TCC ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BENEFÍCIOS DA MANUFATURA ENXUTA

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 (
BENEFÍCIOS DA MANUFATURA ENXUTA
A eliminação dos desperdícios aplicando 
os pilares 
Just in Time
 e 
Jidoka
)
São Paulo - SP
2015
RESUMO
Atualmente a filosofia TPS (Toyota Production System) também conhecida como Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta se propagou por todo o mundo. A filosofia enxuto foi adaptado em certa medida a situação ou práticas industriais locais, no entanto, os seus princípios fundamentais permanecem o mesmo. A implementação da filosofia de manufatura enxuta, suportado por sistemas e ferramentas, exige esforço e educação consistente. O conceito básico da manutenção enxuto é a eliminação dos desperdícios. Os desperdícios têm um impacto direto sobre os custos, as operações e não acrescentam valor ao produto ou serviço fornecido. Existem sete tipos de desperdícios e o sistema de manufatura enxuta nos ajuda onde encontrá-los (quais os lugares) e como identificá-los. Estes conceitos serão abordados no primeiro capítulo. No segundo capítulo será tratado a implementação de manufatura enxuta através dos dois pilares da casa Lean que o representam, o Just In Time e o Jidoka. O Just In Time (JIT) do sistema é uma filosofia de fabricação com um simples objetivo, de produzir itens necessários, com qualidade exigida, na quantidade exigida e exatamente no momento necessário. A fim de superar os problemas dos sistemas tradicionais e da produção em massa e para alcançar os objetivos desejados, o JIT usa ferramentas e princípios simples e eficazes. O JIT é altamente eficaz na redução dos níveis de estoque, melhora o fluxo de caixa e reduz os requisitos de espaço. O outro pilar de sustentação da manufatura enxuta, Jidoka, é construído encima da qualidade e engloba idéias como Autonomação que dá a máquina um “toque humano”, parando-a quando as coisas estão incorretas. Nenhuma empresa pode sobreviver sem uma excelente qualidade do produto e de serviço, e o Jidoka é o caminho através do qual isto é conseguido. O JIT é relativamente fácil de implementar, mas sem os mecanismos do Jidoka para apoiá-lo, o JIT se desgasta rapidamente e os desperdícios encontram o seu caminho de volta. Por fim, no terceiro capítulo serão listados os benefícios desses dois pilares na empresa ao trazer a melhoria continua em todos os processos da empresa pela implementação da Manufatura Enxuta.
Palavras-chave: Manufatura enxuto;ImplementaçãoLean; Eliminação de Desperdícios; Dois pilares; Ferramentas Enxuto.
ABSTRACT
Currently the TPS philosophy (Toyota Production System) also known as Lean Manufacturing or Lean Manufacturing has spread throughout the world. The lean philosophy was adapted to some extent the situation or local industrial practice; however, its basic principles remain the same. The implementation of lean manufacturing philosophy, supported by systems and tools, requires effort and consistent education. The basic concept of lean maintenance is the elimination of waste. Wastes have a direct impact on costs, operations and do not add value to the product or service provided. There are seven types of waste and the lean manufacturing system helps us where to find them (which places) and how to identify them. These concepts will be discussed in the first chapter. In the second chapter will be treated the implementation of lean manufacturing through the two pillars of the house Lean that represent the Just in Time and Jidoka. The Just in Time (JIT) system is a manufacturing philosophy with a simple goal, to produce necessary items with required quality, quantity required and exactly when required. In order to overcome the problems of traditional systems and mass production and to achieve the desired objectives, the JIT uses tools and simple and effective principles. The JIT is highly effective in reducing inventory levels, improves cash flow and reduces space requirements. The other pillar of support lean manufacturing, Jidoka, is built on top quality and includes ideas like Autonomation which gives the machine a “human touch”, stopping it when things are wrong. No company can survive without excellent product quality and service, and Jidoka is the way through which this is achieved. The JIT is relatively easy to implement, but without the Jidoka mechanisms to support it, the JIT wears out quickly and waste find their way back. Finally, in the third chapter are listed the benefits of these two pillars in the company while bringing continuous improvement in all business processes for the implementation of Lean Manufacturing.
Key-words: Lean Manufacturing; Lean implementation; Waste disposal; Two pillars; Lean tools.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 –Os ciclos da produção e consumo	15
Figura 2 – Estrutura do Sistema de Produção Enxuta	17
Figura 3 – Os 7 desperdícios segundo Taichii Ohno	20
Figura 4 – Princípios do Pensamento Lean	28
Figura 5 – A Cadeia de valor	31
Figura 6 – Fluxo de valor	34
Figura 7 – Etapas do fluxo do sistema Kanban	39Figura 8 – Convivência entre os sistemas Kanban e MRP	41Figura 9 – Célula de produção em U	43Figura 10 – Modelo de redução de perdas	44Figura 11 – Autonomação e o Sistema Lean Manufacturing	50Figura 12 – Poka Yoka evitando as consequências das falhas humanas	52
LISTA DE ABREVIATURAS
5S – 5 Sensos 
CQZD – Controle de Qualidade Zero Defeitos
JIT - Just In Time 
LERC - Center Lean Enterprise Research
MRP - MaterialsRequirents Planning 
PCP - Planejamento e Controle da Produção
QFD – Quality Function Deployment
SMED – Single Minute Exchange Die
TPS - Toyota Production System
VSM – Value Stream Map
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	10
2. ENTENDENDO A MANUFATURA ENXUTA	12
2.1 O que é manufatura enxuta (Lean Manufacturing)	13
2.2 A essência da manufatura enxuta	15
2.3Os sete desperdícios (Muda)	16
2.3.1 Desperdício de superprodução	18
2.3.2 Desperdício por tempo de espera	19
2.3.3 Desperdício de transporte	20
2.3.4 Desperdício de movimentação nas operações	20
2.3.5 Desperdício por processamento	21
2.3.6 Desperdício por estoque	22
2.3.7 Desperdício por defeitos ou retrabalhos	23
2.3.8 Desperdício de força de trabalho	24
2.4 Pensamento Enxuto	24
2.4.1 O princípio enxuto do valor do produto	26
2.4.2 O princípio enxuto da cadeia de valor	27
2.4.3 O princípio enxuto do fluxo de valor	30
2.4.4 O princípio enxuto de produção puxada	31
2.4.5 O princípio enxuto de perfeição	32
3. PILARES DA MANUTENÇÃO ENXUTA: JUST IN TIME E JIDOKA	33
3.1 O sistema Just in Time	33
3.1.1 Produção puxada	35
3.1.2 Processamento de fluxo contínuo	39
3.1.3 Tempo Takt	43
3.2 Princípios de Jidoka	44
3.2.1 Autonomação	46
3.2.2 Parada de linha	48
3.2.3 Poka Yoke	48
3.2.4 Gerenciamento visual	51
4. BENEFÍCIOS DA MANUFATURA ENXUTA	53
4.1 Benefícios da manufatura enxuta	53
4.1.1 Os benefícios de curto e longo prazo	53
4.1.2 Desafios a se enfrentar	55
4.2 Resumo dos benefícios do Just In Time e Jidoka	56
CONsiderações finais	58
REFERÊNCIAS	60
1. INTRODUÇÃO
No início da década de 1980 o ocidente estava querendosabercomoas empresas japonesas estavam competindo e começaram a olhar o que estavam fazendo. Vários consultores começaram a tentar introduzir suas versões do Sistema Toyota de Produção sob nomes ocidentais, tais como fluxo contínuo de fabricação, Estoque em processo ouEmpresa de Classe Mundial.
Empresas do Ocidente também tentaramproduzir exatamente o que a Toyota fazia tão beme assim começaram a adotar idéias particulares tentandoimplementá-las de forma isolada, como círculos de qualidade ou sistemas kanban. 
Foi só em 1990 que os resultados de um estudo do MIT foram publicados no livro intitulado “A Máquina que Mudou o Mundo” de Womack e Jones onde a Manufatura Enxuta foi introduzida ao mundo. Desde então, o nome pegou e a manufatura enxuta passou de um “deve ter” na indústria do automóvel para uma técnica que tem sido aplicada em quase todos os setores. 
A idéia central de manufatura enxuta é muito simples, implacavelmente é o trabalho para eliminar os resíduos do processo de fabricação.Os resíduos são definidos como qualquer atividade que não agrega valora partir da perspectiva do cliente. De acordo com pesquisa realizada pelo Center Lean Enterprise Research (LERC), 60% das atividades de produção em uma operação de produção típica são resíduos –não acrescentam nenhum valor para o cliente. Logo, torna-se interessante eliminar os resíduos para se obter maiores lucros e consequentemente reduzir os custos, trazendo bons resultados à organização e aos consumidores. 
A justificativa deste trabalho foi o de verificar como o efeito da globalização da economia e a agilidade do avanço tecnológico influenciou as empresas na busca de uma melhoria contínua e eficaz das técnicas e ferramentas utilizadas com afinalidade de se manterem competitivas e em destaque no mercado atual conseguindo desta forma atingir a lucratividade almejada. 
Pode ser difícil encontrar informações confiáveis ​​e bem escritas sobre técnicas de melhoria para a fabricação. 
Assim, o nosso objetivo foi o de fornecer através desta monografia uma fonte para um entendimento dosbenefícios da manufatura enxutaque possam ajudar a melhorar a eficiência, eficácia e rentabilidade das operações de fabricação através daimplementaçãodos pilares Just in Time e Jidoka para reduzir os desperdícios.
Com isso em mente foi projetado cada tópico deste trabalho e o tema deste trabalho a ser explorado éde maior interesse para aqueles que pretendem entender os benefícios da aplicação da manufatura enxuta.Todavia, os problemas da pesquisa elencadosdurante a pesquisa foram: Por que implementar a manufatura enxuta? Quais são os benefícios da manufatura enxuta? A manufatura enxuta e seus benefícios são realmente viáveis?
Devido ao tema escolhido ter uma estrutura bastante robusta, com diversas metodologias e ferramentas agregadas no seu sistema, esse trabalho não segue necessariamente uma lógica de sequenciamento rígido, sendo possível a aplicação das ferramentas em diferentes momentos, ou seja, a aplicação de determinada ferramenta em determinado tempo será de escolha do autor.
Nesse caso a metodologia adotada para o desenvolvimento deste trabalho será o da pesquisa bibliográfica através da leitura prévia de livros, artigos da internet e outros cujo conteúdo fornecerá o referencial teórico como aporte para a pesquisa e interpretação. Neste último caso foram de relevância principalmente as obras de Paulo Ghinato (Sistema Toyota de Produção); Taiichi Ohno (O Sistema Toyota de Produção); James P. Womack, Daniel T. Jones (A mentalidade enxuto nas empresas); James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Ross (A máquina que mudou o mundo); Shigeo Shingo (O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção); Yasuhiro Monden (Sistema de redução de custos: Custo alvo e custo Kaizen); Marcelo Ladeira (O Just in Time, a automação e o trabalho vivo); Cristina Werkema (Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing); Marcus Vinícius Rodrigues (Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing), dentre outros conforme a pesquisa foi sendo desenvolvida. 
Portanto, a pesquisa abrangerá um período de mais de 20 anos ao examinarmos desde o fenômeno da implantação do Sistema Toyota de Produção, passando pela obra de Womack, Jones e Ross de 1992 até as obras ou artigos da internet dos dias atuais em que a manufatura enxuta é abordada.
2. ENTENDENDO A MANUFATURA ENXUTA
Muitas empresas estão lutando para sobreviver na altamentecompetitiva economia global de hoje. Atualmente a filosofia TPS (Toyota Production System) Sistema de produção Toyota ou também conhecida como Lean Manufacturing ou manufatura enxuta se propagou por todo o mundo.
De acordo com Rodrigues (2014) “a Toyota foi a grande referência para a sistematização do SistemaLean Manufacturing”.[footnoteRef:2] [2: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 25.] 
Para Rodrigues (2014) 
A Toyota foi a organização que demonstrou possuir técnicas e modelos de gestão e de produção mais eficazes, e a sistematização dessas com foco integrado nos ciclos da produção e consumo, tendo o produto como elo, foi denominado Lean Manufacturing. O termo Lean foi utilizado inicialmente por John Krafcik, pesquisador do IMVP (RODRIGUES, 2014, p. 10, 11).
Os ciclos de produção e consumo do Lean Manufacturing estão representados na figura 1.
A manufatura enxuta (Lean Manufacturing) oferece um método comprovado para reduzir custos, eliminar desperdícios, aumentar a produtividade, manter elevados níveis de qualidade e ainda produzir lucro.
Figura 1: Os ciclos da produção e consumo
Fonte: Rodrigues(2014, p. 11)
Segundo Jacobs e Case (2012) “sistemas de manufatura enxuta produzem o que o cliente deseja, na quantidade que deseja, quanto deseja e com o mínimo de recursos”.[footnoteRef:3] [3: JACOBS, Robert; CASE, Richard B. Administração de Operações e da Cadeia Produtiva. 13ª Ed. Trad. Mônica R.Rosenberg. Porto Alegre – RS: AMGH, 2012, p. 397.] 
A implantação de manufatura enxuta e a adequada aplicação de seus princípios podem ajudar qualquer empresa sobreviver nestes tempos de dificuldades financeiras. 
É um sistema que pode ser usado não só nas áreas de produção, mas em qualquer outra área em que se esteja olhando tais como o varejo, hospitais ou consultórios. Este sistema requer um compromisso de cima para baixo e de envolvimento de baixo para cima.
2.1 O que é manufatura enxuta (Lean Manufacturing)
É difícil definir a manufatura enxuta em apenas algumas frases, pois a mesma é muito abrangente. A manufatura enxuta é a criação de valor, é o atendimento ao cliente, é a revolução e evolução dos seus sistemas e processos, é uma viagem para o sucesso.
Segundo Werkema (2006) “o Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa”.[footnoteRef:4] [4: WERKEMA, Maria Cristina C. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. Belo Horizonte – MG: Werkema, 2006, p. 15.] 
A manufatura enxuta é um método que melhora os processos através da melhoria contínua (Kaizen) e também a eliminação de desperdícios. É o equivalente norte-americano do Sistema Toyota de Produção. 
O fundamentoda manufatura enxuta é o nivelamento da produção, conhecido como Heijunka, simplificando o nível da carga de trabalho cada dia. 
Com base nesses fundamentos, dois principais pilares o representam: “produção JustInTime”(Sistema de Manufatura) e “Jidoka” (Sistema de Gestão).
O conceito Just in Time tem como princípio fabricar produtos na quantidade certa e no tempo certo, ou seja, em um fluxo de fabricação de um determinado produto, as peças a serem montadas serão entregues no momento certo e na quantidade certa.A produção JustInTime(JIT) significa que apenas os produtos exigidos são produzidos. 
O conceito Jidoka, também conhecido como Autonomação (automação com inteligência humana) é de que os equipamentos podem detectar anormalidades de modo autônomo, assim interromper a produção em massa de grandes quantidades de peças defeituosas sem precisar do monitoramento do operador, ou seja, a máquina é dotada de inteligência e toque humano.
A Figura 2 esboça uma representação desses dois pilares baseado na harmonia dos processos do Sistema Toyota.
Figura 2: Estrutura do Sistema de Produção Enxuta
Fonte: Ghinato (2000, p. 2)
Estes dois pilares são unidos por uma relação que significa que quando associados são respeitados e vistos como colaboradores valiosos. Eles estão estruturados sobre a base da completa eliminação de perdas, tendo o Just in Time e a Autonomação como seus dois pilares de sustentação (GHINATO, 2000).
O pilar do JITé baseado na eliminação dos resíduos dos inventários com base na melhoria contínua e não do valor acrescentado das atividades das operações de fabricação. O Just in Time usa ferramentas e princípios simples e eficazes como: o sistema puxado, o Tempo Takt e o fluxo contínuo.
O pilar do Jidoka tem como objetivodeixar o equipamento livre da necessidade de atenção humana constante, separar as pessoas das máquinas e assim impedir a formação e propagação de defeitos no processamento e fluxo de produção. Esta forma de Jidoka está intimamente relacionada ao conceito de Poka Yoke de Shigeo Shingo.
Aplicando estes dois princípios de manufatura enxuta, a eficiência melhora significativamente bem como a qualidade. 
Um aspecto chave deste sistema é a construção de qualidade no processo; não passa um defeito para o cliente (processo seguinte). Através da aplicação desta regra fundamental, os problemas são destacados imediatamente e corrigidos rapidamente.
Esses pilares serão mais bem abordados no segundo capítulo desse trabalho.
2.2 A essência da manufatura enxuta
A idéia central de manufatura enxuta é realmente muito simples, implacavelmente trabalha para eliminar os desperdíciosdo processo de fabricação. Baseia-se na busca de eficiência e nas etapas de eliminação de desperdício que não agregam valor ao produto final. 
Segundo Paul J. Trott (2012) a manufatura enxuta possui um sistema “com desperdício zero... voltado para a demanda, desenvolvido pioneiramente por Taichii Ohno, engenheiro da Toyota, nos anos de 1950”.[footnoteRef:5] [5: TROTT, Paul J. Gestão de Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos. 4.Ed. Trad.Patrícia L. F. da Cunha. Porto Alegre – RS: Bookman, 2012, p. 132.] 
Não há necessidade de reduzir a qualidade com manufatura enxuta, os acompanhamentos são para encontrar resultados mais eficientes para realizar as mesmas tarefas.
Para encontrar melhores eficiências, a manufatura enxuta adota um foco no valor do cliente perguntando: “Quanto o cliente está disposto a pagar?”. 
Os clientes querem valor, e eles vão pagar apenas se forem satisfeitas as suas necessidades. Eles não devem pagar por defeitos, ou no custo extra dos grandes estoques. Em outras palavras, eles não devem pagar pelo desperdício da empresa.
Os desperdícios podem assumir muitas formas, mas a idéia básica é de acordo com James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Ross (1992) eliminar tudo aquilo que não agrega valor a partir da perspectiva do cliente.
Outra maneira de contemplar a manufatura enxuta é ver uma coleção de dicas, ferramentas e técnicas (por exemplo, melhores práticas) que são eficazes e que podem conduzir os desperdíciospara fora do processo de fabricação.
Existem sete categorias de desperdíciosclassificados para se monitorar que serão tratados a seguir.
2.3Os sete desperdícios(Muda)
O objetivo no pensamento enxuto é a eliminação de muda, palavra japonesa paradesperdícios. Conforme Womack e Jones (2004) “muda significa desperdício, especificamente qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor”.[footnoteRef:6] [6: WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuto nas empresas: elimine os desperdícios e crie riquezas. Trad. Ana B. Rodrigues e Priscila M. Celeste. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p.3.] 
De acordo com Lamb (2015) muda é um “termo japonês que significa inutilidade, futilidade ou desperdício”.[footnoteRef:7] [7: LAMB, Frank. Automação Industrial na Prática – Série Tekne.Trad. Márcio J. da Cunha. Porto Alegre – RS: AMGH, 2015, p. 36.] 
Taiichi Ohno(1912 – 1990) identificou sete áreas-chave tradicionais de desperdícios(ver figura 3), geralmente referidos como Sete Desperdícios Mortais. Estes sete desperdícios foram originalmente delineados no sistema de produção da Toyota.A manufatura enxuta frequentemente acrescenta uma oitava categoria denominada “força de trabalho”.
A filosofia Enxuto dá prioridade à melhoria simples, pequena e contínua como alterar a colocação de uma ferramenta, ou colocar duas estações de trabalho mais próximas. Como estas pequenas melhorias são adicionadas em conjunto, elas podem conduzir a um nível mais elevado de eficiência ao longo de todo o sistema. 
É possível descobrir uma grande quantidade de desperdícios, observando os membros da equipe, os equipamentos, os materiais e a organização na linha de produção real. Em todos os casos, os resíduos não aumentam o valor; só aumenta o custo. A manufatura enxuta centra-se na eliminação dos sete principais tipos de desperdícios. 
Segundo Ohno (1997)“a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, aomesmo tempo, para a fábrica como um todo”.[footnoteRef:8] [8: OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre - RS: Bookman, 1997, p. 38.] 
Embora o objetivo sejao de remover resíduos tanto quanto possível refinando continuamente os processos, provavelmente não se consegue eliminar o desperdício completamente.
Figura 3: Os 7 desperdícios segundo Taichii Ohno
Fonte: Citicystems (s/d)
Estas medidas são descritas abaixo juntamente com as contramedidas sugeridas. Embora as contramedidas não sejam imediatamente “acionáveis”, elas podem ser consideradas simplesmente como um roteiro para o futuro.
2.3.1 Desperdício de superprodução
O que é superprodução? Superprodução é fazer alguma coisa antes de ser realmente necessário. É produzir quantidades superiores às necessidades do cliente. 
O desperdício de superprodução é uma forma particularmente grave de resíduos, pois leva a excesso de estoque (inventário) que muitas vezes são usados para mascarar outros problemas subjacentes e ineficientes.
Conforme Frank Lamb (2015) “criar grandes lotes de produtos com frequência gera essa condição, uma vez que as necessidades do cliente podem mudar enquanto o produto está sendo feito”.[footnoteRef:9] [9: LAMB, Frank. Automação Industrial na Prática – Série Tekne. Trad. Márcio J. da Cunha. Porto Alegre – RS: AMGH, 2015, p. 307.] 
Segundo Taiichi Ohno (1997) esse desperdício é o mais comum e o mais difícil de ser eliminado, pois, cria outros desperdícios como, por exemplo: área de estoque, deterioração, custo com energia elétrica, manutenção de equipamentos, escamoteamento de problemas operacionais e administrativos devido ao estoque de segurança.
Exemplos do desperdício causado pela superprodução:
1. Necessidade de material extra e de peças;
2. Aumento em recipientes tais como paletes e patins;
3. Aumento de veículos de transporte (empilhadeiras, caminhões);
4. Crescimento do estoque e aumento de horas trabalhadas para controlar o estoque;
5. Aumento do espaço de armazenamento e armazém.
Os seguintes fatores são causas de superprodução:
1. A sensação de segurança contra a quebra de máquinas, defeitos e absentismo;
2. Aumento equivocado da eficiência operacional aparente e da velocidade;
3. Noção de que as paradas de linha são 'pecaminosas';
4. Variações de carga.
As contramedidas para a Superprodução são:
· Ritmo de produção coincide a taxa de produção com a taxa de demanda do cliente (Tempo Takt).
· Usar um sistema de controle de quanto é fabricado (Kanban).
· Reduzir tempos de preparação para que lotes menores possam ser economicamente fabricados (SMED).
2.3.2 Desperdício por tempo de espera
Segundo Lamb (2015) “se um produto não é processado, ele está em espera, desperdiçando tempo e espaço”.[footnoteRef:10] [10: Idem, p. 306.] 
O desperdício por tempo de esperaé o momento em que o trabalho no processo está esperando o próximo passo na produção (nenhum valor está sendo adicionado).É o tempo em que nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado, por exemplo, o tempo ocioso de um operador assistindo um processamento de um determinado equipamento ou atraso de matéria prima onde um lote inteiro fica aguardando uma determinada máquina executar o processo antes de iniciar o próximo processo (OHNO, 1997). 
O tempo é um recurso limitado. No mundo da fabricação, tempo é dinheiro. Qualquer espera devido a avarias, trocas, atrasos, má disposição ou uma sequência de trabalho precisa ser eliminada. 
Pode ser verdadeiramente esclarecedor olhar para o tempo desde o pedido até a expedição do pedido e assim, verificar quanto desse tempo é realmente gasto na fabricação verdadeira, acrescentado valor.
As contramedidas para o tempo de espera são:
· Processos de design queverificam se o fluxo é contínuo e se há buffers mínimos (ou não) entre as etapas da produção (Fluxo Contínuo).
· Instruções de trabalho padronizadas para garantir um método consistente e tempos consistentes que são usados em cada etapa da produção (Trabalho Padronizado).
2.3.3Desperdício de transporte
O desperdício por tempo de transporte é a circulação desnecessária de matérias-primas ou de produtos acabados.
Conforme Lamb (2015) “cada vez que um produto é transportado, tempo é acrescentado ao processo”.[footnoteRef:11] [11: Idem.] 
O desperdício por tempo de transporte consiste no deslocamento desnecessário ou estoque intermediário, também agregado no desperdício do tempo, pois deslocamentos desnecessários de estoque, equipamentos e pessoas geram perda de tempo e custos (OHNO, 1997).
De acordo com Rodrigues (2014)
O desperdício vinculado às atividades de transporte é causado principalmente por layouts mal projetados, o que tem como consequência uma grande e muitas vezes desnecessária movimentação de peças, estoques e equipamentos, gerando custos e desperdícios (RODRIGUES, 2014, p. 31).
As contramedidas de desperdício de transportes são:
· Projetar um fluxo linear, sequencial de matérias-primas para produtos acabados (VSM).
· Certificar que o trabalho em processo não foi colocado no inventário (Fluxo Contínuo).
· Evitar a mudança contínua das prioridades de trabalho(Teoria das Restrições).
2.3.4 Desperdício de movimentação nas operações
O desperdício de movimentação nas operações é o movimento desnecessário de pessoas e equipamentos (movimento que não agregam valor).
Este desperdício é relativo as perdas por movimentações desnecessárias realizadas pelo operador durante uma operação; é todo movimento ou ação de uma pessoa ou máquina que não agrega valor ao produto (OHNO, 1997).
Para Marcus Vinícius Rodrigues (2014)o desperdício originado por produtosdefeituosos “é provocado pela produção de bens ou serviços foradas especificações e necessidades dos clientes internos ou externos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando elevadoscustos e desperdícios para a organização”.[footnoteRef:12] [12: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 31.] 
Segundo Lamb (2015)
O excesso de movimento de maquinário contribui para o desgaste do equipamento, enquanto o excesso de movimento de operadores pode contribuir para lesões de esforço repetitivo. O movimento também aumenta a acidentes que podem danificar o equipamento ou lesionar o pessoal (LAMB, 2015, p. 306). 
As contramedidas para o desperdício de movimentação são:
· Garantir que as áreas de trabalho sejam organizadas logicamente (5S).
· Equipamentos arranjados alternativamente para reduzir o movimento (VSM).
2.3.5 Desperdício por processamento
O desperdício por processamento é o processamento mais do que necessário para produzir o que o cliente necessita. Isso muitas vezes é um dos resíduos mais difíceis de detectar e eliminar.
Segundo Rodrigues (2014) “a análise desse tipo de desperdíciopossibilita identificar o que está sendo utilizado ou colocado à disposiçãodo processo e que tem custos, mas não gera valor para oproduto do processo”.[footnoteRef:13] [13: Idem.] 
Este desperdício consiste em perdas por defeitos, limites de capacidade dos equipamentos, ou má distribuição de operações manuais (OHNO, 1997).
De acordo com Lamb (2015) 
Qualquer hora extra de trabalho ou de operações realizadas sobre um produto é considerada excesso de processamento. Isso inclui ferramentas mais precisas ou mais caras do que o necessário ou maquinário excessivamente complexas (LAMB, 2015, p. 307).
As contramedidas para o desperdício por processamento são:
· Comparaçãodas necessidades dos clientes com as especificações de fabricação (Kaizen).
· Olhar as potenciais simplificações do processo de fabricação (Kaizen).
2.3.6 Desperdício por estoque
O desperdício por estoque é a quantidade do produto (matérias-primas, processo ou produtos acabados) parado esperando.
Este desperdício consiste na perda do estoque de matéria prima, material em processamento ou estoque intermediário e estoque de produtos acabados, pode-se dizer que é um investimento financeiro “parado” no processo.
 Esse desperdício está na maioria das vezes relacionado com o desperdício por superprodução (OHNO, 1997).
Conforme Lamb (2015) “a matéria-prima, os trabalhos em andamento e os produtos acabados representam desembolso de capital que não produz lucro”.[footnoteRef:14] [14: LAMB, Frank. Automação Industrial na Prática – Série Tekne. Trad. Márcio J. da Cunha. Porto Alegre – RS: AMGH, 2015, p. 306.] 
Segundo Rodrigues (2014) “o desperdício relacionado a estoque é causado pela estocagemde peças ou produtos semi-acabados em quantidades superioresao realmente necessário, o que pode ocorrer por contade vários fatores”.[footnoteRef:15] [15: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 31.] 
As contramedidas para odesperdício por estoque são:
· Trazer matérias-primas apenas quando elas foremnecessárias (JustInTime).
· Reduzir ou eliminar buffers entre as etapas da produção (Fluxo Contínuo).
· Consultar as contramedidas da superprodução (Tempo Takt, Kanban e SMED).
2.3.7 Desperdício pordefeitos ou retrabalhos
Este desperdício é a produção que é sucateada ou que exige retrabalho por não se fazer corretamente na primeira vez.
Para Frank Lamb (2015) nos defeitos os “custos extras são incorridos na manipulação da peça, em gasto de materiais, na reprogramação da produção e no transporte extra de defeitos”.[footnoteRef:16] [16: LAMB, Frank. Automação Industrial na Prática – Série Tekne. Trad. Márcio J. da Cunha. Porto Alegre – RS: AMGH, 2015, p. 307.] 
 A produção de produtos defeituosos ou produtos que exigem reparos adiciona também o custo extra da mão de obra e o custo das instalações.
Alguns exemplos são os seguintes:
1. O desperdício de trabalho adicional;
2. O risco de novos defeitos causados por manuseio adicional;
3. O risco de dar ao cliente um produto inferior.
Segundo Taiichi Ohno (1997) entende-se defeituoso todo produto que devido alguma característica específica está fora do especificado pelo cliente. Peças defeituosas ocasionam perdas de matéria prima, tempo de operação, tempo de máquina, estoque de segregação, movimentação e retrabalho, o retrabalho é considerado o pior desperdício de tempo, pois será necessário refazer um trabalho ou operação novamente, além de necessitar de um gerenciamento apropriado para não afetar a qualidade do produto ou serviço.
Para Rodrigues (2014) “desperdício... que provoca retrabalho ou refugo, acarreta elevadoscustos e desperdícios para a organização”.[footnoteRef:17] [17: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 31.] 
As contramedidas para o desperdício por defeitos ou retrabalho são:
· Processos de design para que eles sejam menos propensos a produzir defeitos (PokaYoke).
· Processos de design para detectar anormalidades para que possam ser imediatamente corrigidos (Jidoka).
· Procura do defeito mais frequente e determinar por que ele ocorre (Análise da Raiz da Causa).
· Criar as instruções de trabalho que proporcionem um método consistente de fabricação da peça (Trabalho Padronizado).
2.3.8 Desperdício de força de trabalho
Uma forma extremamente importante de resíduos que não estão representadas dentro dos Sete Desperdícios Mortaisanteriores é o potencial humano não utilizado. 
Esta forma de resultados de desperdíciosacontece em todos os tipos de oportunidades perdidas (por exemplo, perdada motivação, perda de criatividade e perda de idéias).
Uma das razões para este desperdício é que muitas vezes são pouco enfatizados ou mesmo ignorados nas empresas e a responsabilidade por isso encontra-se inequivocamente sobre os ombros da gestão. 
O potencial humanonão utilizado muitas vezes resulta de políticas de gestão e estilos de gestão que diminuem a contribuição dos empregados. Em contraste, o desenvolvimento de fortes habilidades de coaching para gerentes pode ser muito eficaz no reforço da contribuição dos empregados.
Segundo Ferreira (2012) “não existe algo único que torna uma organização enxuta”.[footnoteRef:18] [18: FERREIRA, Cristiano Vasconcelos (et al). Planejamento e Controle de Produção (PCP). Rio de Janeiro: Elsevier, 2011, p. 35.] 
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2.4 Pensamento Enxuto
O pensamento enxuto é uma forma de melhorar processos, a fim de maximizar o valor e eliminar o desperdício. Enquanto o pensamento enxuto tem sido tipicamente aplicado para melhorar os fluxos de valor na indústria transformadora, é uma ferramenta útil que pode e deve ser aplicado a todos os dentro de uma organização. 
Os resultados da aplicação dopensamento enxuto, tanto para a própria empresa como para a própria cadeia de fornecimento são tempos mais curtos de ciclo, custos mais baixos e melhor qualidade.
O título mais recente do pensamento enxuto implica a aplicação de cinco princípios do Pensamento Lean (figura 4). Estes princípios enxutosdefinem a filosofia enxuto que são: 
1. Especificar o valor do produto;
2. Identificar a cadeia de valor do produto;
3. Praticar o fluxo da cadeia de Valor do produto;
4. Produção puxada pelo cliente;
5. Buscar a perfeição.
Figura 4:Princípios do Pensamento Lean
Fonte: Rodrigues (2014, p. 31)
Estes princípios enxutos podem ser usados para definir o objetivo de qualquer sistema enxuto que é ‘nitidamente especificar o valor do produto, a fim de alinhar todas as atividades de um produto específico ao longo de um fluxo de valor e fazer o valor fluir sem problemas na busca eficiente da perfeição até o cliente’.
O pensamento enxuto nasceu para se obter benefícios recomendado as organizações. As organizações são capazes de sustentar níveis de produção com metade da força de trabalho, melhorando a qualidade e reduzindo os tempos de ciclo de 50 a 90% (WOMACK; JONES, 1996).
2.4.1 O princípio enxuto do valor do produto
O primeiro passo no pensamento enxuto é entender o que é valor e quais as atividades e os recursos que são absolutamente necessários para criar esse valor. Uma vez que isto é compreendido, todo o resto é desperdício. 
Uma vez que ninguém quer considerar o que eles fazem como desperdício, o trabalho de determinar qual é o valor e o queagrega valor é algo que precisa ser feito em um nível bastante elevado.Valor só é relevante a um preço e num ponto específico no tempo. Valor representa a necessidade do cliente, a voz do cliente.
É precisodefinir exatamente o que é que o cliente quer, não o que se quer que o produto seja, mas o valor que o produto tem em seus olhos. Valor é algo que o cliente quer especificamente e que está preparado a pagar.
Segundo Rodrigues (2014) “no Sistema Lean, valor é o princípio inicial e que norteia todosos outros. Valor de um produto é o que atende plenamente a necessidades,expectativas e desejos do cliente final”.[footnoteRef:19] [19: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 20.] 
O problema na especificação de valor nas organizações é que eles tendem a se concentrar no que eles são capazes de entregar, em vez de o que é que os clientes realmente querem, usando a falácia do “nós sabemos as suas necessidades melhor do que vocês”.
Em seguida, tentar melhorar o processode visãoou de entrega, o resultado pode ser mais eficiente, mas, nada muda o mesmo. 
O uso de Brainstorming, Desdobramento da Função de Qualidade (QFD) e outras idéias podem ajudar uma organização a definir exatamente o que o cliente vê como valor.
Ainda assim, as organizações passam a maior parte do tempo fazendo algo diferente de agregar valor. As empresas têm a tendência de adicionar valor a um produto ou serviço apenas em 5% do tempo. O resto do tempo se passa em buscas inúteis; esperando, retrabalhando, transportando, movimentando e uma série de outros desperdícios que o cliente não considera ser algo que eles deveriam pagar.
Estes são os sete desperdícios de enxuto e muito do que é feito dentro de uma execução de manufatura enxuta é procurar estes desperdícios para eliminá-los. No entanto, muitas vezes se vai sobre o caminho errado. Precisa-se buscar o valor acrescentando aqueles passos para torná-los eficientes e livres depossíveis resíduos. 
Basta olhar para os desperdícios que tendem a começar a trabalhar na melhoria dos processos que são em si mesmos um desperdício e não desejados pelo cliente. Acaba-se assim fazendo adição de processos de não-valor mais eficiente.
2.4.2 O princípio enxuto da cadeia de valor
Uma vez que o valor tenha sido determinado para um determinado produto ou serviço, a cadeia de valor pode ser identificada através de um mapeamento do fluxo de valor. O fluxo de valor representa os passos dados para entregar o produto ou serviço específico.Deste modo, é diferente de uma cadeia de valor, que é usualmente definida por largas áreas funcionais, em vez de um produto específico.
De acordo com Rodrigues (2014) “o fluxo da cadeia de valor deve nortear e envolvertodos os atores do processo em um contínuo no qual cada etapa,seja interna ou externa, sempre deve gerar valor para a seguinte”.[footnoteRef:20] [20: Idem, p. 22.] 
As cadeiasde valor podem ser geradasde diversas maneiras. Um mapa de processo é uma ferramenta útil para exibir os fluxos de valor, especialmente quando o movimento em departamentos funcionais e tempos de ciclo são mostrados (Figura 5).
Uma vez que os processos são mapeados, cada passo do processo vai cair em uma das seguintes categorias:
1. Medidas que criam valor para o cliente;
2. Passos que não criam nenhum valor para o cliente, mas são exigidos por uma ou mais atividades necessárias (incluindo design, processamento de pedidos, produção e entrega). 
3. Passos que não criam nenhum valor ao cliente. Eles devem e podem ser eliminados imediatamente.
Embora possa ser a tendência inicial, deve-se limitar a cadeia de valor dentro dos muros da organização. Fantásticas somas de dinheiro têm sido salvasao se avaliarcomo se movem as cadeiasde valor do fornecedor ao cliente, muitas vezes por causa de conceitos equivocados de valor ou tentativas de alcançar economias operacionais que diminuem o valor para o cliente.
Uma vez que o valor não acrescentado, das etapas desnecessárias são eliminadas, deve-se olhar para o fluxo das etapas restantes. Nesta etapa, tem que buscar eliminar o tempo de espera e a compartimentação da cadeia de trabalho.
Figura 5: A Cadeia de valor
Fonte: Rodrigues (2014, p. 22)
Por mais irônico que possa parecer, uma das principais razões dos processos é o de conterdesperdícios é por causa da histórica tentativa de torná-los mais eficientes. A falácia estáno fato de se querer tornar os processos mais eficientes através da criação de departamentos especializados que processam o trabalho em lotes. Estes departamentos se tornam eficientes no que fazem no ponto de vista de um processo, com quantidades de lotes econômicos projetados para minimizar o tempo de configuração ou nos custos de entrega de material, mas falta-lhes eficiência em relação àscadeias de valor de produtos específicos. 
Os desperdícios são criados na espera do lote a começar seu processamento departamental, e é adicionalmente criado nas unidades particulares do produto. Os clientes que estão esperando e precisam aguardar o restante do lote aser processado. 
Segundo Rodrigues (2014)
A análise do todo por meio do fluxo possibilita buscar uma estabilidade do processo ao identificar atividades que necessitam de um corretivo para garantir a fluidez contínua e eficaz, eliminando, assim, as mudas e gerando valor ao processo. O fluxo da cadeia de valor é ainda o grande responsável peladefinição, delimitação e gestão dos estoques em pequenos lotes sem todo o processo produtivo, dando ênfase, em primeiro lugar,aeficácia da relação produto versus cliente em todas as etapas, e nãosomente em estruturas, máquinas ou equipamentos (RODRIGUES, 2014, p. 24).
As tentativas de improvisar a eficiência departamental podem criar desperdíciosadicionais no fluxo de valor do produto quando a eficiência do departamento produz resultados que não servem as necessidades do cliente, ou quando exige insumos que aumentam os custos dos fornecedores sem agregação de valor. Quando as padronizações dos componentes do produto tornam os processos individuais mais eficientes, esta eficiência pode vir à custa do valor do cliente. 
Este desperdício imposto pelo lote é agravado se ocorrerem alterações nas necessidades do projeto ou cliente, ou quando os estoques finais exigem retrabalho ou setornam sucata.Note-se que estes conceitos não estãolimitadosafabricação; as empresas do setor de serviços também podem gerar desperdícios. 
A transparência ajuda a aumentar a consciência destes tipos de desperdícios.
2.4.3 O princípio enxuto do fluxo de valor
O fluxo ideal seria o “fluxo de uma peça”, no entanto, isso muitas vezes não é viável devido às configurações da máquina e da necessidade de fluxo de múltiplos fluxos de produtos através de máquinas ou de células individuais. 
O mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação,uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar oprocesso de mudança (ROTHER; SHOOK; 2003).
No entanto, o que se tenta alcançar é o “fluxo” de produtos ou valor de uma etapa para a seguinte, cada etapa acrescenta um valor na etapa seguinte (Figura 6). 
Não atrasar um passo agrega valor no passo sem valor agregado; sempre que possível ter estes feitos em paralelo adicionando um valor. 
Figura 6: Fluxo de valor
Fonte: Rodrigues (2014, p. 23)
Este fluxo é alcançado através de uma série de ideias e ferramentas de Kanban, para máquinas pequenas, através da concepção de célula e assim por diante.
2.4.4 O princípio enxuto de produçãopuxada
O princípio de produção puxada garante que os recursos sejam utilizados apenas quando um cliente faz uma demanda real para o produto ou serviço. 
Segundo Rodrigues (2014) “a produção puxada é que define o início de todo o processoprodutivo no Sistema Lean: não se deve produzir sem que o clientedo processo posterior, interno ou externo, solicite, ou seja, puxe”.[footnoteRef:21] [21: Idem, p. 24.] 
O sistema ideal é aquele em que o cliente faz o pedido e é fabricado esse produto somente quando solicitado. Esta é uma situação ideal e muitas indústrias não acreditam que elas possam alcançá-lo. Mas na filosofia enxuto, isso é uma viagem sem fim e com a evolução dos requisitos de tecnologia e clientes é possível alcançá-lo. 
Werkema (2006) “o consumidor passa a “puxar” a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto”.[footnoteRef:22] [22: WERKEMA, Maria Cristina C. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. Belo Horizonte – MG: Werkema, 2006, p. 17.] 
A produção puxada move a produção daorganização,produzir para o estoque para produzir para os clientes resulta em redução de custos de inventário e redução de desperdício de fazer os produtos que o mercadonão quer agora ou no futuro.
A produção puxada, em vez de empurrar a produção em uma fábrica pode ser conseguida facilmente em muitos casosusando agendamento. Usando o sistema Kanban é possível configurar a produção para que sejam rapidamente satisfeitos os pedidos dos clientes. 
Quando eles são feitos em partes, são fabricados por encomendas ou desenhados a partir de umestoque pequeno regulador e, em seguida, alimentam um supermercado enchendo as prateleiras e, da mesma forma os clientes compram o produto. 
Na verdade, foi um supermercado que deu a ideia para este método de produção.
2.4.5O princípio enxuto de perfeição
A etapa final da implementação do enxuto é a perfeição, que não é o ponto de extremidade que se poderia pensar, mas sim uma chamada para se repetir o ciclo.Na prática, verificou-se que as melhorias subsequentes do Enxuto podem obter benefícios adicionais das mesmas grandezas descobertas nas aplicações anteriores da metodologia enxuta.
Conforme Rodrigues (2014) “a busca da perfeição tem por objetivo melhorar todo o processoprodutivo de maneira contínua e permanente, e as possibilidadesde melhorias estão em todas as etapas e organizações”.[footnoteRef:23] [23: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 24.] 
Se conseguir sucesso nos primeiros quatro passos já se terá impedido uma enorme quantidade de desperdícios (sete desperdícios) de aparecer dentro dos processos. Contudo, com a ajuda e o apoio de todos os empregados, a empresa deve se esforçar para chegar a perfeição; entregar exatamente o que o cliente quer, quando ele quiser e a um preço aceitável (mínimo) com desperdício zero. 
Segundo Rodrigues (2014)
A perfeição tem como foco o atendimento do cliente final emseus valores. Mas quem é esse cliente final? O conceito de clienteprecisa ter uma visão macro. Considerando uma unidade organizacionalem um sistema produtivo, pode-se dizer que cliente é aqueleque tem necessidades reais ou simbólicas, aqui representadaspor “valor” e manifestadas por expectativas ou desejos a serematendidos (RODRIGUES, 2014, p. 25).
Deve-se envolver todos os funcionários dentro da empresa na implementação de ferramentas enxutas como Kaizen para conduzir a melhoria contínua de cada um em todos os aspectos da empresa. Enxuto não é apenas sobre como melhorar uma célula de produção, é também sobre como melhorar todos os outros processos de transformação a fim de faturar e atender o cliente.
3. PILARES DA MANUTENÇÃO ENXUTA: JUST IN TIME E JIDOKA
O objetivo do sistema Manufatura Enxuta é o de proporcionar satisfação ao cliente e tornar a empresa rentável. Tudo dentro do Lean centra-se sobre estes dois pontos principais com a satisfação do cliente tomando a frente em todos os momentos.
AManufatura Enxuta é um sistema de produção que fabrica e fornece apenas o que é necessário, apenas quando é necessário, e apenas na quantidade necessária. 
Idealmente o sistema Lean é muito enfocado sobre o fornecimento de qualidade, sobre a entrega, sobre os custos e também na redução de desperdícios. Para amparar o conceito Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) existem dois pilares primários que sustentam o sistema modelado como uma casa como visto no capítulo anterior. 
O primeiro e mais famoso pilar do sistema é o Just In Time (JIT) e o segundo é o Jidoka. Porém, a casa não dura sem os dois pilares. O JIT é bem compreendido, mas o Jidoka às vezes tem sido deixado de lado e é fundamental para aprimorar toda a correção do sistema. 
O JIT é poderoso porque elimina os custos desnecessários e ajuda a detectar problemas que causam desperdício. Já o Jidoka representa a resposta aos problemas. JIT é relativamente fácil de implementar, mas sem os mecanismos do Jidoka no lugar para apoiá-lo, o JIT se desgasta rapidamente e os desperdícios encontram o seu caminho de volta. 
Quando o JIT e o Jidoka trabalham juntos eles formam o motor do kaizen que impulsiona o sistema para a melhoria contínua. Eles contribuem para a detecção antecipada dos problemas, rápida comunicação, e, por conseguinte, a eliminação de desperdícios.
3.1 O sistema Just in Time
Segundo Rodrigues (2014) “o Just In Time (JIT) cuja tradução significa “no momento exato”, teve como visionário KiichiroToyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi o fundador”.[footnoteRef:24] [24: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 65.] 
Muitos são os significados e explicações sobre o JITdeparados na “literatura especializada ou nas organizações, e o próprio Ohno, considerado o seu criador, diz que JIT “é um conceito único e de difícil compreensão”.[footnoteRef:25] [25: Idem, p. 66.] 
Para alguns, a definiçãode JIT é muito simples e auto-explicativo, pois, conforme Steve Hoeft (2012) “consiste em fazer o que a cliente precisa, no momento em que essa necessidade se manifesta e na quantidade necessária. Tudo isso precisa ser feito usando o mínimo de recursos em força de trabalho, materiais e maquinarias”.[footnoteRef:26] [26: HOEFT, Steve. Histórias do Meu Sensei: Duas décadas de aprendizado implementando o Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre – RS: Bookman, 2012, p. 66.] 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) “oJIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios”.[footnoteRef:27] [27: SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert.Administração da Produção. 2. Ed. Trad. Maria Tereza C. de Oliveira. São Paulo: Atlas, 2002, p. 482.] 
O JIT de acordo com Oakland (1994) “exige que os estoques sejam mantidos no mínimo”. [footnoteRef:28] [28: OAKLAND, John. Gerenciamento da Qualidade Total. Trad. Adalberto G. Pereira.São Paulo: Nobel, 1994, p. 99.] 
Este sistema reduz o inventário e se esforça para impedir a produção precoce. Produzir de forma JIT expõe os problemas rapidamente. Com menos estoque em um sistema as “pedras” são rapidamente expostas na produção que interrompem o fluxo. Ao se reduzir o inventário se expõe os problemas reais em um processo de produção rapidamente e o enfoco precisa de melhoria. Esta noção de problemas com documentação e anormalidades é um conceito fundamental no processo de Manufatura Enxuta.
O sistema Just in Time foi desenvolvido como resultado da adoção e adaptação de técnicas de produção em massa. Taiichi Ohno e seus associados foram bem sucedidos ao adaptar o Sistema de produção da Ford de acordo com o mercado japonês e restrições econômicas da época.
Como tratado anteriormente, o JIT foi basicamente baseado no conceito de eliminação total dos inventários ou estoques de segurança durante a produção de automóveis. 
O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. O mesmo não poderia ser possível sem colocar certas técnicas e filosofias relacionadas como:Sistema Puxado; Processamento de Fluxo Contínuo e Tempo Takt.
3.1.1 Produção puxada
O sistema de puxar é a pedra angular do JIT. Todo o conceito é baseado na procura dos clientes. Essa demanda é conhecida como “Puxada” que corre no sentido contrário. Em outras palavras, as atividades de produção começam como um resultado da força gerada pelos clientes, na forma de confirmação do pedido por eles.
Segundo Possarle (2014) “o sistema Just In Time é totalmente voltado para o sistema puxado pelo cliente final (pullproduction)”.[footnoteRef:29] [29: POSSARLE, Roberto. Ferramentas da Qualidade. São Paulo: SENAI, 2014, p. 88.] 
O sistema de produção puxada, embora, simples de explicar em termos de demanda do cliente não é tão fácil de explicar em termos de sistema de produção.
Quando a demanda do cliente é estabelecida sob a forma de pedido confirmado, a organização começa a produção através do envio de sinais no sentido contrário. Todos os processos anteriores enviam sinais para os processos seguintes. Estes sinais vêm na forma de um “cartão” chamado Kanban. 
Kanban também é utilizado na forma de um sinal sonoro ou um sinal visual que transmite um conjunto de instruções para retirar as peças ou para produzir um determinado produto. Para um processo anterior produzir a quantidade de peças necessárias todos os processos de produção, as pessoas, equipamentos e materiais devem fabricar as peças “Just In Time”. 
Segundo Rodrigues (2014) “nas organizações atuais, o termo Kanban é utilizado para identificar um eficaz sistema de informação para o gerenciamento e a otimização do fluxo de materiais em um processo produtivo”.[footnoteRef:30] [30: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 128.] 
No idioma japonês, de acordo com Possarle (2014) “Kanban significa cartão. É um sistema simples para autorizar, controlar e movimentar as peças de estoque”.[footnoteRef:31] [31: POSSARLE, Roberto. Ferramentas da Qualidade. São Paulo: SENAI, 2014, p. 91.] 
Kanban é um sinal de ordem de produção reversa que orienta cada processo anterior para produzir o que é necessário, na quantidade necessária, e no tempo necessário para o processo seguinte. 
O Kanban não funciona somente dentro de diferentes departamentos de montagem da produção da fábrica, mas também entre o fornecimento de peças e ovendedor. A figura 7 mostra um diagrama de fluxo em um processo de montagem.
FIGURA 7:Etapas do fluxo do sistema Kanban 
Fonte: Rodrigues (2014, p. 129)
Como base da filosofia JIT, o Kanban “tem como objetivo maior não somente o controle de estoque das unidades envolvidas, mas o de gerenciar e controlar o fluxo de materiais entre as estações de trabalho ou unidades”.[footnoteRef:32] [32: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 129.] 
No sistema de puxada, o kanban é usado para monitoramento eficiente no processo.Puxar é o quarto princípio no conceito enxuto. Este princípio é útil em toda a cadeia de valor e isto significa que o montante não deve ser aplicável na produção até ocomércio exigir quaisquer bens ou serviços.
Este princípio permite que as empresas projetem, planejem e produzam bens e serviços a pedido do cliente e no que o cliente quer, reduzindo estoques (Womack e Jones, 1996). O princípio de puxar significa que nenhuma empresa produz montantes de bens ou serviços a menos que o cliente exija. 
No sistema de puxada, quando o trabalho é concluído em uma estação, o produto éempurrado para a próxima estação ou inventário no caso do produto final. Neste sistema, o trabalho é empurradopara o próximo nível em formulário preenchido e independentemente de que o próximo nível ou estação esteja pronto para recebê-lo ou não.
Neste método, o material em processo é desequilibrado durante todo o trabalho. O sistema de puxada é também conhecido como MaterialRequirents Planning (MRP). 
Segundo Rodrigues (2014)
O Material Requirents Planning (MRP) é um sistema deapoio à produção que possibilita determinar a quantidade, ostipos e em que momento os itens necessários devem estar àdisposição da estação de trabalho. Para isso, o MRP utiliza ospedidos já realizados e uma previsão de pedidos que deveráreceber, e seu foco é o gerenciamento e controle de todo o sistemaprodutivo (RODRIGUES, 2014, p. 133).
O sistema fornece um cronograma de longo prazo com base no planejamento das seções após o qual um cronograma detalhado é feito na construção ou compra dositens. 
Neste cronograma detalhado, trabalhadores da linha de produção são impelidos a produzir e os produtos sãotransferidos para as estações seguintes. A principal fraqueza deste sistema é contar com a adivinhação. Estimaro futurodemanda do cliente e preparar a programação com base em estimativas na adivinhação do tempo requerido para produzir cada unidade leva ao excesso de estoque em uma seção e na escassez de inventário em outros setores.
Enquanto no sistema de puxada, cada estação leva o produto da estação anterior de acordo com as suas necessidades, os resultados finais das operações são feitas com base na demanda do cliente ou num planejamento abrangente. Assim, o sistema de puxar é levado a cabo em resposta à demanda do processo seguinte. 
O convívio entre MRP e Kanban segundo Marcus Vinícius Rodrigues (2014) “tem-se mostrado eficaz, uma vez que aquele monitora o planejamento e controle da produção (PCP) em nível macro e este atua de maneira dominante nos processos de manufatura, gerenciando item por item”.[footnoteRef:33] (Figura 8). [33: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing.Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 133.] 
FIGURA 8: Convivência entre os sistemas Kanban e MRP
Fonte: Rodrigues (2014, p. 134)
SegundoRodrigues (2014)
Nem sempre é viável utilizar os conceitos da produção puxada, porque para isso é necessário que o processo tenha uma demanda sem grandes mudanças. Por exemplo, esse conceito não deve ser utilizado em uma linha ou um negócio em que ocorre uma grande flutuação na demanda, nas relações de volume e variedade de itens (RODRIGUES, 2014, p. 15).
Embora o Sistema MRP e o Sistema Kanban possam parecer abordagens diferentes de planejamento e controle, elas podem ser combinadas de diversas maneiras formando um sistema híbrido. 
3.1.2 Processamento de fluxo contínuo
A produçãoJust In Time não é possível até que a organização assegure o processamento de fluxo contínuo.Para Womack e Jones (2004) “o Just in Time se aproxima do Just on Time quando as atividades em etapas anteriores ocorrem minutos ou segundos antes das atividades posteriores, possibilitando assim o fluxo contínuo”.[footnoteRef:34] [34: WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuto nas empresas: elimine os desperdícios e crie riquezas. 6. Ed. Trad. Ana B. Rodrigues e Priscila M. Celeste. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 365.] 
O significado do processamento de fluxo contínuo é o de ajustar aredução do lead time de produção dentro de cada estação de trabalho. 
Segundo Womack e Jones (2004) lead time é “o tempo total que um consumidor deve esperar para receber um produto depois de fazer o pedido”.[footnoteRef:35] [35: Idem, p. 366.] 
O conceito de fluxo contínuo é de que as peças e subconjuntos não parem e viajem de um processo para outro em um único fluxo sequencial. É a principal ferramenta utilizada para reduzir o tempo de execução da produção. 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) “depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser definido. O tipo básico de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação”.[footnoteRef:36] [36: SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. Ed. Trad. Maria Tereza C. de Oliveira. São Paulo: Atlas, 2002, p. 491.] 
O design ideal é o de uma célula multi estação sem estoque entre as estações de trabalho. O estado ideal buscado é que uma peça flua cem por cento acrescentando um único valor no processo (Figura 9). 
Figura 9: Célula de produção em U
Fonte: Rodrigues (2014, p. 86)
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002)
Situar os postos de trabalho próximos uns dos outros de forma que não seja necessária a geração de estoques; Situar os postos de trabalho de modo que todos que fabricam determinado componente estejam visíveis uns aos outros, tornando o fluxo transparente para todas as partes da linha; Usar linhas em forma de U, de forma que os funcionários possam movimentar-se entre postos de trabalho para balancear a capacidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 207).
A técnica típica é a concepção do processo em que um mínimo de estoque ou no caso nenhum estoque possível exista em cada estação de trabalho, e o processo flua suavemente de uma etapa para outra de forma sincronizada, eliminando os congestionamentos nas estações.
Conforme Liker e Meier (2007) “é vantajoso pensar na relação entre o fluxo unitário de peças e a redução de perdas no contexto de um modelo mais amplo”.[footnoteRef:37] [37: LIKER, Jeffrey K; MEIER, David. O Modelo Toyota – Manual de Aplicação. Trad. Lene Belon Ribeiro. Belo Horizonte – RS: Bookman, 2007, p. 93.] 
Ainda conforme Liker e Meier (2007)
Esse modelo enfatiza a relação entre o princípio primordial do sistema enxuto - identificação e eliminação de perdas - e o método para se chegar a esse objetivo - redução dos lotes para avançar no fluxo contínuo. A criação do fluxo contínuo é muitas vezes vista como um objetivo básico quando se cria um processo enxuto, mas, na realidade, a criação de fluxo contínuo destina-se a eliminar as perdas de uma operação: a eliminação das perdas é o objetivo primordial (LIKER, MEIER, 2007, p. 93).
Segundo Ries (2010) “o “tamanho do lote” refere-se a quanto trabalho se move por vez de uma etapa para a seguinte”.[footnoteRef:38](Figura 10) [38: RIES, Eric. A Startup Enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Trad. Carlos Szlak.São Paulo: Lua do Papel, 2012, p. 137.] 
Figura 10: Modelo de redução de perdas
Fonte: Liker e Meier (2007, p. 93)
Na produção de fluxo contínuo não se pode manter o inventário. Todo trabalho é passado de uma forma contínua, de modo que não tenha chance de gerenciamento de inventário. Se ocorrer qualquer defeito e permanecer sem ser detectada, ele permanecerá limitado aos mesmos ou a muito poucos componentes.
O Processamento de Fluxo Contínuo contribui para:
· Diminuir o trabalho no processo 
· Diminuir o espaço físico 
· Melhorar eficiência do trabalho
· Tempos de entrega mais curtos
· Menos defeitos
Algumas medidas na produção, funcionários e equipamentos são necessárias para o processamento de fluxo contínuo.
Nos produtos as medidas necessárias são:
1. Produção consecutiva. Fabricar e montar cada peça ou unidade em ordem no processo para que os produtos fluam um após o outro entre os membros da equipe e processos.
2. Lotes pequenos. Encurtar a mudança das peças, o tempo de configuração de máquina em processos de produção de lote e manter o lote em tamanhos pequenos.
Quanto aos funcionários as medidas necessárias são:
1. Responsabilidade nos múltiplos processos (manipulação). Organizar um sistema onde os membrosda equipeexecutem várias tarefas que correspondam ao tempo do ciclo de acordo com a sequência de trabalho.
2. Habilidade dos vários membros da equipe (membros da equipe multiqualificados). Sempre fornecertreinamento do trabalhopara os membros da equipe para que possam operar vários tipos de equipamento, fazer váriostipos de trabalho e realizar outras tarefas além daquelas para o qual eles são diretamente responsáveis.
Quanto aos equipamentos as medidas necessárias são:
1. Disposição sequencial do processo. Colocar o equipamento na ordem dos processos de modo sequencial da produção para que a manipulação de multiprocessos possa ser feito.
2. Equipamentos com configuração simples. Alterar o sistema eliminando o ajuste do trabalho ou mudando os equipamentos associados, a fim de encurtar o tempo de setup. Isto exige grande esforço nos processos de produção em lote para manter os lotes pequenos e para criar um fluxo de produção.
3.1.3 Tempo Takt
O Tempo Takt é a quantidade máxima de tempo do ciclo em que um produto precisa ser produzido a fim de satisfazer a procura dos clientes. 
O termo vem da palavra alemã “Taktzeit”, que significa “impulso”. Definido pela demanda do cliente, Takt cria o pulso ou ritmo em todos os processos de uma empresa para assegurar o fluxo contínuo e a utilização das habilidades (por exemplo, o homem e a máquina). 
O Tempo Takt é mais do que uma métrica de tempo - é uma forma totalmente diferente de pensar na execução das operações. 
Em primeiro lugar, Takt garante que toda a capacidade em uma empresa seja planejada e utilizada e ainda atenda a demanda total do cliente. Em geral, o Tempo Takt ajuda a entregar o produto certo, no momento certo e na quantidade certa para o cliente. Sem a implementação do Tempo Takt isso pode acarretar muito desperdício entre o homem e máquina. 
Em segundo lugar, Takt cria um pulso constante nos processos, o que irá destacar imediatamente os problemas de capacidade, problemas de sincronização entre os processos, as questões de qualidade e muitos outros. 
O Tempo Takt é um tempo calculado com base no tempo de produção disponível por um período e pelo número solicitado de produtos no mesmo período.
Conforme Muniz Júnior (2012) “Tempo Takt é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente”.[footnoteRef:39] [39: MUNIZ JÚNIOR, Jorge (et al). Administração da Produção. Curitiba – PR: IESDE, 2012, p. 283.] 
A fórmula acima do ritmo de trabalho é definida de acordo com a demanda do mercado. 
Segundo Koenigsaecker(2011) 
Takt corresponde ao tempo necessário para produzir uma unidade para atendimento da demanda, Por exemplo, se a demanda do mercado é de 60 unidades por hora, o tempo takt deste produto é de um minuto. Caso esta demanda seja reduzida, passando para 30 unidades por hora, o tempo takt deste produto será de dois minutos (KOENIGSAECKER, 2011, p. 35). 
O TempoTakt tem uma fórmula fácil, mas é um dos mais difíceis de implementar no mundo enxuto.
De acordo com Koenigsaecker (2011) “o tempo takt é verdadeiramente único, à medida que redefine o processo em torno das necessidades do cliente”.[footnoteRef:40] [40: KOENIGSAECKER, George. Liderando a transformação Lean nas empresas. Trad. Raul Rubenich. Porto Alegre – RS: Bookman, 2011, p. 27.] 
É importante determinar o tempo do ciclo para evitar uma produção acima ou abaixo do necessário. O Tempo Takt evita o excesso de produção e inventário relacionados com ele. 
Segundo Monden (2015) “para assegurar que o tempo takt está determinado de modo apropriado, o tempo efetivo da operação diária e a produção diária necessária precisam ser considerados”.[footnoteRef:41] [41: MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção. Uma abordagem integrada ao Just In Time. 4. Ed. Trad. Ronald S. de Menezes. Porto Alegre – RS: Bookman, 2015, p. 170.] 
Ele também reduz o desperdício causado pelo transporte por esse inventário, reduz o espaço necessário para armazenar o inventário e reduz o pessoal e equipamentos necessários para lidar com o inventário e os custos associados com o inventário.
3.2 Princípios de Jidoka
O Jidoka (construção de qualidade) é o segundo pilar do sistema. Há duas partes para Jidoka: 1) Com base em qualidade no processo e, 2) Intensificar a separação do homem a máquina no ambiente de trabalho. 
Jidoka é uma palavra japonesa que normalmente significa automático ou automação. No entanto, a Toyota coloca um toque específico sobre esta palavra adicionando um“radical”nos caracteres kanji. O radical adicionado à esquerda de um dos caractereskanjino Jidoka significa “humano”. 
Segundo Rodrigues (2014) “o significado real de Jidoka é somente o de automação, mas, historicamente, de forma isolada, tem sidoutilizado para substituir “ninben no aru jidoka” que representa autonomação”.[footnoteRef:42] [42: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing.Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 97.] 
O conceito Jidoka foi desenvolvido devido a muitas razões, como:
· Produção excessiva de produtos;
· Tempo desperdiçado durante a fabricação na máquina;
· Desperdício de tempo durante o transporte de material de um lugar para outro;
· Desperdício de tempo durante o re-processamento da parte defeituosa;
· Desperdício de inventário.
O objetivo da implementação Jidoka é diagnosticar o defeito imediatamente e corrigi-lo em conformidade. Assim, o julgamento relacionado a qualidade humana dos componentes é minimizada e o trabalhador será apenas atencioso, quando a máquina for interrompida. 
Este conceito também ajuda na inspeção sequencial de componentes e de produtos de boa qualidade que em última análise são produzidos e, portanto, não é colocado muito ônus da inspeção final nos ombros dos trabalhadores. A inspeção é realizada pela máquina e quando a máquina pára de funcionar, a pessoa designada corre para a máquina e tenta resolver o problema. 
Jidoka se concentra em investigar a causa raiz do problema e de tomar as providências necessárias para que este defeito não ocorra novamente. A prevenção de defeitos pode ser conseguida por meio da técnica Poka Yoka.
Muito parecido com a lógica do JIT este conceito de Jidoka é contra-intuitivo. Em outras palavras, é melhor parar uma máquina ao primeiro sinal de problemas do que continuar a produzir o problema que só gera mais desperdícios.
O segundo componente do Jidoka é a separação do homem da máquina. Quando as máquinas possuem a capacidade de parar em caso de um problema, então não há necessidade de seres humanos ficarem a observara máquina. 
Afinalidade é deixar o equipamento livre da necessidade de atenção humana constante, separar as pessoas das máquinas e permitir que os trabalhadores façam múltiplas operações. 
Esta forma de Jidoka está intimamente relacionada ao conceito de Poka Yoke de Shigeo Shingo. Usado corretamente, Jidoka irá conduzir a melhoria em todos os aspectos da empresa.
3.2.1 Autonomação
 Jidoka ou Autonomação significa “automação inteligente” ou “automação humanizada”. Segundo Ohno (1997) “a autonomação é a automação com o toque humano, significa a transferência de inteligência humana para uma máquina”.[footnoteRef:43] [43: OHNO, Taiichi.Sistema Toyota de Produção. Além da Produção em alta escala. Porto Alegre – RS: Bookman, 1997, p. 129.] 
Para Monden (2015) “a palavra Autonomação não significa o mesmo que Automação, e sim a verificação autônoma de qualquer coisa anormal em um processo”.[footnoteRef:44]Na prática isso significa que um processo automatizado é suficientemente “consciente” por si só, de modo que ele irá: [44: MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção. Uma abordagem integrada ao Just In Time. 4. Ed. Trad. Ronald S. de Menezes. Porto Alegre – RS: Bookman, 2015, p. 17.] 
1. Detectar falhas de processo ou defeitos do produto;
2. Parar;
3. Alertar o operador.
O conceito foi iniciado por SakichiToyoda na virada do século XX. Ele inventou teares automáticos que paravam imediatamente quando algum fio quebrasse. Isto permitiu que um operador supervisionasse muitas máquinas sem risco de produzir grandes quantidades de tecido danificado. Taiichi Ohno é considerado o inventor dessa idéia e ele descreve esta ferramenta como um dos pilares da TPS. Shigeo Shingo chamou-lhe como pré-automação.
O conceito de linha automática é usado para aliviar os trabalhadores e minimizar os erros humanos. Se a máquina detecta qualquer falha ou problema, ela deve parar imediatamente. As causas comuns de falha são:Procedimentos operacionais inadequados;Variação excessiva nas operações;Matéria-prima defeituosa e;Erro humano ou da máquina.
Este tipo de intertravamento é comum hoje em dia. O moderno equipamento tem muitos tipos de sensores para detectar ferramentas quebradas e outras falhas de condições anormais.
Na década de 1950, 1960 e 1970, a automação contava com a lógica do relé e muitas vezes eram necessárias um operador humano para detectar as anormalidades. Isto limitava os benefícios da automação
Segundo Rodrigues (2014)
A autonomatização é uma das principais bases para a busca doLean Manufacturing, além de ser responsável pela confiabilidadedos produtos e evitar custos desnecessários com produtos comfalhas, tem sido também um elemento de valorização e motivaçãodos operadores, dando a estes maiores autonomia, poder e integraçãocom o sistema produtivo (RODRIGUES, 2014, p. 100).
A Autonomação é um componente importante da estratégia doLean Manufacturing para alta produção, para operações de baixa variedade e para os ciclos de vida dos produtos medidos em anos ou décadas (Figura 11).
Figura 11: Autonomação e o Sistema Lean Manufacturing
Fonte: Rodrigues (2014, p. 100)
Em alta variedade, o baixo volume, tempo eesforço são proibitivos. Este é outro exemplo de como os princípios enxuto devem ser adaptados a cada situação. 
3.2.2 Parada de linha
Jidoka, quando aplicado a operações conduzidas, se refere à prática de parar toda a linha ou processo quando algo dá errado. 
Segundo Monden (2015) “cada operador dispõe de poder eda responsabilidade para paralisar a linha caso alguma das operações não esteja sendo ou não possa a vir a ser realizada em conformidade com a rotina de operações padrão”.[footnoteRef:45] [45: MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção. Uma abordagem integrada ao Just In Time. 4. Ed. Trad. Ronald S. de Menezes. Porto Alegre – RS: Bookman, 2015, p. 222.] 
No processo quando se descobre uma anormalidade, esta é a maneira que os defeitos e problemas são destacados e as ações são tomadas. Este é um passo que muitasempresas ocidentais não conseguem fazer porque teme perder produtividade devido às linhas serem interrompidas por problemas “menores”.
Este medo, no entanto mina uma das ferramentas mais importantes do Lean Manufacturing, pois, através do Jidoka, não só simplesmente para o processo, destaca o problema e o corrigi, mas, enfrenta-se a causa raiz e evita-se assim que o problema volte a acontecer.
Assim, através de uma série de parada da linha começa-se a eliminar os problemas do processo. Dentro de um curto período de tempo o número de paradas de linha começa a reduzir, os problemas são removidos e a produtividade começa a melhorar graças aos problemas que foram removidos.
3.2.3 Poka Yoke
Poka Yoke é um termo japonês usado na terminologia de manufatura enxuta. Este termo é um simples mecanismo que ajuda a evitar erros do operador de produção sem necessidade de cuidados do operador. 
Conforme Rodrigues (2014)
No início dos anos 1960, Shigeo Shingo sistematizou o conceitoe o redenominou Poka-Yoke: yoke, que tem origem em yokeresignifica prevenir; e poka, que significa erros de desatenção motivadospor ações não adequadas de operadores. Várias são as naturezasou tipos de erros em um processo produtivo, motivado por açõesnão adequadas do operador. Os erros de montagem, manutenção,instalação e operação são os de maior importância (RODRIGUES, 2014, p. 92).
Segundo Rodrigues (2014) “as falhas humanas além de inevitáveis, são significativas”.[footnoteRef:46] [46: RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing.Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 92] 
Na maioria dos casos, Poka Yoke é uma inovação visual muito simples e muitas vezes de baixo custo que impede os defeitos nos produtos (Figura 12). 
Figura 12: Poka Yoka evitando as consequências das falhas humanas 
Fonte: Rodrigues (2014, p. 92)
Um ponto importante sobre este mecanismo é que 100% dos componentes são verificados sem a necessidade de atenção do operador. Poka Yoke foi proposto e popularizado por Shingo no livro “Controle Zero Qualidade: Fonte e Fiscalização do Sistema e Poka Yoke”. 
Shingo chegou à conclusão de que erros geralmente ocorrem, mas a aplicação de Poka Yoke pode evitar erros que atinjam os cliente e consumidores. Esta é uma abordagem eficaz, relevante e barata para reduzir os defeitos de produção. 
Poka Yoke é um dos elementos essenciais do Sistema Controle de Qualidade Zero Defeito (CQZD) e uma idéia que faz com que a fabricação de produtos saia sem defeitos. Este método utiliza instrumentos ou técnicas que mostram erros ou evitam a ocorrência de defeitos a partir da primeira fase de trabalho. Poka Yoke é realmente uma maneira simples de conseguir um produto sem defeito.
Poka Yoke se baseia no respeito à sagacidade e inteligência dos trabalhadores. Poka Yoke elimina tarefas e atividades que estão associadas com a memória e cautela repetitivas, liberta tempo e o pensamento dos trabalhadores para que eles possam dedicar seu tempo a valorizar atividades na criação. 
Em um ambiente de trabalho complexo, algumas tarefas podem ser feitas de forma errada todos os dias. É possível que estes erros levem a produção de produtos com defeito. 
Os defeitos são considerados desperdícios e se não forem reconhecidos, causam desesperança nas expectativas de qualidade ao cliente.
Poka Yoke é baseado na crença de que mesmo um pequeno número de itens defeituosos não deve ser produzido. Para se tornar um competidor global, uma empresa deve não só prosseguir a filosofia de produção de zero defeito (produto não defeituoso), mas também deve aplicá-lo no processo. 
Conforme Koenigsaecker (2011) “o dispositivo pokayoke ideal é aquele implantado durante o desenvolvimento do produto”.[footnoteRef:47] [47: KOENIGSAECKER, George. Liderando a transformação Lean nas empresas. Trad. Raul Rubenich. Porto Alegre – RS: Bookman, 2011, p. 27.] 
Abordagens do Poka Yoke são conceitos simples que são utilizados para cumprir esta finalidade. O significado que pode ser inferido a partir deste termo é a previsão de medidas preventivas para impedir a entrada de possíveis erros no ciclo de produção. 
Na realidade, a lógica fundamental deste conceito baseia-se numa produção adequada na primeira oportunidade. 
Em outras palavras, o Poka Yoke é uma ferramenta muito clara e simples na fabricação de equipamentos para evitar os erros dostrabalhadores
3.2.4 Gerenciamento visual
O gerenciamento visual é a colocação à vista de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que o estado do sistema pode ser entendido num ápice por todos os envolvidos.
Segundo Villanova (2005) “a gestão visual do trabalho melhoradesempenho, produtividade e reduz o número de paradas de linha, uma vez que o operadorsabe, com antecedência, o que tem que ser feito”.[footnoteRef:48] [48: VILLANOVA, R. G.; MUSETTI, M. A.; RIGATTO, C. E. Sistema enxuto de movimentaçãode materiais: implantação numa empresa de linha branca. XXV Encontro Nacional deEngenharia de Produção. Porto Alegre, 2005, p. 984.] 
De acordo com Mello (1998), a “gestão visual é uma forma de comunicação quepode ser observada por qualquer um que trabalha em uma dada área, qualquer um que estejade passagem por esta área e para qualquer um onde a informação esteja visível”.[footnoteRef:49] [49: MELLO, C. H. P. Auditoria contínua: estudo de implementação de uma ferramenta demonitoramento para sistema de garantia da qualidade com base nas normas NBR ISO 9000.Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-graduação emEngenharia de Produção, EFEI, Itajubá, 1998, p. 20.] 
O Andon é uma ferramenta de origem japonesa destinada ao controle visual através de sinais luminosos e que destaca o status das operações em uma área de uma única vez e que sinaliza sempre que ocorre uma anormalidade.
Normalmente éutilizada para demonstrar de modo rápido a situação atual de um processo, por exemplo, a luz verde representa que está tudo conforme, a luz amarela representa atenção e a vermelha processo parado.
Conforme Monden (2015) “quando um trabalhador chama por ajuda e atrasa uma tarefa, ele acende a luz amarela no andon. Se ele interromper a linha para ajustar as máquinas, a luz vermelha é acionada”.[footnoteRef:50] [50: MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção. Uma abordagem integrada ao Just In Time. 4. Ed. Trad. Ronald S. de Menezes. Porto Alegre – RS: Bookman, 2015, p. 17.] 
Um Andon pode indicar o status de produção (exemplo: quais as máquinas estão operando), uma anormalidade (exemplo: tempo de máquina parada, um problema de qualidade, falhas de ferramentas, os atrasos de operação e falta de materiais) e as ações necessárias, tais como trocas. 
Um Andon também pode ser utilizado para exibir o estado da produção em termos do número de unidades planejado versus a saída real.
Segundo Koenigsaecker (2011) “Andon, em japonês é uma lâmpada ou um luminoso. A ideia é ter um sinal sempre que surgir uma questão potencial sobre a qualidade”.[footnoteRef:51] [51: KOENIGSAECKER, George. Liderando a transformação Lean nas empresas. Trad. Raul Rubenich. Porto Alegre – RS: Bookman, 2011, p. 27.] 
O Andon pode ser também uma tabuleta em cima com linhas de números correspondente aos trabalhadores, estações ou máquinas. 
Um número acende quando um problema é detectado por um sensor na máquina, que incorre automaticamente numa luz apropriada, ou por um operador que puxa uma corda ou aperta um botão. O número iluminado convoca uma resposta rápida do chefe da equipe. 
4. BENEFÍCIOS DA MANUFATURA ENXUTA
4.1 Benefícios da manufatura enxuta
Antes de investir em qualquer grande projeto é preciso comparar os benefícios potenciais com os custos. Na manufatura enxuta, não é diferente. 
Na manufatura enxuta deve-se considerar se os benefícios superam ou não os custos incorridos na implementação e entender essas diferenças irão ajudar a determinar se manufatura enxuta é certa ou não para a empresa.
4.1.1 Os benefícios