Fichamento do Livro " Gestão de projetos e eventos".

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FACULDADE PITÁGORAS – CAMPUS VITÓRIA DA CONQUISTA
ENGENHARIA CIVIL 
Daniel Oliveira Ferreira
FICHAMENTO: GESTÃO DE PROJETOS E EVENTOS / ALESSANDRA PETRECHI DE OLIVEIRA 
VITÓRIA DA CONQUISTA-BA
Daniel Oliveira Ferreira
FICHAMENTO: GESTÃO DE PROJETOS E EVENTOS / ALESSANDRA PETRECHI DE OLIVEIRA 
Fichamento do livro Gestão de projetos e eventos, apresentado ao curso de Engenharia Civil da Faculdade Pitágoras, como requisito para avaliação na Disciplina de Gestão de projetos. 
Professor (a): Celeste Amorim.
VITÓRIA DA CONQUISTA – BA
2020
OLIVEIRA, Alessandra Petrechi de. Gestão de projetos e eventos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020
“Os eventos são projetos especiais, como uma apresentação ou celebração, e tem um objetivo claro e definido, podem ser culturais, sociais ou empresariais, portanto, precisam ter planejamento e ser organizados (ALLEN, 2003, BRITTO; FONTES, 2002). Podemos classificar um evento por categoria, área de interesse, tipo de público, frequência e conteúdo (MARTIN, 2003; REID, 2011). Um evento pode ser definido de acordo com as experiências que oportuniza aos expectadores e participantes, e geralmente cria um contexto social e espacial para o desenvolvimento de relações humanas (REVERTÉ; IZARD, 2011). Os eventos, vistos da perspectiva de serviço, apresentam as etapas do ciclo de vida de um projeto, dessa forma, devem ser gerenciados de acordo com parâmetros de tempo, custo e especificações, e a sua gestão segue o procedimento natural de gestão de projetos. Mas o que é gerenciar um projeto? É a aplicação de metodologias, práticas e ferramentas para o gerenciamento de um projeto que vai criar um produto ou um serviço. Esse gerenciamento recebe o nome de gestão de projetos. Gerenciar, administrar e coordenar envolve todo o ciclo de vida de um projeto, do início ao fim, com planejamento, execução e controle das atividades.” (p.11)
“As principais certificações são: PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PRINCE2, Nível Foundation, Nível Practitioner, Nível PRINCE2 Professional, IPMA, Diretor de Projetos Certificado, Gerente de Projetos Sênior Certificado, Gerente de Projetos Certificado e Gerente de Projetos Associado Certificado. (ESPINHA, 2018). Vamos conhecer cada uma delas: PMP - É a certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP), sendo a mais conhecida e reconhecida para a profissão de gestão de projetos. Segundo Espinha, é valorizada em todo o mundo, pois demonstra que o profissional tem formação, experiência e competência necessária para ser gerente de projetos de uma empresa. CAPM - Certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos. Esse certificado é oferecido aos profissionais com menor experiência em projetos; leva em consideração questões referentes aos conhecimentos, a terminologias e processos fundamentais de um gerenciamento de projetos (ESPINHA, 2018). PgMP - É uma certificação para os gerentes de projetos que cuidam de programas, chamada de Profissional de Gerenciamento de Programas. É recomendada aos profissionais que precisam promover a gestão integrada entre todos os projetos de uma empresa. PMI-SP - A certificação de Profissional em Gerenciamento de Cronograma reconhece a expertise e a competência do profissional para desenvolver e gerenciar os cronogramas dos projetos, bem como comprova a 17 existência de habilidades e conhecimento em todas as outras áreas do gerenciamento de projetos. PRINCE2 - A certificação em Projetos em Ambientes Controlados fornece um método facilmente adaptável e escalável para a gestão de quaisquer tipos de projeto. O PRINCE2 tem 3 níveis de certificação: Nível Foundation, Nível Practitioner e Nível PRINCE2 Professional. IPMA - A certificação da International Project Management Association é conseguida por meio de um processo criterioso, com avaliação curricular e prova como itens eliminatórios, além de uma entrevista presencial perante uma banca. De acordo com alguns parâmetros e requisitos estabelecidos pela IPMA, o candidato tem uma trajetória estruturada para o desenvolvimento de uma carreira em gerenciamento de projetos (ESPINHA, 2018).” (p. 16-17).
“Imagine que uma grande organização do setor de entretenimento está em processo de expansão, com investimento de 14 milhões em seu novo parque de diversões que será construído na Europa. O parque será praticamente igual ao brasileiro, porém, com a metade dos funcionários e uma linha de operação dos brinquedos com muita tecnologia e robótica. O projeto é ambicioso, e você como profissional de eventos e especialista em projetos foi convidado a ser o novo gerente de programas do parque, sendo o responsável pelos programas de eventos a serem executados. Para assumir esse cargo, você deve buscar uma certificação e se adequar ao seu novo desafio. Você já identificou os principais eventos, os shows e os programas de eventos a serem desenvolvidos no parque, bem como as regras de governança estipulada pela empresa. De acordo com as características de seu novo cargo, qual seria o tipo de certificação mais adequado para esse cenário e quais os pré-requisitos? Para resolver essa questão, estude os tipos de certificações que os profissionais de projetos podem buscar e analise qual seria o mais adequado para um profissional que vai desempenhar a função de gerente de programas. Para o cenário em questão (fora do Brasil e num projeto grande), pode fazer sentido escolher a certificação PgMP. Essa certificação é adequada para os projetos que não podem ser gerenciados individualmente (ou comprometeriam o sucesso do programa com um todo), que requerem um profissional capaz de promover a gestão integrada entre todos eles. Para tanto, a certificação de Profissional de Gerenciamento de Programas é a recomendada. Os pré-requisitos são: formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente); mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de projetos e mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de programas. Outros pré-requisitos são: diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente); mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de projetos e mínimo de 7 anos de experiência no gerenciamento de programas. Essa certificação tem uma prova de manutenção que é obtida com 60 PDUs ao final do ciclo de 3 anos. 22 Se você conseguiu enxergar que essa certificação seria a mais adequada, você capturou o conceito e a prática.” (p. 21-22).
“A gestão de projeto de um evento, com base nos fundamentos do Guia PMBOK (2017), é composta por áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que são campos ou áreas de especialização que costumam ser aplicadas ao se gerenciar projetos. Uma área de conhecimento é um conjunto de processos associados com um tema específico. Essas 10 áreas de conhecimento são usadas na maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As necessidades de um evento especial podem demandar uma nova área de conhecimento adicional, como, por exemplo, a responsabilidade social e ambiental. As 10 áreas de conhecimento propostas pelo PMI (2017) são: 1. Integração, 2. Escopo, 3. Cronograma, 4. Custos, 5. Qualidade, 6. Recursos, 7. Comunicações, 8. Riscos, 9. Aquisições e 10. Partes Interessadas. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos: (1) Grupo de Processos de Iniciação: são os processos para se definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. (2) Grupo de Processos de Planejamento: processos realizados para se definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para se alcançar os objetivos propostos. (3) Grupo de Processos de Execução: processos realizados para se concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento e satisfazer os requisitos. (4) Grupo de processos de monitoramento e controle: processos exigidos para se acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças e iniciar as mudanças correspondentes.(5) Grupo de processos de encerramento: processos realizados para se concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato. Na figura 1.5 vemos os processos de gerenciamento de um projeto. Os Grupos de Processos não são fases do projeto, eles interagem dentro de cada fase do ciclo de vida do projeto e pode acontecer que todos os processos sejam representados em uma fase. Conforme estudamos, é importante que o gerente de projetos de eventos conheça o ciclo de vida de um projeto e as áreas de conhecimento que devem ser gerenciadas para que um evento possa ser gerenciado com profissionalismo, facilitando toda a sua organização. Também ficamos sabendo como é essencial que o organizador de eventos conheça os grupos de processos de gerenciamento e como eles ajudam a construir um evento e a alcançar os objetivos do cliente.” (p.32-33).
“Imagine que uma pessoa é funcionária do Ministério do Turismo e foi convidada para participar de um projeto de criação de um botton “Brasil Turístico”, que tem como objetivo divulgar o Brasil em outros países, principalmente europeus. Após o botton ser lançado, essa pessoa ficou responsável pela palestra de esclarecimento junto aos demais funcionários do Ministério, que devem trabalhar na ação de divulgar o botton junto às agências de turismo. Durante a palestra, o palestrante falou sobre a produção dos bottons, sobre a matéria-prima, a distribuição nos hotéis europeus e as agências de turismo. A palestra foi pensada e o palestrante estudou sobre o que iria falar, montou slides que seriam apresentados com muitos vídeos e imagens ilustrativas interessantes, bem como se vestiu impecavelmente para a ocasião. Ao final da palestra, ainda sob aplausos, o chefe do palestrante o chama e lhe diz: “Você não falou nada sobre o projeto? Por que você não explicou os detalhes do nosso projeto?” Sem entender o que havia acontecido, constrangido, o palestrante pediu mais detalhes para o chefe: “Se eu expliquei todo o processo de produção dos bottons que foram desenvolvidos, por qual motivo isso não explicou o projeto?” E então, qual foi o erro na apresentação? Apesar do palestrante ter conquistado o público do evento, ele não agradou o seu chefe, porque, durante sua apresentação, ele trouxe informações de atividades rotineiras de produção do botton em vez de explicar como se desenvolveu o projeto. Atividades como a operação de um processo qualquer (como um processo produtivo de confecção de um botton), a administração de um negócio ou o controle dos estoques da empresa não são configuradas como um projeto, pois são atividades cotidianas. Para ter conseguido conquistar (também) os aplausos do seu chefe, o palestrante precisaria falar sobre o motivo do projeto do botton, qual prazo os envolvidos tinham para divulgar a campanha junto aos hoteleiros e às agências de turismos europeias, quem financiou esse desenvolvimento, como todos os recursos limitados foram gerenciados e como todos os setores do ministério (financeiro, produção) se interligaram para concluir aquele desafio.” (p.36).
“A implantação de metodologias de gerenciamento de projetos para se planejar e organizar eventos turísticos, culturais ou de responsabilidade social pode levar um longo tempo, muito treinamento e meses de prática. Como alcançar esses resultados? Quais seriam os primeiros passos? Embora existam uma série de recomendações oriundas do PMBoK, devemos lembrar que cada projeto é único, e dadas suas particularidades e especificidades, precisamos realizar adaptações e desenvolver metodologias próprias. É assim que a maioria das empresas começa sua jornada. A finalidade da metodologia é fornecer não somente um guia de como proceder, mas também oferecer as informações necessárias e atualizadas para a tomada de decisões. Uma metodologia é uma série de processos, atividades e ferramentas que fazem parte de uma disciplina específica, como a gestão de projetos, e desenvolvida para se alcançar um objetivo específico. Quando os produtos, serviços ou clientes têm requisitos similares e não exigem personalização significativa, as empresas desenvolvem metodologias para fornecer certo grau de consistência na forma em que os projetos são gerenciados. Esses tipos de metodologia geralmente se baseiam em políticas e procedimentos rígidos. Não existe uma única metodologia padrão para gerenciar um projeto ou um evento, mas existem alguns guias que reúnem um conjunto de conhecimentos e informações com as melhores práticas em gestão de projetos conhecidos como “BOAS PRÁTICAS EM GESTÂO DE PROJETOS”. Essas boas práticas são desenvolvidas por organizações voltadas ao desenvolvimento e difusão da gestão de projetos. As duas maiores organizações são o PMI e o IPMA. Vamos conhecê-las? A mais conhecida das organizações mundiais de gestão de projetos é o Project Management Institute – PMI, criado em 1969, nos EUA. O PMI tem um extenso programa de pesquisa que desenvolve a ciência, a prática e a profissão de gerenciamento de projetos. A outra importante organização é o International Project Management Association – IPMA, fundado entre 1965 e 1967, na Europa, e um dos mais importantes organismos da gestão de projetos no mundo. Eles não tentam criar um padrão mundial de projetos e sim trocar conhecimento e ser uma representante mundial das diversas associações que existem pelo mundo. No Brasil, está representado pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos – ABGP. Seu principal trabalho é a disseminação do guia de conhecimento: Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos. Esse guia é baseado no IPMA Competence Baseline. 41 Na região da Oceania existe o Australian Institute of Project Management – AIPM. Esse importante instituto foi criado em 1976, e na atualidade é um dos mais importantes disseminadores do gerenciamento de projetos no mundo. [...] Você já sabe que um evento é um projeto, e como tal, deve ser planejado e gerenciado seguindo algumas regras, padrões e metodologias. Não existe um único jeito ou padrão para se planejar e gerenciar um projeto ou um evento, são muitos os modos e as formas de gerenciamento. Porém, suas técnicas e ferramentas acabaram ficando mais conhecidas e sendo mais utilizadas, alguns são padrões, outros são metodologias. É preciso diferenciar padrão e metodologia. Um padrão é uma norma desenvolvida de forma documental e com definições claras e objetivas do que fazer e como fazer. Deve ser reconhecida por uma organização da área, como, por exemplo, as Normas ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) e as ISO (International Standards for Organization). As metodologias são procedimentos de como fazer algo, como no caso das metodologias científicas que orientam como estudar ou como se escreve um artigo científico. É um guia que indica uma ordem “natural” de como fazer uma atividade.” (p.40-41).
“O proprietário de um antigo hotel fazenda, O Novo Hotel, está procurando um ou dois sócios para ajudá-lo no negócio. O hotel precisa ser reformado! Será preciso investir na pintura dos quartos, na reforma dos banheiros, na adequação do restaurante, na compra de novos móveis e colchões, louças e utensílios de cozinhas e em uma reforma completa do telhado. Para atrair os novos sócios, o proprietário do hotel vai oferecer um coquetel a alguns possíveis investidores e deixou dois funcionários responsáveis pela organização do evento e pela preparação e pelo envio dos convites. 50 Um dos funcionários ficou responsável pela organização física do evento e outro funcionário ficou responsável pela comida, pela elaboração e pelo envio dos convites. Foram convidados 18 empresários locais e espera-se que ao menos dois se interessem pela sociedade. Chegou o dia do evento, mas a decepção foi grande, ninguém compareceu! Qual será o motivo? O proprietário do Hotel ficou muito apreensivo. Será que os empresários convidados não se interessaram pelo empreendimento? Nem ao menos para uma visita e apresentação da proposta? O proprietário então decide ligar para dois dos empresários convidados par saberqual o motivo da falta de interesse e de não terem prestigiado o evento. O primeiro que recebeu a ligação disse que não havia recebido o convite. O segundo estava em um evento importante da Associação de Hoteleiros Brasileiros. Pois é, como você está observando, temos três grandes problemas: (1) os convites não chegaram, (2) somente empresários locais foram convidados e (3) um grande evento de hotelaria aconteceu no mesmo dia. Como você já conhece os princípios de gerenciamento de projetos de eventos, conseguiria montar uma lista dos fatores que levaram o evento ao fracasso? [...] Os erros desse projeto são facilmente identificados no ciclo de vida do projeto, na fase de iniciação e planejamento: 1. Na fase do início do projeto: foram convidados somente empresários locais, enquanto deveriam ter sido convidados empresários do ramo de hotelaria em geral e das mais diversas localidades. Deveriam ter sido identificados empresários do ramo da hotelaria com interesse em empreendimentos do tipo do Novo Hotel. 2. Na fase do planejamento: os convites não chegaram. Não foram enviados? Não havia uma lista de confirmação? Os empresários foram contatados? Houve confirmação de presença? Houve falha na identificação dos stakeholders, eles provavelmente estavam no grande evento da hotelaria. Esse evento deveria ter sido marcado em uma outra data. 51 O que aprendemos? Devemos ter muito cuidado com a gestão de eventos em todas as suas fases, e se não estivermos bem atentos às questões do início de vida, teremos muitos problemas.” (p.50-51)
“Quando estamos assistindo a uma partida de futebol, uma das coisas que mais chama a atenção é o famoso entrosamento entre os jogadores. A parceria e o companheirismo são essenciais para a realização do gol. Você acha que podemos chamar esse entrosamento de integração? Acreditamos que sim! E essa integração também é fundamental na gestão de projetos e na organização de eventos. A integração tem como foco o Plano de Gerenciamento do Projeto e a falta dela leva os projetos a fracassos. Essa área é tão importante que devemos iniciar a elaboração um evento por ela. Em conjunto com a integração, elaboramos os objetivos do evento e criamos a sua estrutura analítica, que é o desenho das atividades que serão realizadas para que o evento tenha sucesso, ou seja, devemos começar pelo Gerenciamento da Integração e Gerenciamento do Escopo. [...] Com o propósito de romper essa barreira e começar a trabalhar com a integração, você deve desenvolver um piloto de integração de um dos projetos mais importantes do município: O Rock do Alemão. Esse é um grande evento que acontece todos os anos em julho. São três dias de show de rock e várias outras atrações que acontecem na antiga pedreira do município. (p.59)
“Imagine que você decidiu comprar uma pequena pousada com dez quartos. A pousada é muito bem-estruturada, fica em uma região de mata nativa e perto de uma cachoeira, porém, não tem atraído muito público ultimamente. Você pretende fazer da pousada um local de aventura, com atividades esportivas, e oferecer um serviço tipo spa de emagrecimento. Você tem o dinheiro para comprar a pousada e mais R$ 200.000,00 para as reformas que serão necessárias. Vão trabalhar na pousada: você, seus dois filhos maiores, sua esposa e esposa de um de seus filhos. Para comprar os materiais de construção e pagar os pedreiros, você vai gastar R$ 100.000,00. Para compra de móveis, R$ 40.000,00; para equipamento e utensílios R$ 30.000,00; e para instalação de parte elétrica, R$ 10.000,00. O restante você está guardando para pequenas emergências que surgem durante uma obra. O verão, época em que você pretende inaugurar a pousada, começa daqui a três meses e tudo tem que ficar pronto até lá. A estadia será de R$ 500,00 a diária, e os custos que você calculou dessa diária serão de 210,00. Logo, se você conseguir uma ocupação dos dez quartos durante 20 dias do mês, deve ter uma receita de R$ 100.000,00. As atividades na natureza serão cobradas à parte, e você espera uma receita de R$ 30.000,00. Ainda, a pousada ficara aberta para day use (dia de uso) e com essa atividade você espera uma receita de R$ 20.000,00. No total, entre receita, custos, despesas e salários, seu lucro líquido será de aproximadamente R$ 30.000,00. Para começar seu empreendimento você vai fazer a identificação do escopo de sua pousada. Vamos lá? A identificação do escopo é um documento curto, objetivo e claro. Vamos ver um exemplo: Nome do projeto: Pousada e Spa Gerente do projeto: você 71 Escopo do projeto: idealizar uma pousada e um spa com dez quartos para atender pessoas que gostam de aventura na natureza e tenham preocupação com a alimentação. Premissas: Mão de obra: esposa, dois filhos, nora, cozinheira, arrumadeira, jardineiro, piscineiro, equipe de recreação terceirizada. Ajustes no ponto comercial. Rendimento mensal de R$ 150.000,00. Lucro mensal R$ 30.000,00 Restrições: Compra da pousada R$ 500.000,00. Orçamento de reforma e compra de materiais R$ 200.000,00. Funcionários: a família e mais alguns poucos funcionários. A reforma deve ficar pronta em três meses. Localização em uma mata. (p. 70-71).
“Hoje quando você acordou, provavelmente olhou a sua agenda ou fez uma lista mental de todas as atividades que tinha para fazer. Havia algum compromisso com hora marcada, algum prazo de entrega ou uma reunião? Imagine se você tiver que organizar um evento, por exemplo, a sua festa de casamento. Quais serão os compromissos financeiros dessa festa? Você fez um orçamento para que esses gastos pudessem caber no seu orçamento? E a definição das datas do casamento, como serão? A igreja está disponível? Quais serão os compromissos que antecedem o casamento? Provavelmente todas essas questões de gestão do tempo e do orçamento fazem parte da vida da maioria das pessoas e também fazem parte do dia a dia das organizações. Cada vez mais, tempo e dinheiro movimentam importantes decisões pessoais e empresarias. Você, como consultor de projetos e eventos de uma Secretaria de Turismo, sabe que os projetos municipais e estaduais devem ter o planejamento do escopo (metas e etapas), do tempo (cronograma) e dos custos (orçamento), pois esses itens devem ser preenchidos no Portal de Convênios do Ministério do Turismo no momento da inscrição. A gestão do tempo é fundamental e deve contribuir para que os eventos do município não percam mais prazos e não tenham seus custos aumentados, além de permitir uma intervenção de forma ágil caso ocorra algum imprevisto. Dessa forma, você vai, a partir de agora, gerenciar os eventos de turismo observando à risca o tempo e os custos, e vai começar com o evento O Rock do Alemão. Será preciso elaborar o cronograma do evento. Lembre-se que você deve usar as ferramentas sugeridas pelo guia PMBok. Muitas informações serão necessárias para a elaboração do cronograma e você deve organizar os seguintes itens: preparar uma lista de atividades com o prazo de cada uma, identificar as atividades predecessoras e sucessoras, montar um diagrama de rede e, finalmente, elaborar o cronograma. A EAP do O Rock do Alemão mostra todas as atividades que deverão ser realizadas e vai facilitar a elaboração do cronograma. Você sabe que as construções do Palco do Alemão, da área do público e das áreas de lazer podem ser feitas ao mesmo tempo e os seguintes dados são 75 apresentados: para a construção das atividades do Palco do Alemão, existe uma sequência que deve ser seguida: (1) construção da base do palco (dez dias) que deve estar pronta para que se iniciem a construção (2) da cobertura de lona do palco (oito dias) e para a colocação do (3) telão (quatro dias). A (4) iluminação e os aparelhos para efeitos técnicos como fumaça (cinco dias) devem começar depois das atividades 1, 2 e 3 ficarem prontas. Ao mesmo tempo, devemos começar a montar a área em volta do palco, onde ficará o público. Essa área tem uma sequência de atividades: (1) devemos começar com a colocação do gramado (30 dias) e, ao mesmo tempo, (2) instalação dos banheiros (dez dias) e construção daslinhas (ruas) de sinalização e emergência (2 dias). Concomitantemente, terá início a construção da praça de alimentação: (1) instalação dos bares (15 dias), (2) instalação das mesas e cadeiras de concreto e (3) instalação dos banheiros da praça de alimentação. Os bares devem ter (4) sistema hidráulico (6 dias), que será instalado após os bares ficarem prontos, e (5) sistema elétrico (7 dias), que pode ser feito ao mesmo tempo que o sistema hidráulico. Quando a praça de alimentação estiver pronta, devemos começar a construção dos postos de enfermaria (15 dias), e quando estiverem prontos, vamos começar a construção das lojas (30 dias). Outra atividade será a instalação do parque de diversões, que vai ter as seguintes atividades: (1) colocação do gramado (30 dias) e, ao mesmo tempo, serão feitas as (2) fundações dos dois brinquedos (10 dias). Quando estiverem prontos, podemos começar a instalar os (3) dois brinquedos (11 dias) e a providenciar a colocação dos (4) bancos (em 7 dias). Agora, basta elaborar o cronograma! Nesta seção vamos estudar os seguintes assuntos: grupo de processos do gerenciamento do tempo do projeto, desenvolvimento do cronograma e seu controle, grupo de processos do gerenciamento de custos e a estimativa e controle de custos e orçamentação. Lembre-se que um evento de sucesso depende de um bom cronograma e de um orçamento bem elaborado. Agora, depende de você se dedicar aos estudos e dar continuidade ao O Rock do Alemão.” (p. 74-75).
“Estimar os custos de um evento é fazer um levantamento dos recursos financeiros necessários para terminar o evento. Essa estimativa permite que possamos fazer um orçamento detalhado dos custos. Será mesmo que é possível levantar todos os custos de um evento antes de começarmos a fazê-lo? Na visão de Zani e Rocco (2015), a etapa de controle dos custos é uma das principais a serem realizadas pelo gestor de um evento. Para que esse controle seja efetivo, podemos utilizar diversas ferramentas. As principais são: • Opinião especializada: opinião e assessoria de um especialista em custos. • Análise de dados: usamos algumas técnicas que levantam informações sobre o andamento do evento e quanto do orçamento já foi utilizado, e entre as técnicas mais comuns temos: – Análise de valor agregado (AVA): desenvolve e monitora três dimensões de cada pacote de trabalho e conta de controle, sendo estes: valor planejado (VP) e o orçamento autorizado designado ao trabalho agendado; valor agregado (VA) e a medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho; custo real (CR) e o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um período específico. – Análise de variação: a análise de variação, como usada no GVA, e a explicação (causa, impacto e ações corretivas) para variações de custos (VC = VA – CR), cronograma (VPR = VA – VP) e variação no término (VNT = ONT – ENT). O IDC é igual à razão entre o VA e o CR. Sua equação é dada por: IDC = VA/CR. – Análise de tendências: examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. As técnicas de análise gráfica são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho futuro na forma de ONT versus estimativa no término (ENT) e datas de conclusão. • Índice de desempenho para término (IDPT): é uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes, a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento. É expressa como a razão do custo para terminar o trabalho a ser executado em relação ao orçamento restante. 86 • Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP): os sistemas são muito usados para monitorar as três dimensões de GVA (VP, VA e CR), para exibir tendências gráficas e para prever uma faixa de possíveis resultados finais do projeto. Você viu como a Gestão do Tempo e a Gestão de Custos são essências para o sucesso de um evento e devem ser planejados sempre pensando em conjunto com a Gestão do Escopo. É importante que você se lembre que escopo, tempo e custos formam a principal restrição de um evento. A partir desse momento, um evento já começa a ter forma, já sabemos seu objetivo e justificativa, quando vai começar e terminar e a duração de cada uma de suas etapas, além do custo destas etapas que, reunidas, formam o orçamento. Com os três gerenciamentos prontos é hora de começar a planejar as outras áreas de um evento, e como sugestão podemos fazer a gestão da qualidade e a gestão de recursos.” (p.85-86)
“Você já percebeu que muitas vezes o que você considera bom em um produto é diferente do que outras pessoas pensam? Será que qualidade de um produto atende a todas as pessoas da mesma maneira? Imagine, por exemplo, que você foi a um show de música sertaneja porque gosta dos cantores da dupla e que seu melhor amigo vai ao mesmo show pois gosta do agito do evento. O produtor desse show tem que pensar em atender as expectativas de vocês dois. Tudo isso tem relação com a qualidade de um produto ou serviço. Mas o que é qualidade? Será que podemos defini-la? Para responder essas questões vamos à gestão da qualidade de um evento. Como consultor de projetos e eventos de uma secretaria de turismo, a partir de agora, você implantará o gerenciamento da qualidade e o gerenciamento dos recursos em todos os projetos, iniciando pelo projeto O Rock do Alemão. Você sabe que um evento dessa proporção requer cuidado com segurança, afinal, em se tratando de projetos, devemos minimizar os riscos de acidentes. Para tanto, é necessário adquirir recursos de qualidade a bom preço e contar com uma equipe de trabalho de excelência. Para o sucesso do projeto é necessário dedicar um tempo à gestão da qualidade. Nesse sentido, devem ser seguidas algumas etapas: (1) identificação dos requisitos e padrões de qualidade do evento; (2) proposição de ações para realizar a garantia da qualidade; e (3) proposição de estratégias de controle da qualidade. A qualidade deve ser mantida em todas as etapas do projeto e, assim sendo, utilizaremos a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). No que tange à gestão de recursos você deverá elaborar uma matriz de autoridade (RACI). [...] O que é qualidade? Segundo a ISO (International Standardization Organization) é a adequação e conformidade dos requisitos que a própria norma e os clientes estabelecem. Em outras palavras, a qualidade é o nível de perfeição de um processo, serviço ou produto entregue pela empresa, de maneira que atenda às exigências definidas pelo cliente. Qualidade é o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos” (ABNT, 2000, p. 7). É possível admitir uma série de outras definições acerca desse conceito, pois ele é bastante complexo e passou por uma série de mudanças de interpretação de acordo com as transformações na sociedade e economia. Considerando tal raciocínio de evolução conceitual acompanhada pelas mudanças na sociedade, podemos afirmar que o conceito ainda sofrerá alterações (LOBO, 2010). Por exemplo: até a Segunda Guerra Mundial, o cenário de mercado era monopolista, consequentemente havia maior procura do que oferta no mercado, ou seja, na falta de produtos, a busca por qualidade ficava em segundo plano, sendo correspondida apenas pelas características físicas dos produtos (LOBO,2010). Foi a partir desse evento histórico e das transformações na ordem de produção que qualidade começou a se consolidar como um conceito, à medida em que os consumidores foram tornando-se mais exigentes. Nesse período, a conformidade dos produtos era checada apenas após a produção, no momento da inspeção. Com o passar dos anos, percebeu-se que para atender às necessidades do mercado era necessário alterar os padrões de produção, isto é, checar a qualidade (conformidade) após cada uma das etapas de produção. O conceito, então, foi evoluindo até chegar às definições atuais, que consideram a qualidade como um fator de mercado ou a conformidade às necessidades latentes.Tais necessidades muitas vezes ocorrem antes de tornarem-se conscientes ao mercado consumidor (LOBO, 2010). Para Carpinetti (2019), a gestão da qualidade passou por quatro etapas de evolução: inspeção, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total ou gestão estratégica da qualidade. Segundo Sabbag (2018), são três ondas de evolução: primeira onda – qualidade do produto; segunda onda – qualidade dos processos; e terceira onda – qualidade em serviços.” (p.91-92)
“Tudo começa com o planejamento da qualidade, momento em que fazemos o levantamento dos requisitos de qualidade e os transformamos em instrumentos de teste e de avaliação que posteriormente serão aplicados para controle da qualidade, buscando verificar se os requisitos de qualidade foram atendidos pelo projeto. Para planejar a qualidade podemos recorrer a algumas técnicas e ferramentas, entre as quais temos: (1) Opinião Especializada; (2) Coleta de dados, como: Benchmarking, Brainstorming e Entrevistas; (3) Análise de dados, como: análise de custo-benefício e custo da qualidade; (4) Tomada de Decisões; (5) Representação de dados, utilizando: fluxogramas, modelos lógicos de dados, diagramas matriciais e mapeamento mental; (6) Planejamento de Testes e Inspeções e; (7) Reuniões. Segundo o PMI (2017, p. 286), o Plano de Qualidade deve ser composto por alguns documentos, entre os quais temos como principais: • Padrões da qualidade que serão usados pelo projeto; • Objetivos da qualidade do projeto; • Papeis e responsabilidades da qualidade; • Entregas do projeto e processos sujeitos a revisão da qualidade; • Atividades de controle da qualidade e gerenciamento da qualidade planejadas para o projeto; e • Ferramentas da qualidade que serão usadas pelo projeto. Com o planejamento da qualidade pronto é hora de gerenciar a qualidade. Essa é a etapa de colocar em prática o planejamento. Para Vargas (2019), é o processo de traduzir o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam as políticas da qualidade da organização no projeto. Os principais benefícios desse processo, segundo o PMI (2017), são aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos da qualidade e identificar processos ineficazes e causas da má qualidade. Durante o trabalho de gerenciar a qualidade fazemos o controle da qualidade, que é o monitoramento e registro do gerenciamento. O trabalho envolve a avaliação do desempenho das atividades que estão sendo executadas e busca garantir que as saídas do evento sejam completas, corretas e atendam às expectativas do cliente. Para o PMI (2017, p. 298), o principal benefício desse processo é a verificação do trabalho e dos requisitos especificados. O processo controlar a qualidade determina se as saídas do projeto correspondem à intenção. Essas 96 saídas precisam cumprir todos os padrões, requisitos, regulamentações e especificações aplicáveis. O controle da qualidade pode ser feito de diversas maneiras, e usualmente utilizamos as Sete Ferramentas de Controle de Qualidade. Essas ferramentas, agrupadas por Kaoru Ishikawa, são: Folha de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle de Processos (Shewhart) e o Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito). Segundo Lobo (2010), o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa. Vamos ver cada uma dessas ferramentas. Histograma: é um gráfico com barras verticais usado para verificar uma frequência de dados com o objetivo de verificar como uma amostra está distribuída, sendo chamado de Gráfico de Distribuição de Frequências. Muito utilizado para variáveis quantitativas que precisam de medição: peso, largura, comprimento, temperatura, volume e tempo. Diagrama de Pareto: é um gráfico de barras que ordena frequências de ocorrências, de maior para menor, e prioriza problemas. Ajuda na identificação da relação causa e consequência/efeito. Tem como fundamento o princípio de Pareto, que explica que 80% das consequências/efeitos são decorrentes 20% das causas. Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito ou ainda Diagrama Espinha de Peixe): é uma ferramenta útil para identificar as causas-raiz de um problema e possibilita o estudo em profundidade de causas de um efeito negativo, pois permite que se faça um levantamento das variáveis que influenciam o resultado não esperado. Gráfico de Controle de Processos (Shewhart): são dados coletados durante um processo e determinam estatisticamente uma faixa entre os limites inferiores e superiores estabelecidos em um parâmetro de controle. Seu objetivo é verificar se o processo está sob controle e os desvios de qualidade. Fluxograma de Processos: é uma representação gráfica que apresenta as etapas de um processo, sendo muito utilizado para identificar o início e fim de um processo, as atividades do processo e os momentos de tomada de decisão, os documentos e o fluxo das informações. Diagrama de Dispersão: é o método gráfico de análise utilizado para averiguar a existência de relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, aquelas que podem ser medidas, como número de horas, intensidade e velocidade, entre outras. 97 Folha de Verificação: são tabelas, listas ou planilhas criadas para a coleta e análise de dados. Seu principal objetivo é economia de tempo, pois diminui o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Conhecida como checklist, ajuda a identificar se as etapas ou itens de um trabalho foram realizados conforme o programado.” (p. 95-96-97).
“Você já percebeu como a comunicação faz parte do nosso dia a dia? Ao acordar e antes mesmo do café da manhã temos contato com diversas marcas, como da pasta de dente, do sabonete e do shampoo. Por que escolhemos estas marcas? Você vai para o trabalho e, no caminho, muitas vezes, sem que você perceba, vai recebendo muitas informações: você vai ouvindo o rádio? E quantos outdoors existem até a chegada ao trabalho? Qual a marca do seu sapato? E como você escolheu seu telefone celular? A comunicação e suas muitas formas fazem parte da nossa vida! Nos comunicamos a todo momento! Para saber mais sobre comunicação e como ela é importante para os eventos e projetos, vamos estudar nesta seção o Gerenciamento das Comunicações. Como consultor de projetos e eventos de uma Secretaria de Turismo, você sabe a importância de gerenciar e trabalhar com comunicação de eventos. É preciso fazer planejamento, distribuição de informações, emissão de relatórios, contato com as partes interessadas e desenvolver um bom relacionamento com a imprensa. A Secretaria não divulga seus eventos e projetos turísticos e, muitas vezes, os próprios moradores não ficam sabendo sobre os eventos. Os comerciantes e os donos de hotéis e de estabelecimentos relacionados ao turismo, como os restaurantes, também reclamam sobre a falta de comunicação. Outro problema é a falha de comunicação interna, ou seja, entre as pessoas que trabalham em sua realização. A falha de comunicação caracteriza-se pela ausência de registro, ou pela falta de atualização, além da falta de formalização na comunicação com as partes interessadas. Como consultor de projetos, você deve desenvolver um projeto de comunicação para o “O Rock do Alemão”, buscando formas de dar uma atenção especial aos stakeholders, e ainda encontrar um modelo padrão de comunicação de eventos. [...] Você já percebeu como a comunicação faz parte do nosso dia a dia? Ao acordar e antes mesmo do café da manhã temos contato com diversas marcas, como da pasta de dente, do sabonete e do shampoo. Por que escolhemos estas marcas? Você vai para o trabalho e, no caminho, muitas vezes, sem que você perceba, vai recebendo muitas informações: você vai ouvindo o rádio? E quantos outdoors existem até a chegada ao trabalho? Qual a marca do seu sapato? E como você escolheu seu telefone celular? A comunicação e suas muitasformas fazem parte da nossa vida! Nos comunicamos a todo momento! Para saber mais sobre comunicação e como ela é importante para os eventos e projetos, vamos estudar nesta seção o Gerenciamento das Comunicações. Como consultor de projetos e eventos de uma Secretaria de Turismo, você sabe a importância de gerenciar e trabalhar com comunicação de eventos. É preciso fazer planejamento, distribuição de informações, emissão de relatórios, contato com as partes interessadas e desenvolver um bom relacionamento com a imprensa. A Secretaria não divulga seus eventos e projetos turísticos e, muitas vezes, os próprios moradores não ficam sabendo sobre os eventos. Os comerciantes e os donos de hotéis e de estabelecimentos relacionados ao turismo, como os restaurantes, também reclamam sobre a falta de comunicação. Outro problema é a falha de comunicação interna, ou seja, entre as pessoas que trabalham em sua realização. A falha de comunicação caracteriza-se pela ausência de registro, ou pela falta de atualização, além da falta de formalização na comunicação com as partes interessadas. Como consultor de projetos, você deve desenvolver um projeto de comunicação para o “O Rock do Alemão”, buscando formas de dar uma atenção especial aos stakeholders, e ainda encontrar um modelo padrão de comunicação de eventos.” (p. 111-112-113-114).
“Os eventos de qualquer natureza, como os de lazer, esportivos, culturais e turísticos apresentam diversos tipos de riscos e muitas vezes alguns deles são “deixados de lado” ou não são valorizados como deveriam. Para que não aconteçam situações de não atenção aos riscos, devemos gerenciá-los buscando o alcance de dois objetivos principais: (1) aumentar a probabilidade de os riscos positivos acontecerem e (2) diminuir as chances de os riscos negativos acontecerem. Podemos dizer que a gestão de riscos tem como intuito aumentar as chances de sucesso de um evento. [...] O gerenciamento dos riscos de um evento engloba o planejamento, a identificação, a análise, o planejamento das respostas, a implementação das respostas e do monitoramento dos riscos em um projeto. [...] Agora, vamos ver o que cada um desses sete processos desenvolve ao longo de um evento. 1. Planejar o gerenciamento dos riscos. Etapa em que definimos como serão realizadas as tarefas de gerenciamento dos riscos do evento. 129 2. Identificar os riscos. Momento em que fazemos a identificação dos riscos individuais do evento bem como dos possíveis riscos gerais e da identificação de suas características. 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos. Processo em que verificamos quais riscos devem ser priorizados, por meio da avaliação de probabilidade de ocorrência e impacto, e podemos levantar outras características desses riscos. 4. Realizar a análise quantitativa dos riscos. Etapa em que avaliamos numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do evento. 5. Planejar as respostas aos riscos. Etapa em que verificamos quais são as alternativas e selecionamos as estratégias para lidar com os riscos gerais, e em que tratamos os riscos individuais do evento. 6. Implementar respostas a riscos. Neste processo, realizamos as ações de resposta aos riscos. 7. Monitorar os riscos. O processo de monitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto. Para Vargas (2018), a Identificação dos Riscos é o que merece maior atenção e cuidado. Existe uma tendência “natural” do gestor “deixar de lado” riscos catastróficos, imaginamos que algo tão ruim não pode acontecer, mas algumas vezes acontecem. Sabbag (2018) cita, por exemplo, que os atentados do 11 de setembro e o vazamento na usina nuclear de Chernobyl possivelmente ocorreram porque os gestores deixaram “de lado” algumas evidências de riscos. O Quadro 3.6 apresenta uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos Riscos e quando cada um deles acontece no ciclo de vida de um evento. Os processos de gestão dos riscos têm algumas interfaces definidas, porém na prática da gestão eles se misturam ao evento como um todo.” (p.128-129).
“Os eventos apresentam dois tipos de riscos: 1. Riscos Próprios ou individuais, que afetam o alcance dos objetivos do evento. É um acontecimento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. 2. Risco Geral, é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, representando a exposição das partes interessadas as implicações de variações no resultado do projeto, sejam positivas ou negativas.” (p.130-131).
“Aquisição é o ato de adquirir, obter, alugar ou comprar algo. Pense em todos os recursos necessários à realização de um evento, sejam eles alimentos, luzes, enfeites etc., tais aquisições precisam ser gerenciadas. O gerenciamento das aquisições deve previamente ser planejado. Para tanto, é necessário, em um primeiro momento, detalhar as necessidades e suas especificações e, em seguida, documentar as decisões de compra de forma a identificar potenciais vendedores. Nesse processo, podemos identificar se alguns dos recursos necessários podem ser adquiridos internamente ou se, de fato, terão de ser buscados em fontes externas. Normalmente esse processo é realizado de forma única, contemplando já o projeto como um todo. Todavia, caso seja necessário, ele pode ser refeito em pontos predefinidos no projeto. As fontes internas são aquelas em que recursos são reaproveitados ou aqueles cujos produtos ou serviços podem ser produzidos/ofertados 145 internamente. Quanto realizamos aquisições, especialmente de fontes externas, estabelecemos contratos entre as partes envolvidas (aquela que fornece e aquela que utiliza ou compra o produto/serviço). Para evitar problemas, é importante que tais contratos sejam formalizados e que neles constem as regras de uso, de compra, e outras cláusulas de acordo com as especificidades do item em questão e das necessidades do fornecedor/cliente, inclusive, especificando o que ocorre caso alguma delas seja infringida.” (p.144-145).
“Os eventos fazem parte do nosso dia a dia, estamos sempre participando de aniversários, festas, shows, atividades esportivas e de lazer e cada vez mais os eventos de responsabilidade social estão presentes em nossas vidas. Cultura e arte sempre são elementos dos eventos e também podem ser o tema central, como acontece com as festas juninas, festas religiosas e shows, como os de feiras agropecuárias.” (p.164)
“As atividades esportivas em geral sempre têm um espírito de alegria e festividade e são democráticas, pois todas as pessoas podem delas participar. Eventos esportivos trazem em si um colorido e de forma estratégica as empresas organizadoras e os patrocinados quase sempre têm o privilégio de trabalhar com a felicidade dos atletas, participantes e do público em geral. Quer um trabalho melhor que este? Parece quase impossível. Mas na verdade, os organizadores estão realizando um gigantesco trabalho de planejamento e execução para que tudo dê certo, para que o colorido apareça e todos se divirtam. [...] Os eventos tradicionais são aqueles que têm como foco uma competição esportiva, como uma partida de futebol ou um campeonato de futebol. Eles também podem ter como foco a recreação, como gincanas escolares ou ainda buscar o desenvolvimento do turismo de uma localidade. Esses eventos têm como característica o estabelecimento de regras, premiações e sanções e a prática de um esporte reconhecido, que deve pertencer a uma organização ou federação. A Copa do Mundo é um dos melhores exemplos deste tipo de evento. Os eventos segmentados ou híbridos apresentam muitas características de inovação e têm como público-alvo um segmento e particular esportivo ou turístico. Dorta (2015) destaca que pode ter aspectos dos eventos tradicionais, mas apresenta um novo modo de ver umaatividade. A existência de regras não é condição para a realização do evento, mas seus organizadores podem estabelecer alguns padrões e normas. Podem ser festas, convenções, passeatas, shows, gincanas e vários outros tipos de atividades com objetivo esportivo ou de recreação, mas sem o rigor dos eventos tradicionais. Segundo Barreto (2003), eventos turísticos que são adaptados a cada edição para atender a demanda de turistas são bom exemplo deste tipo de evento.” (p.181-182).