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09 administracao producao na construcao civil
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��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � ��������� �� �� ����� �� � ������� �� ����� ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � ��& A R TE C IÊ N C IA E D IT O R A & 2004 ��������� �� �� ����� �� � ������� �� ����� ����������� ���������� ����������� ���� ��� �� ���� �!�"�������"����� �� �� ��#� � ���������� ��$� �������� ������� ���������� ���� � � ��������� � ���� ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � 2004 by Autores Direção Geral Henrique Villibor Flory Coordenação Editorial Rodrigo Silva Rojas Diagramação Abel Calixto Capa Rodrigo Rojas Revisão Gelson Costa Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Acácio José Santa Rosa (CRB - 8/157) Índices para catálogo sistemático 1. Administração de produção 658.5 2. Engenharia civil 624 3. Construção civil: Sistema de Administração de produção 658.5 Editora Arte & Ciência %��� ���� � �������&� '(� )� �� �� ���� *�$����� � �� +����� ,� �+� )� -.+� /(01',/(/ ��23� 4/((5� 0167,668/ 9�� �� � �� 3� ������������ � �� ��������� Sacomano, José Benedito Administração de produção na construção civil: o gerenciamento de obras beseado em critérios competitivos / José Benedito Sacomeno, Fábio Müller Guerrini / Myrian Izuko Sassaki Santos, João Vitor Moccelin. São Paulo: Arte & Ciência, 2004. p. 204, 23 cm Inclui estudo de caso e exercícios nos capítulos. Bibliografia 85-7473-142-0 1. Administração de produção na construção civil. 2. Engenharia civil. 3. Engenharia de produção. 4. Construção civil — Gerenciamento de obras. Empre- sas de construção civil. 6. Construtoras — Administração de produção-critérios competitivos. I. Guerrini, Fábio Müller. II. Santos, Myrian Tizuko Sassaki. III. Mocellin, João Vitor. IV. Título. CDD - 658.5 - 624 S127a 2. ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � Esta obra contou com o apoio para sua publicação da Universidade Paulista – UNIP, conforme procedimento descrito nas “Normas e Procedimentos para o Apoio a Publicações da Universidade Paulista – UNIP”. ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� Lista de abreviaturas e siglas ........................................................................15 Prefácio ........................................................................................................17 Introdução ................................................................................................19 1. Sistema de administração de produção para empresas de construção civil ...................................................................................23 Estudo de caso - Projeto-piloto ..............................................................23 1.1. Introdução ...................................................................................27 1.2. Sistema de administração de produção para empresas de construção civil - SAP-C ..........................................................................27 1.2.1. Estratégia de manufatura ...........................................................29 1.2.2. Critérios competitivos ................................................................29 1.3. Abordagem sistêmica .....................................................................31 1.4. O planejamento e controle de produção (PCP) .........................31 1.4.1. Etapas do PCP tradicional ..................................................33 1.5. Análise do processo de desenvolvimento do SAP-C segundo o pensamento administrativo ..............................................................35 Exercícios .............................................................................................48 ������� ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � ESTRUTURA MESTRE OPERACIONAL 2- Encomenda .........................................................................................53 Estudo de caso - A encomenda de uma ponte estaiada ......................53 2.1. Introdução ...................................................................................55 2.2. A produção por encomenda ........................................................55 2.3. A obra como montagem ..............................................................58 Exercícios .............................................................................................61 3- Projeto do produto ..........................................................................63 Estudo de caso - O projeto dos Cieps .................................................63 3.1. Introdução .....................................................................................65 3.2. Projeto do produto na construção civil ........................................65 3.2.1. Características regionais ....................................................66 3.2.2. Sistema construtivo ............................................................66 3.2.3. Racionalização ....................................................................67 3.2.4. Funcionalidade ..................................................................67 3.3. Orçamento ....................................................................................67 3.4. Curva ABC ...................................................................................74 3.4.1. Classes da curva ABC .........................................................75 3.4.2. Aplicação da curva ABC ...................................................76 Exercícios .............................................................................................78 4- Projeto da produção .......................................................................79 Estudo de caso- O projeto da usina de Itaipu ....................................79 4.1. Introdução .....................................................................................80 4.2. Projetos voltados para a produção ................................................80 4.2.1. O projeto para produção .....................................................83 4.2.2. O projeto da produção ........................................................85 4.3. O conceito de planejamento na empresa e na produção .............90 Exercícios ..............................................................................................94 5- O planejamento e a programação de projetos ...........................97 Estudo de caso- Barragem - Represa da Cascata ..................................97 5.1. Introdução .....................................................................................98 5.2. Métodos de programação na construção civil ............................101 5.3. Métodos heurísticos na programação da produção ..................103 5.4. O problema de programação de projetos com restrição de recursos ...........................................................................................105 ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� 5.5. Métodos heurísticos para programação multi-projetos com restrição de recursos .....................................................................108 5.6. Um método heurístico para a programação multi-projetos ........110 5.6.1. Caracterização geral .......................................................112 5.6.2. O método para a programação multi-projetos ...............113 5.6.2.1. Metodologia de programação conjunta ..............114 5.6.2.2. Controle de projetos e acréscimo de eventuais novos projetos ....................................................................116Exercícios ..............................................................................................118 6- Execução ..............................................................................................119 Estudo de caso- Fluxogramas básicos da ponte estaiada de Formia-Nápoles ....................................................................................119 6.1. Introdução ....................................................................................122 6.2. A programação de projetos como orientadora da fase de execução .............................................................................................124 6.3. Gerenciando para a produtividade ..............................................124 Exercícios ..............................................................................................129 CRITÉRIOS COMPETITIVOS 7- Suprimentos ....................................................................................135 Estudo de caso- O primeiro trem bala dos Estados Unidos ................135 7.1. Introdução ....................................................................................136 7.2. Conceito de cadeia de suprimentos .............................................137 7.3. Dinâmica do fornecimento .........................................................140 7.4. A relação de suprimentos com os critérios competitivos ..............142 7.4.1. Custo ..................................................................................142 7.4.2. Confiabilidade de entrega e velocidade de entrega ...........142 7.4.3. Flexibilidade: opções de fornecimento ..............................143 7.5. Administração de materiais .........................................................144 7.5.1. Gestão de estoques ..............................................................145 7.5.2. Tipos de estoques .................................................................146 7.5.3. Custos de estoques ............................................................147 7.5.4. Decisão de ressuprimento ..................................................148 7.5.5. Fluxo de materiais e serviços ...............................................148 7.5.6. Fluxo de informações ........................................................149 Exercícios ............................................................................................150 ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� 8- Custos ................................................................................................153 Estudo de caso- Edifício residencial ....................................................153 8.1. Introdução ....................................................................................154 8.2. Gestão estratégica de custos ........................................................154 8.3. Cadeia de valor ............................................................................155 8.4. Posicionamento estratégico .........................................................159 8.5. Direcionadores de custos .............................................................159 Exercícios .............................................................................................161 9- Qualidade .........................................................................................163 Estudo de caso- As inovações no processo de construção de edificios ............................................................................................163 9.1. Introdução ...................................................................................165 9.2. Qualidade como critério competitivo .........................................169 9.2.1. Encomenda ......................................................................170 9.2.2. Projeto do produto ...........................................................170 9.2.2.1. Qualidade na descrição do projeto ...................171 9.2.2.2. Controle de qualidade de projeto ......................171 9.2.3. Qualidade na aquisição de material .................................172 Exercícios .............................................................................................173 10- Desempenho de entrega baseado em planejamento e programação ..........................................................................................177 Estudo de caso- McLunch - Pompona Beach – Flórida (1995) ......177 10.1. Introdução ................................................................................178 10.2. O gerenciamento dos prazos .................................................179 10.3. A função do planejamento e programação da produção no desempenho de entregas .............................................................182 Exercícios ............................................................................................185 11- Flexibilidade ...................................................................................187 Estudo de caso- Consórcio de empresas de construção civil para a obra da Deustche Motores do Brasil ................................................187 11.1. Introdução ................................................................................189 11.2. A relação da flexibilidade e a empresa de construção civil ......190 11.3. As empresas de construção civil: problemas em relação a flexibilidade ......................................................................................191 11.4. A subcontratação .....................................................................191 11.4.1. As incertezas inerentes ao processo...............................192 ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� 11.5. Redes de cooperação entre empresas de construção civil ...........193 11.5.1. Benefícios da cooperação .............................................195 11.5.2. Parâmetros básicos .......................................................196 11.6. Conclusão .................................................................................197 Exercícios .............................................................................................198 Referências.............................................................................................199 ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� ABCP - Associação Brasileira de Cimento Portland ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas A-O-N - Activity-on-node BDI - Benefícios e despesas indiretas CAM - Computer Aided Manufacturing CBIC - Câmara Brasileira da Indústria da Construção CIM - Computer Integrated Manufacturirng CNI - Confederação Nacional da Indústria CPM - Critical Path Method CYCLONE - Cyclic Operations Network System C&T - Ciência e Tecnologia DNER - Departamento Nacional de Estradas de Rodagem E.U. - Estados Unidos GERT - Graphical Evaluation and Review Technique ISO - International Organization for Standardization ITQC - Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade ���� �� ����� ��� � � ���� � ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� JOH - Job Oriented Heuristics (Heurísticas orientadas por tarefas) LOB - Line of Balance LPT - Longest Processing Time MRPII - Manufacturing Resources Planning MWKR - Most Work Remaining NBR-18 - Norma Brasileira NORIE - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação PCP - Planejamento e Controle da Produção PDI - Primeira Data de Início PDT - Primeira Data de Término PERT - Program Evaluation and Review Technique PIB - Produto Interno Bruto PPC - Percentual de Programação Concluída P&D - Pesquisa e Desenvolvimento RCPSP - Resource Constrained Project Scheduling Problem (Problema de Programação de Projetos com Restrição de Recursos) SAP - Sistema de Administração de Produção SAP-C - Sistema de Administraçãode Produção para empresas de cons- trução civil SindusCon - SP - Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo TCPO - Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos UDI - Última Data de Início UDT - Última Data de Término ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� Este livro é o resultado dos esforços de pesquisas iniciadas em 1994 no Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos – USP, para o desenvolvimento de um Sistema de Adminis- tração de Produção para empresas de construção civil (SAP-C). Em 1998 pesquisas da mesma natureza tiveram início no Programa de Mestrado em Engenharia de Produção na UNIP – Universidade Paulista, nascendo aí uma intensa relação entre os Programas, que resultou em dezenove traba- lhos de doutorado, mestrado e iniciação científica, além de publicação de artigos e apresentação de trabalhos em congressos nacionais e internacio- nais. O objetivo foi adaptar conceitos do setor metal-mecânico para o se- tor da construção civil, através de uma visão estratégica que aborda a cons- trução civil a partir da empresa (o enfoque tradicional é a partir do cantei- ro de obras) através de critérios competitivos baseados em custo, qualida- de, flexibilidade, desempenho de entrega e como um desdobramento a cadeia de suprimentos. Os estudos de caso no início de cada capítulo, evi- denciam a aplicação do SAP-C para grandes obras, montagem industrial e edificações. �������� ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� Cabe ressaltar que em alguns estudos de caso, os nomes das empresas foram substituídos por nomes fictícios para preservar a imagem das em- presas e permitir que os casos fossem discutidos mantendo-se a veracidade dos fatos. O livro pretende contribuir para a sistematização de aspectos da ad- ministração de produção na construção civil, apresentando uma ferramenta que integra os níveis setorial, organizacional, produtivo e de informação através de um Sistema de Administração de Produção para empresas de construção civil (SAP-C). ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � As empresas de construção civil partem da premissa de que os pro- blemas durante a execução de uma obra, originam-se no canteiro de obras e devem ser resolvidos no âmbito operacional. Entretanto a falta de uma visão estratégica para a obra de construção civil, causa perdas relacionadas às ações no canteiro de obra, e também, às ações da empresa como um todo. A proposta deste livro é tratar o gerenciamento de obras sob uma perspectiva estratégica, adotando os critérios competitivos baseados em qualidade, custo, desempenho de entregas, gestão da cadeia de suprimen- tos e flexibilidade que acompanham todo o processo de execução de uma obra da encomenda, passando pelo projeto, planejamento, execução, à entrega final da obra. Essa abordagem permite que o gerenciamento da obra deixe de ser uma atividade operacional balizada pelos critérios das finanças e da eficiência, para ser uma ligação real entre a estratégia de negócios da construtora e a execução de obras. É por essa razão que o título do livro é “Administração de produção para empresas de construção civil: o gerenciamento de obras baseado em critérios competitivos”, já que a finalidade do livro é direcionar os esforços da administração da construtora para a produção de obras. ������� �� ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � Na elaboração do livro, foi necessária uma apropriação de conceitos oriundos do setor metal-mecânico que pudessem vir a ser aplicados no setor da construção civil. Alguns termos aparecem recorrentemente no livro. São eles: · MRPII: é um sistema de administração de produção utilizado pelo setor metal-mecânico para planejar todos os recursos de manufatura. Trata-se de software com aplicação industrial. · Estrutura do produto/ Árvore do produto: é um conceito que pertence ao MRPII, utilizado para fazer o cálculo das necessidades de materiais a partir de uma lista de materiais que contém a discriminação do material e a sua respectiva quantidade. Estabelece- se um horizonte de tempo, a partir do qual são escalonados todos os materiais conforme a sua ordem de utilização no processo. A concepção da estrutura do livro foi elaborada dentro de uma visão sistêmica que procurou interligar as várias fases da obra e os critérios com- petitivos por meio de um Sistema de Administração de Produção para empresas de construção civil, que possui como conceito principal a estru- tura do produto para determinar a entrada de material no canteiro de obras a partir de uma programação de compras. A estrutura dos capítulos foi concebida para permitir ao leitor uma visão tanto teórica quanto prática dos conceitos envolvidos. Cada capítulo se inicia com um estudo de caso, que procura ilustrar os conceitos aborda- dos em cada capítulo. A seguir, é apresentada uma breve introdução que sintetiza o assunto. Na seqüência, são apresentados os conceitos. No final de cada capítulo, há exercícios que complementam e não apenas verificam o aprendizado. Houve a preocupação, por parte dos autores, de apresen- tar, por meio dos exercícios, outras abordagens que diferem meto- dologicamente da proposta do livro, mas enriquecem o discernimento e a compreensão de assuntos relacionados ao gerenciamento de obras. A aplicação do livro em sala de aula pode ocorrer a partir da organi- zação da sala em grupos de alunos para uma discussão prévia dos estudos de caso introdutórios mediada pelo professor, que pode determinar um período de tempo de até vinte minutos para a leitura e a discussão dos casos. O professor pode utilizar os itens de cada capítulo para levantar alguns pontos que poderão ser abordados nas discussões. Em seguida, ele ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� dá início a aula expositiva, chamando a atenção para aspectos discutidos previamente pelos grupos em relação à obra, para ilustrar os conceitos. Ao final, os grupos devem resolver os exercícios. Como os exercícios podem apresentar conceitos complementares, é importante que o professor in- centive os grupos a pesquisar determinadas palavras-chave. Os pré-requisitos básicos para a compreensão dos assuntos aborda- dos no livro, são os seguintes: · O aluno deve possuir um conhecimento prévio sobre projeto de Engenharia Civil, principalmente relacionado aos diversos tipos de obras civis. Por exemplo, saber que uma ponte estaiada é um tipo de ponte caracterizado por apresentar uma concepção estrutural que proporciona vãos livres de grandes dimensões, variando de cem a mil metros, e possui uma superestrutura suspensa por cabos de aço, denominados estais ou espiais, com disposição inclinada, que ligam diretamente o tabuleiro à torre de sustentação. · O aluno deve possuir noção básica sobre construção civil, principalmente, no que se refere ao planejamento e controle de projetos da obra utilizando o PERT-CPM, e sobre processos de execução. A ligação dos capítulos com a estrutura do Sistema de Administração de Produção para empresas de construção civil apresentada no capítulo 1 é representada na figura a seguir: ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� Figura: Organização dos capítulos Este livro se destina a alunos de Engenharia Civil que estejam cursan- do disciplinas de Construção Civil, Gerenciamento de Obras, Gerenciamento na Construção Civil, Planejamento e Controle de Proje- tos. O livro também pode ser utilizado em cursos de especialização em Gerenciamento de Obras que vêm recebendo uma demanda crescente de profissionais do mercado. E N C O M E N D A P R O JE TO D O P R O D U T O LISTA DE M ATER IAIS CURVA A BC CAPAC IDADE DA EMPRES A C apítulo 2 C apítulo 3 C apítulo 4 C apítulo 5 C apítu lo 6 C apítulo 7 C apítulo 8 C apítulo 9 C apítulo 11C apítulo 1 0 C apítulo 1 ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� ������ �� �������� �� �� ����� �� � � ������ � �� ������� �� ����� � ������ �� � ��� �������������� O desenvolvimento do sistema baseou-se na metodologia de implan- tação de um projeto-piloto para que a empresa pudesse, paulatinamente, assimilar os conceitos agregados. A pesquisa se iniciou na obra da Deustche Motores, construída em 1996. A construção foi executada por um con- sórcio de empresas, em que a Parcon era uma empresa subempreiteira da responsável pela execução da obra, a empresa Ciryus. Um aspecto impor- tante é que a obra do PIT foi executada pela Parcon, uma empresa peque- na, demonstrando que as empresas de pequeno porte também têm capaci- dade técnica para executar obras complexas. No decorrer do trabalho foi possível perceber algumas deficiências do setor e da empresa na qual o projeto estava sendo desenvolvido. Um fato que gerou uma série de conflitos entre as empresas partici- pantes do consórcio em função das interfaces complementares entre uma execução e outra, foi a distinção entre o critério adotado pela Ciryus para avaliar a execução do serviço e o critério da Deustche Motores. Para a Ciryus interessava o cumprimento de prazos, sem importar muito a quali- ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� dade de construção. Para Deustche Motores era importante a qualidade de serviço. Na execução das obras do canal de resfriamento do óleo de usinagem, foi nítida a diferença de acabamento em função da solução construtiva adotada ao usar fôrmas metálicas para a concretagem do canal. Essa opção também foi adotada para a concretagem do PIT e influenciou bastante a distribuição da curva ABC de materiais. De acordo com o relato dos próprios operários da obra, havia excesso de pessoas trabalhando no local. Isso causava entre outros problemas, de- sentendimento entre eles, pois o que estava trabalhando recebia o mesmo salário daquele que estava apenas olhando. O conceito de equipes de produção começou a ser trabalhado ainda na obra da Deustche Motores quando se dispensou o mestre-de-obras, e se passou a trabalhar com um encarregado de produção. O mestre-de- obras estava atrapalhando o processo de execução, pois além de não pos- suir o conhecimento técnico e o poder de decisão de um engenheiro, não trabalhava junto com os funcionários, já que apenas dava ordens e ficava observando. As equipes passaram a ser divididas em função do serviço que estava para ser executado, sendo compostas por um encarregado, pedreiros e serventes. A diferença fundamental era que o encarregado liderava, mas trabalhava. A implantação do projeto piloto, iniciado pela identificação da dis- tribuição de materiais na curva ABC na obra da Deustche Motores, teve continuidade nas obras executadas na Compressores Cayowa do Brasil e consistiu, basicamente, na construção de um canal de resfriamento de óleo e quarenta caixas de inspeção de esgoto e água. Tentou-se implementar o primeiro planejamento de compras basea- do na árvore de produto do MRPII, projeto de alocação de material na obra e divisão de equipes de trabalho. O projeto de produção foi entregue ao engenheiro residente da obra que o achou desnecessário. Por não se- guir o projeto de produção, o engenheiro começou a pedir material ape- nas quando já havia acabado. Isso provocou a parada por falta de material. A terceira fase do projeto piloto de desenvolvimento e implantação ocorreu em um conjunto de obras na Universidade SP. Era necessário iden- tificar indicadores de produtividade, baseados em padrões de comporta- ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� mento que permitissem controlar o processo. As programações de compra de material, o dimensionamento de equipes e a movimentação de materi- ais na obra precisavam ser controlados com base em dados visuais de acom- panhamento de tal forma que a mão-de-obra também fosse capaz de iden- tificar e corrigir problemas antes de sua ocorrência. Por meio de um estu- do realizado em mais de 30 canteiros de diferentes regiões do país, quantificou-se a distribuição do tempo na obra. (Figura 1.1) Figura 1.1: Porcentagem de distribuição de tempo na obra. Vargas (1996). Os fatores responsáveis pelas paradas e esperas são (Figura 1.2): Figura 1.2: Fatores responsáveis pelas paradas e esperas. Vargas (1996). ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� Durante todo o processo executivo se procurou controlar esses índi- ces. A equipe foi dimensionada com um encarregado, dois pedreiros e sete serventes. A programação de compra de materiais foi feita, estimando-se um tempo de reabastecimento de dois dias. Como a empresa estava com problemas de fluxo de caixa, negociou- se com os fornecedores para garantir a entrega de materiais, pois a obra se auto financiaria. Ou seja, a partir do momento que um fornecedor se com- prometesse a entregar o material conforme o programado, o pagamento pelo material recebido se realizaria dois dias depois do recebimento da medição. Somente o lucro da obra seria utilizado para pagamento de dívi- das anteriores. Com isso, conseguiu-se manter uma base de fornecedores que per- mitiu que a empresa continuasse a trabalhar. Na implantação desses índi- ces juntamente com as outras ferramentas utilizadas anteriormente na obra da rede de água potável, obtiveram-se os seguintes resultados (Figura 1.3): Figura 1.3: Resultados obtidos da rede de água potável Os resultados finais contaram com a redução de 40% do custo, assim como com redução de tempo de execução do tempo de execução.No total foram estudadas durante a fase de desenvolvimento do SAP-C, 44 obras. A aplicação do projeto-piloto deu-se em 25 obras. Conforme observado durante a implantação do projeto-piloto, os pro- blemas de qualidade de execução dizem respeito, freqüentemente, à falta de detalhamento de projeto, e principalmente, à incompatibilidades entre os diversos projetos da obra. A determinação de procedimentos de quali- dade e a averiguação da conformidade do projeto e da obra são cruciais para o atendimento das expectativas e necessidades do cliente. ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� � � ������� �� Para o desenvolvimento de um Sistema de Administração de Produ- ção para empresas de construção civil (SAP-C), as atividades gerenciais baseadas no planejamento e controle de todos os recursos envolvidos no processo de construção devem estar relacionadas com uso de uma aborda- gem estratégica que permita a identificação das necessidades da obra, da sua relação com a empresa e do direcionamento dos esforços da gerência para aprimorar o processo. No Projeto piloto de implantação do Sistema de Administração de Produção para empresas de construção civil (SAP-C), as obras permitiram a compreensão e identificação das perdas ocorridas no canteiro e das defi- ciências no relacionamento entre a empresa e a obra. A partir dos problemas apontados no estudo de caso, desenvolveu-se o conceito apresentado a seguir. � ! ������ �� �������� �� �� ����� �� � � ������ � �� ������� �� ����� " ����# Os Sistemas de Administração da Produção (SAPs) têm o objetivo de planejar, controlar, coordenar e integrar o processo de manufatura (forne- cedores - empresa - produção - cliente) baseado no princípio de estratégia de manufatura que utiliza critérios competitivos baseados em qualidade, prazo de entrega, flexibilidade e gestão da cadeia de suprimentos. A abor- dagem da empresa por meio da análise das dimensões referentes à cultura organizacional, estratégia de negócios e tecnologia, permite direcionar a gerência da empresa para a produção, utilizando informações como pa- drão para a tomada de decisões proativas. A estrutura operacional do SAP-C está baseada na lógica da árvore de produto, conceito oriundo do setor metal-mecânico, de acordo com o qual, a partir do estabelecimentodo prazo de entrega, determina-se no tempo, a entrada de material na obra e seu momento de utilização e res- pectiva quantidade. Parte-se da obra, identificando a partir do projeto, os sistemas construtivos e seus subsistemas, os componentes até chegar à lista de materiais. O número de níveis de estratificação pode ser adotado con- venientemente para cada situação. ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� A Figura 1.4 apresenta uma síntese dos componentes do Sistema de Administração de Produção para empresas de construção civil, desenvol- vidos em Guerrini (1999), que compreendem o escopo do livro: Figura 1.4: Sistema de Administração de Produção para empresas de construção civil (SAP-C). Adaptado de Guerrini (1999). ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � � ! � ���� �$�� � � ��� ��� Estratégia é a aplicação de meios disponíveis visando à realização de objetivos específicos. A elaboração de uma estratégia estabelece critérios que permitem avaliar o desempenho das atividades a longo prazo. Os problemas que ocorrem durante a execução de uma obra, muitas vezes poderiam ser evitados, se a empresa dispusesse de uma estratégia de abordagem dos processos de execução, com a mobilização de recursos no tempo exato. A disponibilidade de mecanismos de implementação da es- tratégia permite selecionar técnicas que garantam a eficácia das ações em- preendidas. Os mecanismos para a implementação da estratégia de manufatura são os critérios competitivos que estabelecem parâmetros de controle e fer- ramentas. A identificação dos critérios competitivos como mecanismos da estratégia ocorreu com o acirramento competitivo entre as empresas e a mudança do foco da administração para a produção. � ! ! #���$���� ������������ A adoção de critérios competitivos para as empresas de construção civil baseados em qualidade, custo, flexibilidade, gestão da cadeia de su- primentos e prazo de entrega suporta a tomada de decisões gerenciais que serão desenvolvidas por meio de uma estrutura operacional de planeja- mento e controle de produção. A conjunção dos critérios competitivos e a estrutura operacional compõem o Sistema de Administração de Produ- ção. Os critérios competitivos do SAP-C envolvem decisões que afetam o desempenho do sistema produtivo: custos, qualidade, cadeia de suprimen- tos, prazo de entrega e flexibilidade. Em linhas gerais são: · Custos: os custos de produção relativos ao não-cumprimento do prazo de entrega da obra, representam um dos principais entraves competitivos das empresas de pequeno e médio porte de construção civil, devido a taxas contratuais, custos indiretos e folha de pagamento. · Qualidade: a coordenação efetiva de procedimentos proativos de controle, torna mais visíveis os problemas de qualidade. O treinamento da mão-de-obra, a qualificação dos fornecedores, o ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � “fazer certo da primeira vez” e a limpeza no ambiente do canteiro de obra são medidas que contribuem para a qualidade como um todo. · Prazo de entrega: as relações entre os diversos agentes envolvidos na execução de uma obra possuem uma meta comum: entregar a obra no prazo determinado. Entretanto, em alguns casos, as estimativas e prazos nunca são suficientes, sendo necessário trabalhar em regime de horas-extras. A velocidade de entrega é um critério ganhador de pedidos. Entretanto, faz-se a ressalva para as obras de empreendimento imobiliário, nas quais a velocidade de entrega não é considerada, pois o andamento da execução é ditado pelo pagamento da prestação acordada entre cliente e empresa. A confiabilidade de entrega representa o foco interdependente dos aspectos apresentados nos itens anteriores. · Flexibilidade: para tornar uma empresa flexível, é necessário que ela possua um fluxograma que dê permeabilidade no trânsito das informações entre todos os setores da empresa. A organização precisa estar baseada em informação e a sua acessibilidade pode ser melhorada com mudanças organizacionais e tecnologia da informação. · Gestão da rede de suprimentos: a gestão da rede de suprimentos nas empresas de pequeno e médio porte é complexa em função da falta de uma escala de produção que justifique o estabelecimento de uma rede de fornecedores industriais. As compras são realizadas em sua maioria no mercado varejista. Sem uma escala de produção e a garantia de um determinado nível de compras, o processo de negociação existe, porém limitado a casos particulares de fornecimento. Os critérios competitivos ajudam a quebrar as barreiras organizacionais, invisíveis em sua maioria, pois estão relacionadas com víci- os do cotidiano da empresa. O SAP-C é uma ferramenta que permite a melhor compreensão dos processos em que a empresa de construção civil está envolvida, fornecendo-lhe elementos para o direcionamento dos es- forços da gerência da empresa para a produção e possibilitando concorrer em mercados competitivos. ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� � % ����� ��� ����&��� Os elementos formadores dos sistemas têm as seguintes proprieda- des: · O comportamento ou as propriedades das partes de um conjunto afeta todo o conjunto; · As propriedades e o comportamento de cada elemento e a maneira de afetar o todo dependem das propriedades e o comportamento de, pelo menos, um outro elemento do conjunto; · Todo o subconjunto de elementos possui as propriedades acima citadas. Um sistema não pode ser subdividido em subsistemas independentes. A abordagem sistêmica apóia-se na observação de que o melhor de- sempenho de cada parte do sistema (eficiência) não garante o melhor de- sempenho do sistema como um todo. Sistema é um conjunto de objetos e funções relacionadas por uma interação regular ou interdependência. A identificação dos significados das interações e a consideração de suas combinações influenciam o proces- so de decisão. Um sistema compreende basicamente três fases: entrada, processo e saída. A organização da produção é projetada para gerar uma saída, por meio de muitas seqüências ou operações que são, usualmente, envolvidas na conversão de entradas em saídas (processo de produção). Os sistemas fechados possuem relações pré-determinadas de causa e efeito (modo determinístico) e mantêm um intercâmbio pré-determinado com o ambiente. Os sistemas abertos possuem relações de causa-efeito des- conhecidas e indeterminadas (modo probabilístico) e mantêm um inter- câmbio intenso, complexo e indeterminado com o ambiente. � ' ( �� ��� ����� � �������� �� ����� �� ) � # � * O Planejamento e Controle de Produção é estruturado pela descri- ção de inter-relações de funções remetendo-as ao nível operacional de de- cisões. Há uma evolução natural nos sistemas de planejamento e controle ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� de produção que deve ser considerada pelos administradores na avaliação dos seus próprios progressos(26): · Passo 1: sistemas informais: são encontrados em empresas recursos escassos de informática, nas quais o tempo de produção é elevado, o controle das exigências é menos rigoroso e a pressa e o desespero estão presentes. Os sistemas informais não são mais predominantes nas empresas de grande porte. · Passo 2: sistemas básicos de planejamento das necessidades materiais: informa as necessidades de cada componente a partir das notas de encomenda. Para tanto, as notas de encomenda devem ser precisas, o plano de montagem e os planos de produção devem ser executados com precisão. A transição do sistema informal para o sistema básico traz reduções de inventário e de prazos da ordem de 40%. · Passo 3: sistemas de planejamento das necessidades materiais aperfeiçoados: antigamente os sistemas de planejamento das necessidades materiais utilizavam softwares desenvolvidos na própria empresa. Com o aumento do número de programas decomputador disponíveis no mercado, há uma tendência em usá-lo para desenvolver o planejamento e controle de produção básico e trabalhar na concepção de sistemas especialistas para as situações particulares. · Passo 4: planejamento de recursos de produção: leva em consideração todos os recursos da manufatura, fazendo o planejamento detalhado da capacidade, utilizando os planos de montagem e os registros detalhados dos sistemas de planejamento das necessidades materiais. · Passo 5: aperfeiçoamento contínuo: todas as abordagens anteriores tendem a decisões centralizadas. Com o advento da produção enxuta, baseada na produção de pequenos lotes por encomenda, a atribuição de responsabilidades para quem produz, equipes de operários multifuncionais e auto geridas, a manutenção de baixos níveis de estoque no processo, os sistemas de planejamento e controle de produção adquiriram uma dimensão de ênfase nas pequenas mudanças através da cultura da empresa. · Passo 6: integração da cadeia de fornecedores: a integração entre fornecedores e unidade produtiva, surgiu como o desenvolvimento ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� da idéia de reduzir os custos e aperfeiçoar valores observados na relação com o cliente, visando a melhor qualificação do fornecedor e o estabelecimento de parcerias para reduzir atividades que não agregam valor ao produto. � ' � �� � � �� �#� �� ������ � As informações básicas para o Planejamento, Programação e Contro- le de Produção são informações sobre planejamento estratégico, planeja- mento agregado, plano mestre, planejamento das necessidades materiais, compras e programação da produção. (Figura 1.5) Figura 1.5: Fluxo de informações do PCP. Como o objetivo desse capítulo é mostrar a evolução do conceito de Planejamento e Controle de Produção para o Sistema de Administração de Produção, segue-se uma descrição sucinta sobre as várias etapas do sis- tema de planejamento: ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� · Planejamento de Longo Prazo ou Planejamento Estratégico: O planejamento de longo prazo, é uma longa cadeia de atividades interdependentes, baseada em informações estratégicas que dizem respeito a plano de negócios e planejamento de produto e venda. Tais decisões referem-se a que produtos produzir, quantos produtos produzir, em que prazo produzir. · Planejamento Agregado de Produção: consiste na definição dos níveis totais de produção. O Planejamento Agregado de Produção está relacionado ao mercado, suas flutuações econômicas e de demanda. Os elementos do plano agregado são: previsão de vendas a médio prazo, capacidade de produção global a médio prazo, estado do sistema no fim do período anterior, tamanho integrado da força de trabalho, o ritmo de produção e o nível de estoques. · Plano Mestre de Produção: o Plano Mestre de Produção torna compatíveis as necessidades da produção estabelecendo quanto e quando um determinado produto deverá ser produzido. Os fatores importantes para a elaboração do Plano Mestre de Produção são plano de vendas, capacidade produtiva, disponibilidade de matéria prima no mercado e recursos financeiros da empresa (Ibid.) · Planejamento das Necessidades de Materiais: está relacionado basicamente com o planejamento das necessidades líquidas para a produção de cada unidade. O cálculo é feito com uso da lista de materiais que apresenta as necessidades brutas, considerando-se o Planejamento Mestre de Produção e o controle de estoques. · Programação e Liberação de Produção: consiste na elaboração de um detalhamento, estabelecendo programas a serem cumpridos para que a entrega seja feita no prazo. · Planejamento e Controle de Capacidade: estipula os níveis de máxima produção dos centros produtivos a partir de um horizonte de planejamento. · Controle de Produção e Controle de Materiais: observa o cumprimento de prazos, fazendo o acompanhamento da produção e da compra dos itens. ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� As características dos sistemas de planejamento e controle de produ- ção relacionadas com o sistema de produção estão resumidas na Tabela 1.1: � + ������� �� �������� �� ��������������� �� ����# ������� � ���� ����� �������� ���� O desenvolvimento do SAP-C para empresas de construção civil uti- lizou a pesquisa de caráter exploratório para entender os fatores integran- tes do processo de produção do setor da construção civil, identificar o inter-relacionamento entre fornecedores, empresa e cliente. O SAP-C cons- Tabela 1.1 Características dos sistemas de PCP. ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� titui-se em uma ferramenta baseada em técnicas utilizadas pelo setor metalmecânico e adaptadas para a construção civil. As pequenas e médias empresas de construção civil no Brasil não pos- suem um modelo de gerenciamento que atenda às suas necessidades, no sentido de coordenar, além das variáveis internas da empresa, as variáveis externas (fornecedores). Encontram-se ainda na fase pré-taylorista de organização do traba- lho, na qual ocorrem improvisação e empirismo. A organização do traba- lho é feita no canteiro de obras sem o planejamento prévio e o controle é reativo. O entendimento das relações de trabalho e poder mostrou que a empresa de construção civil de pequeno porte, na maioria dos casos, tra- balha com procedimentos informais. Os problemas de administração pas- sam pela falta de identificação do cargo com a função exercida, controle visual de produção e pessoas e a administração centrada na figura do pro- prietário, que exerce as tarefas de pagamento de funcionários, administra- ção das obras, além de resolver problemas com fornecedores e bancos. Essa era a cultura organizacional característica da empresa. Era ne- cessário criar uma ferramenta adequada para gestão de variáveis que influ- íam na produção, fazendo o direcionamento da administração da empresa para o seu objetivo fundamental: executar e entregar obras dentro do pra- zo por meio da gestão da cadeia de suprimentos, com qualidade e com custo reduzido. Baseado no princípio de que a técnica de administração é o ataque aos problemas administrativos, passou-se a observar as relações entre em- presa, fornecedores e cliente. Entretanto para tirar a empresa do estágio de restrita organização do trabalho era necessária uma ferramenta que coordenasse e articulasse todos esses elementos. A primeira idéia que surgiu em relação ao desenvolvimento do Siste- ma de Administração de Produção para empresas de construção civil, foi adotar estrutura de produto oriunda do MRPII para a programação de compras. O MRPII é um sistema de administração de produção utilizado pelo setor metal-mecânico e a estrutura do produto escalona a entrada de materiais no processo em função do tempo. Em termos organizacionais, a empresa de construção civil pode ser considerada como um sistema social no qual a dominação é exercida, na maioria das vezes, de forma carismática, tradicional sem base racional defi- ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� nida. A teoria de Administração, todavia, foi desenvolvida para as grandes empresas. Isso remete a duas constatações: · O modelo de gestão de uma pequena empresa é mais adaptável e flexível que o da grande empresa. Essa é uma característica positiva da pequena empresa a garantir a ela a sobrevivência às flutuações de mercado e não deve ser suprimida. · A flexibilidade inerente da pequena empresa de construção civil, pode conduzir a empresa à eficiência. Poderiam ser propostos ao longo do desenvolvimento ajustável da pequena empresa padrões de comportamento que pudessem acompanhar a evolução da produção ao longo do tempo, com cobrança de resultados. Para a formulação de modelo teórico do qual partiriam os conceitos do SAP-C, era necessário estabelecer-se tais padrões. Nesse sentido, crista- lizou-se durante o desenvolvimento dos trabalhos, comojustificativa assi- milada por todos os membros da empresa, que a teoria estabeleceria pa- drões de comportamento e à prática e corresponderia a atitude da empre- sa perante eles. Com a revisão bibliográfica sobre produtividade, verificou-se a exis- tência dos índices estatísticos de distribuição de tempo em canteiro de obras. Esses índices foram estabelecidos como contraposição ao esperado na obra. A atitude perante eles, era não permitir a ocorrência dos fatores que não estivessem relacionados com a execução efetiva da obra. �����,���� � �������� �� �����,��� Procurou-se durante o desenvolvimento da teoria do SAP-C fazer uma abordagem da organização tanto no sentido vertical ascendente, quan- to no descendente. A primeira abordagem diz respeito aos princípios da Administração Científica desenvolvidos por Frederick Taylor, enquanto a segunda diz respeito aos princípios desenvolvidos por Henry Fayol na Es- cola Anatômica. Uma vez identificados os princípios, era necessário estabelecer os mecanismos. A abordagem da empresa no sentido ascendente, ao contrá- rio do que se afirma comumente, não perdeu a visão sistêmica. O conceito ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� de sistema de administração já incorporava muitos elementos que definem hoje os Sistemas de Administração de Produção. Em relação ao SAP-C os princípios verificados foram: · Conforme o corpo de conhecimento do cotidiano de uma empresa de construção civil foi tomando forma, chegou-se à conclusão de que os procedimentos empíricos adotados pela empresa para administração de suas obras deveriam dar lugar a conhecimentos técnico- científicos. A definição da árvore do produto como princípio básico do sistema foi o ponto de partida para substituir tais procedimentos; · Os trabalhadores foram selecionados em um processo imposto pela situação financeira da empresa após o término da obra da Deustche Motores, ficando somente os melhores funcionários; · Houve um empenho muito grande no sentido de envolver a administração da empresa com o canteiro de obras, para a solução de problemas. É necessária a presença do engenheiro no canteiro, para resolver situações que transcendem as soluções técnicas e são fatores determinantes para a continuidade dos serviços; �����,���� � � ��� -�� .�� � � A organização vista no sentido ascendente revelou aspectos das rela- ções de trabalho que eram causas de problemas de produtividade. O mestre-de-obras era usado como desculpa pelos funcionários para o andamento lento dos trabalhos. Os pedreiros e serventes não assumiam responsabilidade alguma por qualquer má execução ou retrabalho. O en- genheiro mantinha-se distante do “como fazer”, uma vez que o mestre-de- obras era a pessoa que deveria entender dos processos de execução. Por- tanto, o mestre-de-obras era motivo de falta de atribuição de responsabili- dades dos dois lados. A distância que os engenheiros de obra e projetistas mantêm dos pro- cedimentos de execução, foi a principal causa de retrabalho nas obras da Deustche Motores. As revisões de projeto durante a execução da obra, muitas vezes chegavam no dia em que a execução já estava em andamento. Houve um caso de retrabalho que consumiu dois dias de trabalho além do esperado: a escada do canal de resfriamento de óleo mudou de uma extre- ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � midade para outra. Quando a revisão de projeto chegou, a escada confor- me o projeto anterior, já estava construída. Havia conflito constante entre o engenheiro e o mestre-de-obras para determinar as precedências de serviço. Quando o diretor da empresa che- gava ao canteiro, perdia-se tempo conversando separadamente com os dois para combinar quais seriam as atividades do dia. A causa desses conflitos era a falta de um planejamento de produção feito antes do início da obra, definindo todas as precedências, minimizando assim, a margem de possi- bilidade de discussão entre engenheiro e mestre-de-obras. Entretanto, as relações foram levadas a termo nessas condições, até o dia em que o mestre-de-obras pediu demissão. Uma semana depois, perce- beu-se nitidamente que os operários estavam trabalhando melhor, que a empresa de construção Ciryus estava mais satisfeita com o serviço executa- do pela Parcon. Foi nessa época, que se optou pela formação de equipes de trabalho, lideradas por um encarregado. A divisão de equipes tinha o objetivo de permitir aos operários que trabalhassem em uma divisão mais eqüitativa do trabalho, distribuindo as responsabilidades entre engenheiro, encarre- gado, pedreiros e serventes. Para que o desempenho da equipe fosse a contento, era necessária a articulação entre eles próprios da distribuição do serviço e também, de uma coordenação de atividades exercida pelo engenheiro. No momento em que o mestre-de-obras foi dispensado, colocando-se em seu lugar o encarregado, a distribuição de trabalho tornou-se mais eqüitativa. A parti- cipação do encarregado também na execução, cuidou de articulá-lo mais adequadamente. A coordenação passou a ser feita por um engenheiro por equipe. Não houve ênfase nas tarefas, ou seja, não houve a preocupação em planejar o trabalho de cada operário. A equipe era avaliada em termos de grupo e de indivíduo. O planejamento determinava quantas pessoas reali- zariam uma determinada atividade, mas não discriminava quem a faria. �����,���� � ����� ������� Um outro princípio do pensamento clássico utilizado no desenvolvi- mento do SAP-C foi a remuneração por produtividade. Nas obras da Universidade SP (rede de água potável, laboratório de alta tensão e outras ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � pequenas obras) foi acertado com os operários que, caso eles conseguissem diminuir o tempo de execução previsto de uma determinada obra, rece- beriam o mesmo valor que receberiam se cumprissem o prazo. Em se exe- cutando em mais tempo, o salário mensal era garantido. Houve mês no qual os funcionários chegaram a receber até o dobro do salário mensal. Como o valor a ser gasto com a mão-de-obra é acertado no orçamen- to, a medida não onerava a empresa. A melhoria de produtividade dos trabalhadores significava também um retorno financeiro para eles.Portanto, o SAP-C incorporou os seguintes princípios: · A obra passaria a contar com um planejamento baseado na técnica do MRPII, a árvore do produto; · A cooperação seria estreita entre a administração e a mão de obra, realizando o trabalho em conjunto. O engenheiro seria o agente facilitador de produção que buscaria a solução para os problemas que pudessem ocorrer no ambiente de canteiro; E por último, a seleção do trabalhador não ocorreu propriamente para o desenvolvimento do SAP-C, mas por força da necessidade de fluxo de caixa da empresa. A abordagem da empresa no sentido descendente também foi utili- zada. As razões que determinam o comportamento de uma pequena em- presa estão muito ligadas à personalidade do proprietário.O sentimento do proprietário em relação a empresa não distingue os limites entre o que a empresa é e o que ele imagina que a empresa é. A confusão se faz pelo fato de a empresa ser uma projeção de um ideal particular do proprietá- rio, identificada com aspectos pertencentes à sua formação familiar e téc- nica. Somente as funções técnicas e de produção de bens da empresa fo- ram identificadas. As funções administrativas (prever, organizar, coman- dar, coordenar e controlar) eram mal exercidas. As funções administrativas quanto à produção foram assumidas pelo SAP-C como elemento de integração da empresa. Na função de previsão, foi incorporada ao SAP-C a avaliação de recursos disponíveis da empresa para a execução da obra dentro do prazo de entrega. O plano de ação considerava os recursos da empresa, a natureza do trabalho presente no ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� processo e futuras perspectivas em todas as atividades daempresa, nas quais a ocorrência poderia não ser pré-determinada. Na função da organização, a estruturação das equipes em torno da figura do encarregado, articulava a mão-de-obra coordenada pelo enge- nheiro. Ao definir os índices de produtividade, como padrões de com- portamento a serem perseguidos, o comando se baseava na resolução ante- cipada de problemas que pudessem vir a ocorrer. E por fim, a coordena- ção se dava, não somente com a mão-de-obra, mas com o escritório e os fornecedores para garantir a entrega de material. Os princípios gerais utilizados para o SAP-C foram: · Autoridade e responsabilidade: com a estruturação das equipes em torno do encarregado, o engenheiro recuperou a sua função dentro do canteiro, responsabilizando-se por assegurar o desempenho dos critérios competitivos, que era atribuída ao mestre era da mão-de- obras anteriormente; · Unidade de comando: cada empregado recebia ordem de uma só pessoa. Assim, o engenheiro passava a ordem para o encarregado que transmitia para os pedreiros e serventes. · Remuneração de pessoal: os operários participavam dos lucros, em função da produtividade atingida. · Diminuição da rotatividade da mão-de-obra ocorreu em função da organização das equipes. �����,���� �������� ���� � Durante o processo de desenvolvimento do SAP-C, foram identifica- dos alguns problemas na tentativa de eliminar ou controlar a organização informal dentro da empresa. Um dos principais fatores encontrados foi a heterogeneidade do pessoal. Dos vinte e dois funcionários que continuaram na empresa após o término das obras da Deustche Motores, 11 eram originários da lavoura de cana-de-açúcar. Muitos eram de outros estados (Paraná, Bahia, Pernambuco, Minas Gerais, Mato Grosso) e deixaram as famílias para con- seguir emprego em São Paulo e mandar-lhes dinheiro todo mês. Não era possível tratar frontalmente das situações de informalidade. ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� Durante a fase da primeira tentativa de implantar a programação de compra de materiais, o engenheiro da obra da Compressores Cayowa ten- tou impor sua autoridade. O problema do engenheiro com os funcionários começou com a fal- ta constante de material no canteiro, por não utilizar a programação de compras. O material geralmente chegava com dois ou três dias de atraso. Os funcionários começaram a comentar entre si o fato. O engenheiro em uma das ocasiões escutou. Sem pensar, reprimiu o grupo contrapondo que de nada adiantava ter material se eles estavam ali parados conversando. Nos períodos de espera de chegada de material, um outro grupo co- meçou a jogar cartas no canteiro. O engenheiro, ao invés de resolver a causa do problema que era manter o cronograma de compras sempre em dia, começou a discutir com esses funcionários. A partir daí, mesmo quan- do o material chegava, esse grupo continuava jogando cartas até terminar o jogo iniciado. Os empregados que trabalhavam direito achavam injusto que no fi- nal do mês, aqueles que ficavam jogando cartas, ganhassem o mesmo salá- rio no final do mês. Começaram a reclamar dos atrasos de pagamento e dos direitos trabalhistas. O engenheiro respondeu que eles não tinham direitos. O pedreiro chamou-o de incompetente. O engenheiro mais uma vez retrucou. Um dos empregados, ladeado por outros dois, resolveu agredi-lo até que o en- carregado da obra se colocou entre as duas partes, desafiando o primeiro que começasse a briga. No mesmo momento, o engenheiro foi para o escritório e pediu para que os três empregados fossem demitidos por tê-lo desafiado. Eles foram demitidos, mas no dia seguinte o engenheiro percebendo que não havia mais condições para permanecer na obra, pediu demissão. Esse exemplo evidencia que não há possibilidade de cobrança pela atitude correta da mão-de-obra se não houver uma contrapartida exem- plar do engenheiro, atuando na raiz do problema para solucioná-lo. O momento de sublevação da organização informal frente ao poder formal, revela que a informalidade identifica-se como grupo social constituído para a assegurar as condições mínimas de dignidade. A partir do início das atividades na Universidade SP, notou-se já no primeiro dia de implantação do SAP-C na obra da rede de água potável, ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� que qualquer situação em que os direitos deles fossem adiados (dia do rece- bimento do passe de ônibus, do salário ou da cesta básica) a obra ficava parada. No primeiro dia, todos estavam trabalhando com um ótimo rendi- mento desde as 7 horas da manhã até às 13 horas. Nessa hora, um funcio- nário da empresa passou no canteiro avisando que eles não receberiam o passe naquele dia e foi embora sem dar maiores explicações. Daí em dian- te, esperaram o tempo passar, até vir uma resposta do que havia aconteci- do e quando, com certeza, eles receberiam. Para conquistar a confiança dos funcionários buscou-se sempre a re- solução desses problemas antes que eles ocorressem. Entretanto, a empre- sa, com problemas de fluxo de caixa, geralmente atrasava em um ou dois dias o pagamento ou até não pagava. O respeito e a confiança foram trabalhados dia a dia, não deixando faltar material e equipamento na obra, porque ao contrário do que comumente é relatado na bibliografia, os funcionários se sentem envergo- nhados por ficarem parados devido a falta de material ou equipamento. Na semana anterior à implantação do SAP-C na equipe que estava executando obras na Universidade SP, o encarregado chegou a pedir de- missão, mas foi dissuadido pelo diretor da empresa, que prometeu mu- danças com a implantação do sistema. O motivo era que o pessoal naquela semana havia ficado parado durante três dias por falta de material e nin- guém do escritório havia passado lá para olhar o serviço. A responsabilidade pelos problemas que ocorrem na construção civil é da gerência da empresa que não desempenha as funções que lhe são devidas. Ao não executá-las, ela as transfere para o nível inferior que não tem conhecimento para exercê-las, utilizando o empirismo e a improvisa- ção. Algumas conclusões sobre a empresa de construção civil são as se- guintes: · O operário reage como um membro de um grupo social que influencia as suas ações individuais, No exemplo ao enfrentar o engenheiro na obra da Compressores Cayowa, o pedreiro recebeu o apoio de outros dois. · As necessidades psicológicas e materiais do operário devem ser identificadas e satisfeitas para a obtenção de ganhos de produtividade, ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� já que os funcionários parados por falta de material, equipamento ou por atraso nos recebimentos se sentem desestimulados; Outra conclusão praticada na empresa de construção civil foi a com- preensão das necessidades dos operários por parte do administrador. Du- rante a fase de implantação do SAP-C havia sempre a preocupação de prover qualquer necessidade do operário relativas a equipamento, materi- al e recebimentos. �����,���� ����&����� A visão sistêmica da empresa, incluindo o entendimento das inter- relações entre cliente, empresa e fornecedores foi necessária para estruturar o SAP-C. A obra é um sistema em que as empresas de construção civil – Empreiteira-projetista, Ciryus, Betacon, Vircon, Flex construção e Agile Construção – são subsistemas menores que interagem entre si para a reali- zação. Em um terceiro nível, há as empresas subempreitadas – Parcon (Ciryus, Vircon e Flex Construção), Betacon (Ciryus) – que executam con- tratos específicos. Dentro dessas empresas, há subsistemas particulares. O sistema da obra inclui também o sistema de fornecedores. (Figura 1.6) �������� ���� � ��� ���� ���� ����� ���� ������� �� ���� ���� Figura 1.6: O relacionamento dos sistemas ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� As relações entre as empresas participantes da obra, permitiram distingüir as diferenças entre o comportamentoorganizacional de uma em relação a outra. As empreiteiras possuíam comportamentos distintos ao se relaciona- rem entre si ou com as empresas subcontratadas. A Ciryus e a Vircon pro- curavam manter uma certa distância entre si. As conversações limitavam- se ao estritamente necessário para coordenar as interfaces entre as obras. O comando exercido pela Ciryus em relação as subempreiteiras era por conflito, cobrando diariamente agilidade nos serviços, mais trabalhadores na obra, fato que causou um excesso de mão-de-obra e horas-extras para cobrir as mudanças constantes nos projetos. A Ciryus optou por terceirizar a execução. Entretanto, não criou os meios de suporte para que essa terceirização fosse implementada de fato. O que havia era a subcontratação de serviços, sem critérios técnicos de gestão definidos. O sistema de produção da Ciryus não se integrava ao sistema das empresas contratadas ou vice-versa. O contrato regia apenas as obrigações que a empresa contratada deveria ter quanto aos prazos de entrega, vestu- ário e equipamentos de segurança. Não discriminava nenhuma obrigação da Ciryus quanto ao pagamento em dia ou previsão de multa caso ocorres- se atraso, nem estabelecia como a gestão da obra se daria. O sistema da Ciryus de terceirização era falho por não considerar variáveis externas à empresa, e apresentava uma abordagem muito carac- terística do enfoque Estruturalista Sistêmico. A Parcon desestruturou-se completamente durante a obra da Deustche Motores. O problema de fluxo de caixa foi aumentando nesse período, em parte pelos atrasos de pagamento e, em parte, pelos emprésti- mos que contraiu para poder participar da obra e que estavam sendo co- brados. As obras da Compressores Cayowa e da Universidade SP foram uma tentativa de diluir as fontes de recebimento, para não ficar na dependên- cia de um cliente apenas. Porém, os problemas financeiros fizeram a admi- nistração da empresa, se descuidar da produção, deixando faltar material, atrasando pagamento dos funcionários e dos fornecedores. O êxito da implantação do SAP-C nas obras da Universidade SP correspondia a um montante financeiro muito pequeno em relação ao total da dívida. Em ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� uma das obras que o SAP-C foi utilizado obteve-se um lucro líquido de 40%. A ordem de grandeza da dívida era vinte vezes maior, e todavia. Confirmou-se a necessidade de o SAP-C ser um sistema aberto que fizesse a gestão da cadeia de suprimentos e a conduzisse como um critério competitivo. Além disso, o desenvolvimento do SAP-C amealhou a consi- deração da cultura organizacional como elemento de mudança dentro da empresa conforme as três dimensões competitivas baseadas em tecnologia, estratégia de negócios e cultura organizacional. �����,���� � �������&��� O Movimento da Contingência possui um conceito interessante e também muito difundido no setor da construção civil, de acordo com o qual que não existe uma solução única para os problemas que possa ser aplicada para várias empresas. A árvore do produto é uma solução que se adapta a qualquer tipo de obra. A lógica do MRPII muda a relação da empresa com a obra e o for- necedor. Torna mais visível para a empresa o aporte de recursos financei- ros necessários em cada etapa da obra. A sua utilização fornece elementos pró-ativos para a tomada de decisão. A Produção Enxuta compreende o esquema global de operações em que o SAP-C está inserido. A formação de equipes de trabalho, o conceito de operário multifuncional, a análise da curva de Pareto para classificação dos materi- ais e escolha de fornecedores, a cultura organizacional como dimensão- chave de mudança estão presentes em todos os trabalhos desenvolvidos na Parcon. Esses conceitos foram empregados pelo SAP-C para dotar a em- presa de flexibilidade, a partir de mudanças na estrutura da produção da empresa que forçaram o redirecionamento das atribuições da gerência. As equipes de trabalho, com o passar do tempo, passaram a entender a importância do planejamento, identificando quais as suas atribuições enquanto construtores e as responsabilidades do engenheiro e da gerência da empresa. Ao trabalharem geridas pelo SAP-C, com planejamento e suporte adequado, adaptaram-se rapidamente aos novos procedimentos de trabalho. Um exemplo disso, ocorreu quando o encarregado cobrou do enge- nheiro o projeto racionalizado de corte para as barras de aço, para que não ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� houvesse desperdício de aço. Os problemas de perdas da construtora pas- saram a ser apontados pelos empregados. A compra de materiais com dois dias de antecedência, para a sua utilização imediata na execução de serviços, reduziu a zero a perda de materiais no canteiro. A árvore do produto permitia controlar a entrada de materiais na obra de tal forma, que era possível alocá-lo de maneira racional para que de forma que não se perdesse tempo deslocando-o. Na obra da rede de água potável da Universidade SP que possuía uma extensão de 1.200 metros, as áreas de recebimento de material foram sendo deslocadas à medida que a obra era executada. O levantamento da curva ABC e sua análise causou estranheza para a empresa, ao determinar que os materiais de classe A deveriam ser exaus- tivamente negociados, que para os materiais classe B deveria ser feita uma cotação junto a três fornecedores que os materiais classe C, deveriam ser comprados no primeiro fornecedor que garantisse a sua entrega. Foram várias as vezes em que foram feitas perguntas sobre o procedi- mento de compras de um determinado material que aparentemente era importante – por exemplo, porta – mas que estavam situados na curva ABC como item C. Ao dizer que o material era para ser comprado e entre- gue na obra sem maiores verificações, não havia acordo. Ao voltar algum tempo depois para o escritório, era apresentada uma cotação de três forne- cedores. Explicava-se que o tempo que a pessoa perdia fazendo esse tipo de cotação, saía mais caro para a empresa do que comprar o material sem fazer cotação. O desconhecimento sobre essa ferramenta causa prejuízos que poderiam ser facilmente evitados. A inclusão de critérios competitivos baseados em qualidade, custos, gestão da cadeia de suprimentos, flexibilidade e prazo de entrega como componentes dos SAP-C viabiliza os requisitos para tornar uma empresa competitiva a partir de sua implantação. No decorrer de 44 obras, foi possível entender como se dava a articu- lação entre empresa, fornecedor e cliente. Dentre as adaptações feitas da utilização de conceitos do setor metalmecânico para o setor da construção, uma das principais foi para a compra de materiais. A compra de areia e brita para a sua imediata utilização não podia ser feita especificando-se, por exemplo, 2,5m3 de areia ou brita, pois todos os ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� fornecedores da cidade fornecem apenas 6m3 ou 12m3. Assim, era impor- tante determinar com antecedência o local onde a areia iria ser alocada, para aproveitar o caminhão que a levava para distribuí-la em outros can- teiros que estivessem com obra em andamento. Um outro ponto que deve ser destacado, é a precariedade das condi- ções dos fornecedores. Em uma obra onde estava sendo construída uma canaleta de alvenaria para captação de águas pluviais, foi necessário em- prestar tijolo de outra construtora porque, como a olaria ficava na zona rural e era época de chuvas, não havia como o caminhão passar na estrada de terra sem atolar. O tijolo chegou 8 dias depois do pedido, quando a canaleta estava praticamente pronta. �/���,���� 1. Em uma abordagem prática para a construção (ou projeto, produção) é possível distinguir três níveis: o nível conceitual que responde a questão “O que é construção?”. O nível intermediário corresponde aos princípios que descrevem as relações entre os conceitos(47). O nível inferior consiste nosmétodos e ferramentas usados para colocar em prática os princípios e conceitos (Figura 1.7) ��������� �������� ����������� Figura 1.7: Metodologias práticas são baseadas em conceitos e princípios de Koskele (1997). Dentro desses três níveis, há três requisitos importantes para formular a teoria(47): · Explicitação as teorias em função dos problemas associados; ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� � · Teorias que permitam modelar todas as características relevantes para a tarefa; · O poder de decisão é a base de sustentação para desenvolver ferramentas práticas. Pede-se: a) Como os conceitos de engenharia de produção podem ser convertidos para os temas de construção civil? Dê exemplos com os conceitos de gerenciamento de projetos, Engenharia Simultânea, Gerenciamento de operações e produção e gerenciamento de processo. b) Como a cultura organizacional influencia essas adaptações? 2. As ações administrativas inovadoras encontram barreiras nas variabili- dades intrínsecas ao setor. Há dois tipos de variabilidade no processo cons- trutivo: · Normal: variações sazonais, variações periódicas, variedades de produtos a partir da mesma base, variedade de matérias-primas e insumos; · Incidental: variações súbitas de demanda, variações provenientes de cortes de energia ou comunicações, materiais, ambientais e variações telúricas; Pede-se: 1. Como pode ser estruturado um corpo de conhecimento específico e independente? 2. Como a abordagem sistêmica de um problema pode contribuir para a formulação do modelo? 3. Como o modelo deve ser aplicado? 4. Quais os fatores limitantes de aplicação do modelo? 3. O gerenciamento de projeto geralmente focaliza o controle de custos, qualidade e tempo, impossibilitando o encontro satisfatório com as neces- sidades do cliente. A natureza dinâmica dos projetos e os novos desafios ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� � postos para o gerenciamento, tornam-no susceptível a incertezas. O con- trole de projeto deve focalizar a performance do projeto controlando a qualidade do gerenciamento e o processo de gerenciamento. Pede-se: 1. Quais parâmetros podem ser utilizados para a mensuração do projeto? 2. Quais parâmetros podem ser utilizados para a tomada de decisões? 3. Como você elaboraria um fluxo de informações sobre o processo? ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� �� �� ��� ��� �� ����������� ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� �������� � ������ �� � ��� � �������� �� �� ����� ��� � � A etapa de encomenda de uma ponte estaiada está fortemente compromissada com as políticas governamentais, na esfera federal, esta- dual e municipal, em decorrência da sua magnitude. No âmbito do gover- no federal, as pontes estaiadas que vierem a integrar a malha rodoviária federal dependerão da orientação e aprovação do DNER – Departamen- to Nacional de Estradas de Rodagem, órgão federal responsável pela polí- tica de transportes rodoviários do país. Mesmo as rodovias concedidas à exploração da iniciativa privada terão suas futuras obras de arte condicio- nadas à aprovação do DNER ou da Agência Controladora da Prestação de Serviços das Concessionárias. Caso a ponte estaiada seja ferroviária estará condicionada à orienta- ção do respectivo Órgão Controlador no âmbito federal, responsável pela política federal de transportes ferroviários. Estas considerações também se estendem, de modo análogo ao da esfera federal, para as esferas estaduais e municipais e permitem concluir ����������� ������������������������ ���� �������� ���� �!�"�������"����� ������� ��#� � ���������� �� que a contratação ou encomenda de uma ponte estaiada é dependente da política de transportes vigente. Considerando que as pontes estaiadas são um fato irreversível, devi- do ao seu baixo custo, se comparadas com outras alternativas para grandes vãos; pela modernidade que apresentam e pela conveniência de sua con- cepção para compatibilizar o tráfego rodo ferroviário com o tráfego hidroviário, seria importante para a política de transportes do país o esta- belecimento de uma programação de implantação de pontes estaiadas, integrando municípios, estados e União, para permitir que as empresas de construção civil, de médio e grande porte, aptas a construírem esse tipo de ponte, possam investir, de modo planejado, trazendo significativas redu- ções no custo das pontes pela elevação do seu grau de industrialização. A indústria de pré-moldados, voltada para a construção pesada, so- mente se desenvolverá se for amparada por uma séria política de transpor- tes que venha permitir um planejamento e programação das partes princi- pais das pontes, tais como o suprimento das aduelas pré-moldadas e dos estais. As pontes construídas pelo método dos balanços sucessivos são sem- pre construídas com aduelas concretadas “in loco”, visto que a utilização de aduelas pré-moldadas somente é possível quando programas de cons- trução, de médio e longo prazo, viabilizam a implantação de fábricas de pré-moldados de grande porte. A ampliação do grau de industrialização das futuras pontes estaiadas brasileiras está condicionada a um planejamento e programação, no âmbi- to governamental, que dê suporte a uma infra-estrutura fabril de pré-mol- dados de concreto da construção pesada. Essa programação também embasaria a indústria siderúrgica, caso as pontes viessem a ser construídas em aço. Na ponte estaiada sobre o rio Garigliano, com torre e tabuleiro em concreto, as aduelas pré-fabricadas foram planejadas segundo uma políti- ca governamental de obras a médio prazo, abrangendo as obras futuras na Itália e também as do Mercado Comum Europeu. Estraído de Leite (2001). ��������� �� ������ ���� ��������� �� ��������� �� ! � ������� �� A encomenda de obras de construção civil ocorre de diversas formas, dependendo do segmento, do setor e do tipo de contrato. Para a compre- ensão desse processo, é necessário conceituar a produção por encomenda, as classificações da construção civil e os agentes que intervêm no processo. No âmbito deste capítulo, a obra será tratada como uma aproxima- ção de um processo de montagem, que é uma simplificação para fins conceituais de todos os processos encontrados na construção civil (moldagem, montagem e soldagem). Isso facilita o entendimento da aplicação da estrutura do produto para obras de construção civil. A estrutura do produto é empregada no setor metalmecânico para identificar, estabelecer prioridades e quantificar a entrada de matéria-prima para a fabricação de um produto. Grande parte das perdas no canteiro de obra está associada ao mate- rial, desde o seu momento de entrada do canteiro, passando pela sua mo- vimentação, até a sua utilização. A lógica da estrutura do produto permite a alocação no tempo da quantidade exata de material e a negociação do prazo de entrega do material com o fornecedor com uma margem maior de confiabilidade de entrega. ! ! � ����� �� ��� �������� O processo de construção está caracterizado como sistema de produ- ção por encomenda, em que o projeto básico pode ser desenvolvido a par- tir de contatos prévios com o cliente, mas a etapa de produção só se inicia com o recebimento do pedido formal que é estabelecido por meio de con- trato. Nesses sistemas, os produtos são projetados a partir de especificações direcionadas para um cliente específico, conduzindo a uma condição de rara “fabricação” de um mesmo produto mais de uma vez. Os tempos de entrega tendem a ser de médio a longo prazo e as listas de materiais são únicas para cada produto. Estes sistemas voltados para o processo adaptam a produção às especificações dos clientes, ou seja, são voltados para a feitura de produtos customizados. A principal característica desse sistema de produção é a fle- xibilidade produtiva. �����������
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