
Planejamento da 
Produção 
Planejamento de 
Recursos 
Humanos 
Planejamento 
Organizacional 
Plano de Preços 
e Produtos 
Plano de 
Despesas 
Plano 
Capacidade de 
Produção 
Plano de 
Recrutamento 
de Seleção 
Plano Diretor de 
Sistemas 
Plano de 
Promoção 
Plano de 
Investimento 
Plano Controle 
de Qualidade 
Plano de Cargos 
e Salários 
Plano de 
Estrutura 
Organizacional 
Plano de vendas 
Plano de 
Compras 
Plano de 
Estoques 
Plano de 
Promoções 
Plano de Rotinas 
Administrativas 
Plano de 
Distribuição 
Plano de Fluxo 
de Caixa 
Plano de 
Utilização de 
Mão de Obra 
Plano de 
Treinamento 
Plano de 
Informações 
Gerenciais 
Plano de 
Pesquisa de 
Mercado 
Plano 
Orçamento 
Plano de 
Expedição de 
produtos 
Plano de 
Capacitação 
Interna 
Plano de 
comunicação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
 
 
 
12. 11.IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
o Depois do estabelecimentodos objetivos, desafios, metas, estratégias 
e políticas define-se o cronograma de implementação das estratégias. 
o O plano de ação segue as seguintes etapas: 
• Estabelecer as ações que deverão ser implementadas. 
• Indicar os responsáveis e as áreas coordenadas por sua 
operacionalização. 
• Indicar as datas previstas e reais de início e término. 
• Indicar os recursos necessários e suas principais fontes. 
63 
 
 
• Indicar o resultado final esperado. 
• Indicar a taxa de retorno. 
o O controle estratégico é um tipo especial de controle 
organizacional que se concentra em monitorar e avaliar o processo da 
administração estratégica garantindo seu funcionamento. 
o O controle é a função do processo administrativo que, mediante 
comparação de padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o 
desempenho e o resultado das ações estabelecidas. 
 
 
 
 
 
64 
 
 
 
o Decisão e processo de controle e avaliação. 
 
 
 
o Verificação da consistência do planejamento estratégico: 
• Consistência interna: analisar a interação do 
planejamento estratégico quanto: 
- Capacitação da empresa. 
- Recursos da empresa. 
- Escala de valores dos executivos e funcionários. 
- Cultura organizacional. 
 
• Consistência externa: analisar a interação do planejamento 
estratégico quanto: 
- Consumidores. 
- Fornecedores. 
- Recursos externos. 
65 
 
 
- Legislação. 
- Concorrentes. 
 
- Distribuidores. 
- Plano de governo. 
- Conjuntura econômica e política. 
 
• Riscos envolvidos: analisar os aspectos: 
• Riscos financeiros. 
• Riscos econômicos. 
• Riscos sociais. 
• Riscos políticos. 
 
• Horizonte de tempo: considerar: 
 Impactos recebidos exercidos a curto, médio e longo prazo. 
 Interações entre esses diferentes momentos. 
 
• Praticidade do planejamento estratégico quanto: 
Tem consistência interna? 
Tem consistência com o ambiente? 
É adequado aos recursos disponíveis? 
Envolve grau aceitável de risco? 
Elaborado para um período de tempo adequado? 
Adequado para aplicação prática? 
66 
 
 
 
 
13. 12. ESTRATÉGIAS E AS VANTAGENS 
COMPETITIVAS NAS EMPRESAS 
 
o Vantagem competitiva: Habilidade de criar maior valor econômico que 
os concorrentes 
• Deve haver alguma diferença entre a sua oferta e a de seus 
concorrentes. 
• Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, nenhuma 
teria vantagem competitiva. 
• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo diferente 
e/ou melhor que seus concorrentes. 
o Medidores da vantagem competitiva: 
• Medidas contábil: ROA (retorno sobre o ativo), ROE (retorno 
sobre o patrimônio líquido) etc. Índices que excedam a média do Mercado 
• Medidas econômicas: aumento da taxa de retorno sobre o 
investimento. 
 
 
67 
 
 
 
 
14. REFERÊNCIAS 
 
 
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento e 
implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, 
metodologia, práticas. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. 
Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Cangage Learning, 2015. 
BARNEY, J.B; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem 
Competitiva. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2007. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia Empresarial & Vantagem 
Competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2009.