Resenha Critica Chá Unilever (A): Revitalizando a Cadeia de Suprimentos da Lipton

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍTICA EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
Jaime Aparecido Faiao
 Trabalho da disciplina LOGÍTICA AMBIENTAL E REVERSA
 
 Tutor: Prof. Gisele Teixeira Saleiro
Juiz de Fora - MG
2020
CHÁ UNILEVER (A): REVITALIZANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS DA LIPTON
Referências: IMD - 2011, LAUSANNE, SUIÇA; IDH E PLATAFORMA SAI.
 TANIA BRAGA E HEIDI STREBEL.
O presente estudo do caso traz uma análise criteriosa sobre o projeto de revitalização da cadeia de suprimentos da marca de chá Lipton, pertencente a Unilever.
No ano de 2007, a Unilever era um grande player global no comercio de chá. A organização pertencente a Fortune Global 500, uma empresa de bens de consumo, obteve faturamento global na escala de €40 bilhões de euros. Com presença significativa em mais de 100 países e geração de empregos diretos de cerca de 179 mil postos de trabalho. Possuía uma estrutura organizacional verticalizada e integrada a cadeia de valores, com foco em marcas de grande consumo, a Unilever possuía uma vasta gama de produtos essenciais, em torno de 400 marcas. Das quais 25 marcas eram as principais e responsáveis por 75% das vendas. Sua origem era “anglo-holandesa” e se denominava como “multinacional/multi-local” com Stakeholder nos 5 continentes. Mais seu maior faturamento vem dos mercados emergentes e em desenvolvimento.
A Lipton era uma marca líder do mercado de chás, com um percentual de mercado muito significativo comparado aos seus principais concorrentes diretos. Seus mercados eram a Europa Ocidental, América do Norte, Ásia e o Oriente Médio. Suas vendas chegaram as cifras de €3 bilhões de euros em 2007. A marca “Brooke Bond” pertencente ao grupo Unilever também era líder de mercado para chá embalado.
Nas últimas décadas, pressões para padronização, a baixa nos preços e aumento dos custos de produção, mitigaram os investimentos e melhorias nas plantações de chá. O que prejudicou a qualidade e produtividade e impedir a melhoria nas condições de trabalho dos agricultores.
Em 2006, a produção de chá preto foi de 65% do total global e 80% do seu comercio. O chá preto era produzido em países como o Sri Lanka, Índia e Quênia, enquanto a China produzia o chá verde. Além de grandes produtores, a Índia e China também eram grandes consumidores. Dentre os países não produtores, o consumo era liderado por Rússia, Japão, EUA e União Europeia, onde o pais de destaque em consumo era o Reino Unido, com 63% do consumo no continente.
A cadeia de valor do chá apresentava uma organização vertical. Onde grandes marcas eram responsáveis por diversos estágios: desde a produção, beneficiamento, distribuição e comercialização dos produtos. Com uma cadeia de valor menos fragmentada, a indústria de chá possui poucos participantes e um impacto significativo no mercado.
A localização da planta de beneficiamento é um ponto crítico da cadeia de valor, considerando que o chá cresce o ano todo e a colheita é intensa. A fábrica tem que está localizada próxima as plantações, pois o mesmo tem que ter seu processamento logo após as primeiras horas da colheita. Leiloes são a grande forma de comercializar a produção de chá, mais o acesso as informações como: demanda, qualidade e quantidade é limitado, devido a um pequeno grupo de corretores que controlam o mercado. A mistura, embalagem e comercialização, constitui a parte mais lucrativa da cadeia de valores, normalmente realizada nos grandes países compradores.
O CTO da Lipton, Michiel Leijnse, comunicou ao coordenador de suprimentos de chá da Unilever que a alta cúpula da empresa tinha aprovado o seu projeto de revitalizar a marca Lipton. Projeto que exigiria um esforço considerável de toda a equipe da cadeia de suprimentos.
A estratégia de Michiel possuía planos audaciosos de alinhar toda a cadeia de suprimentos. Essa estratégia passava por desenvolver as práticas agrícolas de produção dos fornecedores a nível de fazenda e aumentar o seu ritmo de cultivo.
Michiel Leijnse, que recentemente se juntou ao grupo Unilever vinda da marca de sorvete americana Bem & Jerry’s. Notara que em meados dos anos 2000 a Lipton não era uma grande marca e sofria as consequências do mercado. Assim, se voluntariou com sua equipe para realizar um exercício de impressão de marca e revitalizar a cadeia de valores da marca Lipton. Esse exercício se caracterizava pelo planejamento e o desenvolvimento de inovações e vantagens competitivas, integrando ações sociais, econômicas e ambientais.
Um grupo formado em 2006 por: desenvolvedores, fornecedores, executivos, consultores externos e gerentes da Unilever, unidos para tornar a Lipton a primeira marca a realizar esse processo dentro da Unilever.
O exercício realizou um estudo dos impactos sociais, econômicos e ambientais dentro da cadeia de valor da Lipton. Com foco nos consumidores, mercados e formadores de opinião, identificou-se oportunidades lucrativas no comercio de chá e preferência por marcas sustentáveis. Onde o diretor da cadeia de suprimentos Jan-kees Vis, explicou:
_“Nosso objetivo era revitalizar a Lipton posicionando-a como conduzida por valores. Durante o exercício de impressão de marca nos concluímos que a sustentabilidade poderia potencialmente ser um excelente atributo, nos possibilitando engajar em um diálogo positivo com consumidores e cultivar um melhor valor de maca”.
A Lipton já possuía uma experiência em sustentabilidade, onde as fazendas do Quênia e Tanzânia já cumpriam os padrões de sustentabilidade da Unilever. A empresa já possuía essa reputação sustentável, sendo que em 2010 recebeu pela 12ª vez consecutiva a nomeação de indústria com “Índices Mundiais de Sustentabilidade da Dow Jones”. Reputação reconhecida até pelos seus colegas de indústria. Essa pratica surgiu nos anos 90, com diretrizes agrícolas sadias para colheitas, indicadores de sustentabilidade, foco em pessoas e no planeta, condições de trabalho, subsistência dos trabalhadores e bem-estar dos animais.
Para garantir a credibilidade do projeto junto aos consumidores, a equipe do exercício de impressão de marca precisava da validação externa. Para isso busco a certificação de parceiros credenciados para tal ação. As empresas Fairtrade, UTZ Certified e a Rainforest Alliance Certified foram as escolhidas. Jan-kees Vis nomeou os critérios de seleção para escolha da parceria:
_“Conversando com essas três organizações, os gerentes de marca perceberam que eles deveriam buscar a melhor combinação entre a marca sombra e o novo posicionamento da marca Lipton. Eles buscaram respostas para as seguintes perguntas:
_ A marca sombra ou, selo, tem reconhecimento do consumidor?
_ Há um risco de que a mensagem do certificador ofuscaria a mensagem da Lipton?
_ A organização possui a flexibilidade organizacional e capacidade para certificar grandes propriedades, bem como pequenos agricultores”?
Após semanas de analises de todas as empresas envolvidas no processo de seleção da marca parceira para certificação sustentável, chegou à conclusão que a melhor opção seria a Rainforest Alliance Certified, organização que cumpria os padrões da Rede de Agricultura Sustentável (SAI). Desde sua criação, a Rainforest Alliance Certified mantém o objetivo de conservar a biodiversidade e práticas sustentáveis da terra, negócios e comportamento do consumidor. O seu foco de desenvolvimento são as áreas da agricultura, silvicultura, turismo e clima. Sua certificação exige o cumprimento de níveis de sustentabilidade como: o bem-estar do trabalhador, gestão agrícola e proteção ambiental.
 Jan-kees Vis destacou:
_“A certificação da Rainforest Alliance Certified possuía reconhecimento de consumidor modesto, porem promissor na Europa. Era uma organização ágil, inteligente. O programa era focado em negócios, disposto a crescer, investi e encontrar co-financiamento para treinar fazendeiros. Eles estavam expandindo seus mercados e produtos tradicionais para melhor cumprir a missão de proteger as florestas tropicais.Seus padrões para agricultura sustentável mediam e a avaliavam a maioria dos critérios que considerávamos importantes para a sustentabilidade”.
Com a decisão de implantar a certificação da marca Lipton, a equipe precisava do aval do nível estratégico da Unilever para dar continuidade no projeto de sustentabilidade. Mais os executivos estavam relutantes com alguns aspectos, os quais ainda não eram claros para eles. O quanto isso custaria para os cofres da organização e com celeridade ocorreria a conversão total da marca e quais as receitas esperadas.
A ideia inicial era a conversão total da marca Lipton para chás com certificado de sustentabilidade. Mais isso trouxe à tona uma questão, como introduzir esses produtos certificados sem que os mesmos se tornassem um nicho de mercado. O que significaria um aumento dos preços praticados e um público reduzidos de clientes selecionados. Como esses clientes seletos geralmente continuam a consumir os produtos tradicionais, essa estratégia não seria viável. Levando em conta também os aspectos econômicos em relação os produtores que se beneficiariam da certificação. A solução seria a implantação vertical de toda a cadeia de valores da produção de chá, com uma valorização de todos os níveis da cadeia. Com melhorias econômicas, sociais e ambientais a longo prazo e valorização da marca associa a certificação.
A equipe da Lipton trabalhou bravamente para obter sucesso no ponto mais importante de transição e assimilação do projeto. Como remunerar os produtores pelo cultivo de um produto sustentável certificado e manter os preços praticados no mercado. A solução encontrada pela Unilever foi a redução dos lucros para arrecadar receita para pagar os prêmios estipulados aos agricultores. Os valores eram de € 2 milhões de euros por ano até 2010, com estimativa de chegar a € 5 milhões de euros até 2015. Então, a solução era apostar no crescimento previsto de mercado para amortizar os gastos extras e recupera-los posteriormente com o crescimento da marca a longo prazo.
Um questionamento dos executivos era a possibilidade dos concorrentes também passassem a fornecer produtos com certificação! O que equipararia a marca Lipton no mercado e o argumento de sustentabilidade não seria mais um diferencial competitivo no mercado. A justificativa da equipe de impressão da marca foi que: como um mercado competindo de forma igual com produtos sustentáveis certificados, a tendência de valorização do mercado e consequentemente um aumento dos preços praticados ao consumidor final seria inevitável. Isso seria um fator positivo para a Unilever, uma vez que a mesma possuía um percentual significativo de mercado e manteria a maioria dos seus clientes. Gradualmente suas receitas cresceriam a longo do tempo. 
Outra questão era em relação a conversão de toda a linha de chá tradicional para chá certificado. Para ser a precursora no mercado sustentável com certificação, a Lipton adotou uma estratégia diferente da tradicional. Propõe-se a conversão total da linha de chás vendidos na Europa Ocidental em até 3 anos para chás certificados pela Rainforest Alliance Certified.
Michiel Leijnse argumentou sobre essa abordagem:
_“De acordo com pesquisas de mercado, 60% dos consumidores na Europa Ocidental declaram que eles levam fatores sociais e ambientais em conta decidir quais produtos comprar. Entretanto, eles são frequentemente desencorajados pelo preço e disponibilidade. A Lipton, como maior e mais conhecida marca de chá do mundo, teve uma oportunidade de quebrar essas barreiras e reconstruir uma participação de marcado tornando a sustentabilidade uma parte integral da promessa da marca. Chá sustentável universalmente disponível era uma proposta de negócio a longo prazo sadia e sensata do ponto de vista da marca. Nos vimos a possibilidade de transformar toda indústria e protege-la contra a padronização. Nós estamos formidavelmente colocados para vencer; tanto como pioneira e como catalizador de uma transformação em toda a indústria”.
Michiel marcou o anuncio público das mentas junto ao coordenador de suprimento global de chá da Unilever. Dentre elas:
_“Ate 2010 o chá em todos os chás de saquinho principais da Unilever na Europa Ocidental seria proveniente de fazendas da Rainforest Alliance Certified. ”
_“Ate 2010 o chá de tosos os chás em saquinho da Lipton vendidos globalmente seriam das fazendas da Rainforest Alliance Certified. ”
A estratégia adotada por Michiel Leijnse, era implantar em todo mercado da Europeu Ocidental e depois expandir para outros. A sincronização perfeita era a chave para o sucesso da implementação da cadeia de suprimentos. Uma vez que, havia limitação de chá certificado e diferentes níveis de interesse do público consumidor por sustentabilidade nos primeiros anos.
Assim argumentou Michiel Leijnse:
_“Uma vez que começamos com um mercado, nós queremos ir até o final. Nós estamos estabelecendo metas tão claras quanto: Nós estamos começando agora com o mercado Europeu Ocidental e em três anos estará totalmente certificado. Na pratica, significa que todo o chá certificado disponível nos primeiros anos terá que ser canalizado para esse mercado principal em vez de ser espalhado por todo o mundo. ”
Portanto, o ponto crucial para o sucesso da implementação da cadeia de suprimento era a logística de abastecimento, que garantiria a disponibilidade de chá certificado no momento certo e também nos fornecedores certos. Uma vez que a alquimia do chá era complexa e única, com origens e qualidades distintas. E a troca de fornecedores não seria uma alternativa, por haver a possibilidade do comprometimento da mistura.
Com a divulgação das metas de implementação da certificação sustentável, a Unilever não poderia mais recuar. Sincronizar a distribuição junto ao mercado era preciso. Uma vez que o consumidor aguarda por essa novidade e atender as expectativas do público era o objetivo da equipe da Lipton coordenada por Michiel Leijnse.