Gestão de Risco e Processo de Mudança

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GESTÃO ORGANIZACIONAL PARA ANAC - TEORIA E EXERCÍCIOS 
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Gestão de risco. 
A organização e o processo decisório. O processo 
racional de solução de problemas. Fatores que afetam a 
decisão. Tipos de decisões. 
Processo de mudança: mudança organizacional, forças 
internas e externas. O papel do agente e métodos de 
mudança. 
 
SUMÁRIO 
1. GESTÃO DE RISCO 2 
2. A ORGANIZAÇÃO E O PROCESSO DECISÓRIO 6 
3. PROCESSO DE MUDANÇA 11 
Lista de Questões Comentadas 22 
Referência Bibliográfica 37 
Lista das Questões Apresentadas 39 
Gabarito 45 
 
Querido aluno, 
 
Vamos iniciar nossa quinta aula com os assuntos gestão de risco e processo de 
mudança. Essa é a nossa última aula teórica do curso e destaco que 
disponibilizarei uma aula extra (até o dia 09/11) com questões no formato de um 
simulado. Nesse momento, quanto mais você treinar exercícios da banca 
examinadora CESPE, melhor será seu desempenho no dia da prova. 
 
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum. 
 
Um grande abraço e bons estudos! 
 
Profa Lilian Lima Quintão 
 
 
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1. GESTÃO DE RISCO 
 
A gestão do risco é uma necessidade constante das empresas, visto que a 
competitividade global faz com que elas assumam cada vez mais riscos na 
condução de seus negócios. 
Segundo Borge, risco significa estar exposto à possibilidade de um mau 
resultado e gestão de riscos significa mover a probabilidade a seu favor, ou seja, 
aumentar a chance de um bom resultado. 
O propósito da gestão de riscos é melhorar o futuro e não explicar o 
passado. A utilização de modelos teóricos com base em eventos passados pode 
não surtir os efeitos necessários, visto que muitos dos eventos ocorridos podem 
não ser aplicáveis ao futuro. O grande desafio é prever ocorrências futuras, 
considerando que o risco é incerto, mas não é inimaginável. 
O risco está relacionado a impactos negativos ou a perigos, se refere à 
exposição a consequências incertas ou a desvios potenciais do que era esperado 
ou planejado, ligados a ameaças e oportunidades. 
Assim, existem várias razões para se gerenciar riscos. O gerenciamento 
de riscos pode ser definido como um processo formal no qual fatores de incerteza 
presentes em determinado contexto são sistematicamente identificados, 
analisados, estimados, categorizados e tratados. 
O gerenciamento de risco é aplicado também no estabelecimento de 
estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em 
potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a possibilitar 
garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos. Procura-se alcançar um 
equilíbrio entre a concretização de oportunidades de ganhos e a minimização de 
perdas. Trata-se de atividade interativa que permite o aprimoramento contínuo 
do processo de decisão e a melhora crescente do desempenho da organização. 
A gestão do risco envolve vários processos como, por exemplo, a criação de 
infra-estrutura e cultura adequadas, com aplicação de método sistemático, a fim 
de permitir que as decisões sejam tomadas mediante o conhecimento dos riscos 
associados às atividades da organização. 
 
Segundo Padoveze, existem quatro elementos necessários para a gestão do 
risco na empresa: 
• Política de gerenciamento do risco 
Define o enfoque da gestão do risco e sua atitude, ou apetite, em 
relação ao risco, e também as responsabilidades gerais sobre a 
política, para a revisão do risco e relatórios de acompanhamento 
necessários. 
• Recursos 
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Envolvem a identificação dos recursos necessários para implementar, 
monitorar e coordenar o processo de gestão do risco, incluindo o 
processo de obtenção dos relatórios. 
• Implementação 
Implica a formalização dos processos, abrangendo a identificação e 
definição dos riscos, sua avaliação em termos, probabilidade e 
impactos, além dos aspectos chave para os processos de negócios 
para responder ao risco. 
• Revisão e relatórios 
Incluem a revisão do risco e os relatórios necessários para monitorar 
todo o processo de gerenciamento do risco. 
 
O processo de avaliação de riscos deveria considerar todos os riscos 
possíveis de ocorrer. Não importa qual o método que a administração escolha para 
identificá-los, importa que a administração considere, cuidadosamente, os fatores 
capazes de provocar o risco, ou o seu incremento. 
Exemplos de alguns fatores que devem ser levados em consideração: 
experiências passadas no que se refere ao não alcance de objetivos, qualidade do 
pessoal, mudanças que afetam a organização, existência de atividades distribuídas 
geograficamente, importância da atividade em análise para a organização, 
complexidade da atividade. 
O Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (American 
Institute of Certified Public Accountants – AICPA), em estudo relacionado com 
avaliação de riscos, classificou os riscos empresariais em três grupos: 
• Riscos relacionados ao ambiente empresarial – ameaças no 
ambiente empresarial causadas pela concorrência, por políticos, por 
novas leis ou decorrentes de situação regulatória, aspectos financeiros 
e de mudanças na demanda. 
• Riscos relacionados a processos de negócios e seus ativos – 
ameaças a processos de negócios-chave e perdas de ativos físicos, 
financeiros e outros. 
• Riscos relacionados com informações – ameaças decorrentes da 
má qualidade das informações para o processo de tomada de decisões 
e para o fornecimento de informações a terceiros. 
 
Com o objetivo de analisar e tomar decisões em termos de priorização e 
alocação de recursos para monitoramento de riscos, é importante a categorização 
destes por natureza e consequente relevância. Dessa forma, os riscos podem ser 
classificados como riscos: 
 
 DE ACORDO COM A ORIGEM DOS EVENTOS: 
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• Riscos Externos - são ocorrências associadas ao ambiente 
macroeconômico, político, social, natural ou setorial em que a 
organização opera. Exemplos: mudança no cenário político, conflitos 
sociais, catástrofes ambientais, aquecimento global, entre outros. 
A organização, em geral, não consegue intervir diretamente sobre 
estes eventos e terá, portanto, uma ação predominantemente reativa. 
Isto não significa que os riscos externos não possam ser 
“gerenciados”; pelo contrário, é fundamental que a organização esteja 
bem preparada para essa ação reativa. 
• Riscos Internos - são eventos originados na própria estrutura da 
organização, pelos seus processos, seu quadro de pessoal ou de seu 
ambiente de tecnologia. 
A organização pode e deve, em geral, interagir diretamente com uma 
ação pró-ativa. 
 
DE ACORDO COM A NATUREZA DOS RISCOS: 
 
• Relacionados à estratégia – modo como uma organização é 
gerenciada. A gestão desses riscos é focada nas questões corporativas 
amplas, como fatores competitivos, estrutura organizacional, 
desenvolvimento de produtos, estratégia de formação de preços etc. 
• Financeiros – percebidos pela tesouraria por relatórios de fluxos 
financeiros internos e/ou encaminhados ao meio externoda 
organização. 
• Operacionais – habilidade de uma organização em operar e controlar 
seus processos principais de maneira previsível e pontual. A gestão de 
riscos operacionais é focada na integridade e consistência dos 
processos diários que dão suporte ao negócio. 
 
EXEMPLOS DE TIPOS DE RISCOS: 
Essa tipificação visa assegurar a definição de uma linguagem comum de 
riscos dentro da organização, considerando uma descrição ampla dos tipos 
de risco. 
 
• Relacionados à tecnologia da informação – necessidades atuais e 
futuras da companhia não supridas, comprometendo a integridade e 
confiabilidade de dados e informações, expondo os recursos a perdas 
potenciais ou mau uso. 
• Riscos de conformidade – habilidade da organização em cumprir 
normas reguladoras, legais e exigências fiduciárias. A não 
conformidade com normas, pode gerar riscos, tanto financeiros como 
de perda de imagem e, portanto, impactar, negativamente, o 
resultado das companhias. 
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• Relacionados ao meio ambiente – gestão inadequada de questões 
ambientais, como contaminação decorrente da disposição inadequada 
de resíduos sólidos. As contingências relacionadas a esse tipo de risco 
são, entre outros: necessidade de remediação das áreas degradadas, 
indenizações, multas, perda de imagem de produtos ou da marca da 
companhia, com consequente redução valor de suas ações. 
 
Após a categorização dos riscos, deve-se decidir qual o melhor tratamento e 
quais recursos serão alocados. Conceitualmente, quatro opções estão disponíveis. 
Observa-se que as três primeiras opções são medidas preventivas, enquanto a 
última é uma medida de caráter contingencial: 
• EVITAR O RISCO, pela modificação do sistema, de modo que 
desapareça. Decisão de não se envolver ou agir de forma a se retirar 
de uma situação de risco. Exemplo: uma organização decide se 
desfazer de uma unidade de negócios. 
• REDUZIR O RISCO, atuando-se sobre os fatores que influenciam a 
expectativa de ocorrência ou as consequências. Ações são tomadas 
para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do risco. 
• TRANSFERIR O RISCO, por meio de seguros, cooperação ou outro 
ato. Atividades que visam reduzir o impacto e/ou a probabilidade de 
ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do 
compartilhamento de uma parte do risco. 
• RETER O RISCO, quando for impossível ou economicamente inviável 
tratá-lo de modo diferente. Nesse caso, mantém o risco no nível atual 
de impacto e probabilidade. 
 
A implantação do gerenciamento de risco traz vários benefícios para a 
organização, tais como: 
• Preserva e aumenta o valor da organização, mediante a redução da 
probabilidade e/ou impacto de eventos de perda, combinada com a 
diminuição de custos de capital que resulta da menor percepção de 
risco por parte de financiadores e seguradoras e do mercado em 
geral; 
• Promove maior transparência, ao informar aos investidores e ao 
público em geral os riscos aos quais a organização está sujeita, as 
políticas adotadas para sua mitigação, bem como a eficácia das 
mesmas; 
• Melhora os padrões de governança, mediante a explicitação do perfil 
de riscos adotado, em consonância com o posicionamento dos 
acionistas e a cultura da organização, além de introduzir uma 
uniformidade conceitual em todos os níveis da organização, seu 
conselho de administração e acionistas. 
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2. A ORGANIZAÇÃO E O PROCESSO DECISÓRIO 
 
A tomada de decisão está presente em todas as funções do administrador: 
na fixação das metas e determinação dos recursos para atingi-las (planejamento); 
na divisão do trabalho e na atribuição das atividades a quem deve executá-las, 
bem como no grau de centralização e no relacionamento dos órgãos e das pessoas 
(organização); na formação da equipe; na escolha do estilo de liderança, entre 
outros exemplos. 
Para Maximiano, decisão é a escolha que as pessoas fazem para enfrentar 
problemas e aproveitar oportunidades, considerando problema uma situação que 
provoca frustração, irritação, estresse ou desafio, e oportunidade, uma situação 
que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de recompensa. 
Heller afirma que decidir é julgar ou escolher entre duas ou mais opções, 
que podem envolver desde problemas simples do dia-a-dia até questões 
ambiciosas, como a implantação de um plano de ação. Por definição, o gerente é 
um tomador de decisões. 
Chiavenato também define decisão que é o processo de análise e escolha 
entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. 
Segundo o autor, toda decisão envolve seis elementos: 
• Tomador de decisão – pessoa responsável por tomar a decisão 
• Objetivos que pretende alcançar 
• Preferências – são os critérios usados na escolha 
• Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingir 
seus objetivos 
• Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de 
decisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha 
• Resultado – consequência de uma dada estratégia 
 
Já as decisões estratégicas envolvem a definição do negócio, sua 
alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios. São consideradas 
decisões com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas. 
 
Segundo Maximiano, Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuição de 
grande importância para o trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, 
administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial 
tem natureza decisória. O processo de tomar decisões é composto por três fases e 
cada fase é um processo decisório em si, assim como a implementação das 
decisões. 
• Intelecção ou prospecção - análise de um problema ou situação 
que requer solução. 
• Concepção - criação de alternativas de solução para o problema ou 
situação. 
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• Decisão - julgamento e escolha de uma alternativa. 
 
Idealmente, as decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base na 
teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por meio 
da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram 
agir segundo o modelo do homem econômico, que consegue lidar com toda a 
complexidade do mundo e reduzi-la a variáveis controladas. O homem econômico 
seleciona o melhor curso de ação, dentre todas as possibilidades, de modo a 
aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a 
racionalidade tem limites e não é possível aprender toda a complexidade do 
mundo. Simon compartilha com seu colega March a criação do conceito de 
racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. 
Em lugar do homem econômico, Simon propõe o modelo do homem 
administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias em lugar das decisões 
maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos 
mínimos desejados. Os tomadores de decisão contentam-se com simplificações da 
realidade, nas quais há os elementos mínimos que as limitações humanas 
conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer 
decisão serve, desde que pareça resolver o problema. 
 
O autor Herbert Simon criou dois tipos de decisões: decisões programadas e 
decisões não programadas para designar as decisõesque ocorrem com certa 
frequência e as que são novas, não têm precedentes e, pela sua importância, 
requerem tratamento especial. Podemos diferenciá-las: 
• DECISÕES PROGRAMADAS – são as que ocorrem com certa 
frequência, recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de serem 
tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para 
facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as 
decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas. 
Destaca-se, também, que são decisões mais bem processadas pelos 
níveis inferiores da administração. 
• DECISÕES NÃO PROGRAMADAS – decisões novas (sem 
precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as 
decisões não programadas sejam postergadas além do desejável, é 
preciso que os executivos aloquem um tempo específico para elas, ou, 
alternativamente, formem equipes dedicadas à análise e a 
recomendações específicas para subsidiar essas decisões. São 
decisões mais bem tomadas pela alta administração. 
 
Diferentemente de Herbert, Maximiano classifica as decisões em: 
• Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos; 
• Não programadas: aplicam-se a problemas que não são familiares; 
• Estratégicas: escolhem objetivos para a organização; 
• Administrativas: colocam decisões estratégicas em prática; 
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• Operacionais: definem meios e recursos; 
• Individuais: são tomadas unilateralmente; 
• Coletivas: são tomadas em grupo; 
• Satisfatórias: qualquer alternativa serve; 
• Maximizadas: procuram o melhor resultado possível; 
• Otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de diversas 
alternativas. 
 
De acordo com Heller, as decisões ainda podem ser classificadas quanto às 
suas características: 
• Irreversível: a decisão não tem volta como, por exemplo, a assinatura 
de um contrato de compra e venda de uma empresa; 
• Reversível: a decisão pode sofrer mudança radical, seja antes, 
durante ou após a chegada a uma conclusão; 
• Experimental: a decisão só é considerada final quando surgem os 
primeiros resultados satisfatórios; 
• Tentativa e Erro: mudanças de planos passam a ocorrer se fatos 
concretos levam a alterações de curso; 
• Por Etapas: após os passos iniciais, as decisões são tomadas, uma 
após a outra, em etapas previamente determinadas; 
• Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os responsáveis 
pela decisão privilegiam a segurança; 
• Condicional: uma decisão em aberto, que admite alterações caso 
surja esta ou aquela circunstância prevista; 
• Tática: a decisão é adiada até que surjam as circunstâncias ideais 
para que ela tenha o efeito esperado. 
 
Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que 
orienta a forma de se chegar à melhor alternativa. Existem muitos estudos 
definindo as etapas do processo decisório estruturado. Podemos enumerar as 
seguintes etapas desse processo: 
• Identificação de sintomas e sinais que indicam existência de 
problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 
• Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente – 
identificação das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e 
das dificuldades que impedem a obtenção de resultados melhores. 
• Identificação de soluções alternativas – pesquisa das 
possibilidades para eliminar as causas do problema ou das 
dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. 
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar 
soluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas em 
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círculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas 
forem possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma 
alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo 
alternativas que não teriam vindo à tona. 
• Análise das soluções alternativas e considerações sobre as 
suas consequências – o administrador deve saber avaliar dentre as 
alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou 
benefícios, ao menor custo e com riscos aceitáveis. 
• Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – deve-
se analisar não só os custos e benefícios de cada alternativa a ser 
adotada, como também os seguintes aspectos: os riscos previsíveis, 
os benefícios e os custos não financeiros, o momento certo e as 
limitações de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para 
solucionar outros problemas ou aproveitar outras situações mais 
vantajosas. 
• Comunicação da decisão escolhida. 
• Acompanhamento das ações necessárias à implantação da 
decisão e, se for o caso, tomada de ações corretivas. 
 
Há cinco tipos de ações para solucionar problemas: 
• Ação provisória – propicia ao administrador tempo para descobrir a 
causa de um problema. 
• Ação adaptativa – permite ao administrador aceitar os efeitos 
toleráveis de um problema ou os de uma causa que não pode ser 
erradicada. 
• Ação corretiva – elimina a causa conhecida do problema. 
• Ação preventiva – elimina a possível causa de um problema ou 
reduz sua probabilidade. 
• Ação contingente – proporciona providências para compensar ou 
minimizar os efeitos de um problema potencial sério. 
 
Alguns erros frequentes na tomada de decisão são: 
• Precipitação 
• Cegueira estrutural – partir para resolver o problema errado, 
porque foi criada uma estrutura mental para decisões, com pouco 
pensamento, que faz com que se descartem as melhores opções ou 
objetivos importantes. 
• Falta de referências de controle – incapacidade de 
conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser 
indevidamente influenciado pelos outros. 
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• Excesso de confiança no julgamento – não coletar informações 
importantes por acreditar de forma segura nas suas hipóteses e 
opiniões. 
• Uso de atalhos míopes – confiar de forma inapropriada em métodos 
empíricos. 
• Agir sem sistematização – acreditar que é possível memorizar 
todas as informações e precipitar a decisão. 
• Condução inadequada de um grupo – supor que com muitas 
pessoas capazes envolvidas, escolhas boas são inevitáveis. 
• Auto engano sobre o feedback – incapacidade de interpretar as 
evidências de acontecimentos passados pelo que elas realmente 
significam, geralmente para proteger o ego. 
• Não acompanhar os resultados da decisão 
• Falta de auditoria do processo decisório – não criar uma 
abordagem organizada para compreender suas próprias decisões. 
 
Agora vamos analisar se uma decisão é melhor ser tomada individualmente 
ou em grupo: 
• Vantagens da tomada de decisão individual: 
A vantagem principal da decisão individual é a rapidez. Um indivíduo 
não precisa marcar uma reunião ou gastar tempo discutindo várias 
alternativas. As decisões individuais também apresentam 
responsabilização clara, pois você sabe quem tomou a decisão. 
• Vantagens da tomada de decisão em grupo: 
Os grupos geram informações e conhecimento mais completos, pois 
agregam recursos de vários indivíduos. Oferecem mais diversidades 
de opiniões e levam à maior aceitação de uma solução. 
 
Ë importante saber para resolver questões de concurso que, no geral, se a 
decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende 
essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de 
eficácia o grupo é superior:ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais 
preciso e produz decisões de melhor qualidade do que as propiciadas pelos 
indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem muito 
mais tempo e recursos para chegar a uma solução. 
 
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições: 
• Incerteza – nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de 
decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para 
utilizar como base na atribuição de probabilidade a cada estado da 
natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza 
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não é possível estimar o grau de probabilidade com que o evento 
venha a ocorrer. É a situação típica com a qual se defronta o nível 
institucional das empresas, exigindo um planejamento contingencial 
que permita alternativas variadas e flexíveis. 
• Risco – nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão tem 
informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. 
No entanto, a qualidade dessa informação é a sua interpretação pelos 
diversos administradores são capazes de variar amplamente e cada 
administrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua 
crença ou intuição, experiência anterior, opinião, entre outros. 
• Certeza – nas situações sob certeza, o administrador te completo 
conhecimento das consequências ou dos resultados das várias 
alternativas de cursos de ação para resolver o problema. É a decisão 
mais fácil de ser tomada, pois cada alternativa pode ser associada 
com os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador não 
tenha condições de investigar todas as alternativas disponíveis, ele 
pode escolher a melhor das alternativas consideradas. Esta é uma 
situação excepcional e não a regra. 
 
Para finalizar o assunto, é fundamental ressaltar que o processo decisorial é 
um processo complexo e depende das características pessoas do tomador de 
decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a 
situação. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas a saber: 
• Percepção da situação que envolve o problema 
• Análise e definição do problema 
• Definição dos objetivos 
• Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 
• Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos 
• Avaliação e comparação das alternativas 
• Implementação da alternativa escolhida 
 
 
3. GESTÃO DA MUDANÇA 
 
O ambiente está em constante mudança. As empresas que conseguem 
reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa 
capacidade de reagir requer considerável flexibilidade e abertura a novas 
ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposições básicas dos negócios 
sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, 
conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam 
expostos, revistos e mudados para os do futuro. 
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Wood define mudança organizacional como qualquer transformação de 
natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de 
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da 
organização. 
Segundo Chiavenato, a mudança é a passagem de um estado para o outro. 
É a transição de uma situação para outra diferente. Mudança representa 
transformação, perturbação, interrupção, fratura. 
O conceito merece destaque dado a sua abrangência, visto que a mudança 
não ocorre somente a nível gerencial, tecnológico, ou focado em somente um 
aspecto, pelo contrário, as mudanças podem estar presentes desde os processos 
mais simples até os mais complexos. As organizações devem contemplar uma 
auto-visão holística, para enfrentar o ambiente dinâmico e mutante, considerando 
todo e qualquer aspecto, não restringindo o foco e não perdendo o controle. 
As mudanças podem ocorrer de forma linear, discreta e contínua (como nos 
programas de melhoria contínua) ou de forma profunda e radical, provocando uma 
grande descontinuidade, geralmente forçada pela necessidade de adaptação 
rápida a mudanças ambientais que ameaçam à própria existência da empresa. 
Também podemos considerar as mudanças como planejadas ou não. 
Algumas mudanças ocorrem inconscientemente, outras são provocadas 
conscientemente. A mudança planejada pode servir para melhorar a capacidade 
da empresa de acompanhar as mudanças do ambiente, ou para mudar o 
comportamento dos colaboradores. Os agentes de mudança são as pessoas 
responsáveis pelas mudanças planejadas. Esses agentes podem ser 
administradores ou não, normalmente são especialistas com competências 
específicas ou consultores externos especializados. 
Segundo Gonçalves e Campos, o objetivo da disciplina Gestão de 
Mudanças é planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator 
humano em um projeto de mudanças, ampliando as chances dos resultados 
esperados serem atingidos ou superados. 
Qualquer mudança pode trazer desconforto às pessoas afetadas. Entretanto, 
mudar é inevitável para a evolução das organizações. Quem não muda, não 
evolui, fica obsoleto e pode acabar promovendo a descontinuidade de um negócio, 
afetando todo os Stakeholders, internos e externos, direta ou indiretamente, 
ligados à organização, tais como funcionários, acionistas, clientes, governo e 
sociedade como um todo. 
 
Segundo Stephen Robbins, as possíveis mudanças que os gerentes podem 
realizar na organização são: 
• Mudando a ESTRUTURA - implica fazer uma alteração nas relações 
de autoridade, mecanismos de coordenação, redesenho de cargos ou 
em variáveis estruturais semelhantes. As responsabilidades 
departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas 
verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas 
para tornar a organização mais horizontal e menos burocrática. A 
administração também pode introduzir modificações maiores no 
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desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para 
outra baseada em equipes, ou a criação de uma estrutura matricial. 
• Mudando a CULTURA - exige a reformulação dos valores centrais da 
organização. As culturas são altamente resistentes à mudança, o que 
faz com que o processo seja lento e gradual. 
• Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificações no modo como o 
trabalho é processado e nos métodos e equipamentos utilizados. 
Fatores competitivos ou inovações dentro de um setor exigem 
constantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, 
ferramentas ou métodos operacionais. 
• Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espaço e a disposição do 
local de trabalho. A distribuição do espaço de trabalho não deve ser 
algo aleatório. É preciso considerar as demandas de trabalho, as 
exigências de interação e as necessidades sociais. A eliminação de 
paredes e divisórias permite que os funcionários se comuniquem 
facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o 
nível de calor ou frio, os níveis e tipos de ruídos, etc. 
• Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades, 
expectativas, percepções ou comportamento dos funcionários, dando 
assistência aos indivíduos e grupos da organização para obtenção de 
maior eficácia em seu trabalho conjunto. A mudança ocorre através 
de processos de comunicação, tomadade decisões e solução de 
problemas. 
 
Dentre as mudanças, destacam-se as técnicas mais conhecidas para mudar 
atitudes e comportamentos dos funcionários na organização (mudando as 
pessoas): 
• Desenvolvendo a organização – conjunto de técnicas para 
compreender, alterar e desenvolver a força de trabalho de uma 
organização a fim de aumentar sua eficácia. 
• Feedback de pesquisa – ferramenta para avaliar atitudes mantidas 
por membros da organização, identificar discrepâncias entre 
percepções dos membros e solucionar essas diferenças. 
Todos em uma organização podem participar do feedback de 
pesquisa, mas é de fundamental importância o envolvimento de toda 
a organização. 
• Formação de equipes – atividade grupal de grande interação para 
aumentar a confiança e sinceridade entre os membros da equipe. 
• Desenvolvendo o intergrupo – o desenvolvimento intergrupal 
procura mudar as atitudes e as percepções reciprocamente mantidas 
pelos grupos. 
 
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Motta apresenta uma síntese dos principais modelos conceituais de 
organização e as respectivas formas e instrumentos de mudança que lhes são 
associados para análise dos processos e intervenção e transformação 
organizacional. Estes modelos introduzem uma percepção da organização a partir 
de seis perspectivas de análise organizacional por objetivos de processos de 
mudança: 
• PERSPECTIVA ESTRATÉGICA - considera a organização como um 
sistema aberto, em constante interação com o seu ambiente, onde a 
mudança requer redefinições sobre as diretrizes gerais que nortearão 
objetivos organizacionais. Neste conjunto, estão incluídos os 
processos de mudança concebidos visando ao direcionamento da 
empresa para o futuro, a garantia de sobrevivência e competitividade. 
• PERSPECTIVA ESTRUTURAL - compreende a organização como um 
sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, através do 
conjunto de regulamentações e orientações que determinam o 
comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. 
Pressupõe-se, portanto, que a definição prévia do papel formal dos 
funcionários consiste em um fator preponderante para a obtenção da 
eficiência e eficácia. Dá-se ênfase à configuração da estrutura como 
um mecanismo de aprimoramento interno. 
• PERSPECTIVA TECNOLÓGICA - a ênfase recai sobre os processos 
de introdução de novas tecnologias para atualização e aprimoramento 
dos métodos de processamento interno, os quais incluem: 
informação, produção, serviços, apoio, ou qualquer outro componente 
do sistema que proporcione maior eficiência à organização. 
• PERSPECTIVA CULTURAL - vê a organização como um conjunto de 
valores, crenças e hábitos coletivamente compartilhados, que a 
caracteriza e a distingue de outras. Essas expressões culturais são 
vistas na estrutura, na autoridade, em reuniões, enfim, nas formas de 
comunicação. 
• PERSPECTIVA HUMANA - concentra-se na ligação do indivíduo com 
o trabalho, ressaltando os fatores de motivação e de liderança, e mais 
os demais fatores psicossociais subjacentes às prescrições 
institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. 
Tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte 
de frustrações, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. 
Considera-se que, para mudar uma organização, é necessário alterar 
atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos, 
mediante o incentivo à colaboração, às práticas de motivação, à 
liderança, à reconstrução do sistema de recompensas de carreira e ao 
aperfeiçoamento pessoal. 
• PERSPECTIVA POLÍTICA - a organização é vista como um sistema 
de poder em que pessoas ou grupos concorrem por maior autonomia 
e influência no processo decisório. 
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Para Robbins, uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas 
sobre comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e seus 
membros resistem à mudança. 
É importante ressaltar que o processo de mudança faz aflorar forças de 
integração e desintegração, que se não neutralizadas, provocam resistências à 
mudança do status quo. A mudança no contexto organizacional engloba alterações 
fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos valores 
em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos 
ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo 
de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e 
evitando desapontamentos. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas 
mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar 
vantagem competitiva. 
Robbins afirma que a resistência a mudança não surge necessariamente de 
maneiras padronizadas. A resistência pode ser aberta, implícita, imediata ou 
adiada. È mais fácil para a gerência lidar com resistências quando ela é aberta e 
imediata, pois, ela tem suas repercussões facilmente visualizadas, através de 
greves e reclamações. O maior desafio é o gerenciamento de resistência implícita 
ou adiada, causada pela perda de lealdade para com a organização, perda de 
motivação, aumento de erros, aumento de absenteísmo, que somente poderão ser 
realmente identificados a longo prazo. 
O autor Wagner registra que sempre que os gerentes tentam acionar 
alguma mudança, podem esperar resistências, porque as pessoas tendem a 
resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de fazer as 
coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência 
resultante. 
Podemos considerar que as tentativas de mudança geralmente se 
desenvolvem em um campo de forças, que atuam em vários sentidos, podendo 
favorecer o processo de mudanças ou gerar resistência a elas. Para Lewin, as 
mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, 
deslocando o equilíbrio para um novo patamar. Assim, a resistência à mudança 
seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças 
sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio. 
 
As principais forças de mudança presentes no ambiente de negócios atual, 
que podem influenciar isolada ou conjuntamente as mudanças organizacionais, 
são: 
• Mudanças na força de trabalho - mudanças profundas nos hábitos, 
cultura, nível de escolaridade, forçam as empresas a reverem seus 
paradigmas de relacionamento com seus colaboradores; 
• Tecnologia - as rápidas mudanças no ambiente tecnológico, 
combinando informática, comunicações, automação, têm alterado o 
ambiente de negócios de foram rápida, radical e imprevisível; 
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• Choques econômicos - mudanças no preço das matérias-primas, em 
consequência das grandes crises financeiras, as quais provocam 
alterações profundas nos mercados; 
• Competição - a globalização alterou a forma das empresas 
competirem nos últimos anos; 
• Tendências sociais - profundas mudanças de atitudes quanto a certos 
valores como: família, casamento, divórcio, religião, entre outros; 
• Política internacional - alterações na distribuição de poder nos países 
emergentes, a formação e crescimento dos blocos econômicos. 
 
Contudo, nem sempre é simples mudar os comportamentos das pessoas. As 
fontes de resistência INDIVIDUAL à mudança incluem: 
• Hábito – muitas alternativasde mudanças em uma rotina exigem 
esforço e, com isso, as pessoas tendem a manter o hábito e fazer as 
atividades da mesma forma anterior. 
• Segurança – pessoas com alta necessidade de segurança tendem a 
resistir às mudanças por se sentirem ameaçadas. 
• Fatores econômicos – medo de que as mudanças reduzam a renda 
por achar que não será capaz de manter o mesmo desempenho de 
antes. 
• Medo do desconhecido - as mudanças substituem o conhecido pela 
incerteza gerando resistência das pessoas. 
• Processamento seletivo da informação – as pessoas só ouvem o 
querem ouvir e por isso ignoram informações que possam desafiar o 
mundo que construíram. 
 
As fontes de resistência ORGANIZACIONAL incluem: 
• Inércia estrutural e de grupo – normas da organização e do grupo 
podem agir como barreiras. 
• Foco limitado de mudança – as organizações são compostas de 
subsistemas interdependentes e a mudança em um deles acaba 
afetando outros, gerando dificuldade nas mudanças. 
• Ameaças à especialização – as mudanças nos padrões 
organizacionais podem ameaçar a exclusividade de alguns grupos 
especializados. 
• Ameaças às relações estabelecidas de poder – qualquer 
redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar 
as relações de poder já existentes dentro da organização. 
• Ameaças às distribuições estabelecidas de recursos – aqueles 
que se beneficiam com a atual alocação de recursos, muitas vezes se 
sentem ameaçados por mudanças que possam afetar as distribuições 
futuras. 
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As estratégias para reduzir a resistência à mudança incluem a realização 
de uma auditoria de identidade, a identificação de diferenças fundamentais de 
modo que a mudança se ajuste corretamente, a apresentação da mudança como 
significativa e sua vinculação a aspectos valorizados da identidade da organização, 
a introdução da mudança como uma série de passos de alcance médio, a escolha 
do caminho de menor resistência e a manutenção da quantidade de mudança 
dentro de limites toleráveis. 
Pode-se reduzir a resistência, também, por meio de: 
• Educação e comunicação – comunicar a lógica da mudança pode 
reduzir a resistência dos funcionários. 
• Participação – é difícil uma pessoa resistir a uma mudança se estiver 
participando de sua decisão. 
• Apoio e comprometimento – quando o funcionário demonstra medo e 
ansiedade, o treinamento em novas habilidades pode facilitar o 
ajuste. 
• Desenvolver relações positivas – manter uma relação positiva com os 
funcionários faz com que o funcionário tenha uma relação muito mais 
positiva com o processo de mudança. 
• Implementando mudanças de forma justa – buscando diminuir os 
impactos negativos das mudanças. 
• Manipulação e cooptação – a distorço de fatos para tornar a mudança 
mais atraente, a sonegação de informações e a criação de falsos 
rumores a fim de manipular os funcionários são formas baratas de 
obtenção de apoio e podem se voltar contra o agente no caso de as 
pessoas perceberem que estão sendo usadas. 
 
Destacam-se alguns aspectos positivos proporcionados pela resistência à 
mudança. Esses aspectos demonstram a importância de rever a visão das 
organizações perante a resistência e reavaliar os processos de mudanças 
implementados pela empresa, já que muitos deles fracassam e as empresas 
muitas vezes desconhecem o motivo. 
• A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao influenciar a 
organização em direção à estabilidade, podendo ser fator mediador 
entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando o excesso; 
• A resistência pode apontar aspectos de mudança que podem ser 
inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais à 
organização; 
• A resistência traz um influxo de energia à organização podendo 
aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários para a 
implementação de transformações; 
• Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar 
homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte 
de inovação; 
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• Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decisões em 
grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais 
adequadas soluções. 
 
Portanto, as forças provocadoras de mudança são aquelas que atuam na 
direção da mudança e que tendem a iniciar um processo de transformação e 
alimentá-lo. Já as forças de resistência atuam no sentido de conter ou diminuir as 
forças provocadoras de mudança. Quando a força desestabilizadora é maior do 
que a resistência a ela, a inércia organizacional é vencida, e acontece uma 
mudança na organização. Caso a força de resistência seja igual ou maior do que a 
força provocadora de mudança, a organização permanecerá inalterada. 
 
Segundo Montana e Charnov existem duas forças que fazem pressão para 
que as mudanças aconteçam: forças externas e forças internas. 
• Forças externas - são àquelas relativas aos desejos e necessidades 
dos clientes; a concorrência; mudanças nas leis ou regulamentações; 
e novas tecnologias, tais como, sensores óticos, automação, 
robotização e outras. 
• Forças internas - são relativas à estrutura formal e informal da 
organização. A estrutura formal engloba desde o sistema de controle 
de autoridade, até os sistemas de recompensas que influenciam a 
produtividade e a tomada de decisão. A estrutura informal é 
representada pelas pessoas, que exercem pressões, a favor ou contra, 
para melhores condições de trabalho, melhores salários, mais 
participação nos processos da organização, entre outras 
manifestações. 
 
Neste sentido, o autor Oliveira descreve os seguintes fatores influenciadores 
do processo de mudança: mutações ambientais e necessidades mercadológicas; 
história e experiências de mudanças passadas; estratégia, objetivos, desafios e 
políticas; e comportamental. É importante ressaltar que este último fator é crucial 
no processo de mudança, pois está o condicionamento do comportamento dos 
indivíduos e a cultura da organização. Como resultado o indivíduo apresenta 
diferentes atitudes perante as pessoas e o sistema considerado. Dessa forma, se 
houver uma crença de que a mudança pode criar problemas, as pessoas 
envolvidas serão desfavoráveis, passivos ou mesmo rejeitarão às mudanças. 
 
Já Chiavenato descreve a TEORIA DO CAMPO DE FORÇAS de Kurt Lewin 
conforme a figura a seguir. A teoria propõe que o comportamento organizacional é 
resultante da confrontação entre forças impulsionadoras, que promovem 
mudanças e as forças restritivas, que procuram manter o status quo, evitando 
qualquer situação de mudança. 
Enquanto que as forças impulsionadoras empurram a organização em 
determinada direção, as forças de restrição procuram conter, reduzir ou anular as 
forças de impulso. Para Kurt Lewin as forças impulsionadoras podem despertar e 
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ativar as forças de restrição e é por isto que nem sempre as forças 
impulsionadoras são as que melhor proporcionam aumento do desempenho 
organizacional. Em muitos casos é a redução das forças restritivas o meio mais 
eficaz de encorajar mudanças e aumentar o desempenho da organização. 
As forças impulsionadoras são representadas por variadas estratégias de 
mudança e inovação organizacional, enquanto que as forças restritivas são forças 
oriundas da culturaorganizacional, de interesses pessoais e de percepções 
diferentes dos objetivos da organização. 
Forças de 
IMPULSO 
para a 
mudança S
IT
U
A
Ç
Ã
O Forças de 
RESTRIÇÃO 
para a 
mudança
 
 
 O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanças bem sucedidas nas 
organizações deviam seguir três etapas: descongelamento do status quo, 
movimento para uma nova condição e recongelamento da mudança para torná-la 
permanente. 
• O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro. Para 
sair desse equilíbrio, superando as pressões tanto das resistências 
individuais como da conformidade do grupo, é necessário o 
DESCONGELAMENTO. O descongelamento ocorre quando velhas 
ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem 
substituídas por novas que devem ser aprendidas. Isto pode ocorrer 
de três maneiras. Podem-se estimular as forças propulsoras que 
dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo. 
Podem-se reduzir as forças restritivas, que impedem o movimento 
para fora do equilíbrio. Uma terceira alternativa é a combinação 
dessas duas abordagens. 
• Em seguida ocorre a MUDANÇA que é a fase em que as novas idéias 
e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e 
a executar de uma nova maneira suas atividades. 
• Implementando a mudança da consolidação, a nova situação precisa 
ser RECONGELADA para poder manter-se através do tempo. Se esta 
etapa não for realizada, há grande chance de que a mudança seja 
apenas um fenômeno temporário, e que os funcionários tentem 
reverter a situação de equilíbrio anterior. O objetivo do 
recongelamento, portanto, é estabilizar a mudança por meio do 
equilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas. 
 
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Segundo Lacombe e Heilborn, existem algumas condições para obter o êxito 
no processo de gestão das mudanças. Afirma que para uma mudança ser bem 
sucedidas, três condições são indispensáveis: 
1. Forte apoio da alta administração para implementar a mudança. 
2. A mudança deverá abranger toda a organização em cada um de seus 
aspectos. 
3. Todas as atividades da organização deverão ser executadas dentro do 
enfoque desejado. 
 
As etapas da mudança organizacional estão representadas na figura a 
seguir: 
 
FORÇAS 
AMBIENTAIS OU 
EXTERNAS
NECESSIDADE DE 
MUDANÇA
DIAGNÓSTICO DA 
MUDANÇA
IMPLEMENTAÇÃO 
DA MUDANÇA
Análise dos 
problemas e 
necessidades
Definição das 
mudanças 
necessárias em 
tecnologia, 
produtos, 
estrutura, cultura
Utilização da 
análise de campo 
de forças e táticas 
de ultrapassar a 
resistência à 
mudança
Missão, objetivos, 
problemas e 
necessidades da 
organização
Competição 
globalizada, 
clientes, 
fornecedores, 
concorrentes
FORÇAS INTERNAS
 
 
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
No decorrer das décadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma técnica, 
denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO), com o objetivo de 
conseguir implantar mudanças de forma eficaz nas organizações. Trata-se de uma 
estratégia baseada na experiência, que tem por finalidade mudar as crenças, 
atitudes, valores e estrutura das organizações de modo que elas possam se 
adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo 
vertiginoso de mudança. 
As origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribuídas a uma 
série de fatores, a saber: 
••• A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias 
administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente; 
••• O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua 
interferência dentro da dinâmica das organizações; 
••• A transformação rápida do ambiente organizacional; 
••• O aumento do tamanho das organizações e a crescente diversificação 
e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e 
pessoas; 
••• A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da 
estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas 
organizações. 
A estratégia do desenvolvimento organizacional é a preparação de agentes 
de mudança, que são educados para treinar as pessoas da organização para as 
novas condições do ambiente externo e preparar a organização para as inevitáveis 
mudanças. Esses agentes de mudança tanto podem ser empregados como 
consultores externos. 
 DO, portanto, é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta 
administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem 
e resolução de problemas, através do gerenciamento contínuo e cooperativo da 
cultura organizacional, com ênfase nos processos: 
••• Processos de solução de problemas; 
••• Processos de renovação; 
••• Administração participativa; 
••• Desenvolvimento e fortalecimento de equipes (empowerment). 
 
É importante também conhecer quais são os objetivos do desenvolvimento 
organizacional: 
••• Introduzir uma mentalidade, aberta, democrática e participativa, 
voltada muito mais para a administração de pessoas do que de bens e 
técnicas; 
••• Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura organizacional 
no processo de mudança organizacional; 
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••• Desenvolver uma idéia do desenvolvimento organizacional, seus 
pressupostos básicos, e o seu processo e os diversos modelos de DO 
baseados em alterações estruturais, comportamentais e ambas em 
conjunto; 
••• Permitir uma visão crítica das diversas modalidades de intervenção 
nas organizações. 
 
 
Lista de Questões Comentadas 
 
Questões CESPE 
 
1. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA – GESTÃO 
ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudança organizacional proposto por 
Kurt Lewin é constituído por três etapas: descongelamento, mudança e 
recongelamento. Nesse modelo, a mudança, que é a passagem de um estado 
para outro, envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura, 
dependendo da intensidade. 
Comentários: 
O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanças bem sucedidas nas 
organizações deviam seguir três etapas: descongelamento do status quo, 
movimento para uma nova condição e recongelamento da mudança para torná-la 
permanente. O termo mudança é comumente adotado para designar à transição 
de uma situação qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a 
transformação, a perturbação e a interrupção são aspectos fundamentais. 
• Descongelamento - significa que as ideias e as práticas atuais são 
desaprendidas para serem substituídas por novas. 
• Mudança - consiste na aprendizagem de novas ideias e práticas, de modo que 
as pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da original. 
• Recongelamento - incorporação do novo padrão de comportamento por meio 
de mecanismos de suporte e de reforço, ou seja, o conhecimento aprendido 
passa a se integrar à nova prática vigente. 
Gabarito: CERTO 
 
2. (CESPE/ EBC/ TÉCNICO – ADMINSITRAÇÃO/ 2011) Uma organização é um 
sistema de recursos que procura alcançar objetivos. O processo de definir 
quais objetivos a organização pretende alcançar, com quais recursos, chama-
se planejamento. 
A. C. Amaru Maximiano. Introdução à 
administração. 6.a ed. São Paulo: Atlas, 
2004. 
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Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue os itens 
seguintes, a respeito de noções de administração e de procedimentos 
administrativos e organizacionais. 
O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a 
identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de 
alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao 
deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de 
diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões 
programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente. 
Comentários: 
Para resolver essa questão é muito importante tomar cuidado com a expressão 
“lançar mão de” que significa utilizar algo. 
Assim, o trecho “ao deparar-se com um ambiente instável e imprevisível, o 
administrador deve utilizar decisões programadas” está errado. 
O correto é utilizar decisões não programadas que são decisões novas, sem 
precedentes, que requerem tratamento especial. 
Gabarito: ERRADO 
 
3. (CESPE/ TCU/ ACE – GESTÃO DE PESSOAS/ 2008) A constatação de que as 
intervenções para que a organização evolua no alcance de sua visão envolvem 
constantes mudanças de processos e até de paradigmas fez os dirigentes de 
uma organização desenvolver em plano de gestão da mudança organizacional. 
 
Nessa situação hipotética, as premissas que o citado plano deve possuir para 
obter sucesso incluem a negociação, nos casos em que a resistência à 
mudança for uma fonte de poder e influência na organização. 
Comentários: 
Pode-se reduzir a resistência à mudança por meio de educação e comunicação, 
participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação e coerção. Destaca-se 
que a negociação é o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa 
a conversação para conquistar a aceitação e aprovação de uma mudança 
desejada. Quando a resistência à mudança for uma fonte de poder e influência na 
organização, a negociação é uma boa forma de diminuí-la. 
As demais estratégias de mudança podem ser definidas como: 
• Comunicação e educação – a educação é especialmente importante quando a 
mudança envolve conhecimento técnico e as pessoas não estão familiarizadas 
com a ideia. 
• Participação - envolve as pessoas resistentes à mudança. 
• Coerção - os gestores usam o seu poder formal para forçar os empregados a 
mudar. Aos resistentes é dito para aceitar a mudança ou perderão os benefícios 
a até mesmos os seus empregos. Ela é necessária em situações de crise 
quando uma resposta rápida é exigida. 
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• Apoio da alta administração - seu apoio simboliza para todos os empregados 
que a mudança é importante para a organização. Ela é importante quando a 
mudança envolve vários departamentos ou quando os recursos estão a ser 
relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanças podem 
ficar condenadas a discussões entre os departamentos. 
Gabarito: CERTO 
 
4. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/ 2007) 
Acerca do processo decisório, julgue os itens a seguir. 
Decisão é a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar 
oportunidades. O processo decisório tem início no diagnóstico, momento em 
que se procura entender o problema, suas causas e consequências. 
 
Comentários: 
A questão está errada porque o processo decisório inicia no momento em que são 
identificadas as necessidades de tomada de decisão. Entender o problema, suas 
causas e consequências fazem parte da etapa seguinte. 
Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo: 
1. Identificação de sintomas e sinais que indicam existência de problemas 
a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 
2. Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente – 
identificação das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das 
dificuldades que impedem a obtenção de resultados melhores. 
3. Identificação de soluções alternativas – pesquisa das possibilidades 
para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as 
oportunidades existentes. 
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar 
soluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas em círculo, ou 
em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possíveis, 
sem crítica prévia à sua validade, pois uma alternativa fora da realidade 
pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que não teriam vindo à 
tona. 
4. Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas 
consequências – o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas 
quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefícios, ao menor 
custo e com riscos aceitáveis. 
5. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – deve-se 
analisar não só os custos e benefícios de cada alternativa a ser adotada, 
como também os seguintes aspectos: os riscos previsíveis, os benefícios e 
os custos não financeiros, o momento certo e as limitações de recursos e a 
possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou 
aproveitar outras situações mais vantajosas. 
6. Comunicação da decisão escolhida. 
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7. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão e, 
se for o caso, tomada de ações corretivas. 
Gabarito: ERRADO 
 
 
5. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/ 2007) 
A vantagem da utilização de técnicas como árvore de decisões no processo 
decisório é que ela permite que se tome a decisão automaticamente. 
Comentários: 
É errado afirmar que a árvore de decisões permite que se tome a decisão 
automaticamente, pois é apenas a representação gráfica de uma tabela de 
decisões que permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser 
tomadas para lidar com situações incertas. 
Gabarito: ERRADO 
 
6. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/ 2007) 
O resultado da avaliação da probabilidade das consequências das decisões a 
serem tomadas é chamado incerteza. 
Comentários: 
A condição mais difícil sob a qual tomar decisões é a incerteza, situação na qual os 
tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para ter clareza 
sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Dessa forma, os tomadores decisão 
confiam em sua intuição ou criatividade. 
Gabarito: CERTO 
 
7. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/ 2007) 
Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsável pelo 
setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituição, é correto 
afirmar que, nessa situação, ocorreu uma decisão do tipo programada. 
Comentários: 
A alternativa está errada porque as decisões programadas são as rotineiras e 
repetitivas. Já as decisões não programadas são aquelas que não ocorrem com 
frequência e, por causa de variáveis diversas, exigem uma resposta separada 
cada vez que ocorrem, como é o caso do produto comprado com defeito. 
Gabarito: ERRADO 
 
 
Questões OUTRAS BANCAS 
 
8. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudança organizacional cujo 
objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a motivação, atitudes, 
comportamentos individuais, satisfação pessoal e profissional e, de outro lado, 
a coesão e a identidade interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem 
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compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a ótica das seguintes 
perspectivas: 
a) humana e política. 
b) cultural e política. 
c) humana e estrutural. 
d) cultural e estrutural. 
e) humana e cultural. 
Comentários: 
Esta questão está relacionada à síntese dos principais modelos conceituais de 
organização e as respectivas formas e instrumentos de mudança que lhes são 
associados para análise dos processos e intervenção e transformação 
organizacional segundo Motta. Para o autor, estes modelos introduzem uma 
percepção da organização a partir de seis perspectivas de análise organizacional 
por objetivos de processos de mudança. 
A questão refere-se às perspectivas: 
• Perspectiva cultural - vê a organização como um conjunto de valores, 
crenças e hábitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a 
distingue de outras. Essas expressões culturais são vistas na estrutura, na 
autoridade, em reuniões, enfim, nas formas de comunicação. 
• Perspectiva humana - concentra-se na ligação do indivíduo com o trabalho, 
ressaltando os fatores de motivação e de liderança, e mais os demais fatores 
psicossociais subjacentes às prescrições institucionais e linhas de autoridade 
formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a 
hierarquia como fonte de frustrações, hostilidades e ressentimentos entre as 
pessoas. Considera-se que, para mudar uma organização, é necessário 
alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos, 
mediante o incentivo à colaboração, às práticas de motivação, à liderança, à 
reconstrução do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeiçoamento 
pessoal. 
Motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e profissional 
estão relacionados com as perspectivas HUMANAS. Já a coesão e a identidade 
interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem compartilhados 
coletivamente, são perspectivas CULTURAIS. 
Gabarito: letra E 
 
9. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsável por um 
processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde 
que não incorra no seguinte erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se 
em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na 
administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de 
mudanças. 
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b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores 
organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à 
resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais 
frequente. 
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e 
organizacional. 
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência 
não pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com 
reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase 
sempre, da introdução de novas tecnologias. 
Comentários: 
Atenção porque não há relação direta entre mudança na estrutura organizacional 
e mudança com introdução de novas tecnologias. 
Na perspectiva estrutural, a organização é vista como um sistema de autoridade e 
responsabilidade, ou seja, através do conjunto de normas e orientações que 
determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. 
Pressupõe a definição prévia do papel formal dos funcionários como fator 
primordial da eficiência e eficácia. Neste sentido, para mudar a organização é 
necessário se alterar a forma de distribuição da autoridade formal e das 
responsabilidades. 
A perspectiva tecnológica, segundo Motta, enfatiza a divisão do trabalho, a 
especialização das funções e o tipo de tecnologia a ser empregada na produção. A 
mudança na organização passa pela revisão de como se utilizam os recursos 
materiais e intelectuais. 
Gabarito: letra E 
 
10. (FCC/ COPERGÁS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da 
globalização, são forças desencadeadoras de MUDANÇAS organizacionais 
fatores como 
(A) a ambição e a competição entre os funcionários. 
(B) o planejamento estratégico situacional. 
(C) o conflito entre trabalhadores e patrões. 
(D) a redução de níveis hierárquicos. 
(E) a inovação tecnológica e choques econômicos. 
Comentários: 
Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizações e que demandam 
mudanças para que se enquadre à nova realidade, são a inovação tecnológica e os 
choques econômicos. Observe que esses são fatores relacionados ao ambiente 
externo da empresa. 
Gabarito: letra E 
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11. FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – 
ADMINSITRAÇÃO/ 2010) A administração, ao usar o processo reativo de 
mudança, 
(A) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça. 
(B) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à 
medida que surgem. 
(C) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas 
corrigindo o atual. 
(D) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno. 
(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo. 
Comentários: 
O ambiente está em constante mudança. As empresas que conseguem reagir 
rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa 
capacidade de reagir requer considerável flexibilidade e abertura a novas ideias e 
abordagens, fazendo com que as pressuposições básicas dos negócios sejam 
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar 
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, 
revistos e mudados para os do futuro. 
As alternativas A e C estão erradas porque o processo de mudança é essencial 
para a organização e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a situação 
atual. Além disso, nem sempre o processo reativo de mudança antevê as 
mudanças no ambiente externo e interno. 
Gabarito: letra B 
 
12. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTÃO DA SAÚDE – GESTÃO DA 
QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinâmico da 
mudança organizacional, o senso de mudança não deve ser tomado com base 
no paradigma mecanicista ou na concepção clássica de gestão, baseadas em 
ações deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle 
amplo e irrestrito de suas variáveis, mas como um processo emergente, 
substantivo, fluido e dinâmico, com ênfase nas relações e essencialmente 
assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistêmica. 
Analise as premissas essenciais do processo de mudança, segundo uma visão 
sistêmica, apresentadas a seguir. 
 
I. A gestão do processo de mudança é contingencial e emergente. Não possui 
uma fórmula única e previamente validada. 
II. A compreensão do contexto e a descrição completa de análise são pré-
requisitos essenciais para o planejamento da estratégia de mudança 
organizacional. 
III. A abordagem do pensamento sistêmico, sobretudo a linguagem sistêmica, 
constitui elemento fundamental do processo de compreensão do fenômeno de 
mudança. 
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Assinale: 
(A) se somente a premissa I estiver correta. 
(B) se somentea premissa II estiver correta. 
(C) se todas as premissas estiverem corretas. 
(D) se somente a premissa III estiver correta. 
(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas. 
Comentários: 
O ambiente está em constante mudança. As empresas que conseguem reagir 
rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa 
capacidade de reagir requer considerável flexibilidade e abertura a novas ideias e 
abordagens, fazendo com que as pressuposições básicas dos negócios sejam 
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar 
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, 
revistos e mudados para os do futuro. A organização precisa conhecer o contexto 
em que está inserida e possuir uma visão sistêmica a fim de elaborar um 
planejamento de mudança que melhor se adéqua às necessidades. 
Gabarito: letra C 
 
13. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreensão 
do tema ‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes 
afirmações, exceto: 
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, 
resolvido. 
b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por 
diferentes indivíduos. 
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da 
subjetividade. 
d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso. 
e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão 
individual. 
Comentários: 
Observe que a alternativa E é a opção errada. A tomada de decisão em equipe não 
é preferível à tomada de decisão individual, porque depende do caso em que está 
inserida a necessidade de decisão. 
Ë importante saber para resolver questões de concurso que, no geral, se a decisão 
deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de 
uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de eficácia o grupo é 
superior: ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais preciso e produz 
decisões de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivíduos. Mas os 
indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos 
para chegar a uma solução. 
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A alternativa D pode ter gerado dúvida. É correto afirmar que mesmo a melhor 
decisão pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por 
exemplo, as opções disponíveis para a tomada de decisão podem ainda não ser a 
mais adequada ou até mesmo não terem uma alternativa 100% capaz de resolver 
a situação evitando um resultado desastroso. 
Gabarito: letra E 
 
14. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O 
brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade 
de idéias, é um método que proporciona um grande número de idéias, 
alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate 
criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se 
em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório: 
a) identificação do problema ou oportunidade. 
b) diagnóstico. 
c) geração de alternativas. 
d) escolha de uma alternativa. 
e) avaliação da decisão. 
Comentários: 
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da 
criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim. A técnica 
propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize 
das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um 
denominador comum eficaz e com qualidade. 
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e 
competências diferentes e nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou 
absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem críticas para os participantes 
ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas 
ideias dos outros deve ser incentivado. 
Portanto, o brainstorming é uma técnica bastante aplicável à fase (3ª etapa) de 
geração de alternativas do processo decisório. 
Gabarito: letra C 
 
15. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamente 
pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão. 
a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia e 
aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. 
b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e o 
resultado de uma dada estratégia. 
c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, a 
estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. 
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d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, as 
preferências e o curso de ação escolhido para atingir os objetivos. 
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de 
decisão e o resultado de uma dada estratégia. 
Comentários: 
Observe que a Esaf elaborou essa questão que está relacionada com os elementos 
da decisão apresentados pelo autor Chiavenato. 
Decisão, segundo o autor, é o processo de análise e escolha entre as alternativas 
disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve 
seis elementos: 
• Tomador de decisão – pessoa que faz a escolha entre várias 
alternativas 
• Objetivos que pretende alcançar 
• Preferências – são os critérios usados na escolha 
• Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingir seus 
objetivos 
• Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de 
decisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha 
• Resultado – consequência de uma dada estratégia 
A alternativa C está errada por citar a estrutura organizacional como elemento da 
decisão. 
Gabarito: letra C 
 
16. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – 
ADMINSITRAÇÃO/ 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as 
decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, 
respectivamente, 
(A) contínuas e de informações gerenciais. 
(B) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
(C) estruturadas e de apoio a decisões. 
(D) recorrentes e de informações gerenciais. 
(E) estruturadas e não-estruturadas. 
Comentários: 
• Decisões programadas (estruturadas) – são as que ocorrem com certa 
frequência, recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de serem tomadas, uma 
vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as 
empresas criam regras que orientam as decisões como políticas, normas de 
procedimento, práticas e rotinas. Destaca-se, também, que são decisões mais 
bem processadas pelos níveis inferiores da administração. 
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• Decisões não programadas (não estruturadas) – decisões novas (sem 
precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decisões 
não programadas sejam postergadas além do desejável, é preciso que os 
executivos aloquem um tempo específico para elas, ou, alternativamente, 
formem equipes dedicadas à análise e a recomendações específicas para 
subsidiar essas decisões. São decisões mais bem tomadas pela alta 
administração. 
Gabarito: letra E 
 
17. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – 
ADMINSITRAÇÃO/ 2010) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante 
para o gestor no processo de tomada de decisão, porque 
(A) categoriza