ADMINISTRACAO DE IMOVEIS

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1ª edição
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Administração de Imóveis - Capa 9mm.pdf 1 11/06/2015 09:59:15
autores 
LUCIANA SPINPOLO CAMPOS 
MARCOS ROBERTO DA SILVA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
ADMINISTRAÇÃO 
DE IMÓVEIS
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti; 
tânia maria bulhões figueira
Autor do original luciana spinpolo campos e marcos roberto da silva
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti 
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística bfs media 
Imagem de capa denphumi | dreamstime.com
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida 
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qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
C198a Campos, Luciana Spinpolo
 Administração de imóveis / Luciana Spinpolo Campos; Marcos Roberto da Silva.
 Rio de Janeiro: SESES, 2015.
 192 p. : il.
 isbn: 978-85-60923-97-7
 1. Administração de imóveis. 2. Incorporação. 3. Qualidade.
 4. Planejamento estratégico. I. SESES. II. Estácio.
cdd 346.074
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento
Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Introdução a Administração 9
Objetivos 10
1.1 A evolução dos conceitos básicos em administração 11
1.1.1 Condições geradoras do pensamento administrativo 12
1.1.2 Definindo Administração 17
1.2 Teorias Administrativas 19
1.3 Os administradores 22
1.4 O processo de administração 29
1.5 As organizações 30
1.5.1 Tipos de Organizações 32
1.6 Desempenho Organizacional 33
1.6.1 Produtividade 36
1.6.2 Gestão do tempo 38
1.7 Avaliação de Desempenho Organizacional 40
1.8 Ferramentas para Aprimorar a Eficiência 43
Atividades 49
Reflexão 49
Referências bibliográficas 50
2. Novos Modelos Organizacionais 53
Objetivos 55
2.1 As organizações do Século XXI 56
2.2 Complexidade Organizacional 58
2.2.1 O perfil do novo administrador 60
2.2.2 O estilo brasileiro de administrar 62
2.2.3 Formação de líderes 66
2.3 Mudança Organizacional 66
2.4 Estruturas Organizacionais 72
2.5 Funções Gerenciais 78
2.5.1 Planejamento 79
2.5.2 Organização 81
2.5.3 Liderança 82
2.5.4 Controle 84
Atividades 85
Reflexão 85
Referências bibliográficas 86
3. Processos e Gestão da Qualidade e Estratégias 89
Objetivos 90
3.1 Processos Administrativos e Qualidade 91
3.2 Processos 93
3.3 Gestão da Qualidade 98
3.3.1 Estratégias da TQM 102
3.4 Administração Estratégica 106
Atividades 116
Reflexão 117
Referências bibliográficas 117
4. Empreendimento Imobiliário 119
Objetivos 120
4.1 Déficit habitacional no Brasil e empreendimentos imobiliários 121
4.2 Projetos de Incorporação na prática 128
4.3 Empreendimentos na planta 129
4.4 Compra e Venda de Imóveis 132
4.4.1 A natureza jurídica da propriedade 132
4.5 Propriedade: Conceito, funções e limitações 135
4.6 Compra e Venda de Imóveis 137
4.6.1 Promessa de compra e venda 137
4.6.1.1 Itens essenciais 137
4.6.2 Registro de imóveis 137
4.6.2.1 O registro do imóvel no cartório 138
4.6.3 Atributos 139
4.6.3.1 A matrícula do imóvel 140
4.7 O regime de bens e a compra e venda de imóveis 141
4.7.1 Regime de comunhão parcial de bens – 
separação relativa ou misto 141
4.7.2 Regime da comunhão universal de bens 142
4.7.3 Regime da separação de bens 143
4.7.4 Regime da comunhão - participação final de aquestos 144
4.7.5 União estável 145
4.8 A incidência de tributos na compra e venda de imóveis 145
4.8.1 PTU e ITR 145
4.8.2 ITR 146
4.8.3 ITBI 146
4.8.4 ITCMD/ITCM 146
Atividades 146
Reflexão 147
Referências bibliográficas 148
5. Institutos sobre a Propriedade Imobiliária 151
Objetivos 152
5.1 Incorporação imobiliária 153
5.1.1 Incorporador 154
5.1.2 Incorporação 154
5.1.3 Patrimônio de afetação 156
5.1.4 Das Obrigações e Direitos do Incorporador 159
5.2 Institutos Imobiliários 161
5.2.1 Políticas públicas 161
5.2.2 Parcelamento, edificação ou utilização compulsórios 164
5.3 Intervenção do Estado nas propriedades imobiliárias 164
5.3.1 Desapropriação 164
5.3.2 Servidão administrativa 165
5.3.3 Ocupação temporária 165
5.3.4 Tombamento 165
5.3.5 Direito de preempção 166
5.3.6 Direito de superfície 166
5.3.7 Outorga onerosa do direito de construir 167
5.3.8 Operações urbanas consorciadas 167
5.3.9 Transferências do direito de construir 167
5.3.10 Estudo de impacto de vizinhança 168
5.4 Disposições gerais 168
5.5 Relação de Consumo Imobiliário 169
5.5.1 Características do direito do consumidor 170
5.5.1.1 Caráter protetivo 170
5.5.1.2 Caráter interventivo 170
5.5.1.3 Caráter social 170
5.5.2 Consumidor 171
5.5.2.1 Direitos básicos do consumidor de imóveis 171
5.5.3 Fornecedor 172
5.5.4 Relação de consumo – vínculo 173
5.6 Contratos Imobiliários 174
5.6.1 Contrato de compra e venda 174
5.6.2 Contrato de corretagem 175
5.6.3 Vícios e defeitos nos imóveis 179
5.6.4 Publicidade enganosa e abusiva 180
5.7 Órgãos de Proteção e Defesa do Consumidor 182
5.7.1 PROCON – SEDECON – CEDECON 182
5.7.2 Juizados especiais cíveis 183
5.7.3 Promotorias de justiça especializada 184
Atividades 184
Reflexão 184
Referências bibliográficas 185
Gabarito 186
7
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
O mundo corporativo mudou e vai mudar ainda mais, ele se tornou dinâ-
mico e complexo, exigindo cada vez mais dos profissionais, bem como das 
empresas. Estamos vivenciando a era da informação constante, de incertezas, 
complexidade e como consequência há mudanças e adaptações por parte das 
empresas, na tentativa de estabelecer-se e manter-se nesse mercado competi-
tivo. E, foi neste sentido que tivemos tantas evoluções nas teorias da adminis-
tração. Principalmente a partir do século XX, onde o sistema capitalista de pro-
dução se acentuou e nos levou a concorrência acirrada, onde as organizações 
tiveram que se adaptar ao universo de incertezas e ainda de grandes exigências 
por parte do consumidor. 
É neste cenário que a administração se desenvolve e a figura do administra-
dor se torna ainda mais importante. Em qualquer organização é preciso tomar 
decisões, função esta inerente ao administrador. Administrar é essencial para 
organizar empreendimentos e desenvolver funções para a melhor alocação e a 
utilização de esforços humanos e de recursos físicos para atingir algum obje-
tivo. Portanto, um bom administrador deve estar antenado ao contexto orga-
nizacional e mundial, e ser capaz de elaborar um planejamento, que preveja 
possíveis alterações, bem como suas respostas.
Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem 
competitiva sobre os concorrentes. Assim, diante de instabilidades e mudan-
ças ambientais, o administrador não deve seguir planos e programas prontos, 
precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser 
feito. Deve observar a situação toda, e não somente os seus detalhes. O adminis-
trador de imóveis deve se antecipar à possíveis crises, estabelecer planos para 
analisar riscos econômicos, políticos, ambientais, de produção o deixará cada 
vez mais seguro e a frente de seus concorrentes. 
Ao se fazer um empreendimento imobiliário é preciso identificar e estabele-
cer estudos de viabilidade econômico-financeiro, conhecer seus clientes, iden-
tificar quais tipos de produtos imobiliários eles estão em busca e por fim saber 
gerenciar projetos imobiliários. Para isto veremos:
Capítulo 1: estudaremos os conceitos de administração e administrador, 
bem como evolução das teorias administrativas. 
Capítulo 2: neste capítulo entenderemos as organizações do séculoXXI e a 
tendência das organizações do futuro. E, analisaremos a importância dos novos 
modelos de gestão organizacional como fator de melhoria das organizações.
Capítulo 3: neste capítulo compreenderemos o processo administrativo e a 
importância da qualidade e da produtividade para o sucesso organizacional. E, 
um dos elementos-chave para um bom desempenho organizacional, o planeja-
mento estratégico.
Capítulo 4: neste capítulo estudaremos empreendimentos imobiliários e 
seu gerenciado. E, ainda vamos conhecer as características do mercado de bens 
imóveis; 
Capítulo 5: neste capítulo aprofundaremos nossos conhecimentos em in-
corporação imobiliária; o patrimônio de afetação. Por fim vamos interpretar e 
distinguir os direitos e deveres do incorporador
Bons estudos!
Introdução à 
Administração
1
10 • capítulo 1
O mundo em que vivemos é composto por organizações, que são responsáveis 
pela produção (de bens) e/ou pela prestação de serviços (atividades especiali-
zadas) que devem ser planejadas, organizadas, executadas e controladas pe-
las organizações. Para tanto, é preciso que haja uma interação entre recursos 
humanos e não humanos (físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, de 
informação etc.). Dessa forma, podemos afirmar que existe uma interdepen-
dência entre organizações e pessoas, e ainda que as pessoas passam boa parte 
de suas vidas dentro das organizações. 
Então, a sociedade humana é feita de organizações que abastecem o merca-
do com itens capazes de atender as necessidades das pessoas, seja por meio da 
remuneração (salários, benefícios, participação em lucros etc.), seja por pelo 
fornecimento de bens e serviços. As teorias da administração auxiliam tanto as 
organizações quanto aos indivíduos na melhor utilização de recursos na tenta-
tiva de atingir aos objetivos, ou seja, é a administração que faz a alocação cor-
reta dos recursos. A partir de agora vamos entender melhor o funcionamento 
das organizações, como elas podem ser divididas e o papel do administrador.
OBJETIVOS
Compreender os conceitos básicos da Administração, os seus primórdios e as principais teo-
rias. Compreender o conceito de organização e seus componentes. Além de entender quais 
são e como ocorrem os processos organizacionais, analisando as funções organizacionais. 
E, ainda compreenderemos o papel dos gerentes, suas competências e habilidades para 
o bom desempenho de suas funções. Por fim, entenderemos os critérios de avaliação do 
desempenho interno (dos setores e a avaliação de pessoal) e final, aplicada em busca da 
eficiência, eficácia, efetividade e competitividade na organização
capítulo 1 • 11
1.1 A evolução dos conceitos básicos em 
administração
A sociedade em que vivemos é formada por organizações, que são capazes de 
fornecer meios para o atendimento das nossas necessidades e na qual os ho-
mens interagem e cooperam entre si. Os homens têm se articulado, desde os 
primórdios da civilização, com o objetivo de melhorar a acumulação de rique-
zas, a construção de cidades e obras, conquista de novos territórios e a defesa 
de sua própria sociedade. Neste sentido, podemos destacar que essa interação 
entre os homens é a administração que temos nos dias de hoje, assim a tarefa 
básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas de modo efi-
ciente e eficaz. Em qualquer tipo de organização, seja comércio, indústrias, 
prestadoras de serviços, hospitais, escolas, enfim em qualquer tipo de em-
preendimento para que haja a eficiência e eficácia é imprescindível uma boa 
administração.
Entretanto, a administração foi aparecendo de modo lento e gradativo ao 
longo da história e somente no século XX é que ela surgiu e se expandiu em 
um desenvolvimento considerável. As organizações dos meados do século XXI 
eram pequenas e em um número restrito, o mercado era predominado por pe-
quenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais au-
tônomos (médicos, advogados, artistas etc.), pequenos armazéns e docerias 
(CHIAVENATO, 2011). Com a introdução de tecnologias e mudanças na indús-
tria, atualmente temos sociedades com uma pluralidade de organizações, ou 
seja, hoje temos organizações de pequeno, médio e grande portes, produzindo 
uma diversidade produtos e serviços.
A partir dessa evolução nas organizações, temos concomitantemente a evo-
lução da administração como ciência. Consideramos a administração uma ci-
ência jovem, com pouco mais de cem anos. Para que ela surgisse foram neces-
sários séculos de preparação e antecedentes históricos capazes de permitir sua 
revelação. Assim, a administração, como conhecemos nos dias de hoje, passou 
por um processo de transformação como resposta aos desafios de moderniza-
ção, industrialização, urbanização das sociedades ocidentais. Vamos aprender 
um pouco desses primórdios a partir de agora, vamos lá?
12 • capítulo 1
1.1.1 Condições geradoras do pensamento administrativo
Os filósofos, Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.); Platão (429 a.C. - 347 a.C) e Aristó-
teles (384 a.C. – 322 a. C.) influenciaram muito o pensamento administrativo. 
Sócrates, filósofo grego, ao discutir com Nicomaquides enaltece a habilidade 
pessoal, separando-a do conhecimento técnico e da experiência. Já Platão, 
discípulo de Sócrates, estudou os problemas políticos e sociais derivados do 
desenvolvimento social e cultural da sociedade grega. Em A República, Platão 
propõe uma forma democrática de administrar os negócios públicos. Aristóte-
les, discípulo de Platão, impulsionou à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Me-
tafísica, Lógica e Ciências Naturais, possibilitando as perspectivas do conheci-
mento humano atual (CHIAVENATO, 2011).
Mais adiante, com a derrocada do Império Romano em 476 d.C., a Igreja 
Católica passou a ser a maior organização de sua época e influenciou o pro-
cesso administrativo, como por exemplo, a hierarquia de autoridade, um es-
tado-maior, que conhecemos hoje na administração por assessoria, e ainda 
a coordenação funcional a fim de assegurar a integração. Podemos perceber 
que vários pensamentos administrativos tiveram influência da Igreja Católica 
– hierarquia; assessoria e coordenação. A estrutura da organização eclesiásti-
ca serviu de modelo para demais organizações, que passaram a incorporar os 
princípios e normas empregados pela Igreja Católica.
Além, das influências da Igreja, a administração também sofreu influências das 
Organizações Militares; da Revolução Industrial; dos Economistas Liberais e de 
Pioneiros e Empreendedores. Vamos vê-los de modo resumido, a partir de agora.
As organizações militares influenciaram fortemente o aparecimento das te-
orias administrativas, basta lembrarmo-nos do famoso general filósofo chinês 
Sun Tzu (544 a.C. – 496 a.C.), que escreveu sobre a arte da guerra, no qual trata 
a preparação de planos, manobras, táticas de guerra, analisava os pontos fortes 
e fracos do inimigo e de seu próprio exército, bem parecido com o que temos 
hoje nas organizações e na administração, não é mesmo?! 
Já as influências das Ciências passam pelo filósofo e estadista inglês, 
Francis Bacon (1561-1626), fundador da Lógica Moderna, que se fundamen-
ta no método experimental e indutivo, separando o essencial do que é aci-
dental ou acessório. René Descartes (1596-1650) filósofo, matemático e físico 
francês, pai da Filosofia Moderna, criador das coordenadas cartesianas e im-
pulsionou à Matemática e à Geometria. Em seu livro, O Discurso do Método, 
capítulo 1 • 13
descreve o método cartesiano, que influenciou a Administração Científica, a 
Teoria Clássica e a Neoclássica, como por exemplo, a divisão do trabalho. 
1. Princípios da Dúvida Semântica ou da Evidência: consiste em não aceitar como 
verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência – clara e distintamente 
– aquilo que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática, evita-se a prevenção e 
a precipitação, aceitando-seapenas como certo o que seja evidentemente certo.
2. Princípio da Análise ou de Decomposição: consiste em dividir e decompor cada 
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessária a sua 
compreensão e solução e resolvê-las separadamente.
3. Princípio da Síntese ou da Composição: consiste em conduzir ordenadamente 
os pensamentos e o raciocínio, começando pelos aspectos mais fáceis e simples de 
conhecer para passar gradualmente aos mais difíceis.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: consiste em fazer verificações, recon-
tagens e revisões para assegurar que nada foi omitido ou deixado de lado.
Fonte: Chiavenato (2011, p. 34)
Galileu Galilei (1564-1642), físico, matemático e astrônomo italiano, é con-
siderado o pai da ciência moderna, contestou várias teorias de Aristóteles, pro-
vando que este estava errado em algumas afirmações. A partir de seus estudos, 
a ciência passou a funcionar dentro do esquema: isolamento de um fato – ob-
servação – previsão de acontecimentos futuros (CHIAVENATO, 2011).
Por fim, temos Sir Isaac Newton (1643-1727) que entendia que o mundo 
físico era um mundo ordenado, lógico e matematicamente previsível, esta vi-
são racional, exata e mecanicista influenciou o início da teoria administrativa. 
Tanto Galileu como Newton influenciaram a administração, que entendemos 
como ciência e que permite saber o que vai acontecer na organização quando 
entendermos as forças e variáveis envolvidas (CHIAVENATO, 2011).
CONEXÃO
Para saber mais sobre Francis Bacon, René Descates, Galileu Galilei e Isaac Newton 
acesse: http://www.mundodosfilosofos.com.br/moderno.htm
14 • capítulo 1
Além das influências das Ciências, a partir da Revolução Industrial temos 
a consolidação do estudo da administração como disciplina, que está intima-
mente ligado ao processo de consolidação do capitalismo (um novo método 
de produção e organização do trabalho). Em meados do século XVIII ocorre o 
declínio do feudalismo e caracterizou-se por mudanças substanciais, como: 
surgimento de idéias liberais, reduzindo o poder do monarca; fortalecimento 
do comércio e surgimento das cidades; criação da indústria manufatureira; es-
pecialização do trabalho, formação de mestres-artesãos e aprendizes, consti-
tuindo as corporações de ofícios; centralização de poder, recursos e influências 
nas mãos dos mestres-artesãos e concentração das indústrias, constituindo a 
burguesia; substituição do sistema de trabalho artesanal pelo trabalho assala-
riado (MAXIMIANO, 2004; SOBRAL; PECI, 2013; CHIAVENATO, 2011).
Essas mudanças da concepção da produção, uma nova forma de organização 
e da racionalização marcaram um novo modelo de administrar as organizações, 
nesse sentido temos os estudos dos economistas liberais, liderados por Adam 
Smith (1723-1790). Em sua obra A riqueza das nações, destaca a importância do 
princípio da divisão do trabalho para o desenvolvimento eficiente do capitalismo.
O famoso exemplo da fábrica de alfinetes nos dá uma visão mais prática da 
importância da divisão do trabalho. Ao observar dez indivíduos, cada um con-
centrado em sua tarefa especializada, produziriam 48 mil alfinetes por dia. No 
entanto, se cada um trabalhasse de forma separada e independente, esses mes-
mos dez trabalhadores produziriam apenas 200 alfinetes. Assim, Adam Smith 
concluiu que a divisão e especialização do trabalho aumentam a produtividade. 
Vemos assim, que um exemplo tão antigo (estamos falando de 3 séculos atrás) 
ainda tem utilidade nos dias de hoje. Dessa forma, podemos afirmar que Smith 
foi precursor de Taylor e seu estudo sobre Tempos e Movimentos.
Em contradição as idéias liberais, Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel 
(1820-1895), criadores do socialismo científico, concluíram que a luta de clas-
ses (burguesia e operários) era o motor da história, onde o capitalismo estaria 
sujeito a crises econômicas cíclicas, e ainda impulsionaram a constituição e 
reforço da atuação dos sindicatos (CHIAVENATO, 2011). 
Marx entende que as sociedades capitalistas possuem um sistema produtivo 
que se baseia no lucro e, volta seus estudos para entender como se o obtêm, foi 
assim que ele desenvolveu os conceitos de: Mais Valia; Mais Valia Absoluta e Mais 
Valia Relativa. A teoria marxista parte do pressuposto que para a obtenção dessas 
mais valias é necessária a exploração do capitalista sobre o proletariado.
capítulo 1 • 15
O Liberalismo Econômico corresponde ao período de desenvolvimento da economia 
capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais e na livre 
concorrência. A livre concorrência criou diversos conflitos sociais, uma vez que a acu-
mulação de capitais por parte de alguns empresários gerou desequilíbrios, já que ape-
nas alguns conseguiram essa acumulação. A partir da segunda metade do século XIX, 
o liberalismo econômico perdeu força e o novo capitalismo se inicia com a produção em 
larga escala e concentrações de maquinários e mão de obra.
Marx considerava que o valor de toda mercadoria é determinado pela quantidade de 
trabalho socialmente necessária para produzi-la. Assim, a força de trabalho é uma mer-
cadoria e seu valor é apurado pelos meios de vida indispensáveis para sobrevivência 
dos indivíduos (alimentos, vestuário, moradia etc.). Então, se um trabalhador trabalhar 
além de um determinado número de horas, ele estará produzindo além do seu salário 
(seu pagamento pela força de trabalho), estará produzindo um valor a mais, que Marx 
chama de Mais-Valia. Assim, a mais-valia seria o valor excedente que o trabalhador 
produziria, mas sem contrapartida. É dessa mais-valia (o trabalho não pago) que são 
extraídos os lucros dos capitalistas, além da terra, dos juros etc. 
De acordo com o histórico descrito por Chiavenato (2011) e Sobral e Peci 
(2013) a partir do século XIX tivemos grandes modificações no cenário empre-
sarial e um grande número de inovações tecnológicas. Nos EUA, por volta de 
1820, o maior negócio foram as estradas de ferro, gerando desenvolvimento 
urbano com novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aque-
cimento. Isto tudo se traduz em um grande crescimento das empresas voltadas 
para o consumo direto. No final do século XIX, surgem os impérios industriais 
(aglomerados de empresas com o aparecimento de gerentes assalariados. Na 
virada do século XX, grandes corporações submergiram financeiramente, e os 
empresários perceberam que dirigir (administrar) empresas não era apenas 
uma ponto de habilidade pessoal. Dessa forma, os pioneiros e empreendedores 
deram lugar para os organizadores.
 Para resumirmos melhor cada uma das idéias das influências dos tempos 
na administração, temos um mapa mental dos antecedentes históricos da 
Administração, na figura 1.1:
 
16 • capítulo 1
• Influência dos Filósofos:
Influência das Ciências:
• Influência da Revolução Industrial:
• Influência dos Pioneiros 
e Empreendedores:
• Influência da Igreja Católica:
• Influência da Organização Militar:
• Influência dos Economistas Liberais:
✓ Sócrates
✓ Platão
✓ Aristóteles
✓ Thomas Robbes
✓ Jean Jacques Rousseau
✓ Karl Marx
✓ Friederich Engels
• Francis Bacon
• René Descartes
• Galileu Galilei
• Sir Isaac Newton
• Normas administrativa
• Princípios de organização pública
• Centralização
• Sun Tzu
• Napoleão Bonaparte
• Karl von Clausewitz
• Adam Smith
• Karl Marx
• Friederich Engels
• Mecanização da agricultura
• Força motriz do vapor
• Início do sistema fabril
• Transportes e comunicação
• Maquinaria automática
• Especialização do operário
• Domínio da indústria pela ciência
• Organização capitalista
• Início da Era Industrial
1a Fase:
Carvão, Ferro
e Vapor
2a Fase:
Petróleo, Aço
e Eletricidade
Substituição do
artesanto por
fábricas
Surgimento
das grandes
indústrias
• John D. Rockfeller
• Westinghouse
• General Eletric
• U.S. Steel Corp.
• As Big Five
Figura 1.1 – Mapa mental dos antecedentes históricosda Administração. Fonte: Chiavenato 
(2011, p.44).
Pudemos, então, perceber que várias foram as contribuições para a evolução 
do pensamento e das teorias aplicadas na administração, desde a Antiguidade 
até a era contemporânea. A administração, portanto, é capaz de criar mecanis-
mos, ferramentas e subsídios para o gerenciamento mais adequado das organi-
zações, que por sua vez compõem a sociedade. Neste sentido, a administração 
fornece às organizações possibilidades de uma melhor utilização dos recursos, 
e estas (organizações) tem a responsabilidade de gerar meios de subsistências 
para as pessoas, por meio de pagamento de salários e pela oferta de bens e ser-
viços. Neste ciclo, temos que uma boa administração é capaz de manter o bom 
funcionamento de uma empresa, que emprega pessoas, paga salários e oferta 
produtos e serviços, que serão consumidos pelas pessoas. Sendo assim, pode-
mos afirmar que uma boa administração das organizações é a base para a ma-
nutenção de um ciclo econômico. 
capítulo 1 • 17
1.1.2 Definindo Administração
Entretanto, temos várias definições do termo administração. Um deles é a ad-
ministração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objeti-
vos e utilização de recursos (MAXIMIANO, 1997). Temos ainda segundo Stoner, 
Freeman e Gilbert Jr (1999, p. 5) “é o processo de planejar, organizar, liderar e 
controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar todos os recursos 
organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos”. 
De qualquer forma, precisamos saber que administração é muito mais do que 
simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como vimos na maioria das 
definições. O processo de administrar envolve um grande número de variáveis, é 
algo mais complexo, as decisões devem levar em consideração: as situações, os 
momentos, as variáveis que envolvem um problema, e ainda o entendimento do 
mercado em que a organização atua. Sendo assim, podemos afirmar que admi-
nistração é simultaneamente uma ciência, uma tecnologia e uma arte:
Administração
Ciência 
(análise 
metódica e 
sistemática 
de fatos e 
evidências)
Tecnologia 
(aplicação 
de princípios 
de teorias 
científicas)
Arte (visão, 
intuição, 
criatividade e 
inovação)
Figura 1.2 – Administração como ciência, arte e tecnologia. Fonte: Chiavenato (2011, p. 14).
18 • capítulo 1
De acordo com Sobral e Peci (2013), a definição mais complexa de adminis-
tração é: coordenação do trabalho dos membros da organização na alocação 
dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma 
forma eficiente e eficaz. Desta feita, podemos identificar quatro elementos fun-
damentais: processo, coordenação, eficiência e eficácia.
A administração é um processo (modo sistemático de fazer algo), uma vez 
que consiste em um conjunto de atividades relacionadas para o alcance de um 
objetivo comum. Podemos também afirmar, que administrar consiste na coor-
denação de trabalho e recursos para que as partes interdependentes se relacio-
nem de modo a atingir ao objetivo. Por fim, temos que administração signifi-
ca realizar as tarefas e os objetivos organizacionais de forma eficaz e eficiente 
(SOBRAL; PECI, 2013). 
Definiremos, então os termos eficiência e eficácia. A eficiência é o termo 
que indica que a organização realiza suas atividades minimizando a utilização 
de recursos, ou seja, é fazer corretamente as coisas. Trata-se de uma medida 
para identificar os resultados alcançados e os recursos utilizados. A ênfase da 
eficiência é nos meios, isto é, preocupa-se com o uso econômico dos recursos 
organizacionais. A eficácia é o termo que indica que a organização realiza suas 
atividades de modo a alcançar os resultados almejados. Quanto mais alto o 
grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Implica na esco-
lha correta de objetivos e seu alcance, sua ênfase é nos fins. Para exemplificar-
mos melhor as diferenças, vejamos a tabela 1.1:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas 
Resolver problemas Atingir objetivos 
Salvaguardar recursos Otimizar a utilização de recursos 
capítulo 1 • 19
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados 
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados 
Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento 
Presença nos templos Prática dos valores religiosos 
Rezar Ganhar o céu 
Jogar futebol com arte Ganhar a partida 
Tabela 1.1 – Diferença entre Eficiência e Eficácia. Fonte: Chiavenato (2003, p. 156).
Apesar das diferenças entre os conceitos de eficiência e eficácia, eles estão 
interligados, uma vez que uma boa administração deve obter simultaneamen-
te ambos na utilização dos recursos organizacionais. Imagine que uma pro-
dução que alcança seus resultados, a custo de muitos desperdícios, ou seja, é 
ineficiente, sabidamente muitas empresas do ramo da construção civil incorre 
neste problema (desperdícios), elas podem ser eficazes, mas são ineficientes ao 
desperdiçarem na pintura, alvenaria, madeira etc. Estima-se que haja um des-
perdício total de 30%, ou seja, para cada metro quadrado de área construída. 
Sendo assim, é importante o alinhamento da eficácia e da eficiência.
1.2 Teorias Administrativas
Podemos averiguar pelo que estudamos até aqui, que tudo em administração de-
pende da situação e das circunstâncias, tudo é relativo devido à complexidade das 
organizações. As teorias podem ser consideradas como suposições para explicar a 
relação entre dois ou mais elementos observáveis e servir de base para a criação de 
novos cenários, na tentativa de prever eventos futuros. Isto significa que as teorias 
servem para nos auxiliar na interpretação do presente e nos permite fazer previsões 
sobre o futuro. 
20 • capítulo 1
Assim, temos que o objetivo do estudo dessas teorias administrativas é de fato 
a relação da própria organização. E, lembramos ainda que existem organizações 
que são bem e mal organizadas. Ainda é objetivo das teorias administrativas/or-
ganizacionais compreenderem as organizações como fenômeno social e estas te-
orias podem ser classificadas de acordo com o caráter normativo ou prescritivo. 
Caráter normativo ou prescritivo: trata-se de uma análise do que deveria ser, ou seja, 
está presente na idealização ou a proposição de modelos administrativos que sugerem 
o melhor método de se organizar uma empresa. Assim, podemos dizer que as teorias 
podem e são interpretadas de acordo com o entendimento de cada autor ao apresen-
tá-las ao leitor.
As teorias organizacionais são importantes para entender as constantes e 
rápidas transformações e apresentar novos modelos de gestão, novas estraté-
gias para que as organizações se adaptem a nova realidade mercadológica, a 
situação dentro e fora das organizações. Dessa forma, é necessário um estudo 
aprofundado e crítico dos elementos organizacionais, para que se compreenda 
a organização e o universo onde está inserida. 
Temos ainda que nos lembrar de que apesar da tentativa das teorias em 
nos apresentar um panorama futuro e de certo controle e previsibilidade é 
muito difícil que de fato isto ocorra, haja visto os fatores como instabilidade 
e complexidade do contexto onde as organizações estão inseridas. Basta lem-
brarmo-nos de quantas alterações aconteceram desde o nosso nascimento até 
os dias de hoje, quantas teorias ou mesmo práticas ocorreram neste período, 
quantas invenções bem ou mal sucedidas foram colocadas no mercado. De 
acordo com Sobral e Peci (2013) mesmo diante deste cenário de incertezas e 
complexidades podemos afirmar que as teorias são importantes para o contex-
to organizacional:
•  as teorias influenciam a prática, servindo como guia para as decisões da 
administração;
•  as teorias influenciam a forma como enxergamos as pessoas, as organiza-
ções e o meio em que elas estão inseridas;•  as teorias servem como fonte de compreensão e/ou previsão de práticas 
observadas nas organizações.
capítulo 1 • 21
Diante disso, temos que as teorias são importantes, mas sofreram evoluções ao 
passar dos anos e os modelos de gestão hoje apresentados devem levar em consi-
deração o ambiente agitado no qual as organizações vivem. Ao passar dos anos per-
cebemos inúmeras alterações no mercado, hoje vivemos em um mundo globaliza-
do, onde vários países mantêm relações internacionais, a informação acontece em 
milésimos de segundos e de forma constante. Assim, as organizações devem estar 
preparadas para enfrentar alterações no seu mercado (microambiente), mas tam-
bém naquilo que chamamos de macroambiente ou ambiente geral (é o ambiente 
genérico e comum a todas as organizações, independente do setor de atuação). 
Alianças, parcerias, aquisições e fusões são exemplos de estratégias ado-
tadas em meio ao ambiente turbulento. Novos conceitos surgiram, como por 
exemplo, a gestão da estratégia e a gestão do conhecimento, que são fatores 
críticos para o sucesso e sobrevivência da organização. Hoje, os consumidores 
são mais exigentes e as organizações buscam obcecadamente o atendimento 
de necessidades e desejos desses consumidores, entregando produtos e servi-
ços diferenciados, inovadores com preços competitivos.
Nesse ambiente organizacional ainda devem ser ponderados os múltiplos 
interesses entre os agentes envolvidos, os chamados, stakeholders1 . Interesse 
esses que muitas vezes são divergentes, o que levam as organizações a repensa-
rem suas estratégias, reprogramarem continua e sistematicamente suas ações 
de maneira mais ágil possível. Só para termos uma ideia do quanto se evoluiu, 
Risk e Tereso (2011) em seus estudos afirmaram que desde o início de 1900 até 
os dias atuais tivemos criações prodigiosas e avanços tecnológicos magníficos 
que foram capazes de alterar o mundo contemporâneo com uma rapidez nun-
ca experimentada na história humana. Paralelamente a esta evolução, temos o 
crescimento e a sistematização da Ciência da Administração.
Portanto é imperativo boas práticas de gestão que busquem a expertise 
na condução dos negócios, na administração das organizações de uma forma 
geral. Diante de um cenário de globalização, forte concorrência interna e ex-
terna e a falta de recursos no setor público, administrar com efetividade, efi-
cácia e eficiência passou a ser a ordem do dia, não havendo mais espaço para 
amadorismos. Neste sentido, concluímos que o papel do administrador é um 
dos elementos importantes no processo de administrar, mas não é o único. 
Passaremos agora a entender o conceito de administrador e seus papéis.
1 Stakeholders: sociedade, dos consumidores, dos fornecedores, dos concorrentes, dos parceiros, do governo, dos 
acionistas, do gestor, dos trabalhadores etc.
22 • capítulo 1
1.3 Os administradores
Segundo Sobral e Peci (2013) os administradores ou gestores são membros 
que tem a função de guiar/orientar a organização para que se alcance os objeti-
vos. São eles quem tomam decisões de onde e como aplicar os recursos organi-
zacionais de modo eficiente e eficaz. Trabalham de modo coordenado e dirigem 
atividades e pessoas para que se atinja os objetivos coerentes da organização. 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são adminis-
tradores, gerentes ou gestores. Então, quase todos, somos administradores, 
isto porque desempenhamos tarefas de administração em algum momento da 
vida. De acordo com Maximiano (2011) qualquer um que esteja lidando com re-
cursos ou tomam decisões estão administrando. Nas organizações, os adminis-
tradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outros 
indivíduos, que formam sua equipe. E, aqui temos um outro conceito que é a 
autoridade, pois o administrador tem autoridade sobre sua equipe. A autori-
dade é a capacidade de tomar decisões e o direito de controlar e cobrar de seus 
funcionários uma entrega de atividade ou tarefa.
Muitas pessoas dentro de uma organização tem autoridade, que não só o 
presidente ou dirigente, como por exemplo: gerentes, supervisores, líderes de 
equipe, entre outros. Por outro lado, nem todos que trabalham em uma orga-
nização são administradores, alguns apenas executam as tarefas ou trabalho 
específico, podemos chamá-los de: subordinados, funcionários, operários, tra-
balhadores ou colaboradores e parceiros (SOBRAL; PECI, 2013). 
Os administradores, geralmente devem apresentar habilidades, atitudes, 
conhecimentos, competências, espírito de liderança, entre outras capacidades. 
A finalidade é que essas qualidades se coadunem de forma que consiga coorde-
nar e dirigir as pessoas de sua equipe, juntamente com recursos não humanos 
para se atinja os objetivos.
Para Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) existem três tipos de habilidades 
importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: habilidade téc-
nica; habilidade humana e habilidades conceituais. Vamos a elas?
capítulo 1 • 23
HABILIDADES 
TÉCNICAS: 
utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamen-
tos para a realização de tarefas por meio da experiência pro-
fissional. Estão relacionadas com o fazer, com o trabalho com 
coisas estáticas e inertes, como processos materiais ou obje-
tos físicos e concretos.
HABILIDADES 
HUMANAS: 
estão relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à 
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolven-
do capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e re-
solver conflitos pessoais ou grupais, enfim estão relacionadas 
com a interação com as pessoas.
HABILIDADES 
CONCEITUAIS:
 envolve a capacidade de compreender e lidar com a comple-
xidade da organização como um todo e de usar o intelecto 
para formular estratégias. Inclui a criatividade, diagnóstico das 
situações e resolução, o planejamento, o raciocínio abstrato, o 
entendimento do contexto, a visão sistêmica.
Adimistração 
superior
Gerência 
intermediária
Supervisão de 
primeira linha
Habilidades
técinicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceituais
Fazer e executarExecução das operações
Nível 
instrucional
Nível 
intermediário
Nível 
operacional
Figura 1.3 – Habilidades do Administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 4)
24 • capítulo 1
Portanto, o administrador efetua diagnósticos de situações, define estra-
tégias, aloca adequadamente recursos, planeja sua aplicação, utiliza tecnolo-
gias, aplica competências, resolve problemas, gera inovação e competitividade 
(CHIAVENATO, 2011). Diante disso e analisando um gestor (ou gerente) em 
ação vemos que o trabalho dele é variado, não padronizado e nem sempre se-
gue uma ordem racional, ou seja, é um trabalho não programado como sugere 
o esquema: planejar, organizar, liderar, executar e controlar suposto por tantas 
teorias. Mas também não podemos dizer que trata-se de um trabalho desorga-
nizado e que não deva seguir o esquema descrito acima, o que queremos dizer 
é que nem sempre é possível seguir a risca a sequência. Segundo Maximiano 
(2011) deve haver alguma maneira de classificar e entender essas variações no 
trabalho do gerente, compreendendo algumas atividades, tais como:
•  Atividades de tomar decisões (em especial, decisões de planejamento, orga-
nização, liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do próprio tempo).
•  Atividades de processar informações.
•  Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.
Vamos começar pelo processo de tomar decisões, que é o cerne do traba-
lho do administrador, tanto que muitos autores utilizam os dois termos (tomar 
decisões e administrador) como sinônimos (MAXIMIANO, 2011). O esquema 
proposto (planejar, organizar, liderar, executar e controlar) é realizado a partir 
de decisões interligadas, já que uma tarefa acaba influenciando a outra. Assim, 
os papéis gerenciais que envolvem as decisões são: empreendedor; controlador 
de distúrbios;administrador de recursos e negociador.
EMPREENDEDOR:
inicia projetos e planeja mudanças controladas (aquelas 
que ele mesmo deseja), incluindo melhorias na organiza-
ção, identifica e aproveita oportunidades dentro e fora da 
organização. Está relacionado a iniciativas e inovações.
CONTROLADOR 
DE DISTÚRBIOS:
os distúrbios, ao contrário das mudanças controladas, são si-
tuação que não estão completamente sob o controle do admi-
nistrador, como por exemplo: conflitos, crises, imprevistos. Para 
tanto, é preciso tomar ações corretivas, propor soluções para 
os conflitos interpessoais, antecipa-se para mudanças e crises.
capítulo 1 • 25
ADMINISTRAÇÃO 
DE RECURSOS:
um administrador deve saber alocar adequadamente os 
recursos, pois este é um papel estratégico de uma orga-
nização, conforme Mintzberg (2000), esta alocação de re-
cursos compreende três elementos: administrar o próprio 
tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões 
tomadas por parceiros.
NEGOCIADOR:
o gerente deve liderar os representantes de sua organi-
zação em negociações, com sindicatos, clientes, credores, 
empregados. Desse modo, o gerente atua negociando al-
ternativas de melhorias para a organização.
A atividade de relacionar-se com pessoas ou papéis interpessoais envolvem 
as relações do gerente com as demais pessoas, sejam elas de dentro ou de fora 
da organização, para essas atinjam os objetivos organizações. São três os papéis 
interpessoais que os gerentes assumem: imagem do chefe, líder e ligação. O pa-
pel de imagem ou símbolo da organização abrange todas as atividades que um 
gestor executa como representante (relações públicas) da organização: com-
parecer em eventos, solenidades, relacionar-se com autoridades. A liderança 
está relacionada às atividades gerenciais de maneira global. Envolve persuasão, 
negociação, motivação, conduzindo a equipe de trabalho, mas vai além das ta-
refas, um líder possui relações humanas, e consegue apoiar as pessoas mesmo 
que não apenas no dia a dia do trabalho, ou seja, as outras pessoas vêem nele 
um líder. O papel de ligação envolve a rede de relacionamentos que o gestor 
deve manter dentro e fora da organização, essa troca de informações é impor-
tante para a atualização pessoal e também da organização.
Por fim, no papel de processamento de informações os gestores adotam o 
papel de monitor, quando ele recebe ou procura informações sobre o que está 
acontecendo na organização e no ambiente, envolve a capacidade de lidar com 
várias fontes de informações e filtrá-las. Assumem ainda o papel de dissemina-
dor, ou seja, após o filtrar as informações obtidas ele vai repassá-las as pessoas 
dentro da organização. E, tem o papel de porta-voz, quando ele transmite infor-
mações de dentro para fora das organizações, ele fala oficialmente em nome da 
empresa (CHIAVENATO, 2011; MAXIMIANO, 2011). 
26 • capítulo 1
Bem, até aqui vimos que o gestor ou gerente devem ter habilidades (pes-
soais, técnicas e conceituais); possuem dez papéis (monitor, disseminador, 
porta-voz, imagem da organização, líder, ligação, empreendedor, controlador 
de distúrbios, administrador de recursos e negociador), mas isto não é tudo, 
requer certas competências pessoais para que tanto as habilidades quanto os 
papéis seja exercidos de forma coerente.
As competências constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, 
o seu capital intelectual. Entretanto, como vivemos em um mundo globalizado 
e em constantes mudanças às vezes é necessário adquirir novas competências, 
o que significa geralmente a renúncia de alguma que ficou obsoleta. Sendo as-
sim, o segredo é adquirir competências duráveis, aquelas que não se tornam 
descartáveis e nem obsoletas em tempos de mudança. Então, para ser bem-
sucedido, o administrador precisa trabalhar quatro competências duradouras 
(CHIAVENATO, 2011): conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude.
Conhecimento: trata-se de todo o acervo de informações, conhecimentos, 
ideias, experiências que o administrador possui. Devido as mudanças constan-
tes, ele deve se manter atualizado e renovar seus conhecimentos. O administra-
dor deve aprender a aprender, ler, conversar com as pessoas, reciclar-se. Hoje, 
temos muitos profissionais com um arcabouço de conhecimento enorme, mas 
incapazes de disseminá-lo e fazer contribuições significativas para a organiza-
ção. O conhecimento é fundamental, mas insuficiente para o sucesso profissio-
nal, é preciso adicionar a perspectiva e a atitude.
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar a 
teoria (abstrata) em prática (concreta), aplicar o conhecimento em análises das 
situações, na solução dos problemas, na inovação e na condução do negócio. A 
perspectiva é a condição pessoal que faz com o administrador se diferencie das 
outras pessoas, pois é a partir dela que ele é capaz de visualizar as oportunida-
des que não são percebidas pelos outros e transformá-las em novos produtos 
ou serviços, processos ou ações pessoais. Ela quem dá autonomia e indepen-
dência para o administrador. Mas apenas a perspectiva e o conhecimento não 
são suficientes é preciso mais uma competência: o julgamento.
Julgamento: o administrador precisa ter a capacidade de analisar e avaliar 
as situações com clareza, buscar dados e informações suficientes para julgar os 
fatos criticamente, ponderando com equilíbrio e imparcialidade.
capítulo 1 • 27
Atitude: comportamento pessoal do administrador. É a maneira como ele 
lidera, fala, motiva, de fazer e acontecer. Envolve determinação, convicções, 
busca de melhoria, espírito empreendedor. É esta competência que o torna um 
agente de mudança. 
Assim, o administrador deve buscar constantemente conhecimento, aper-
feiçoar suas perspectivas, esclarecer cada vez mais seu julgamento e tomar ati-
tudes empreendedoras, capazes de administrar melhor as mudanças e inova-
ção das organizações. Vejamos a figura 1.4 para visualizarmos melhor as quatro 
competências duráveis.
Saber
• Know-how
• Aprender a aprender
• Aprender 
continuamente
• Ampliar conhecimento
• Transmitir 
conhecimento
• Compartilhar 
conhecimento
Saber Fazer
• Aplicar conhecimento
• Visão global e 
sistêmica
• Resolver problemas
• Saber fazer bem
• Trabalhar com os 
outros
 • Proporcionar 
soluções
Saber Analizar
• Avaliar a situação
• Obter dados e 
informação
• Ter espírito crítico
• Jugar os fatos
• Ponderar com 
equilíbrio
• Definir prioridades
Saber Fazer Acontecer
• Atitude 
empreendedora
• Criatividade e inovação
• Agente de mudaça
• Ampliar conhecimento
• Iniciativa e riscos
• Foco em resultados
• Autorrealização
Conhecimento Perspectiva Julgamento Atitude
Figura 1.4 – Competências do Administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 5). 
O estudo e a aplicabilidade das competências é tão importante que foi re-
alizada uma pesquisa aprofundada e detalhada pelo Management Charter 
Initiative (MCI) em 1997 e concluída em 2004 pelo Management Standars 
Centre (MSC). Esses institutos de pesquisa mapearam quais eram as compe-
tências associadas às melhores práticas gerenciais, que variam de acordo com 
os níveis organizacionais, conforme a tabela 1.2:
28 • capítulo 1
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL
Manter uma rede de contatos 
pessoais que permita o acesso à 
informação ou aos recursos que 
a organizaçào necessita.
Manter uma rede de contatos 
pessoais que permita o acesso 
à informação ou aos recursos de 
que a sua unidade necessita.
Administrar os recursos pesso-
ais e seu desenvolvimento pro-
fissional.
Liderar a oganização, comuni-
cando o propósito, os valores e 
a visão da organização.
Desenvolver e implementar pla-
nos operancionais para sua uni-
dade ou departamento.
Liderar sua área de responsabi-
lidade, motivando os subordina-
dos.
Mapear o ambiente no qual a or-
ganização operar.
Assegurar o cumprimento de 
requisitos legais, regulatórios, 
éticos e sociais de sua unidade.
Promover igualdadede oporti-
nidades e a diversidade em sua 
área de responsabilidade.
Encorajar a inovação na organi-
zação.
Encorajar a inovação na sua uni-
dade ou departamento.
Encorajar a inovação em sua 
área de responsabilidade.
Desenvolver e implementar uma 
estratégia para a organização.
Planejar, liderar e implementar a 
mudança em produtos, serviços 
ou processos.
Implementar a mudança em pro-
dutos, serviços e processos.
Desenvolver a cultura da organi-
zação em coerência com a sua 
visão e estratégia.
Recrutar, selecionar e mantar tra-
balhadores motivados.
Administrar os orçamentos para 
sua área de responsabilidade.
Planejar as necessidades de re-
cursos humanos para que a or-
ganização atinja seus objetivos.
Planejar, alocar e avaliar o pro-
gresso e a qualidade do trabalho 
em sua unidade ou departamento.
Planejar, alocar e avaliar o pro-
gresso e a qualidade do trabalho 
em sua área de responsabilidade.
Promover o uso de novas tecno-
logias na organização.
Desenvolver e manter relações 
de trabalho produtivas com os 
subordinados e stakeholders.
Assegurar o cumprimento de re-
quisitos de segurança e saúde 
em sua área de responsabilidade.
Criar e incentivar uma orienta-
ção para o cliente em toda or-
ganização.
Administrar as relações com os 
clientes, de forma a alcançar a 
sua satisfação.
Monitorar e resolver problemas 
relacionados com o serviço aos 
clientes.
Monitorar, avaliar e melhorar o 
desempenho organizacional.
Dsenhar e gerir os processos de 
negócio para sua unidade.
Administrar projetos para sua 
área de responsabilidade.
Tabela 1.2 – Competências dos administradores, conforme pesquisa do MSC. Fonte: 
Management Standars Centre (2004 apud SOBRAL; PECI, 2008, p. 21).
Alguns processos de recrutamento e seleção para cargos gerenciais estão uti-
lizando as competências definidas pelo MSC como critérios de qualificações ne-
cessárias de um administrador, bem como para avaliar seu desempenho já quan-
do está contratado (SOBRAL; PECI, 2013). Na verdade, quando paramos para 
analisar todos os papéis (os dez), as habilidades (as três) mais as competências 
duráveis (as quatro) e as competências específicas, percebemos o quão complexo 
é o trabalho do administrador, é muito mais do que supervisão de pessoas, recur-
sos e atividades. E, quando temos mudanças então? Aí o administrador é mais 
exigido ainda, ele precisa centrar-se mais na inovação do que na manutenção do 
status quo organizacional. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tamanho 
de organização, e qualquer posição que ele ocupe precisa alcançar resultados por 
capítulo 1 • 29
meio da efetiva colaboração das pessoas. Para tanto, é preciso que os administra-
dores executem determinadas funções, vejamos a seguir.
1.4 O processo de administração
Como vimos nos itens e 1.1 e 1.2 a definição de administração pode ter di-
versas interpretações, mas todas elas nos levam a algumas funções intrínsecas 
do processo de administrar. Henri Fayol, engenheiro de minas, francês do sé-
culo XX estabeleceu cinco funções pertinentes ao ato de administrar: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. Fayol foi o precursor da Teoria 
Clássica em Administração, vivenciou a Revolução Industrial e fez carreira em 
uma empresa metalúrgica, seus conceitos são utilizados até hoje como base 
para novas teorias. A única diferença atual é que comandar e coordenar fun-
diram-se em dirigir, que está associada aos processos de gestão de pessoas na 
organização. Vamos, então entender as quatro funções do ato de administrar:
Planejamento: as organizações não podem trabalhar com base no improvi-
so, quase tudo é planejado. O planejamento é a primeira etapa da função do ad-
ministrador, uma vez que serve de base para as demais funções. Ele determina: 
os objetivos a serem atingidos, as estratégias e ações para que estes objetivos 
sejam alcançados. É um modelo teórico para ação futura. 
Organização: um administrador deve ser capaz de distribuir de recursos e 
tarefas entre os indivíduos para que se alcance os objetivos estabelecidos no pla-
nejamento. Ao organizar definimos a estrutura da organização, quem faz o que, 
com quais recursos; quem tem autoridade sobre quem; quem toma decisões.
Direção: envolve os processos de gestão de pessoas, significa liderar, mo-
tivar, coordenar o desenvolvimento das tarefas pelas pessoas. Dirigir também 
com o treinamento das pessoas, uma vez que o administrador deve alocar e 
acompanhar adequadamente os indivíduos, de modo que estes consigam en-
tender as tarefas e suas funções. Então, na direção é preciso selecionar o canal 
de comunicação mais adequado e resolver conflitos. O administrador deve pro-
porcionar um ambiente de trabalho saudável, no qual os trabalhos se sintam 
satisfeitos e entreguem trabalhos de qualidade.
Controle: a última função e assegura que os objetivos estão sendo alcança-
dos. O administrador deve monitorar e avaliar o desempenho da organização, 
comparando as entregas das atividades com o que foi planejado e se houver 
30 • capítulo 1
algum erro, corrigi-los. Essa função envolve: definição de medidas de desem-
penho, verificação sistemática de desempenho efetivo, comparação entre pa-
drões e objetivos estabelecidos com o desempenho observado, estabelecimen-
to de medidas corretivas.
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Organização
Desenhar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Desempenho
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
Direção
Designar pessoas, dirigir seus 
esforços, motivá-las, liderá-las
e comunicá-las
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para 
alcançá-los
Figura 1.5 – As quatro funções do administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 160).
De fato, no dia a dia organizacional, não existe uma sequência perfeita de 
acontecimentos, como parece estar definida na figura 1.5, mas sim há uma in-
teração e interrelação entre as funções do administrador. Há um ciclo contínuo 
entre as atividades e em certos momentos o administrador se vê executando 
mais de uma delas ao mesmo tempo. Partimos agora para entender os concei-
tos sobre as organizações.
1.5 As organizações
As organizações são conjuntos estruturados de pessoas que unem em torno 
de objetivos comuns. Essa é uma definição básica de organização, é claro que 
temos definições mais complexas e completas do que esta. Como diriam March 
e Simon (1958 apud MAXIMIANO, 1997) é mais fácil mostrar as organizações 
do que explicá-las. Elas surgem como resposta às necessidades dos indivíduos 
de alcançar metas que, isoladamente, não conseguiriam atingir, devido a com-
plexidade das tarefas. Então, toda organização existe por alguma finalidade, os 
capítulo 1 • 31
objetivos são variados, podem ir desde a produção de bens, entretenimento, 
atender necessidades físicas, espirituais, defender um país ou começar uma 
guerra, entre tantos outros. 
As organizações são compostas por pessoas, impreterivelmente, pois sem 
elas não tem quem tome decisões nem quem realize as tarefas. E, ainda elas 
possuem uma estrutura que definem as responsabilidades e o comportamento 
esperado dos membros da organização. O desenvolvimento dessa estrutura or-
ganizacional leva em consideração regras, procedimentos, divisão de trabalho, 
definição de funções e relações de autoridade, entre outros (SOBRAL; PECI, 
2013). A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações in-
dividuais por meio de especialização (MAXIMIANO, 2007, p. 6). As pessoas que 
pensam, planejam as atividades e garantem sua execução, portanto constituem 
o fator preponderante para o sucesso de qualquer organização (CARAVANTES; 
PANNO; KLOECKNER, 2005).
Dessa forma, para que uma organização funcione ela precisa de Recursos e 
Objetivos, tudo que já conversamos até aqui, mas vamos finalizar o assunto, re-
sumindo-os. As pessoas constituem o principal recursodas organizações, pois 
eles quem vão utilizar os recursos não humanos de modo ordenado para atin-
gir os objetivos. Assim, temos que os recursos são: pessoas, materiais, espaço, 
instalações, máquinas, móveis e equipamentos, recursos intangíveis (tempo e 
conhecimentos). Para que os recursos produzam resultados é preciso que estes 
passem por um processo de transformação, conforme figura 1.6.
RECURSOS
Pessoas
Informação
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalação
OBJETIVOS
Resultados esperados
 do sitema
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execusão e direção
Controle
Figura 1.6 – Principais componentes da Organização.
32 • capítulo 1
De acordo com Maximiano (2011) os processos podem ser divididos em: 
produção (transformação de matérias-primas, por meio do uso de máquinas e 
intervenção humana, em produtos e serviços); administração por encomendas 
(transformação de um pedido feito por cliente na entrega de uma mercadoria 
ou prestação de um serviço) e administração de recursos humanos (transfor-
mação de necessidades de mão de obra em disponibilização de pessoas, desde 
seu emprego até seu desligamento da organização). 
Os processos agregam valor aos recursos, por meio da transformação. 
Vejamos o exemplo dos legumes, que valem mais no supermercado do que no 
CEASA, e no CEASA valem mais do que na horta, isto porque eles passaram por 
um processo de transformação: colheita, seleção, lavagem, embalagem, trans-
porte e acondicionamento. São os mesmos legumes, mas agora com valor agre-
gado, o que nos leva a um preço maior.
Neste pequeno exemplo podemos perceber que tivemos algumas organi-
zações que se envolveram (CEASA, empresa de logística, supermercado, entre 
outros). Assim, existem diversos tipos de organizações, para fornecer todos os 
tipos de produtos e serviços e ainda podem ser classificadas de muitas manei-
ras: por tamanho, natureza jurídica, área de atuação e por setor econômico: go-
verno, empresas privadas e organizações do terceiro setor. 
1.5.1 Tipos de Organizações
Se a organização se encontra ligada ao governo poderá ser entre outras coisas: 
uma autarquia, uma repartição, uma instituição ou entidade governamental, 
uma companhia estatal ou mista etc. Ao governo pertencem as organizações do 
serviço público, que administram o Estado e prestam serviços a população. En-
carrega-se das seguintes funções: arrecadação de impostos, taxa e emolumen-
tos, produção de leis, promover a defesa e a justiça, proporcionar a educação, 
desenvolver a diplomacia e estabelecer a segurança pública. Algumas empresas 
são criadas pelo governo, que são as empresas estatais, outras são empresas 
que têm o governo como acionista (geralmente majoritário) e são denominadas 
empresas de economia mista (MAXIMIANO, 2011).
Se as empresas estão no que chamamos de iniciativa privada, elas são or-
ganizações de negócios, cujo objetivo é vender bens e serviços para obtenção 
de lucros. Elas podem ser empresas (firma ou unidade econômica, termos 
mais utilizados em Economia), empreendimento (de micro, pequeno, médio e 
capítulo 1 • 33
grande portes), loja, estabelecimento, indústria, comércio, prestadora de servi-
ços, escritório, imobiliária etc.
Já o chamado terceiro setor estão voltados para atividades de utilidade públi-
ca, sua origem está pautada nas necessidades da sociedade e não possuem fins 
lucrativos. Podemos chamá-las de organizações não governamentais (ONGs), e 
elas se dedicam a causas como educação, assistência médica, desenvolvimento 
urbano, humano e comunitário ou representam os interesses de grupos sociais 
específicos.
CONEXÃO
Para saber mais sobre o funcionamento e trabalho das ONGs do Brasil acesse: www.
abong.org.br
Em qualquer setor econômico como vimos ou qualquer tamanho das orga-
nizações, são as pessoas que tem a responsabilidade pela utilização adequada 
dos recursos e realização dos objetivos. Eficiência (medida de utilização correta 
dos recursos) e Eficácia (medida de alcance dos resultados), já estudados neste 
capítulo, são os dois critérios fundamentais para avaliar o desempenho das or-
ganizações, passaremos a entender melhor no próximo item.
1.6 Desempenho Organizacional
O desempenho organizacional muitas vezes reflete o desempenho do próprio 
administrador. Uma organização que deseja ser eficiente e eficaz precisa con-
tinuamente analisar seu desempenho, isto porque, quando um objetivo não é 
atingido há um distanciamento da missão e assim há a necessidade de uma 
análise organização no sentido de identificar falhas ou imperfeições nos pro-
cessos. Se o desempenho organizacional está de acordo com as expectativas é 
porque há eficiência na utilização dos recursos, eficácia na realização dos obje-
tivos, levando esta organização a uma melhor competitividade e desempenho 
superior ao dos concorrentes. Colocando de outra forma, uma organização 
eficiente, eficaz e competitiva possui uma administração de alto desempenho, 
conforme propõe Maximiano (2011) em seu esquema exposto na figura 1.7:
34 • capítulo 1
Administração
de alto
desempenho
Eficiência no
uso dos
recursos
Eficácia na
realização dos
objetivos
Competitividade,
desempenho
superior
Figura 1.7 – Desempenho organizacional e a administração. Fonte: Maximiano (2011, p. 68).
Diante disso, os administradores devem se preocupar em realizar análises 
sobre o desempenho organizacional, já que isto vai refletir em seu trabalho. 
Para tanto, os administradores utilizam diversos critérios de avaliação, dentre 
eles, alguns são mais importantes e devem ser analisados de modo constante: 
eficiência, eficácia, qualidade de bens e serviços, satisfação dos clientes, de-
sempenho eficaz do negócio e satisfação do acionista.
Eficiência no
uso dos
recursos
Qualidade dos
produtos e
serviços
Satisfação dos
consumidores
Desempenho
eficaz dos 
negócios
Satisfação dos
acionistas
Satisfação dos
funcionários
Figura 1.8 – Critérios utilizados em avaliação de desempenho organizacional. Fonte: 
Maximiano (2011, p. 69).
capítulo 1 • 35
Os critérios ilustrados na figura 1.8 nos demonstram que existe uma se-
quência lógica para avaliação, vejamos, uma organização que consegue alcan-
çar eficiência no uso dos recursos e satisfação dos funcionários, atinge seus 
resultados. Isto porque os funcionários estão felizes e satisfeitos em trabalhar 
na organização e conseguem trabalhar de modo adequado (eficiente), sem que 
haja desperdício de recursos, ou seja, a produção é realizada com qualidade. 
Quando uma empresa entrega um produto ou serviço de qualidade gera satis-
fação nos clientes, que por sua vez divulgará no mercado sua satisfação, ou pelo 
menos não falará mal da organização. Assim, o cliente vai continuar compran-
do os produtos ou serviços dessa organização, o que a torna mais competitiva 
diante de seus concorrentes, aumentando o faturamento e lucro, o que gera 
satisfação dos acionistas dessa organização.
Portanto, administradores devem estar atentos a eficiência e eficácia, além 
de liderar sua equipe, de modo que se evite a ineficiência. E, o que seria a inefi-
ciência? Bem, quando falamos em desperdícios, estratégias equivocadas, baixa 
competitividade, retrabalho, imprevistos, mau funcionamento, falta de moti-
vação da equipe, ausência ou baixa qualificação, erros humanos ocasionais ou 
não, estrutura organizacional mal dimensionada e inadequada, falhas de má-
quina ou equipamento, falhas no sistema de informação e hardware, obsoles-
cência tecnológica, variáveis incontroláveis como fenômenos da natureza (ter-
remotos, maremotos, secas, inundações, ciclones e outros), estamos falando 
de ineficiências.
Ao eliminar ou reduzir a ineficiência ou desperdícios estamos reduzindo ao 
máximo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. A agregação 
de valor, que já discutimos neste capítulo, é importante pois além de aumen-
tar o preço do produto, significa que eliminamos os desperdícios. Isto porque, 
a agregaçãodo valor significa que estamos realizando as operação estrita-
mente relacionadas a elaboração do produto ou serviço (MAXIMIANO, 2011; 
CHIAVENATO, 2011).
Um produto ou serviço que foi entregue sem desperdícios tem o máximo 
possível de valor agregado para o cliente. Uma vez abolido os desperdícios os 
custos de produção são reduzido, sem que o valor do produto ou serviço para o 
consumidor fique comprometido. Para avaliarmos a eficiência do processo, da 
organização ou mesmo das pessoas, utilizamos o critério produtividade.
36 • capítulo 1
1.6.1 Produtividade
 A produtividade significa a relação entre os recursos utilizados e os resul-
tados obtidos (produção). Todo sistema tem um índice de produtividade, ou 
seja, quantidade de produtos ou serviços que cada unidade de recursos fornece 
(MAXIMIANO, 1997; MAXIMIANO, 2011). Em outras palavras: quantidade de 
alunos por professor, quantidade de pacientes atendidos por hora pelo médi-
co, quantidade de produtos fornecidos por funcionário, quantidade de aten-
dimentos telefônicos pelo telemarketing ou quantidade de pessoas atendidas 
por um corretor, entre outros. A produtividade tem diversas variações: 
•  Comparando dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recur-
sos é mais produtivo aquele que produz uma quantidade maior de resultados.
•  Comparando dois sistemas que produzem a mesma quantidade é mais 
produtivo aquele que utiliza menor quantidade de recursos (faz a mesma quan-
tia com menos).
•  A produtividade de um sistema aumenta à medida que a quantidade de 
recursos diminui para produzir os mesmos resultados.
•  A produtividade de um sistema aumenta quando a mesma quantidade de 
recursos produz resultados maiores.
•  A produtividade diminui com o aumento da quantidade de recursos apli-
cados (MAXIMIANO, 2011, p. 70-71).
Basicamente, produzindo mais com a mesma quantidade de recursos, sig-
nifica que temos produtividade. Ao longo de um período podemos ter um au-
mento de produtividade se aumentarmos a produção e ao mesmo tempo dimi-
nuirmos o volume de recursos utilizados na mesma. Temos ainda dois tipos 
de cálculo para mensurar a produtividade: produtividade de fatores isolados e 
produtividade de fatores múltiplos.
A produtividade de fatores isolados considera a quantidade de qualquer 
item que cada trabalhador produz em um ano, ou seja, considera o quanto cada 
trabalhador consegue produzir. Por exemplo: alunos por professor, vendas por 
metro quadrado, automóveis por operário. Já a produtividade de fatores múl-
tiplos considera vários fatores ao mesmo tempo, vejamos o exemplo a seguir:
Uma fábrica de tijolos trabalha 100 horas para produzir 100 tijolos, ou seja, 
1 tijolo por hora. Com a introdução de novas tecnologias, a fábrica de tijolos 
capítulo 1 • 37
passa a produzir 200 tijolos nas mesmas 100 horas, então, 2 tijolos por hora. A 
produtividade aumentou 100%. O investimento de capital para a aquisição da 
nova tecnologia foi de 10.000 para 15.000 reais. A produtividade do capital au-
mentou em 33%, de 0,01 (100 tijolos/10.000) para 0,0133 (200 tijolos/15.000). No 
total, aumentou 66,5%. Como chegamos nesse resultado? Vamos aos cálculos:
1º identificamos que ocorreu um aumento de 100% na produtividade, quan-
do passamos a produzir o dobro de tijolos com o mesmo tempo de trabalho (2 
tijolos por hora);
2º ocorreu um aumento no investimento devido a inserção de uma nova tec-
nologia, de 10.000 para 15.000 (10.000/15.000 = 66%), assim temos um aumento 
de 33% (100%-66%= 33%). 
3º calculamos a quantidade produzida antes e depois do investimento (100 
tijolos/10.000 = 0,01 e 200 tijolos/15.000= 0,0133).
4º por fim calculamos que um aumento de 100% e um investimento de 33% 
nos gerou 66,5% no total, onde 100%+33% = 133% / 2 tijolos = 66,5%.
A produtividade é uma medida muito comum para calcularmos a eficiência, 
entretanto, é um critério um tanto simplista, já que não leva em consideração 
o aproveitamento ou qualidade dos itens produzidos e nem o tempo consumi-
do. E, sabemos que nas organizações dificilmente teremos cálculos separados, 
os administradores devem trabalhar os critérios de eficiência, levando em con-
sideração produtividade e qualidade simultaneamente. Assim, eles saberão o 
desempenho da organização de forma mais aprofundada, uma vez que saberão 
quanto dos produtos são aproveitados em relação ao total fornecido. Vamos 
analisar o exemplo dado por Maximiano (2011): 
Se João produziu 1.000 peças por hora, enquanto Zeca produziu apenas 500, parece 
que João é mais produtivo (ou eficiente). No entanto, se apenas 50% das peças que 
João produziu passaram pelo controle de qualidade, enquanto 100% da produção de 
Zeca passaram pelo controle, ele foi mais eficiente. O índice de aproveitamento de João 
é apenas 0,5, enquanto o de Zeca é 1,0. Ambos produziram a mesma quantidade de 
itens aproveitáveis, 500, mas João desperdiçou 500 para fazer isso. Portanto, Zeca foi 
mais eficiente que João.
38 • capítulo 1
O exemplo nos demonstra a relação entre qualidade e desperdício, observe 
que a quantidade produzida pelos dois trabalhadores foi a mesma, entretanto 
um desperdiçou 500 itens para fabricar a mesma quantidade, ou seja, estamos 
fazendo uma análise da quantidade de produtos aproveitados em relação ao 
total fornecido. Assim temos:
Qualidade: quantidade de itens aproveitados em relação ao total de itens fornecidos 
= Índice de aproveitamento.
CONEXÃO
Para saber mais e ter uma visão crítica sobre produtividade e desempenho organizacional 
acesse: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&can
alsub2=152&id=1231
Além das questões qualidade e índice de aproveitamento, ainda temos a va-
riável tempo de produção, ou seja, quanto tempo levou-se para produzir os 200 
tijolos, do nosso exemplo anterior. Neste sentido, o administrador também de-
verá se preocupar com a eficiência no uso do tempo, assunto do nosso próximo 
tópico. Vamos lá?
1.6.2 Gestão do tempo
Uma das questões mais contundentes na vida organizacional, ou mesmo das 
pessoas de modo geral é o nosso tempo foi usado de modo eficiente. Para Ro-
cha (2011) a gestão eficiente do tempo leva a maior produtividade, evita estres-
se e melhora a qualidade de vida. Para ela os resultados podem parecer óbvios, 
mas as pessoas têm dificuldades para identificar o que é realmente importante 
e urgente. Para tanto, podemos avaliar a eficiência no uso do tempo de três for-
mas: produtividade no tempo; tempo de ciclo e velocidade do processo. 
Quando analisamos a produtividade no tempo, levamos em consideração a 
meta proposta pela organização, ou seja, o quanto ela espera que um funcioná-
rio produza em determinado período, e ainda considerarmos o quanto, de fato, 
foi produzido pelo funcionário. Exemplificando:
capítulo 1 • 39
Dois operários devem produzir, em uma hora, 1000 tijolos. Uma hora é o 
tempo padrão para a produção de 1000 tijolos (expectativa da organização), 
mas Joaquim produziu apenas 500 tijolos e Antônio produziu menos ainda, 250 
tijolos. Para produzir a quantidade desejada, Joaquim deverá trabalhar 4 horas, 
pois seu índice de aproveitamento é de 50%. Já Antônio tem índice de aprovei-
tamento de 100%, e também deverá trabalhar 4 horas. Vejamos:
Joaquim: 500 tijolos x 0,5 (aproveitamento) x 4,0 horas = 1.000 tijolos.
Antônio: 250 tijolos x 1,0 (aproveitamento) x 4,0 horas = 1.000 tijolos.
Quem seria o mais produtivo? Ou melhor, menos improdutivo, já que am-
bos não atingiram a meta proposta. Ao analisarmos a situação e os cálculos 
percebemos que Joaquim além de desperdiçar tempo, desperdiça recursos. E, 
no caso de Antônio o desperdício seria apenas de tempo, sendo ele o mais efi-
ciente, neste caso.
O tempo de ciclo é aquele que vai entre o início e o fim de um processo, 
ou seja compreende desde o início do processo de produção até o final do pro-
cesso. Por exemplo: o tempo durante o qual o cliente ficaem uma fila do su-
permercado, o tempo que transcorre entre o cliente chegar aos Correios e reti-
rar uma encomenda, ou o tempo necessário para a montagem de um produto 
(MAXIMIANO, 2011).
Por fim, temos a velocidade do processo, que é representada por um índi-
ce. Antes de entendermos melhor esta forma de avaliar o uso do tempo, vamos 
relembrar do conceito de agregar valor, que é atividade que transforma recur-
sos para atender a necessidade dos clientes. Prosseguindo, então, a velocidade 
do processo leva em consideração a agregação de valor. Portanto, trata-se do 
tempo total consumido por um processo que fornece um produto ou serviço, 
dividido pelo tempo usado para agregar valor a esse mesmo produto ou serviço. 
Exemplificando: Um produto foi produzido em 5 horas, mas foi entregue de-
pois de 4 semanas, ou seja, o tempo entre a produção e a entrega foi perdido ou 
usado para outras finalidades: 
•  Velocidade do processo = Tempo total de processo/Tempo de valor agre-
gado = 4 semanas x 5 dias x 8 horas/5 horas = 32. 
40 • capítulo 1
O índice 32 significa que o tempo diretamente usado para fazer o produto 
ou serviço está sendo multiplicado por 32. Agora, se a entrega do produto fosse 
em seis horas, o índice seria:
•  Velocidade do processo = 6,0 horas/5,0 horas = 1,2
 Portanto, quanto menor for o índice, mais veloz é o processo e mais eficien-
te é o uso do tempo (MAXIMIANO, 2011). Até aqui percebemos e calculamos ín-
dices de produtividade, eficiência, utilização do tempo, importantes na mensu-
ração do desempenho organizacional. Entretanto, ainda temos que fazer uma 
avaliação organizacional que leve em consideração estes indicadores. 
Para Gonçalves (2002) a característica fundamental para uma organização 
é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu 
desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, rela-
cionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contí-
nua da eficiência de seus processos e pessoas. Complementando, a gestão or-
ganizacional deve estar embasada na indicação apontada por suas medidas de 
desempenho. Dessa forma, devemos então iniciar um estudo mais aprofunda-
do sobre a avaliação de desempenho organizacional. Vamos lá?
1.7 Avaliação de Desempenho 
Organizacional
As organizações possuem algumas motivações para a mensuração de seu de-
sempenho organizacional, que podem ser assim dividas: comparar seu desem-
penho com concorrentes ou organizações de outros ramos (benchmarking); 
demonstrar aos investidores o potencial de retorno de seus investimentos; 
poder verificar periodicamente se as estratégias organizacionais estão sendo 
cumpridas (LUITZ; REBELATO, 2003). Segundo Hronec (1994), medidas de 
desempenho são essenciais para a organização. As estratégias devem ser co-
municadas para baixo, os resultados dos processos para cima, e o controle e 
melhoria dentro dos processos por toda a estrutura organizacional, de modo 
que haja uma interligação entre estratégias, recursos e processos. Para o autor, 
mensuração de desempenho é a demonstração se as atividades dentro de um 
capítulo 1 • 41
processo ou suas saídas atingiram uma meta especificada e este deve ser um 
processo continuo.
A avaliação de desempenho tornou-se tão importante, que os administra-
dores ao pensar em gerenciamento já o associam a um processo sistemático 
de avaliação de desempenho (MÜLLER, 2003). Essa sistematização deve levar 
em consideração indicadores, que já discutimos no tópico anterior, mas tam-
bém indicadores capazes de permitir análises prospectivas. Segundo Bonelli 
et al. (1994) para isso é preciso ter foco nos fatores geradores e não apenas nos 
resultados.
Para avaliar o desempenho, devemos conhecer algo a respeito do mesmo e do 
seu passado, ou seja, é preciso identificar e entender a história organizacional. 
Todo sistema de controle depende da informação a respeito do desempenho, 
bem como da unidade de mensuração a ser adotada (CHIAVENATO, 2010).
Atualmente e cada vez mais no futuro, passa a ser imprescindível alcançar 
patamares excelentes de desempenho, onde a competitividade mais do que 
nunca quer ser alcançada pelas organizações, já que a concorrência ficou mais 
acirrada nos últimos 10 anos. E, os mecanismos de avaliação, conjugados com 
o consequente aprimoramento ou inovação dos produtos, processos, padrões 
e práticas de gestão, tornam-se essenciais para o alcance de objetivos e compe-
titividade. Devemos considerar que o maior objetivo da avaliação de desempe-
nho é subsidiar os dirigentes na tomada de decisões sobre o futuro.
E, por que as organizações e os administradores se preocupam tanto com 
a avaliação de desempenho organizacional? Bem, poderíamos falar de incon-
táveis fatores, mas vamos levar em consideração a antiga frase: “o que não se 
pode medir, não se pode controlar, portanto não se pode gerenciar”. Assim, te-
mos que, é preciso acompanhar o desempenho das pessoas, dos recursos no 
alcance dos objetivos. 
Portanto, uma administração sem controle é uma administração falha, que 
pode, inclusive, colocar a organização em riscos ou até mesmo à falência. O 
processo de controle subentende três etapas principais que são a medição de 
desempenho, a comparação entre o desempenho e os padrões e a tomada de 
ações corretivas (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
De acordo com Drucker (1998) as organizações têm a tendência de perma-
necer no status quo. Entretanto, demandam por alto desempenho. A partir dos 
anos 80, o ambiente de negócio das organizações passou por profundas mudan-
ças, graças as alterações da economia e políticas mundiais. Para se adaptarem a 
42 • capítulo 1
nova realidade, as organizações buscaram e aprimoraram novos modelos orga-
nizacionais que, por sua vez, passaram a contar com mais informações, impac-
tando a percepção das dimensões espaço e tempo e a adoção quase obrigatória 
das redes organizacionais. Discutiremos de modo mais aprofundado os novos 
modelos de gestão no capítulo 2, por hora falaremos das questões de avaliação 
e qualidade no desempenho organizacional.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), proposto pela Fundação 
Nacional da Qualidade, é baseado em 13 fundamentos, sendo eles: pensamen-
to sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilida-
de; liderança transformadora; visão de futuro; conhecimento sobre clientes e 
mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; deci-
sões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor (FNQ, 2015). 
Podemos verificar melhor este modelo pela figura 1.9:
Resultados
Sociedade
Processos
 
 
 
 
 
 
 In
form
ação e Conhecimento
 Informação e Conhec
ime
nto
Pessoas
Estratégias 
e planos
Clientes
Liderança
Figura 1.9 – Uma visão sistêmica da gestão organizacional. Fonte: FQN (2015).
O MEG também possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, 
pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Proporciona, 
ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a empresa 
capítulo 1 • 43
atua e se relaciona. A avaliação de desempenho baseado no MEG auxilia a or-
ganização a alinhar seus recursos, identificar seus pontos fortes e fracos, me-
lhorar a comunicação, produtividade, eficiência e eficácia. De qualquer forma, 
os administradores e os pesquisadores em administração vêm tentando apri-
morar ferramentas capazes de melhorar a eficiência nas organizações e é sobre 
este assunto que vamos conversar no próximo tópico.
CONEXÃO
Para saber mais sobre Fundação Nacional da Qualidade, acesse: http://www.fnq.org.br/ava-
lie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
1.8 Ferramentas para Aprimorar a Eficiência
Muitas ideias surgiram, a partir da teoria da administração científica de 
Frederick Taylor, no intuito de ajudar as organizações a aumentarem