Paper Cristiane Leonel - Parte II

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MASP – MÉTODO DE ANALISE E SOLUÇÕES DE PROBLEMAS
Cristiane Leonel Vieira Okabe
Professor Tutor Externo: Rosalvo Peixoto de Oliveira Júnior
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Curso: Gestão da Produção Industrial (GPI) – Seminário Interdisciplinar III
31/12/2017
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Quando uma organização tem controle total sobre suas ações, tem a imensa facilidade de mudanças rápidas para acompanhar a dinâmica de um mercado cada vez mais veloz, para isso precisa se criar controles para que os executantes de tarefa informem suas atividades e por ondes as chefias, analisarão os dados e promoverão, quando for o caso, ações corretivas ou melhorias.
A total satisfação dos clientes é a mola mestra da Gestão da Qualidade Total. Os clientes são a própria razão da existência das organizações. Aquelas que buscam a qualidade, estabelecem processos sistemáticos e permanentes de troca de informações e mútuos aprendizados com seus clientes, resultando em bons indicadores do grau de satisfação.
Porém nessa busca incansável pela qualidade, e preciso ter uma gestão sobre os processos muito bem alinhada e consequente ter plano de ação para se ter a solução o mais rápido e breve possível. Como hoje todo processo e continuo e por etapas, e preciso mensurar cada etapa do processo afim de garantir que mesmo que surja o problema, o mesmo possa ser solucionado a tempo.
Para melhor detalhamento do problema, podemos utilizar as ferramentas da qualidade, das quais as mais utilizadas são:
· Gráfico sequencial, histogramas, fluxogramas;
· Diagrama de causa e efeito;
· Curva de Gauss, probabilidades na curva normal;
· Diagrama de Pareto;
· Métricas do seis sigma DMAIC;
Um processo se caracteriza por entradas e saídas, atividades e relacionamentos ou fluxos, de material e/ou informação. Os processos de uma empresa são genericamente classificados como processos de negócio, que incluem atividades relacionadas a processamento físico e de informação. Um processo de negócio de aquisição inclui processamento de informação, por exemplo atividades administrativas de compra, assim como processamento de materiais, como nas atividades de recebimento e inspeção dos materiais.
O processo de melhoria contínua também é bem caracterizado por Shiba et al. (1993), conforme ilustrado na figura 01. Nesse processo, as atividades se agrupam em: atividades intelectuais, de identificação de problemas e proposição de soluções; e atividades práticas no chão de fábrica, de coleta de dados e implementação de soluções.
Figura 1 - Processo de melhoria contínua segundo Shiba et al. (1993)
Fonte: Carpinetti, Luiz Cesar Ribeiro Gestão da qualidade: conceitos e técnicas, p. 40
O ciclo PDCA é um dos métodos mais utilizados para o controle de processos. Sua base teórica foi introduzida por Shewhart e desenvolvida por Deming. Evidencia-se nos autores grande generosidade acadêmica, pois enquanto um grande número de estudiosos refere-se ao Ciclo PDCA como Ciclo de Deming, o próprio Deming se referia a esta metodologia como Ciclo de Shewhart. A metodologia consta de quatro etapas contidas em um círculo e que se inicia após a observação de alguma não conformidade (resultado indesejado). Está não conformidade pode tratar uma ação preventiva, corretiva ou processos de melhoria. A partir da observação de uma não conformidade inicia-se o ciclo, que apresenta a seguinte ordem, disposta no acrônimo: Plan - Planejamento da meta a ser alcançada e a definição do método para tratamento da não conformidade; Do - Capacitação e treinamento dos colaboradores (se houver necessidade), para execução do que foi planejado. Nesta fase, são coletados dados para posterior verificação. Check - Verificar se os dados coletados estão alinhados às metas. Act - Se houver alinhamento entre as metas e os resultados, definir procedimentos operacionais padrão (POP) e repassá-lós à produção. Caso os resultados não sejam os propostos pelas metas, rodar o ciclo outra vez após um novo planejamento.
Para identificar ou caracterizar o problema, pode se utilizar uma tabela, como mostra a seguir:Tabela 1 – Como identificar o problema
Fonte: Campos (1999)
A Organização Internacional de Normalização (ISO - International Organization for Standardization) é uma organização não governamental, criada com base em um consenso global para desenvolver normas internacionais. Sua história teve início em 1946, quando delegados de 25 países se reuniram com o intuito de criar uma organização internacional e, em 1947, a ISO começou suas operações oficialmente. A sigla ISO deriva da iso grega, e significa “igual”. Sua sede fica em Genebra na Suíça. A ISO tem membros em várias partes do mundo, dentre eles o Brasil, que é representado pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
A norma ISO9000 (gestão da qualidade) estabelece vários aspectos e diretrizes para a implantação do sistema de gestão da qualidade, fornecendo orientações e ferramentas por meio de padrões para as organizações que querem atender às necessidades dos clientes, aprimorando processos e produtos, buscando sempre a melhoria contínua da qualidade.
As empresas estão sempre buscando melhorar os seus processos, produtos e serviços a fim de aumentar a sua competitividade e atender às necessidades e expectativas dos clientes e nesta empreitada os indicadores de desempenho e a normalização são ferramentas essenciais para alcançar estes objetivos.
Os indicadores de desempenho é uma ferramenta de monitoramento, análise e apresentação de informações sobre um produto, serviço, processo, departamento, mercado e tudo que precisa ser controlado, por meio da coleta e tratamento dos dados colhidos com base em uma rotina. Os indicadores são diversos, e sua utilização depende do que será analisado.
O Gráfico de Pareto, e um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tomar evidente e visual a prioridade de temas. São gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância. Utiliza-se aqui uma analogia com os princípios de Economia fixados por Vilfredo Pareto, no século passado, segundo os quais apenas uma pequena parcela de pessoas detinha a maior parte da renda. O mesmo princípio foi utilizado na década de 50 para mostrar que os principais efeitos (problemas) são derivados de um pequeno número de causas. Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas. Os gráficos podem ser construídos levando-se em conta a frequência do problema ou o custo causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais frequente é o de maior custo.
De acordo com Vieira Filho (2010, 55), “a estratificação é uma das ferramentas mais importantes do gerente. Estratificar e dividir um assunto em estratos ou camadas de assuntos de origens diferentes”.
Outra ferramenta que permite descobrir problemas que geram a má qualidade de um produto ou serviço é o diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe. Ele tem o formato de uma grande seta apontando para um problema. Os ramos que saem dessa seta representam as principais categorias das causas potenciais de problemas de qualidade, e que são os 6 M: Máquina, Medição, Métodos, Matéria-prima, Meio Ambiente, Mão-de-obra, Método. Esse diagrama identifica apenas as possíveis causas de um problema.
Figura 2 - Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: SILVA (2014, 40)
O diagrama de causa e efeito, além de resumir as possíveis causas do problema, também atua como um guia para identificação da causa fundamental do problema e a determinação das ações que deverão ser adotados.
Para Vieira Filho:
O diagrama poderá ter 6,5,4 ou qualquer número de grupos lógicos. O que irá determinar a quantidade será o tema e as causas a serem agrupadas.
Para mantermos o diagrama inicialmente, sobre um efeito ou problema: Por quê? As respostas, que são as causas, são colocadas nas espinhas do diagrama, separadas por assuntos e em grupos lógicos.[footnoteRef:1] [1: VIEIRA Filho, Geraldo. Gestãoda Qualidade Total: uma abordagem prática. 3ª edição. Campinas/SP, Editora Aliena, 2010, p.51] 
O programa Seis Sigma teve sua origem nos anos 80, na Motorola, quando o engenheiro Michael Harry começa a melhorar os processos, reduzindo sua variabilidade 
O Seis sigma é uma metodologia que se centra em encontrar e eliminar as causas dos defeitos, de tudo aquilo que não satisfaz o cliente, e, que aproxima a zero os defeitos em processo de confecção de um produto ou serviço.
Segundo Vieira Filho:
Uma vez detectada uma oportunidade de melhoria, é lançado um projeto para tentar aproveitá-la.
Passando pelas seguintes etapas:
· Definir: identificar e separar o problema a resolver;
· Medir: obter os dados reais sobre a situação atual;
· Analisar: identificar as origens do problema;
· Melhoria: estudar e implantar a solução mais vantajosa;
· Controlar: assegurar que os benefícios conseguidos se mantenham no tempo.[footnoteRef:2] [2: VIEIRA Filho, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. 3ª edição. Campinas/SP, Editora Aliena, 2010, p.130] 
Outro termo que vem sendo vinculado ao Seis Sigma é o do lean manufacturing (produção enxuta); é possível, inclusive, encontrar a denominação lean six sigma. No entanto, é importante entender que são abordagens distintas que podem se complementar. Mas o que é essa metodologia organizacional, denominada de produção enxuta? É uma filosofia (não é um conhecimento, mas uma atitude natural do homem) de agregar valor por meio da eliminação dos desperdícios existentes na organização. 
Para SILVA: 
A metodologia 6Sigima pode ser aplicada desde a fabricação de aviões até a entrega de pizzas, sendo que quanto maior é o sigma maior é a tendência a zero defeito ou zero erro. A metodologia do 6Sigma determina que não podem acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos por milhão de eventos. A probabilidade de acerto é no mínimo 99,99966%. Para implantar o 6Sigma é preciso promover uma grande mudança cultural na empresa, formar especialistas com as respectivas faixas (cores) para os devidos treinamentos e ter apoio incondicional da alta direção. Em média, uma empresa demora cinco anos para colocar seus processos funcionando no padrão 6Sigma.[footnoteRef:3] [3: SILVA, Damião Limeira da. Gestão da qualidade - diretrizes, ferramentas, métodos e normatização / Damião Limeira da Silva, Renato Nogueirol Lobo. -- 1. ed. -- São Paulo: Érica, 2014, p. 56] 
As sequências de MASP consistem em oito passos estruturados para analisar, planejar, executar, verificar, padronizar e documentar a solução de um problema, conforme figura 3 abaixo.
Figura 3 - Etapas do MASP
Fonte: SILVA (2014, 80)
Deve se atentar que as etapas seguem uma sequência a qual deve ser obedecida, pois mesmo assim pode ocorrer de um problema não tenha sua causa totalmente corrigida.
3 TIPOLOGIA DA PRÁTICA
O trabalho será desenvolvido na Prática Simulada. Em pesquisas com base em livros, textos e internet.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dar o primeiro passo rumo a Gestão da qualidade total é fundamental.
Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes serão consequência das causas que estão sob controle. Numa situação em que não há essa preocupação com controle, esse domínio da situação não existe. 
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado de processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que foram realizados com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse valor esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do sistema. Podemos concluir que um processo deve ser desenhado para gerar um produto que atenda os clientes. Em caso contrário, somente uma coincidência muito grande faria com que o produto produzido atendesse completamente as necessidades dos clientes.
Acredito que um dos maiores méritos da qualidade seja tornar a organização altamente competitiva, desde que utilize os métodos certos.
REFERENCIAS
AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e Programa Seis Sigma. Nova Lima: INDG Ed., 2006.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: UFMG, 1996.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total: no estilo japonês. Belo Horizonte: INDG, 1999.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da Qualidade ISO 9001: 2008: princípios e requisitos. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2010
CARVALHO, P. C. Programa 5S e a qualidade total. Campinas: Alínea, 2000.
COSTA, Antônio Fernando Branco; EPPRECHT, Eugênio; CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Controle estatístico de qualidade. São Paulo: Atlas, 2004.
GODOY, M. H. P. C.; MATOS, K. K. Trabalhando com o 5S. São Paulo: INDG, 2000.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, organização e métodos. São Paulo: Atlas, 2002.
SILVA, Damião Limeira da. Gestão da qualidade - diretrizes, ferramentas, métodos e normatização / Damião Limeira da Silva, Renato Nogueirol Lobo. -- 1. ed. -- São Paulo: Érica, 2014.
VIEIRA Filho, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. 3ª edição. Campinas/SP, Editora Aliena, 2010