resumo gestão de projetos

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Resumo do Livro Gestão de Projetos - Unopar – Ano Letivo 2018. 
Seção 1.1 Conhecendo um projeto 
1.1 Projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas 
inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Gido & Clements (2007).Projeto é um 
empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado únicos. PMBOK (2012). 
1.2 Características do projeto; tem administração e estrutura administrativa próprias, as tarefas são 
correlacionadas, a execução tem um tempo especifico e utiliza vários recursos (pessoas, organizações, 
equipamentos, materiais e instalações), tem patrocínio, objetivo de entrega, resultado único e inédito uma 
melhoria, logo gera incerteza. 
1.3 Diferença projeto e atividades rotineiras: Projeto encerra-se na conclusão das metas ou pelo sua 
inviabilidade. As atividades rotineiras, não têm prazo para serem encerradas. Projeto é definido, limitada 
por tempo e por recursos. Atividades rotineiras estão ligadas aos objetivos do retorno de um investimento 
e à sobrevivência em longo prazo da empresa. 
 
1.4 Impacto de um projeto: sendo os que serão afetados ou que afetarão esse projeto, com stakeholders 
e incluem, patrocinadores (sponsors), e conflitos de interesse como; ambientalistas x usuários; governo x 
moradores da região; acionistas x diretores e outras combinações possível de interesses. 
1.5 Gerenciamento de um projeto ou GP, são os grupos de processos (iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento) gerando um escopo do projeto, que é a soma de todos os esforços 
para entregar um produto ou serviço; definido as características e funções do produto ou serviço que será 
entregue. 
 
1.6 Evolução do gerenciamento de projetos Período: Era Anterior 
Os primeiros passos, Pós-guerra: criação das ferramentas (1950) PERT e CPM. 
PERT (Program Evaluation and Review Technique traduzido em: Avaliação de programa e técnica 
de revisão, e objetivo era avaliar o tempo que se levava para completar uma tarefa e ou um projeto militar. 
CPM (Critical Path Method traduzido método do caminho critico, sendo a sequência de atividades 
para concluir um projeto no prazo definido. 
Anos 1960: surgem as associações IPMA e PMI.(mais detalhes na seção 1.3) 
Anos 1970: criação dos primeiros softwares em GP. 
 
 
1.7 Evolução do gerenciamento de projetos: Período: Primeira Onda (Projetos) 
Anos 1980: crescimento da GP no mundo todo, chamada da “onda da eficiência” 
Anos 1990: crescimento tanto do nº de profissionais certificados em GP como das publicações na área. 
Elaboração dos guias na área de GP. avanço muito grande no entendimento das técnicas, das 
ferramentas e da estruturação de projetos, o que levou muitos profissionais a se especializarem no 
assunto. 
1.8 Evolução do gerenciamento de projetos: Período: Início da Segunda Onda (Organização) 
Anos 2000: desenvolvimento de uma GP mais profissional e menos intuitiva, aumento na qualidade, o foco 
nos resultados, ampliar a eficiência dos projetos, são formados os primeiros gerentes de projeto, 
integração da áreas RH, comunicação, risco, custo etc. 
1.9 Sucesso do projeto, é a Tripla restrição ou triangulo de ferro, sendo quando um produto foi realizado 
conforme planejado (escopo) no prazo compromissado (tempo) e dentro do orçamento previsto (custo) 
1.10 Especificações de sucesso do projeto; Eficiência é o sucesso do cumprimento das metas 
estipuladas. Impacto no cliente é a satisfação do cliente, o que melhorou sua vida (ou o negócio) do 
cliente. Impacto na equipe é a satisfação dos participantes e ampliação das habilidades gerencias. 
Sucesso comercial e direto são as vendas, lucros, redução de custos. Preparação para o futuro é a 
melhoria da infraestrutura da empresa para ela criar novas oportunidades futuras. 
1.11 OBS. Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais que ele deve ser 
considerado como um projeto fracassado (e vice-versa). Medir o sucesso no curto e no longo prazos pode 
trazer resultados diferentes. 
1.12 Período de tempo das dimensões de sucesso. No entanto depois que um projeto é finalizado, não 
importa muito se ele cumpriu com seus compromissos de prazo e orçamento. 
 
1.13 Particularidade dos projetos, cada projeto abrange uma situação específica nenhum conjunto de 
dimensões de sucesso serve a todos os projetos, um produto inovador de efeito comercial é de maior o 
risco logo espera o maior retorno. Já um projeto de risco reduzido, como a construção de um prédio similar 
ao que já foi construído, não é inovador logo e medido pela eficiência e satisfação do cliente. 
1.14 Possíveis falhas dos projetos de acordo com as fase do ciclo de execução do projeto. 
Início do projeto, falhas; na análise de viabilidade dos projetos, identificação dos stakeholders e seus 
interesses, subestimar o riscos do empreendimento, falta de apoio da liderança e dos órgãos ligados ao 
projeto. 
Planejamento do projeto falhas; Requisitos mal levantados ou pesquisados. Falta de planejamento e/ou 
objetivos mal definidos. Escopo do projeto e do produto mal definidos. Estrutura administrativa imprópria. 
Previsões financeiras errôneas. Negociações contratuais deficientes. 
Execução/ implementação do projeto, falhas: Má seleção dos especialistas e do time. Monitoramento e 
controle malfeitos ou inadequados. Comunicação fraca (ou inadequada) das normas e processos, dentro e 
fora do projeto. Interferências constantes de pessoas da empresa que julgam ter poder para tal. Falha 
no gerenciamento das expectativas dos stakeholders. 
Fase de conclusão falhas: Impossibilidade de concluir o projeto no prazo. Falhas no encerramento de 
contratos e pendências de pagamentos. Falhas na qualidade da entrega. 
1.15 Qual Fase de maior falhas, devido à interdependência das fases, é difícil identificar em qual 
delas as falhas ocorrem com mais frequência 
 
1.16 Resumo de possíveis falhas dos projetos; Falha de comunicação, Desistência do produto, 
Qualidade não atendida, Falta de patrocinador, Erro de planejamento, Falta de engajamento da equipe. 
1.17 Perguntas que devem anteceder a iniciação de um projeto. 
Conceito; Tem um bom propósito? É viável de se executar? Objetivos; Objetivos estão claros? 
Estrutura; A estrutura administrativa é ideal ? Planejamento; Há um plano viável? Existe organização e 
um sequenciamento? Programação; Todas as atividades foram programadas? Há recursos para executá-
las? Monitoramento; Há controle de tudo? Todas as atividades e gastos estão monitorados? 
Competência; A equipe é competente? Possui uma liderança adequada? 
1.18 Os GUIAS (metodologias) são um conjunto de informações com as melhores práticas em gestão 
de projetos que foram elaboradas por um grupo de pessoas ou entidades, que ficaram conhecidas como 
“boas práticas em gestão de projetos” Ex.:IPMA, PRINCE2, PMIe PMBOK 
1.19 PMBOK Project Management Body of Knowledge ( conjuntos de conhecimento de gerenciamento de 
projeto) é um guia de diretrizes gerencias de projetos, focado em processos, conceitos e práticas 
reconhecidos internacionalmente por profissionais do mundo todo, que também contribuem para sua 
evolução e atualização. vocabulário comum no âmbito da profissão, independentemente do local ou 
cultura estabelecidos 
1.20 Organograma, demonstra a divisão dos cargos dos funcionários, a hierarquia, as linhas de comando 
e as redes de comunicação de uma empresa. 
1.21 Estrutura funcional, divisão por área de conhecimento ou especialidade ex.:RH, informática, 
operacional. Possui um superior funcional, para cada departamento que possui uma hierarquia 
independente. Os gerentes de projetos têm baixa autoridade, pois respeitam as tarefas programadas pelo 
seu superior funcional imediato. Na estrutura funcional o projeto é apenas mais um elemento dentro das 
diversas atividades que os funcionários precisam realizar. 
1.22 Vantagens da estrutura funcional 
•Flexibilidade no uso dos recursos necessários aos projetos, pois os recursos estão centralizados. 
• Especialistas em determinado assunto compartilham conhecimento e podem atuar em diferentes projetos 
• Facilidade no controle do orçamento e dos custos do projeto. 
• Grande controle dos funcionários, pois eles reportam a apenas uma pessoa. 
• Canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos. 
• Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das prioridades dos gerentes funcionais, o 
que pode atrasar a tomada de decisão no projeto. 
1.23 Desvantagens da estrutura funcional 
• As respostas às necessidades dos clientes são lentas, pois ele não é o foco das atividades do 
departamento que gerencia o projeto. Foco é as atividades rotineiras 
• Não a responsável direto e total do projeto logo a uma tendência de subestimação do projeto, 
• Coordenação do projeto é mais lenta e gera mais tempo para a aprovação das decisões. 
1.24 Estrutura projetizada, o projeto é o elemento central, há o gerente de projetos que é ligado 
hierarquicamente ao principal gestor, há departamento voltado exclusivamente para o projeto 
subordinados ao gerente do projetos. 
1.25 Vantagens da estrutura projetizada 
• O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto e dos membros do mesmo. 
• Alto comprometimento com o projeto. 
• A possibilidade de se tomar decisões mais rápidas, permitindo velocidade de resposta aos clientes. 
• A interface com a alta administração é mais fácil e mais direta. 
• A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de decisões executivas. 
1.26 Desvantagens da estrutura projetizada 
• Havendo vários projetos, pode haver duplicidade de trabalho no momento em que ela cria novos grupos. 
 Funcionários com conhecimentos específicos tendem a serem alocados em projetos quando estão 
disponíveis (e não apenas quando são necessários ao projeto). 
• Grande incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o projeto acabar. 
• Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal. 
• Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo maior do que o necessário. 
• Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos 
 
 1.27 Ornograma das estruturas (Marcado de preto participa do projeto) 
 
Estruturas matriciais é unir as estruturas funcionais e projetizadas, tem um líder funcional e um gerente de 
projetos que dividirão os vários aspectos relacionados ao projeto. As estruturas matriciais dividem em 
estruturas matriciais fracas, equilibradas ou fortes. 
1.28 Estrutura matricial fraca, gerente funcional é mais forte que o gerente de projetos que é um 
coordenador da equipe, normalmente, não tomando decisões sem o aval de um superior. Foco e as 
atividades funcionais e o projetos segundo plano. Estrutura matricial equilibrada ou balanceada, há um 
equilíbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. 
 
1.29 Estrutura matricial forte, o gerente de projetos tem mais poder do que os líderes funcionais, o 
gerente de projetos lidera profissionais de vários outros departamentos, mas consegue ter certo controle 
sobre eles, pois o projeto é o "carro-chefe" da empresa naquele momento. 
 
Dependendo da estrutura adotada, você terá mais ou menos abrangência de ações, conforme tabela. 
 
1.30 O PMO, Project Management Office, ou escritório de gestão ou escritório de projetos, é um 
departamento da empresa dedicado a projetos, normalmente composto por profissionais experientes em 
projetos. Mais comuns: projetos autônomo, projetos departamental (ou de suporte) de projetos corporativo. 
1.31 Escritório de projetos autônomo, dedicado a um único projeto, auxiliando o gerente de projetos e 
equipe nos procedimentos. Escritório de projetos departamental é aquele dedicado a vários projetos 
que são divididos em departamentos. Cria os métodos e indicadores para os projetos. Escritório de 
projetos corporativo, foco estratégico, pois estabelece regras de união dos projetos aos itens 
estratégicos, gestão dos grandes projetos utilizam recursos de toda empresa. Está na alta administração. 
1.32 Funções do PMO Gerenciar os recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo 
PMO. Identificar e desenvolver, políticas, procedimentos, formulários e outras documentações. Criar as 
metodologias e as melhores práticas e padrões. Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar. Monitorar o 
andamento do projeto por meio de auditorias. Coordenar a comunicação entre os projetos. Coletar 
resultados do projeto e gerar relatórios para a alta gestão. 
1.33 Diferença entre o gerente de projetos e o PMO. PMO é um departamento e o gestor é uma pessoa. 
1.34 Planejamento de um projeto é a capacidade de prepará-lo e organizá-lo, antes da realização dos 
trabalhos. 
1.35 Ciclo de vida do projeto é constituído pelas fases do projeto, que devem ser cumpridas, numa 
ordem lógica, para que o projeto alcance seu resultado; início do projeto (iniciação), organização e 
preparação (planejamento), execução do trabalho (realização) e encerramento do projeto. 
1.36 Fase de iniciação, é a definição de seleção e necessidade de um projeto, originado de um problema 
ou uma oportunidade, seguindo de autorização do patrocinador que é documentada com as justificativa. 
Na necessidade de recursos externos realiza um documento tipo o edital conhecido como; chamada de 
propostas. 
1.37 Fase Planejamento é formalização de uma ideia do que ter que ser colocado em pratica, geralmente 
utiliza uma tabela com os itens atividade, inicio e fim, responsável e valor. 
1.38 Planejamento e documentos que compõem o plano do projeto segundo o PMBOK 
Termo de abertura do projeto, Define os objetivos e resultados esperados do projeto, os valores e 
ganhos a serem alcançados, sendo, normalmente criado pelo solicitante. 
Registro de stakeholders, os interessadas no projeto e a características de cada um. 
Declaração de escopo do projeto, Detalha as caracteristicas do produto ou serviço 
Estrutura analítica do projeto (EAP), Quadro que mostra as atividades de forma gráfica. 
Cronograma, Lista das tarefas com suas durações e recursos alocados etc. 
Orçamento, Valores de custos e previsão do fluxo de caixa do projeto. 
Plano da qualidade, Padrões deverão ser seguidos, como o ISO 9000, por exemplo. 
Plano de recursos, Documenta todos os recursos necessários: humanos, financeiros, máquinas, etc. 
Matriz de funções e responsabilidades Matriz RACI, defini há atividades e os seus responsáveis. 
Plano de comunicações, define que tipo de informações e como comunicar aos envolvidos. 
Plano de gerenciamento de riscos, Identifica, analisa e cria plano sobre os riscos do projeto. 
Plano de gerenciamento das aquisições Documenta as compras e a sua destinação. 
1.39 Fase de planejamento do projeto, deve analisar os fatores internos como a estrutura organizacional 
da empresa, e externos à empresa existência de mão de obra qualificada naquele mercado, leis estaduais, 
normas regulamentadoras federais, normas internacionais de padrões de qualidade, infraestrutura 
disponível na cidade, clima político e outros. 
1.40 Fase de execução, é a realização das tarefas para produzir todas as entregas previstas no 
projeto, para que ele tenha os objetivos atingidos, monitorado e ações corretivas para garantir que o 
trabalho permaneça dentro das bases planejadas. 
1.41 Fase da conclusão é a satisfação do patrocinador ou do cliente. São feitas avaliações do projeto 
executado. É documentado os aprendizados positivos e negativos para uso em projetos futuros. Realiza 
os últimos pagamentos. Analise do desempenho e reconhecimento da equipe. 
1.42 Integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos. 
 
2.01 Escopo, Em projetos, escopo é determinar e documentar a lista de todosos produtos, serviços e 
resultados a serem fornecidos na forma de projeto. 
2.02 Escopo do produto (o que) é as característica e funcionalidades do produto no projeto para atender 
as necessidades do cliente. Escopo do projeto (como) é como, deve ser realizado para entregar um 
produto ou serviço com as características e funções especificadas. 
2.03 o que não é escopo, é algo que não foi pedido pelo cliente gerando desperdício de tempo e dinheiro 
chamado de gold plating, “banhar a ouro” ou seja, trabalho supérfluo. 
2.04 Declaração de escopo, documento que é assinado pelo cliente ou responsável para validar o 
projeto. Tento os itens. Descrição do escopo do produto, as características técnicas do produto. 
Critérios de aceitação do produto sendo os controles de qualidade e condições. Entregas do projeto, 
dividido em; primárias (produtos, serviços ou resultados contratados) e secundárias (relatórios, gráficos, 
manuais, desenhos homologados etc.).Exclusões do projeto o que não será realizado. Restrições do 
projeto são os limites de leis e as normas técnicas a seguir. Premissas do projeto, são as pré-verdades 
fatos que podem ou não acontecer mas classificados como verdades antecipadamente. 
2.05 Requisitos documento adicional garantindo que as características do produto estão na 
documentação, para isso reunimos com os envolvidos e aplicamos as técnicas de; Entrevistas, Dinâmicas 
em grupo, Oficinas multidisciplinares (workshops), Brainstorming( chuva de ideias),Técnica 
delphi(pesquisa anônima várias classes), Mapa mental, Diagrama de afinidades de ideias, Questionários, 
Grupos focais. 
2.06 EAP Representação Gráfica, para realização de um projeto o mesmo e divido em pacotes de 
trabalhos menores, organizados de cima para baixo, hierarquicamente. Ex.: Em 3 etapas. 
 
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2.07 Diagrama de rede é sequenciar as atividades do projeto, cada atividade é colocada em um quadro, 
em uma sequência lógica, onde setas mostram as relações de início e fim entre as atividades para concluir 
o projeto. 
2.08 Método do Diagrama de Procedência (MDP) ou Atividade no Nó (ANN), se faz 3 perguntas a cada 
atividade do projeto:1) Atividades devem ser finalizadas antes que essa atividade possa ser iniciada? 
 2) Atividades podem ser feitas ao mesmo tempo que essa atividade? 
 3) Atividades não podem ser finalizadas imediatamente depois que essa atividade é finalizada? 
2.09 4 tipos de relacionamento lógico entre as atividades: 
a) Término para início (TI) (a atividade predecessora deve terminar antes da sucessora); 
b) Início para início (II) (a atividade predecessora deve começar antes, ou junto à sucessora); 
c) Término para término (TT) a atividade predecessora deve acabar para que a sucessora acabe); e início 
para término (IT) (uma atividade deve começar antes que a próxima acabe. 
2.10 Sequenciamos as atividades, é cálculo de recursos da atividade. Estimar recursos para atividades é 
o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentos e/ou suprimentos que deverão ser 
utilizados para realizar cada atividade. 
 
2.11 Estimativa de duração de atividade. calcula a duração das atividades que estarão no cronograma. 
técnicas mais utilizadas PERT (Program Evaluation and Review Technique), baseia-se em 3 estimativas: 
Otimista (ou mais curta) (TO), 
Mais provável para ele (TM) 
Pessimista (mais longa) para cada tarefa (TP). A partir delas, é utilizado o seguinte calcular o Tempo(TE) 
 
te = to + 4tm + tp 
6 
2.13 CPM (Critical Path Method, ou método do caminho crítico).Temos as informações sobre a duração e 
data de cada atividade, sendo a data mais cedo da atividade (TC) é a menor data em que a atividade deve 
acontecer, desde que as anteriores ocorram nas durações previstas, conforme Figura. 
 
Para carregar catalisador na torre depende das três atividades predecessoras: 
Instalar dispositivos de carregamento, que termina na hora 10, 
Limpar e reparar internos da torre, que termina na hora 20, 
Regenerar catalisador gasto, que termina na hora 18. 
Como é necessário que todas as atividades predecessoras terminem para que a próxima atividade inicie, 
isso nos mostra que o momento mais cedo em que a atividade “carregar catalisador na 
torre” pode iniciar é na hora 20. 
Para calcular as datas mais cedo de um diagrama de precedências, seguimos da esquerda para a direita, 
ou seja, do início ao fim, somando as durações das atividades e, quando houver duas ou mais atividades 
convergindo para uma sucessora, a data mais cedo de início desta sucessora é a maior dentre as datas 
que nela convergem (STONNER, 2013). 
A data mais tarde do evento (TT) é a maior data em que o evento pode ocorrer sem atrasar a conclusão 
do empreendimento, conforme Figura 2.8. 
 
Sequencias das atividades esta em: montar andaime interno” é a predecessora das atividades "iniciar 
quebra do refratário”, que inicia na hora 12, “medir espessura dos tubos da radiação”, que inicia na hora 
14, e “remover skinpoints”, que inicia na hora 16. 
Logo o momento mais tarde que a atividade “montar andaime interno” pode terminar é 12. Para calcular as 
datas mais tarde de um diagrama de precedências, siga da direita para a esquerda, subtraindo as 
durações das atividades e, quando houver duas ou mais atividades partindo de uma mesma predecessora, 
a data mais tarde de finalização desta predecessora é a menor dentre as datas que dela divergem. 
2.14 Diagrama do caminho crítico é oriundo do diagrama de precedência, e combina as técnicas de 
PERT e CPM. O caminho crítico de um projeto é aquele cuja sequência não contém folgas, ou seja, é o 
caminho mais longo do projeto. Por isso, caso alguma atividade que faz parte do caminho crítico atrase, o 
projeto como um todo atrasa também. 
 
1º caminho do projeto é= A, B, E, G, soma = 14 horas (A, B, E, G = 3 + 1 + 4 + 6 = 14). 
2º caminho do projeto é = A, C, E, G, soma = 15 horas (A, C, E, G = 3 +2 + 4 + 6 = 15). 
3º caminho do projeto é = A, D, F, G, soma = 17 horas (A, D, F, G = 3 + 3 + 5 + 6 = 17). 
O caminho crítico é A, D, F,G. sem folga e mais longo e os outros dois caminhos possuem folga. 
folgas é o tempo que as atividades podem atrasar sem afetar o prazo final. 
Calcular a folga dos caminhos que encontramos no exemplo acima? 
A, B, E, G = 3 + 1 + 4 + 6 = 14 – 17 (dias do caminho crítico) = 3 dias. 
A, C, E, G = 3 + 2 + 4 + 6 = 15 – 17 (dias do caminho crítico) = 2 dias. 
Os caminhos podemos atrasar tarefas em até três e dois dias que não haveria um atraso. 
obs. Apenas atividades que não participam do caminho crítico possuem folga. 
2.15 Diagrama de redes, determinar a sequência e as dependências, você acha o caminho crítico, que 
não tem folgas, não pode ser atrasado, sob o risco de atrasar todo o projeto. tbm o caminhos com folgas. 
2.16 Cronograma representa o planejamento de tempo em um projeto, que mostra a data planejada para 
o início e a data calculada para o final de cada entrega ou atividade, sinalizando o final do projeto. 
 
 
 
 
 
 
2.16 Controle do cronograma no Gráfico ou diagrama de Gantt, Comparação entre Previsto X 
Realizado. No gráfico abaixo as células escuras = o previsto e o X= o que aconteceu na prática o 
realizado.(A outro modelos em Excel dica pesquisar no you tube) 
 
 
2.17 Análise de viabilidade é o estudo se um empreendimento projeto, ideia ou serviço pode dar certo. 
Tipos de analises; financeira, técnica, legal, operacional, ambiental, mercadológica, política, fiscal, 
localização e estratégica. 
2.18 Análise econômico-financeira, objetivo de verificar se o projeto é lucratividade dos sponsors 
(investidores internos ou externos).Estuda diferentes tipos de investimento para certificar se o projeto tem 
a capacidade de pagar possíveis empréstimos utilizados. Ex.: investir 1 milhão em ações e bancosou abrir 
uma empresa com todos riscos possíveis. 
2.19 Indicadores para realizar a análise econômica financeira; payback simples, o Valor Presente 
Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) e Fluxo de caixa que é a somatória de pagamentos e de 
recebimentos de um empreendimento, alocados em linha de tempo com as entradas e saídas de recursos 
financeiros da empresa, indicando o saldo final. 
2.20 Payback simples, calcula o prazo(meses) necessário para a recuperação do investimento feito. 
Muito utilizado em projetos de risco alto. Não considera os juros do capital e a receita após recuperar o 
investimento. Foco é a variável tempo. Ex.: Investimento de R$ 10.000.000,00. 
Prazo de entrega: um ano. Receita esperada no final do projeto: R$ 5.000.000,00 por ano. 
Prazo estipulado pelos investidores para a recuperação do investimento: 4 anos. 
Payback = valor do investimento ÷ valor da receita esperada 
Payback = R$ 10.000.000,00 ÷ R$ 5.000.000,00 = 2 anos. 
Projeto é viável, pois o prazo de recuperação é de dois anos, menor que o esperado de 4 anos. 
2.21 Payback para decisão entre dois ou mais projetos: 
Investimento do projeto A: R$ 10.000.000,00. 
Prazo de entrega: um ano. Receita final do projeto A: R$ 6.000.000,00 por ano. 
Payback do projeto A = valor do investimento ÷ valor da receita esperada 
 R$ 10.000.000,00 ÷ R$ 6.000.000 = 1,66 anos 
Investimento do projeto B: R$ 7.000.000,00. 
Prazo de entrega: um ano. Receita no final do projeto B: R$ 4.500.000,00 por ano. 
Payback projeto B = valor do investimento ÷ valor da receita esperada 
 R$ 7.000.000,00 ÷ R$ 4.500.000,00 = 1,55 anos. 
Projeto B tem menor tempo de retorno logo e mais viável que o A. 
 
2.22 O indicador VPL é uma fórmula que calcula o valor presente de uma série de pagamentos futuros, 
descontando uma taxa de custo de capital estipulada (pois o poder de compra de 10 mil hoje não e o 
mesmo da 5 anos). sendo viável quando o resultado da equação for maior do que zero. EX.: 
Valor total de investimento do projeto: R$ 10.000,00 
- Receita no 1º ano: R$ 2.800,00. 
- Receita no 2º ano: R$ 2.900,00. 
- Receita no 3º ano: R$ 3.100,00. 
- Receita no 4º ano: R$ 3.600,00. (Total de Receita R$ 12.400,00 maior que o investimento de R$ 10.000, 
como o recebimentos não aconteceriam imediatamente convertê-los para um valor presente, descontando 
a taxa de desconto do custo do capital (i): 2% ao ano. Segue a formula 
F = 1 . 
 (1+i)n 
Onde F = Entrada de caixa. i = taxa de desconto do custo do capital n= números de períodos 
Dessa forma: 
 
No 1º ano: R$ 2.800,00/(1+2%)1= R$ 2.745,10. 
No 2º ano: R$ 2.900,00/(1+2%)2 = R$ 2.787,39. 
No 3º ano: R$ 3.100,00/(1+2%)3 = R$ 2.921,20. 
No 4º ano: R$ 3.600,00/(1+2%)4 = R$ 3.325,84. Total recebidos = R$ 11.779,53, aqueles R$ 12.400,00 
que serão recebidos nos quatro anos correspondem a R$ 11.779,53 em valores presentes, com o 
desconto de 2% anuais da taxa do custo do capital). Como R$ 11.779,53 é um valor maior do que os R$ 
10.000,00 investidos, pelo VPL, esse projeto e viável. 
VPL será calculado pela diferença entre os recebimentos futuros convertidos em valores presentes menos 
o valor investido no projeto. 
VPL = - 10.000 + 2.745,10 + 2.787,39+ 2.921,20+ 3.325,84. 
VPL = - 10.000 + 11.779,53. 
VPL = + 1779,53. 
O VPL foi maior do que zero; logo, o projeto é viável. 
2.23 Já o indicador da TIR é uma taxa de desconto hipotética que aplicada a um fluxo de caixa, faz com 
que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos 
investimentos, também trazidos ao valor presente, ou seja, é a taxa que faz o VPL ser igual a zero. Taxas 
de retorno de um investimento maiores do que a TIR demonstram que o projeto é viável em termos 
econômico-financeiros. A taxa interna de retorno é a taxa de juros recebida para um investimento com 
base em pagamentos (valores negativos) e recebimentos (valores positivos) que ocorrem, regularmente, 
num espaço de tempo (mensal, anual), e deve ser comparada a taxas de investimentos de mercado, ou 
seja, se o banco pagar mais que o resultado da TIR, é melhor aplicar no banco do que investir no projeto 
 
 
VP = Valor Presente. 
Capital = Valor do investimento feito. 
N = Quantidade de períodos. 
Ft = Entrada de capital no período t. 
i = taxa interna de retorno (taxa de referência do mercado ou desconto do custo do capita. 
Com os dados do exercício anterior, teremos: 
Taxa de referência do mercado = 2% 
VP (valor presente) = 0 (ele é sempre zero no cálculo da TIR) 
Capital = R$ 10.000,00 
N = 4 anos 
FT (fluxo de caixa) = R$ 12.400,00 
Resolvendo: TIR = 8,797% 
Como a TIR foi maior do que a taxa do custo de capital (taxa de referência do mercado), o investimento no 
projeto é viável. Resumo: 
Se a TIR for maior do que a taxa de mercado, o projeto é viável. 
Se a TIR for igual à taxa de mercado, o resultado é nulo. 
Se a TIR for menor do que a taxa de mercado, o projeto é inviável. 
2.24 Viabilidade técnica, estudo das tecnologias exigidas para a realização do projeto nas determinadas 
especificações, se o custo dessa tecnologia é absorvido pelo investidor. 
2.25 Viabilidade legal, garantir que o projeto estará amparado e permitido pela lei local. 
2.26 Viabilidade operacional, saber se na região onde o empreendimento será feito há condições de se 
operacionalizar o projeto, ou seja, se há profissionais, infraestrutura. 
2.27 Viabilidade ambiental é o do Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto 
Ambiental (RIMA). As agências financeiras, bancos e órgãos públicos exigem a Licença Prévia (LP) ou a 
Licença de Instalação (LI) e a Licença da Operação (LO) para poder analisar o projeto antes da liberação 
dos recursos financeiros. 
2.28 Viabilidade mercadológica é uma das análises mais importantes no estudo de um projeto, que vai 
consumir seu produto. Tendo três pontos: consumidores(potência e caraterísticas de compra), 
concorrentes( produtos similares ou iguais e valores) e fornecedores. 
2.29 Viabilidade política, estudo para alterar ou incluir algo numa legislação ativa, para a aprovação de 
projetos nas esferas públicas ou privadas, como a construção de uma nova escola técnica em uma cidade. 
2.30 Viabilidade fiscal, as vantagens ou desvantagens fiscais, se há possibilidade de recuperação de 
2.31 Viabilidade de localização é praticamente uma restrição, pois o estudo da disponibilidade de 
recursos (humanos, infraestrutura etc.) para a execução do projeto e sustentabilidade. Ponto estratégico. 
2.32 Viabilidade estratégica, que engloba todos os outros estudos, e pode até ignorar números 
desfavoráveis para implantação de projetos, apenas para cumprir com a estratégia da empresa nos locais 
ou mercados onde ela pretende entrar ou ser líder. 
2.33 Fontes de investimentos; Acionistas. rentabilidade das ações ser distribuída para os acionistas. 
Aporte de capital, vender suas ações; a empresa vende títulos de crédito. Empréstimos nacionais. São 
concedidos por bancos e outras instituições financeiras nacionais como: o BNDES (onde inclui-se o 
FINAME para a aquisição de equipamentos), FINEP, MCT e SEBRAE (no caso de incubadoras). 
Empréstimos internacionais. concedidos por instituições como: BID (Banco Interamericano de 
Desenvolvimento); BIRD (Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento). entre outros. 
Engenharia Financeira (Project Finance). Investidores são atraídos por boas ideias de um projeto e 
assumem os riscos do mesmo 
2.34 Gerenciamento de projeto.
 
Planejamento tópicos: define de que modo ele vai gerenciar os custos. Procedimentos e documentação. 
Estimativa dos custos: é a avaliação de quanto custará o projeto, baseado na sua organização para 
conclusão do produto ou serviço do projeto. Considerando; Valor/hora dos recursos humanos ou materiais 
e equipamentos internos e externos,imprevistos e ajustes. Tipos de Técnicas de estimativa 
Estimativa análoga (também chamada de estimativa top-down) comparação de projeto atual os custos 
reais de projetos semelhantes ocorridos anteriormente. Mais rápida e barata é menos precisa. 
Estimativa paramétrica, relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma 
estimativa para parâmetros (custo, orçamento e duração) de atividades do projeto. Bastante precisa. 
Estimativa bottom-up, um item da EAP -Estrutura Analítica do Projeto deve possuir a somatória de custo 
de seus subitens e assim por diante iniciado de baixo para cima. Conforme quadro ↓ 
 
Estimativa de três pontos, utiliza 3 situações prováveis para estimar os custos do projeto. 
Custo Mais Provável (CM), baseado num esforço mais realista para a realização do projeto. 
Custo Otimista (CO), baseado que tudo dará certo no projeto. 
Custo Pessimista (CP), baseado que quase tudo dará errado no empreendimento. 
Custo Esperado (CE) é o resultado da fórmula da técnica PERT, abaixo. 
 
Ex.: CM= R$ 10.000,00, CO = R$ 7.500,00 e CP= R$ 13.000,00, logo CE= R$ 10.083,33, 
 
 
2.35 Diferença entre estimativa de custo e precificação. A estimativa de custo é a avaliação de 
quanto custará o projeto, a precificação é a avaliação do quanto a empresa responsável pelo projeto 
cobrará pelo serviço ou produto do projeto, ou seja, é o preço de venda desse produto no mercado. 
2.36 Definir o orçamento do projeto, 1º orçamento dos custos para cada pacote de trabalho gerando o 
Custo Orçado Total (COT). 2º dividir os custos do orçamento total pelo tempo do pacote de trabalho sendo 
o orçamento distribuído no tempo, chamado de Custo Orçado Cumulativo (COC), ou Valor Planejado (VP). 
 
 
2.37 Reserva de contingência, essas reservas são originárias do plano de risco e são valores destinados 
para os imprevistos diversos. Sendo de responsabilidade da alta gerência 
2.38 Controlar custos é o monitoramento do progresso dos custos do projeto, comparando o Custo Real 
(CR), com o Valor Planejado (VP), sendo utilizado tabela ou gráficos contendo os indicadores CR e VP ou 
acumulado previsto x acumulado real. 
Ex.: Projeto construir 6 peças de aço em 6 meses, e cada peça custará R$ 100,00, 
Custo Orçado Total (COT) de R$ 600,00. Mas em 3 peças, já gastaram R$ 400,00 Custo Real. 
Qual o Valor Agregado (VA)? 
O VA deve ser feito multiplicando-se o COT pelo percentual do trabalho que já foi realizado. 
Como foram entregues 3 peças de um total de seis peças, 50% do trabalho foi realizado. 
O VA será esses 50% multiplicados pelos R$ 600,00 (COT), que dará R$ 300,00. 
O Valor Agregado calculado, podemos calcular a Variação de Custos (VC), que é a diferença entre o Valor 
Agregado para aquele momento e o Custo Real; e o Índice de Desempenho de Custos (IDC) que é a 
divisão do Valor Agregado pelo Custo Real. Valor Agregado = R$ 300,00 
Variação de custos: VC = VA – CR (um resultado negativo significa que foi gasto mais dinheiro para 
realizar o trabalho do que o planejado). 
VC = 300 – 400 = - 100 
IDC = VA/CR = 300/400 = 0,75 ou 75% 
Como se lê este resultado? 
IDC > 1 (ou > 100%): Desempenho positivo, ou seja, o projeto está adiantado e/ou mais barato. 
IDC = 1 (ou = 100%): Desempenho do projeto está dentro do esperado. 
IDC < 1 (ou < 100%): Desempenho fraco ou abaixo do planejado. 
Alguma medida corretiva deve ser tomada. O nosso IDC de 75% significa que para cada R$ 1,00 
realmente gasto, somente R$ 0,75 do Valor Agregado foi recebido. 
3.01 Qualidade Projeto deve atender a pelo menos três critérios: o desempenho (que cuida do que o 
produto deve fazer, ou o que se espera que ele faça); o custo (que é o valor justo de execução e de venda 
do produto); e o prazo (que verifica se o produto ou serviço é entregue dentro do cronograma 
estabelecido). 
3.02 PDCA- divido nas etapas Plan,Do, Check e Act: Etapa Planejar (Plan) Identificar requisitos da 
qualidade do projeto e do produto e documentar como o projeto demonstrará a conformidade. 
Ferramentas que serão utilizadas para medir e comparar o desempenho real com os requisitos e 
especificações registrados no plano do projeto. Custo da Qualidade (CDQ); gráficos de controle; 
benchmarking sendo projetos semelhantes em lugares e empresas diferentes, estatísticas; fluxograma; 
diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama de Ishikawa, ou diagrama de espinha de 
peixe); histogramas; diagrama ou gráfico de Pareto; diagrama de dispersão; 
 
3.03 Planejar (Plan)- Metodologias para gerenciamento da qualidade 
CMMI o objetivo de melhorar a capacidade (habilidade de alcançar o resultado desejado) dos processos 
de forma contínua, organizando a estrutura das organizações de modo que elas estabeleçam metas e 
prioridades para melhorar o desenvolvimento de produtos e serviços. 
SIX SIGMA, foco em melhoria e otimização de processos, em que são utilizados dados e análises 
estatísticas na medição do desempenho dos processos de produtos e serviços, tendo como foco a 
identificação e eliminação de defeitos e falhas. 
QFD Desdobramento da Função da Qualidade, descobrir e quantificar (nas etapas do desenvolvimento 
do produto) os requisitos que vão ao encontro das necessidades dos consumidores e, com isso, reduzir os 
custos e o tempo gasto no seu desenvolvimento. 
LEAN foco em aumentar a produtividade, reduzindo os desperdícios e melhorando o fluxo de trabalho. 
Tem como preceito fazer mais com menos pessoas. 
3.04 PDCA- Plan,Do, Check e Act, Etapa do realizar (Do), Realizar a garantia da qualidade 
Auditar os requisitos de qualidade e os resultados das medições do controle da qualidade para certificar 
que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo utilizados 
3.05 PDCA- Plan,Do, Check e Act, Etapa controlar (Check) a qualidade Monitorar e registar os 
resultados da execução das atividades para avaliar a performance e recomendar mudanças necessárias. 
3.06 PDCA- Plan,Do, Check e Act, Etapa (act) ações para a correção dos desvios de qualidade. Se 
necessário alterar políticas ou normas. 
3.07 Diferença garantia de qualidade x controle de qualidade; a auditoria de realizar a garantia da 
qualidade é checar o processo, enquanto o controle da qualidade é checar o produto. 
3.08 Sete Ferramentas do controle de qualidade: 01 fluxograma mostra os caminhos do processo de 
criação do produto ou serviço e verifica se durante a execução, motivos na baixa de qualidade. 
02 O diagrama espinha de peixe (também chamado de diagrama de causa e efeito ou diagrama de 
Ishikawa) demostra a origem dos eventos problemáticos, pois traça, graficamente, como diversos fatores 
(causas) podem estar ligados a problemas (efeitos) em potenciais. 
03 Ferramenta “folhas” é uma lista de verificação em forma de tabela aonde os dados de; medições dos 
tempos de processo, execução e resultados são alocados para verificação. 
04 histograma é um gráfico que demostra a frequência de um evento (um erro por exemplo), ajudando a 
evidenciar a causa ou o problema. 
05 diagrama de Pareto é um tipo de histograma que mostra em ordem os problemas que mais ocorrem, 
logo gera uma ordem de resolução. A lei de Pareto mostra que 80% dos problemas estão relacionados a 
20% das causas, logo, encontrando e resolvendo 20% das causas, gera uma grande qualidade no projeto 
06 Diagrama de dispersão, é um gráfica de valores de duas variáveis vinculadas a um mesmo processo, 
que mostra se o que acontece com uma variável está relacionado com alterações na outra variável. 
07 Carta de controle é um gráfico que determina, estatisticamente, uma faixa de limites de controle que é 
composta por uma linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de 
controle), e também uma linha média. Essa ferramenta também é conhecida como controle estatístico de 
processo (CEP), e evidencia que pontos dispostos fora dos limites de controle indicamque o processo 
está “fora de controle” e precisa ser ajustado. Abaixo imagem das ferramentas de qualidade. 
 
 
 
3.09 Controle de qualidade ISO. Organização Internacional para Normalização, Objetivo 
estabelecer padrões internacionais de qualidade para diversos produtos e serviços Ex.: 
ISO 9000 Gestão de qualidade, ISO 14000 Proteção ambiental, ISO 22000 Sistema de segurança 
alimentícia. AS 8000 Métodos de auditoria para avaliar as condições dos locais de trabalho e 
trabalhadores. Também são controladores de qualidade; o Corpo de Bombeiros( segurança), a 
Prefeitura(projetos) e o Código de Defesa do Consumidor( foco no cliente). 
3.10 Competência é a soma de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões, para execução 
de determinadas atividades. Conhecimento é o domínio sobre algo (know-how) que de valor. Habilidade 
é a capacidade de transformar o seu conhecimento em um produto ou algo é o saber fazer. Atitude é 
fazer algo porque percebe que deve fazer aquilo e não porque recebeu uma ordem para realiza-lo (ou 
seja, é o querer fazer) ou Proatividade. 
3.11 Sucesso da Gestão de projeto em 3 competências. Individuais sendo às aptidões e habilidades 
individuais. Equipe são às competências das equipes de trabalho. Empresa é a capacidade da empresa 
de criar o ambiente favorável que possibilite o envolvimento do indivíduo e da equipe no projeto. 
3.12 Competências individuais a serem desenvolvidas por um gerente, alocação de recursos que é 
gastar o necessários e aonde e necessário, visão holística, visão global do processo, construção de 
equipe, desenvolver e alocar as pessoas corretamente nas atividades, disciplina comportamento 
assertivo e otimista ter auto gerenciamento, Liderança saber enfrentar crises, motivar e ser participativo 
Comunicação saber falar e se apresentar para todos níveis hierárquico interno e externo da empresa. 
3.13 Ampliação das competências gerencias em 03 áreas. 
01 área orgânica as habilidades interpessoais como: liderança, negociação, motivação, influência, 
comunicação, capacidade de ouvir e de ter empatia, coragem, respeito, autoconfiança, comportamento, 
criatividade e capacidade de prever situações. 
02 Área profissional, o conhecimento técnico sobre o assunto do projeto(tipo operacional) e o 
conhecimento técnico em gestão de projetos (tipo gerencial). 
03 Área administrativa conhecimento em administração geral, que permite ao profissional desenvolver 
ações em assuntos como: planejamento, finanças, compras, recursos humanos etc. 
3.14 Conhecimentos hard skills e soft skills, hard skills(se ensinam) em geral, podem ser aprendidas, 
seja por meio de cursos, graduações, treinamentos, livros, dentre outras coisas. Soft skills (não se 
ensinam) habilidades mais subjetivas de cada indivíduo e que se relacionam com sua personalidade, 
caráter, crenças e valores. 
3.15 Competências da Equipe, trabalho e espírito em equipe é unir competências individuais em pro de 
um objetivo único, para isso é realizados reuniões, divulgações de resultados e analise de desempenhos. 
3.16 Competências da empresa, que mostram se a estrutura da empresa é capaz de criar possibilidade 
de indivíduos e equipe conduzirem seus projetos de forma a alcançarem os objetivos da organização. 
3.17 Fases da competências da empresa, fase embrionária, na qual a empresa começa a reconhecer a 
importância da gestão de projetos. Fase do reconhecimento da alta administração aceitação dos 
conceitos e práticas da gestão de projetos, priorização e condução de projetos. Fase do reconhecimento 
da média gerência igual à fase anterior, mas no nível gerencial. Fase do crescimento, a empresa 
desenvolve um processo de gerenciamento de projetos, com uma padronização. Fase estágio da 
maturidade, já foi desenvolvido um sistema formal de controle do projeto, houve a profissionalização da 
função de gestão de projetos, além da empresa ter criado um programa de treinamento para aumentar as 
competências na gestão de projetos. 
3.18 Gestão de pessoas em projetos é bastante complexa e subjetiva, buscando organizar o time do 
projeto e aproveitar o conhecimento e a aptidão de cada um, de maneira efetiva, a favor do sucesso do 
projeto (incluindo os stakeholders). 
3.18 Gestão de pessoas em projetos (PMBOK) a 4 Processos; 01 planejar o gerenciamento completo 
do recursos humanos sendo identificar e documentar funções, responsabilidades, competências 
necessárias e relações hierarquias definir o plano de gerenciamento de pessoas, treinamento e as 
estratégias de montagem da equipe, divisão de atribuições, para auxiliar nessas atividades temos as 
ferramentas a EAP: Organograma, tabela de responsabilidades, descrições de papeis. Também a Gráfico 
ou Matriz RACI com os indicadores; Responsável por executar uma tarefa. Autoridade que designa 
quem responde pela atividade. Consultado que é aquele que precisa ser ouvido para que a tarefa seja 
feita. Informado que é o funcionário que deve receber a informação que determinada atividade já foi 
realizada. Conforme tabela abaixo. R= responsável, A=Autoridade, C=consultado I= Informando. 
 
3.19 Obtenção da equipe do projeto é mobilizar a equipe do projeto, obter os recursos humanos para o 
projetos. 
3.20 Desenvolver a equipe do projeto, melhorar as competências e interação dos membros da equipe 
para aprimorar o desempenho do projeto. 4 fases da formação da equipe, Fase da formação, pessoas em 
pleno aprendizado, os resultados baixos devido os níveis de ansiedade sobre o trabalho, alta dependência 
do gerente. Fase perturbação, o escopo do projeto é mais difundindo, trabalho começa a avançar, a 
frustações e conflitos, logo a gerente tem que orientar e resolver essas dificuldades com agilidade. Fase 
do ajuste, a normatização para o desenvolvimento, o trabalho coletivo aumenta, confiança dentro da 
equipe, produtividade aumenta, gerente é um motivador e reconhecedor, é menos autoritário, mas 
mandem o suporte. Fase realização, existe um clima de unidade no colaboradores, orgulho e união para 
concluir as tarefas, o gerente é quase um consultor que delegar diversos afazeres. 
3.21 Desenvolver a equipe e a ferramenta Pirâmide de Maslow, que apresenta os cinco níveis de 
necessidades que as pessoas precisam satisfazer para se motivarem, gerando uma qualidade de trabalho 
e de vida digna, e pessoas mais engajadas no projeto. Conforme tabela. 
 
 
 
 
3.22 Gerenciar a equipe do projeto, acompanhar o desempenho quantitativo e qualitativo da equipe, 
fornecer feedbeck resolver problemas e coordenar mudanças pra melhorar o desempenho (pode aplicar o 
PDI, plano de desenvolvimento Individual). Monitorar os recursos humanos, de modo a orientá-los e 
corrigi-los, quando necessário. Monitorar a conclusão e qualidade das atividades, etc. 
3.23 PMO (Project Management Office ou escritório de projeto) e os indicadores de equipe(RH) 
Absenteísmo, quantifica as todo o tipo de ausência de pessoas = Número de afastamentos/mês 
. Quantidade de funcionários 
Treinamento investimento em treinamento = quantidade de homens-hora trabalhada dividido 
 quantidade de homens-hora em treinamento/ano 
Turnover, mostra se rotatividade dos profissionais está alta, média ou baixa na empresa. Fórmula: 
 
 
3.24 Estudos demonstram que a comunicação é 90% da vida do gerente de projetos que grande parte do insucesso 
de projetos se dá ao despreparo deles com a comunicação. Observe a Figura 3.14. 
 
3.25 PMBOK processos essenciais à gestão da comunicação: 
Identificar as partes interessadas, todos os stakeholders – pessoas, empresas, grupos ou organizações. 
Obs. Stakeholders são divididos em primários(devem ser mais informados), os ligados diretamente aos 
projetos,como o gerente de projetos, os clientes, o time de funcionários do projeto, o sponsor, os 
fornecedores etc.; e os secundários,(podem ser menos informados) que possuem outros interesses 
indiretos no projeto, como o governo, os ambientalistas, os sindicatos, a sociedade etc 
Planejar as comunicações, determinar a necessidade de comunicação das partes envolvidas, quais 
informações devem ser distribuídas e para quem, e quais meios serão utilizados para esse propósito. 
 
Distribuir as informações, colocar as informações necessárias à disposição dos stakeholders. 
Gerenciar expectativas das partes interessadas (administrar as comunicações e as interações do projeto 
com os grupos e entre os grupos e solucionar os problemas, caso ocorram) 
Reportar o desempenho, coletar e distribuir informações sobre o desempenho do projeto, incluindo 
relatórios de andamento, medições desse progresso e previsões sobre o mesmo. (gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas que é o processo de interação com os stakeholders para atender às 
suas necessidades.) 
 
 
3.26
 
Emissor é o elemento de origem da comunicação, quem transmite (envia) a mensagem. 
Mensagem refere-se ao conteúdo (fatos, dados, ideias etc.) que é codificado em escrita, fala, gestos etc. 
Receptor pessoa que recebe a mensagem através de um canal. 
Canal fonte de transmissão da mensagem, como livro, e-mail, ar e etc. 
Receptor, após receber a mensagem, a decodifica e deve fazer o retorno (feedback) ao emissor, 
mostrando se a entendeu (ou não), evitando o aparecimento de ruídos (falhas de comunicação) 
3.27 
 
3.27 Canais de comunicação, gerente de projetos monitorar o processo de comunicação, mas não tem 
como ele estar envolvido em todas as trocas de informações, logo criar-se os canais de comunicação ou 
seja, o número de pares emissor receptor. 
Veja como calcular o números de canais de comunicação em um projeto com 30 pessoas. 
 Canais = 30.(30-1)= 435 canais de comunicação. 
 2 
Em um projeto, menor de 4 quatro funcionários (incluindo o gerente de projetos). 
Canais = 4.(4-1)= 6 canais de comunicação. 
 2 
3.28 PMBOK e os métodos de comunicação, 
Comunicação interativa, é multidirecional, sendo a forma mais eficiente e normalmente, é utilizada em 
reuniões, videoconferências etc. Comunicação ativa (push), para grupos específicos. Sem garantia de 
entendimento (inclui cartas, memorandos, comunicados de imprensa, e-mails etc.); 
Comunicação passiva (pull), para grandes volumes de informação ou grande público, exigindo que os 
receptores acessem a mensagem a seu próprio critério (inclui intranet, e-learning etc.).