Livro- Texto - Unidade I

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Autor: Prof. José Luís Guagliardi Hernandes 
Colaboradores: Profa. Valdice Neves Pólvora 
 Profa. Ivy Judensnaider 
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
 Prof. André Galhardo Fernandes
Fundamentos 
de Administração 
na Área de Saúde
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Professor conteudista: José Luís Guagliardi Hernandes
O professor José Luís Guagliardi Hernandes é mestre em Administração de Empresas pela Universidade Paulista 
(2012), graduado em Administração de Empresas pela Universidade São Marcos (1987) e estudou Ciências Contábeis 
pela Faculdade Costa Braga (1995). 
Leciona diversas disciplinas nas áreas de Administração, Economia e Ciências Contábeis, em cursos de gestão, 
graduação e MBA, bem como ministra cursos de educação continuada a empresários e empregados de empresas 
públicas e privadas dos mais diversos setores de atividades no Brasil.
Ministra aulas no curso de ensino a distância nas disciplinas Fundamentos de Administração na Área de Saúde e 
Gestão da Cadeia de Suprimentos na Área de Saúde. 
Tem mais de trinta anos de experiência profissional desenvolvida a partir de trabalhos realizados em uma das 
quatro maiores empresas de auditoria do mundo, com clientes das mais variadas atividades, desde empresas industriais, 
passando por prestadoras de serviços, até instituições financeiras. Atua como consultor nas seguintes áreas: pesquisa 
de mercado; processos e sistemas de informação; reestruturação; e gestão financeira e estratégica. 
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
H557f Hernandes, José Luís Guagliardi Hernandes.
Fundamentos de Administração na Área de Saúde. / José Luís 
Guagliardi Hernandes. – São Paulo: Editora Sol, 2015.
120 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXI, n. 2-070/15, ISSN 1517-9230.
1. Administração. 2. Saúde. 3. Cultura organizacional. I. Título.
CDU 658:614
U501.29 – 19
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Juliana Maria Mendes
 Vitor Andrade
 Cristina Z. Fraracio
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Sumário
Fundamentos de Administração na Área de Saúde
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 O ADMINISTRADOR ...........................................................................................................................................9
1.1 O papel do administrador na organização ....................................................................................9
1.1.1 Processo administrativo ..........................................................................................................................9
1.1.2 Função do administrador ou gestor ................................................................................................ 12
1.1.3 Níveis de administração ...................................................................................................................... 13
1.1.4 Papéis gerenciais ..................................................................................................................................... 14
1.2 Perfil e competências ........................................................................................................................ 18
1.2.1 Nível de supervisão ou operacional ............................................................................................... 20
1.2.2 Nível gerencial ou intermediário ...................................................................................................... 20
1.2.3 Nível institucional ou da alta direção ............................................................................................ 21
1.2.4 Competências dos administradores ou gestores ....................................................................... 22
1.2.5 O cirurgião e o técnico de futebol .................................................................................................. 27
1.2.6 Perfil atual e expectativas futuras dos administradores e gestores ................................. 28
2 GESTÃO ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 29
2.1 Evolução das formas de administração/gestão organizacional ........................................ 29
2.1.1 Histórico e propostas futuras ............................................................................................................ 30
2.1.2 Alguns filósofos antigos que foram importantes influenciadores 
da Administração .............................................................................................................................................. 30
2.1.3 As teorias de gestão organizacional .............................................................................................. 30
2.1.4 Teorias pré-sistemas administrativos ............................................................................................ 31
2.2 Estágio atual da gestão organizacional ...................................................................................... 44
2.2.1 Abordagens atuais da gestão organizacional ............................................................................. 45
2.3 Perspectivas futuras ............................................................................................................................ 54
2.4 Valores organizacionais ..................................................................................................................... 55
2.5 Modelos e práticas de gestão organizacional .......................................................................... 56
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................................ 56
3.1 Definição .................................................................................................................................................. 57
3.2 Evolução histórica ................................................................................................................................ 57
3.2.1 Competiçãomilitar ................................................................................................................................ 58
3.2.2 A competição esportiva ....................................................................................................................... 64
4 MODELO DE VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................................. 64
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Unidade II
5 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 73
5.1 Definição .................................................................................................................................................. 73
5.1.1 Formação, desenvolvimento e manutenção ................................................................................ 73
5.1.2 Teorias modernas .................................................................................................................................... 74
5.2 Tomada de decisão .............................................................................................................................. 75
5.2.1 Definição e conceitos básicos ............................................................................................................ 76
5.2.2 Tipos e estilos ........................................................................................................................................... 78
5.2.3 Níveis de tomada de decisão ............................................................................................................. 80
5.3 Práticas de gestão ................................................................................................................................ 82
5.3.1 Práticas de gestão relativas à liderança ........................................................................................ 83
5.4 Identificação das competências de liderança ........................................................................... 87
5.5 Traços de personalidade .................................................................................................................... 87
6 COMPONENTES DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .......................... 89
6.1 Definição e comunicação das diretrizes organizacionais .................................................... 89
6.1.1 Normas ........................................................................................................................................................ 89
6.1.2 Missão organizacional .......................................................................................................................... 89
6.1.3 Estrutura organizacional ...................................................................................................................... 89
6.1.4 Visão da organização ............................................................................................................................ 89
6.1.5 Valores organizacionais ........................................................................................................................ 90
6.1.6 O ambiente de trabalho ....................................................................................................................... 90
6.1.7 As qualidades do pessoal ..................................................................................................................... 91
6.1.8 Públicos de interesse (stakeholders) ................................................................................................ 91
6.2 Análise crítica do desempenho: o uso do balanced scorecard .......................................... 92
7 NORMAS ISO ..................................................................................................................................................... 94
8 PRÁTICAS DE GESTÃO RELATIVAS AOS PROCESSOS ......................................................................... 95
8.1 Gerência de processos ........................................................................................................................ 95
8.2 Gerência de projetos .......................................................................................................................... 99
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APRESENTAÇÃO
Caros alunos, 
Esta disciplina, Fundamentos de Administração na Área de Saúde, procura apresentar a vocês, futuros 
profissionais do setor, uma nova perspectiva no que diz respeito à função de administrar, por meio de 
conceitos históricos, teóricos e práticos. Um aluno uma vez questionou: “Por que precisamos aprender 
o que aconteceu no passado? Isso já faz parte da história, eu quero aprender coisas atuais”. A resposta 
a esta pergunta foi que, com base no passado, podemos visualizar o que aconteceu de certo ou errado, 
podemos observar a evolução dos pensamentos e processos no decorrer do tempo e, quem sabe, tomar 
uma decisão com base nestas experiências vividas por outros profissionais, aproveitando o que foi bom 
e corrigindo e evitando o que não foi tão bom assim.
Este curso busca disponibilizar o entendimento do papel do administrador e da administração no 
contexto organizacional. Busca também possibilitar uma visão do papel dos dirigentes nas organizações e 
da tomada de decisão e suas consequências no processo gerencial. Apresenta uma série de instrumentos 
e ferramentas visando à melhor prática administrativa no contexto organizacional.
INTRODUÇÃO
A disciplina Fundamentos de Administração na Área de Saúde procura apresentar ao aluno o papel 
do administrador nas organizações, bem como identifica o perfil e as competências necessárias a este 
administrador para que possa desempenhar com mais eficiência suas atribuições.
Com base em trabalhos desenvolvidos anteriormente no campo da administração o aluno poderá 
identificar quais dos processos aplicados anteriormente podem fazer efeito em sua atitude administrativa 
na organização. Estudaremos qual a situação atual da Administração, quais as características importantes 
na gestão organizacional e quais as perspectivas futuras em relação a este tema. 
Poderemos identificar o posicionamento estratégico da organização, visando à vantagem competitiva, 
neste mercado cada vez mais acirrado. 
Um dos aspectos mais importantes na Administração é a tomada de decisão. Esta pode definir a 
continuidade e o desenvolvimento da organização. Vamos trabalhar as diferentes camadas da tomada 
de decisão organizacional.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
Unidade I
1 O ADMINISTRADOR
Este tópico apresenta a definição do ato de administrar e as atividades do administrador na 
organização. Aborda também as características que um profissional precisa reunir para desempenhar 
bem essa função. 
1.1 O papel do administrador na organização
A administração é o processo em que se utilizam recursos visando atingir um ou mais objetivos. 
1.1.1 Processo administrativo
O processo administrativo compreende decisões que possuem quatro características distintas: 
• planejamento; 
• organização; 
• direção; 
• controle. 
No processo administrativo temos o ambiente externo, representado pela participação de todos 
os stakeholders (partes relacionadas) externos da empresa, e o ambiente interno, representado pela 
organização em si.
Na área da saúde podemos citar como exemplos de stakeholdersexternos: fornecedores de material 
hospitalar, bancos, sindicatos do setor, profissionais terceirizados que prestam serviços à organização 
etc. Já no ambiente interno podemos destacar médicos, enfermeiros, profissionais técnicos em sua 
atividade rotineira na organização, recepcionistas e atendentes, auxiliares e assistentes que dão apoio 
às diversas áreas do hospital. 
É importante analisar as funções básicas e o papel desempenhado pelos administradores, de maneira 
que fique claro para o aluno o campo profissional pelo qual fez opção e o que se espera dele.
A administração é uma atividade importante na utilização de recursos com a finalidade de se atingir 
os objetivos.
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Unidade I
Um funcionário de laboratório, quando planeja sua rotina de atividades na análise de materiais de 
determinados pacientes, quando organiza quais tarefas irá realizar em sequência, quando direciona os 
recursos disponíveis no laboratório para realizar a análise e quando controla por meio dos resultados 
obtidos com a amostra do paciente, está desempenhando atividades de administração.
Ocorre da mesma forma quando lidamos com nossa renda em casa, e com as despesas, levantando 
um orçamento familiar para conseguir honrar os nossos compromissos. Todas estas decisões que 
tomamos diariamente tratam de objetivos a serem atingidos e de recursos utilizados para sua execução. 
Estas decisões são de caráter administrativo. 
Diariamente tomamos diversas decisões desde o momento em que acordamos até o momento de 
irmos dormir. 
O processo administrativo abrange todas as quatro funções da administração e a aplicação de 
recursos visando atingir objetivos.
Veja na Figura 1 a seguir a representação do processo administrativo. 
Planejamento
Definição 
de objetivos, 
atividades e 
recursos 
Organização
Definição de 
trabalho e 
responsabilidades 
Controle
Controlar e 
adequar o 
processo 
Direção
Acionar os 
recursos para 
realizar atividades 
e objetivos 
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informacionais 
Resultados
Eficiência 
Eficácia 
Efetividade 
Atingir objetivos 
Administração
Decisões e funções
Ambiente externo
Ambiente interno – Organização
Figura 1 – O processo administrativo
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
Como podemos observar na Figura 1, o processo administrativo é representado pelas quatro funções 
da Administração, que são: planejamento, organização, direção e controle. Mediante o uso dos 
recursos da empresa, utilizando-se de planejamento, organização, direção e controle, obtêm-se os 
resultados que visam à eficiência, à eficácia, à efetividade e à busca de se atingir os objetivos. 
1.1.1.1 Planejamento
Nenhuma organização deve trabalhar com base na improvisação. Deve ser feito um planejamento 
antecipado, determinando quais objetivos devem ser atingidos em determinado prazo e como devemos 
agir para alcançá-los.
O planejamento começa com a determinação de objetivos e detalha os planos necessários para 
alcançá-los. Segundo Chiavenato (2001), planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o 
melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define aonde se pretende chegar, o que deve ser 
feito, quando, como e em que sequência.
Quadro 1 – Planejamento
Hoje Utilização Futuro
Situação no momento Planejamento Aonde queremos chegar
Situação atual Planos Objetivos a serem atingidos
Adaptado de: Chiavenato (2001). 
1.1.1.2 Organização
Como função administrativa, significa organizar, determinar e utilizar os recursos e os departamentos 
incumbidos de determinada atividade e receber as respectivas responsabilidades pela execução de 
determinadas atribuições. Alguns autores indicam que a organização vem após o planejamento. Para se 
atingir os objetivos as atividades precisam ser organizadas e distribuídas para sua execução.
1.1.1.3 Direção
Trata-se da terceira função administrativa, vem depois de planejamento e organização e está 
relacionada com a ação, diretamente ligada aos recursos humanos e materiais da empresa. As pessoas 
precisam estar aptas a desempenhar sua função, precisam ser guiadas, treinadas, lideradas e estar 
motivadas para o desempenho destas atividades. Nesta função, destacam-se alguns aspectos importantes 
do administrador, sobretudo, no que se refere às relações humanas: a liderança, o desenvolvimento 
cooperativo, a comunicação, a direção, a disciplina, a orientação e a motivação. 
1.1.1.4 Controle
Determinado na organização para ser utilizado como mecanismo que auxilia nos aspectos possíveis 
das operações da empresa. Pode ser utilizado de diversas maneiras, por exemplo, ao padronizar qualidade 
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Unidade I
ou desempenho, medir e dirigir avaliações dos empregados, como meio preventivo e de avaliação do 
alcance dos objetivos da empresa, bem como para salvaguardar os bens e direitos da organização. Pode 
ser considerado um processo cíclico na empresa. Vamos observar a figura a seguir: 
Análise de 
desempenho
Proceder a ações 
corretivas
Comparação do 
desempenho 
com padrões 
determinados
Determinação de 
padrões aceitos
Figura 2 – Processo de controle na organização 
Com base nessas definições, trabalharemos um exemplo na área da saúde:
Vamos imaginar um supervisor da área de triagem, que tenha como objetivos a eficiência e a eficácia 
no atendimento e a separação dos pacientes que chegam para atendimento em um hospital. Este 
supervisor precisa desenhar um planejamento do dia a dia de atuação e determinar objetivos a serem 
alcançados.
Depois de organizar, mediante designação de responsabilidades, ele determinará que cada membro 
de sua equipe será responsável por determinada tarefa no departamento, como separar casos de 
urgência, casos de média urgência e casos que não precisam de um atendimento urgente. 
O supervisor de triagem deve dirigir, ou seja, mobilizar seus recursos, tanto materiais quanto 
humanos, para o melhor atendimento aos pacientes na recepção.
Por fim, deve controlar, assegurando que o atendimento seja feito de forma eficiente e eficaz, 
atingindo os objetivos, com os pacientes urgentes sendo tratados com prioridade, e que a triagem não 
tenha uma espera muito grande por atendimento. 
1.1.2 Função do administrador ou gestor
Este subtópico abordará especificamente as funções dos administradores ou gestores. 
1.1.2.1 Administradores ou gestores
Em toda organização há uma pessoa ou um grupo de pessoas com a função principal de 
administrar. Sua função e sua responsabilidade é tomar decisões sobre a definição de objetivos 
e a utilização de recursos da organização. Do exemplo anterior, podemos destacar a função do 
supervisor de triagem.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
Os responsáveis pela administração nas organizações podem ser designados de diferentes formas. 
Nas organizações os administradores são diferenciados segundo níveis hierárquicos.
Nas empresas, líder e supervisor são designações para administradores de pequenos grupos de 
trabalho; gerente, para quem está à frente de um departamento ou de uma unidade operacional; diretor, 
superintendente e presidente designam personagens mais importantes na hierarquia da empresa.
Quadro 2 – Responsáveispela administração na empresa 
Título Descrição
Líder ou supervisor Responsável por um pequeno grupo de trabalho. Normalmente é a primeira linha de comando hierárquico 
Gerente
Responsável por um departamento ou por uma unidade 
operacional. Normalmente está no nível imediatamente 
superior ao do líder ou supervisor 
Diretor, superintendente e 
presidente São os mais importantes na escala hierárquica da empresa 
Cada um dos cargos demonstrados no Quadro 2 possui seus pontos de planejamento, organização, 
direção e controle, embora em níveis e intensidades diferentes.
1.1.3 Níveis de administração 
Os administradores de qualquer organização podem ser agrupados em três categorias:
• alta administração ou institucional; 
• gerência, média administração ou intermediário; 
• supervisão, primeira administração ou operacional.
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Institucional
Intermediáriao Administração
Operação
Operacional
Funcionários e operários
(Pessoal não administrativo)
Figura 3 – Níveis de Administração
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Unidade I
1.1.3.1 Alta administração ou institucional
A composição da alta administração depende do tamanho, do grau de profissionalização e da 
complexidade da organização. 
Em uma empresa de grande porte, como um hospital, temos o diretor-geral e os demais diretores 
compondo este nível. 
Em uma empresa de médio porte, como um laboratório, podemos ter apenas um diretor-geral que 
administre a organização. 
Já em uma empresa de pequeno porte, como uma farmácia de bairro, temos um farmacêutico 
responsável ou o proprietário que tem esta determinada função.
Dentre as atribuições mais importantes da alta administração em qualquer empresa, podemos citar 
as seguintes: definição dos objetivos, missões e linhas de ação; determinação de projetos prioritários; 
análise de ameaças, oportunidades, pontos fortes, pontos fracos, relações com clientes; administração e 
definição de orçamento, bem como da estrutura organizacional.
1.1.3.2 Gerência intermediária
Abaixo da alta administração, como podemos observar na Figura 3, está a gerência intermediária. 
Normalmente encontrada em maior número nas organizações, é responsável por um departamento ou 
por uma unidade operacional. 
Em um hospital, por exemplo, esse nível de administração é exercido pelo gerente de atendimento, 
ou gerente de marketing. 
Em um laboratório podemos exemplificar com o gerente de atendimento ou o gerente de análises 
laboratoriais. 
Em uma farmácia de bairro, muitas vezes, as atribuições do gerente são desempenhadas também 
pelo farmacêutico responsável ou pelo proprietário. 
1.1.3.3 Supervisores
Como podemos observar, os supervisores estão ocupando o primeiro posicionamento administrativo 
na organização. Esta posição é a primeira acima dos funcionários de operação. São funções de 
especialização, em que os profissionais têm bastante experiência operacional e comandam um grupo 
pequeno de funcionários. 
1.1.4 Papéis gerenciais
O cientista Henry Mintzberg (1973), da universidade McGill, do Canadá, realizou estudos e 
desenvolveu uma tese sobre o trabalho gerencial e os papéis desempenhados pelos administradores 
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
dentro de uma organização. Seu trabalho identificou dez papéis gerenciais subdivididos em três 
tipos distintos. Vide Figura 4.
Categorias de 
papéis
Interpessoais
De informação
De decisão
Figura 4 – Categorização de papéis do administrador segundo Mintzberg
• Papéis interpessoais: compreendem as relações interpessoais desempenhadas pelo administrador 
junto aos seus colaboradores e terceiros.
• Papéis de informação: estão relacionados com a disseminação e o processamento de informações.
• Papéis de decisão: estão relacionados com a solução de problemas e a tomada de decisões por 
parte do administrador.
1.1.4.1 Papéis interpessoais
Nesses papéis, está caracterizado o modo pelo qual os administradores ou gestores interagem com 
seus subordinados e os influenciam. Podem ser subdivididos em três papéis: de representante, de líder 
e de relacionamento.
Destacamos na figura a seguir os papéis interpessoais estudados por Mintzberg.
Papéis 
interpessoais
Representante
Líder
Relacionamento
Figura 5 – Papéis interpessoais
• Representante: o administrador age como símbolo e representante da organização, acabando por 
assumir o papel de relações públicas da empresa. Torna-se uma vitrine perante os personagens 
externos à organização e para os representantes de outros departamentos no âmbito interno.
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Unidade I
• Líder: esta característica está presente em todas as atividades do administrador, a posição de líder 
em relação aos seus subordinados.
• Relacionamento: o papel de relacionamento é a ligação que envolve o administrador com 
seus pares e sua equipe, a fim de manter a troca de recursos e informações que permite o bom 
desempenho na realização de seus trabalhos. 
 Saiba mais
Para observar o relacionamento e a parceria para melhorar o desempenho 
assista ao filme: 
QUASE deuses. Dir. Joseph Sargent. Prod. Mike Drake e Julian Krainin. 
EUA: HBO, 2004. 109 minutos. 
Nesse filme observamos a parceria entre um médico e um marceneiro 
que juntos conseguiram uma das maiores descobertas da medicina. 
1.1.4.2 Papéis de informação
Nesses papéis, está caracterizado o modo pelo qual os administradores ou gestores planejam, captam, 
processam e aplicam as informações importantes na tomada de decisões. Podem ser subdivididos em 
três papéis: de monitor, de disseminador e de porta-voz. 
Hoje, um dos principais aspectos de administração e gestão é a forma pela qual se gerenciam as 
informações: é preciso saber buscar as informações importantes, trabalhar os aspectos mais relevantes 
e utilizar essas informações de forma que se desempenhem melhor as atividades.
Destacamos na figura a seguir os papéis de informação estudados por Mintzberg. 
Papéis de 
informação
Monitor
Porta-voz
Disseminador
Figura 6 – Papéis de informação
• Monitor: este papel é desempenhado pelo administrador ou gestor, na busca ou na procura de 
informações que lhe permitam entender o que está ocorrendo na sua organização e no ambiente 
externo, por meio de várias fontes de informações, que podem ser literatura técnica, fontes 
informais e veículos de comunicação.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
• Disseminador: este papel é complementar ao de monitor, pelo qual obtemos as informações. Por 
meio do papel de disseminador, os administradores ou gestores repassam as informações colhidas 
externamente, tanto ao ambiente interno quanto aos seus subordinados. 
O estabelecimento de um fluxo de informações é muito importante para o desenvolvimento 
da organização. Manter sempre a equipe atualizada e em sinergia com outros departamentos 
é um dos papéis mais importantes do administrador ou gestor. Como exemplos de meios de 
comunicação, podemos citar: memorandos internos, e-mails, mensagens eletrônicas, relatórios, 
telefonemas, contatos pessoais, sites, intranet e internet. 
• Porta-voz: este papel é o inverso do desempenhado pelo disseminador. Nele, o administrador ou 
gestor trabalha a informação de dentro para fora daorganização. Este papel é importante na 
consolidação de relacionamento com parceiros externos e na manutenção da imagem e da marca 
da organização. O administrador ou gestor deve ter discernimento das informações internas que 
podem ser divulgadas ao público externo, visando preservar as estratégias e metas empresariais. 
1.1.4.3 Papéis de decisão
Um dos aspectos mais importantes nas funções de um administrador ou gestor é a tomada de 
decisão. Com base nas informações obtidas e nas análises feitas, a tomada de decisão mostra o caminho 
a ser seguido para se atingir os objetivos propostos. O administrador ou gestor precisa ter algumas 
competências imprescindíveis para a tomada de decisão. Mintzberg (1973) subdividiu o papel de Decisão 
em quatro subitens: empreendedor, solucionador de problemas, gerenciador de recursos e negociador. 
Destacamos na Figura 7 a seguir os papéis de Decisão estudados por Mintzberg. 
Papéis de 
decisão
Empreendedor
Gerenciador de 
recursos
Negociador
Solucionador de 
problemas
Figura 7 – Papéis de decisão
• Empreendedor: o administrador ou gestor desempenha este papel buscando o planejamento de 
mudanças na sua organização, visando ao aprimoramento de processos e setores, bem como 
identificando oportunidades de novos negócios, e outras iniciativas. 
• Solucionador de problemas: os problemas normalmente são situações que se apresentam e estão 
parcialmente fora do controle gerencial, como eventos não previstos, crises, conflitos etc. O 
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administrador ou gestor desempenha uma função importante ao controlar estas variáveis para 
um melhor desempenho da organização. 
• Gerenciador de recursos: um papel muito importante do administrador ou gestor é administrar os 
recursos disponíveis e alocá-los de forma que obtenha o melhor desempenho para a organização. 
Para Mintzberg (1973), a alocação de recursos compreende três elementos importantes: administrar 
o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar tomadas de decisão por terceiros.
• Negociador: o gestor utiliza boas técnicas de negociação constantemente no desempenho de sua 
função. Em virtude da competitividade de recursos, precisa negociar interna e externamente para 
a melhor utilização de seus recursos, na busca de eficiência e eficácia para seus negócios. 
1.2 Perfil e competências 
Os administradores ou gestores precisam possuir alguns atributos básicos para poder desempenhar 
bem sua função. Os atributos necessários que um gestor deve possuir são muito variados e dependem 
do nível hierárquico, bem como do tipo e do porte da organização.
Administração ou gestão nada mais é do que utilizar racionalmente e estrategicamente os recursos 
nas atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração ou gestão é 
imprescindível para a existência, a sobrevivência, o desenvolvimento e o sucesso das organizações.
Em cada organização, o administrador ou gestor desenvolve estratégias, define missões, estabelece 
metas e objetivos, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, efetua diagnósticos, soluciona problemas, 
impulsiona inovação, aplica e gerencia o conhecimento, cria valor. 
O administrador ou gestor, mesmo tendo profundos conhecimentos administrativos e possuindo um 
currículo profissional exemplar, não será julgado apenas pelas funções que exerce, mas principalmente 
pela maneira de realizar seu trabalho e de obter resultados dos subordinados e dos recursos disponíveis 
na organização. Será analisado pelo modo de agir em determinada circunstância, bem como por suas 
atitudes, sua personalidade, seu espírito empreendedor, sua liderança e sua filosofia de trabalho.
Não existe um único caminho para se chegar à solução de um problema. Desta forma, não existe 
uma fórmula mágica segundo a qual o administrador ou gestor age ou conduz suas atividades diante 
das várias situações que se apresentam no dia a dia das organizações. 
Assim, podemos chegar à conclusão de que administrar ou gerir não é uma atividade mecânica. O 
sucesso profissional virá da capacidade que o administrador tiver de lidar com os problemas e aplicar 
seus conhecimentos em situações que muitas vezes fogem ao seu controle.
Segundo Chiavenato (2009), existem três tipos de habilidades que o administrador ou gestor deve 
possuir para ter sucesso em suas atividades. São elas:
• habilidades técnicas; 
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• habilidades humanas; 
• habilidades conceituais. 
À medida que o administrador ou gestor cresce na escala hierárquica da organização, a composição 
destas habilidades varia. Os supervisores que estão no primeiro nível administrativo devem possuir uma 
combinação de habilidades diferente daquela do nível da alta administração. Vamos analisar a Figura 8, 
na qual se encontram evidenciados os níveis administrativos, no triângulo à esquerda; as classificações 
administrativas, ao centro; e por fim as habilidades de cada um, no retângulo à direita. 
Nível 
Institucional
(ou Estratégico)
Habilidades 
Conceituais
(Ideias e conceitos 
abstratos)
Habilidades 
Humanas
(Relacionamento 
interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
ALTA 
DIREÇÂO
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
Nível 
Intermediário
(ou Tático)
Nível 
Operacional
EXECUÇÂO DAS OPERAÇÔES FAZER E EXECUTAR
Figura 8 – Habilidades por nível administrativo 
• Habilidades técnicas: referem-se à utilização de métodos, técnicas, equipamentos e conhecimentos 
adquiridos e necessários para a realização de determinadas tarefas específicas. 
• Habilidades humanas: estão relacionadas com a capacidade de se trabalhar com pessoas, de 
se comunicar, de compreender atitudes, de identificar motivações e liderar de forma eficiente 
e eficaz. O administrador ou gestor trabalha com pessoas ou equipes de pessoas, devendo ter 
condições de educar, ensinar, orientar, liderar e deixar motivados seus subordinados. 
• Habilidades conceituais: envolvem a capacidade de definir estratégias e de analisar problemas, 
por meio de ideias e conceitos abstratos. Identificam aonde queremos chegar e proporcionam 
condições de se definir como chegar, por meio de comportamentos e ações necessárias. Propiciam 
a capacidade de diagnóstico para solução de determinado problema e também vislumbram uma 
visão futura, por meio de novas ideias e inovações. 
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Nos diversos níveis administrativos podemos observar que existem diferentes níveis de habilidades 
entre essas três categorias técnicas, humanas e conceituais. Vamos analisar separadamente cada um 
deles.
1.2.1 Nível de supervisão ou operacional 
No nível mais baixo da administração, o de supervisor, também conhecido como nível operacional 
ou primeira linha de comando, podemos observar uma maior utilização das habilidades técnicas, uma 
considerável utilização de habilidades humanas e uma pequena utilização das habilidades conceituais. 
Isso decorre do fato de o nível operacional demandar uma necessidade maior de habilidades técnicas 
do desempenho da função. Como exemplo, podemos indicar a função de Supervisor de Pronto-socorro 
(PS), em que este profissional precisa ter as habilidades técnicas mais desenvolvidas para atender as 
necessidades da função. Precisa também ter habilidades humanas para lidar com membros da equipe e 
pacientes em atendimento. Já as habilidades conceituais são exigidas em menorescala neste nível. Vide 
Figura 9.
Habilidades 
Conceituais
(Ideias e conceitos 
abstratos)
Habilidades 
Humanas
(Relacionamento 
interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
SUPERVISÃONível 
Operacional
Figura 9 – Habilidades do nível de supervisão 
1.2.2 Nível gerencial ou intermediário
No nível gerencial ou intermediário, as habilidades técnicas, as humanas e as conceituais são 
exigidas quase na mesma proporção. Aqui podemos observar que há uma diminuição das habilidades 
técnicas em relação às do nível de supervisão e que existe a exigência de um desenvolvimento maior 
das habilidades conceituais.
Para crescer no nível hierárquico de uma organização, é preciso desenvolver novas habilidades 
para poder assumir novas atribuições, responsabilidades e tarefas. O nível gerencial requer habilidades 
conceituais mais sólidas, pois os problemas a serem enfrentados pelos administradores e gestores deste 
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nível demandam um conhecimento mais profundo de determinados conceitos e vão exigir um pouco 
mais de habilidades humanas, sobretudo, porque esses profissionais estarão administrando supervisores, 
que já são responsáveis por um grupo ou uma equipe de trabalho. 
Um gerente de laboratório de análises clínicas precisa ter essas três habilidades desenvolvidas, pois 
precisará saber tecnicamente as atividades desenvolvidas pelo departamento, bem como saber lidar 
com os grupos de equipes sob sua responsabilidade. Também precisa ter conceitos que viabilizem o 
melhor desempenho dos departamentos que estão sob sua responsabilidade. Vide Figura 10. 
Habilidades 
Conceituais
(Ideias e conceitos 
abstratos)
Habilidades 
Humanas
(Relacionamento 
interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
GERÊNCIA
Nível 
Intermediário
(ou Tático)
Figura 10 – Habilidades do nível gerencial 
1.2.3 Nível institucional ou da alta direção
Neste nível administrativo, concentram-se os cargos de maior responsabilidade dentro da 
organização. Composto pelos diretores, superintendentes e presidentes da empresa, neste nível, a 
habilidade técnica é menos exigida, predominando as habilidades humanas e as habilidades conceituais 
como mais relevantes. 
As decisões tomadas são mais de caráter estratégico, requerendo uma maior habilidade conceitual 
para o desempenho dessas funções. Os profissionais deste nível não necessariamente precisam saber 
com profundidade as técnicas empregadas nos diversos departamentos, mas devem ter o conceito da 
melhor forma de se atingir os objetivos propostos. 
Não é indispensável que um diretor de marketing de um grupo farmacêutico saiba como gerar um 
determinado produto (operar a máquina na produção), por exemplo, um comprimido de combate à 
gripe, mas ele precisa ter conceitos que viabilizem a melhor divulgação do produto para que este seja 
um sucesso de vendas. 
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Nível 
Institucional
(ou Estratégico)
Habilidades 
Conceituais
(Ideias e conceitos 
abstratos)
Habilidades 
Humanas
(Relacionamento 
interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
ALTA 
DIREÇÂO
Figura 11 – Habilidades da alta direção
 Saiba mais
Para conhecer melhor as habilidades dos gestores, assista ao filme: 
UM GOLPE do destino. Dir. Randa Haines. Prod. Edward S. Feldman. EUA: 
Classic Line, 1991. 122 minutos. 
Este filme nos apresenta um médico com grande habilidade técnica 
e conceitual, mas sem muita habilidade humana. Após a descoberta de 
um tumor, o médico acaba desenvolvendo esta habilidade que estava 
latente. Trata-se de um bom exemplo para refletir sobre as habilidades de 
profissionais na área da saúde. 
1.2.4 Competências dos administradores ou gestores
Nos três níveis administrativos ou de gestão, podemos identificar habilidades necessárias ao bom 
desempenho das funções. 
Além destas habilidades é esperado um perfil de comportamento dos administradores e gestores nos 
diversos níveis hierárquicos.
Destacamos a seguir alguns perfis que são importantes no desempenho da função de administrador 
ou gestor:
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• liderança: capacidade de influenciar terceiros visando à realização de determinados processos ou 
tarefas; 
• autoconfiança: ter atitude positiva com relação às ações e tarefas passadas aos subordinados; 
• boa comunicação oral: saber comunicar-se verbalmente, quer para solicitar determinado 
procedimento e execução de tarefas, quer para discursar perante terceiros; 
• boa comunicação escrita: saber comunicar-se com clareza por meio da escrita, de modo que os 
receptores entendam o que está sendo pedido ou transmitido; 
• tolerância com frustrações: ter a capacidade de tolerar a não conformidade ou o não alcance dos 
objetivos estabelecidos; 
• vigor e persistência na perseguição de objetivos: não esmorecer ao primeiro problema enfrentado, 
mas mudar estratégias para atingir os objetivos propostos; 
• exigência em relação ao desempenho dos funcionários: saber coordenar o trabalho dos 
subordinados de forma que eles possam desempenhar bem as tarefas e crescer profissionalmente; 
• capacidade de autoavaliação: saber reconhecer seus erros e insucessos, bem como buscar 
alternativas para a solução destes; 
• flexibilidade no comportamento: saber modificar o comportamento em relação aos subordinados 
ou terceiros para atingir determinados objetivos; 
• resistência à pressão: capacidade de reagir positivamente em um ambiente de forte pressão 
psicológica e de tempo. 
Existem várias outras características como perfil de um administrador ou gestor que podem ser 
atribuídas a eles, para um bom desempenho de sua função. Neste material apresentamos algumas 
julgadas importantes para o desempenho da função. 
 Saiba mais
Para observarmos o perfil de um gestor de sucesso, assista ao filme: 
MÃOS talentosas. Dir. Thomas Carter. Prod. Bruce Stein, Erin Keating e 
Margaret Loesch. EUA: Sony, 2009. 90 minutos. 
Neste filme é apresentada a história de um médico, da infância até ele 
se tornar um dos mais importantes neurocirurgiões do mundo. Sua mãe 
insistiu que ele expandisse sua imaginação e seu conhecimento, levando-o 
a perseguir seu sonho. Este filme mostra as habilidades necessárias para se 
alcançar o sucesso. 
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1.2.4.1 Ética profissional
O Conselho Federal de Administração (CFA), em seu Código de Ética Profissional do Administrador 
ou Tecnólogo, a ética é descrita como um dos fundamentos da ação de seres racionais, na busca da 
realização individual e do bem comum, determinando um compromisso moral com o indivíduo, o 
empregador, o cliente, os fornecedores, os colegas de organização e a sociedade.
O Código de Ética Profissional do Administrador apresenta os deveres, as proibições e os direitos 
que cada profissional tem no desempenho de sua função, visando ao direcionamento das ações dos 
profissionais para mais eficiência e eficácia. 
O artigo 1º fala sobre os deveres dos profissionais administradores, o artigo 2º aborda as proibições 
feitas aos profissionais da administração e o artigo 3º cita os direitos desses profissionais.
Deveres do administrador ou gestorOs profissionais da administração devem exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, 
defendendo os direitos, os bens e o interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua 
dignidade, suas prerrogativas e sua independência profissional, atuando como empregados, funcionários 
públicos ou profissionais liberais. Tem como outros deveres o seguinte:
[...]
a) manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional;
b) conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos 
que lhe forem confiados;
c) comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as 
circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto 
possível, as melhores soluções e apontando alternativas;
d) informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve;
e) renunciar, demitir-se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, 
se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou 
desconfiança para com o seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar 
substituto;
f) evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde 
que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação 
errônea quanto à sua reputação;
g) esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade 
de preservação do meio ambiente;
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h) manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento 
ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de 
dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado; 
i) aos profissionais envolvidos no processo de formação dos Profissionais de 
Administração, cumpre informar, orientar e esclarecer sobre os princípios e 
normas contidas neste Código;
j) cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, 
relativos ao exercício profissional;
k) manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão (CFA, s.d.).
Proibições ao administrador ou gestor
No exercício da profissão, é vedado aos administradores desempenhar algumas atividades. Isto 
acontece em toda profissão. Estas proibições visam evitar que as imagens do administrador e da 
organização em que desempenha sua função sejam prejudicadas. É vedado aos administradores:
a) anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de 
títulos, cargos e especializações; 
b) sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de 
publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, 
méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo 
ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou 
órgãos públicos; 
c) permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer 
instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente 
função inerente à profissão;
d) facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não 
habilitados ou impedidos;
e) assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros 
ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e 
fiscalização; 
f) organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada 
por lei; 
g) exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do 
Sistema CFA/CRAs transitada em julgado;
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h) afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem 
razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente ou empregador; 
i) contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a 
fraudá-la, ou praticar, no exercício da profissão, ato legalmente 
definido como crime ou contravenção; 
j) estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu 
cliente, sem sua autorização ou conhecimento;
k) recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam 
confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão, assim 
como sonegar, adulterar ou deturpar informações, em proveito 
próprio, em prejuízo de clientes, de seu empregador ou da sociedade;
l) revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em 
prejuízo ao cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial; 
m) deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos 
Conselhos Federal e Regionais de Administração, bem como atender 
às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no 
prazo determinado;
n) pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que 
esteja sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de 
concorrência desleal; 
o) obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de 
Administração; 
p) usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de 
vantagens indevidas, ganhos marginais ou conquista de contratos; 
q) prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou 
atitudes, colegas de profissão, membros dirigentes ou associados das 
entidades representativas da categoria (CFA, s.d.). 
Direitos do profissional de Administração
Também, como em toda profissão, os profissionais de administração possuem direitos, que devem 
ser buscados, preservados e reforçados no desempenho de suas funções. São eles: 
a) exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, 
sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer 
natureza discriminatória;
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b) apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando 
as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, 
devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular 
ao Tribunal Regional de Ética dos Profissionais de Administração e ao 
Conselho Regional de Administração; 
c) exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá 
às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, 
sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, 
pelo seu justo valor;
d) recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada 
onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à 
profissão e à classe;
e) participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob 
suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao 
acontecimento; 
f) a competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade 
intelectual sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com 
sua capacidade, experiência e especialização (CFA, s.d.).
 Saiba mais
Para buscar mais informações com relação a administradores, 
tecnólogos, história da profissão, carreira e legislação relacionada, acesse o 
site: <http://www.cfa.org.br>. 
1.2.5 O cirurgião e o técnico de futebol 
Fazendo uma analogia entre estas duas funções, podemos trabalhar as habilidades de cada uma 
delas em relação aos atributos necessários para o bom desempenho destes cargos administrativos.
O cirurgião, como administrador ou gestor, é um grande especialista e cerca-se de uma equipe de 
profissionais que executa tarefas especializadas, sendo a figura técnica principal. O cirurgião trabalha 
com uma equipe de ajudantes. 
Já o técnico de futebol trabalha com uma equipe de jogadores e não necessariamente precisa jogar 
um bom futebol. Para administrar a equipe, ele tem de extrair o melhor de seus jogadores e dirigi-los da 
melhor maneira possível para ganhar um jogo. 
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Podemos observar que a capacidade técnica possui uma relação inversa à medida que subimos na 
hierarquia da organização. 
Ao desempenhar uma função gerencial, ou ao se buscar a iniciação na carreira de administrador 
ou gestor, devemos estar preparados para desempenhar o papel do cirurgião, mas procurar evoluir as 
habilidades para o papel de técnico de futebol. 
1.2.6 Perfil atual e expectativas futuras dos administradores e gestores 
Os administradores e gestores atuais devem estar preparados para enfrentar os desafios que os 
novos tempos trazem para as organizações. Hoje as atividades e o desenvolvimento tecnológico mudam 
em uma velocidade muito grande.
Administradores ou gestores devem ter a capacidade de utilizar novas tecnologias, reavaliar processos, 
buscar novos produtos e serviços, e adotar novas abordagens diante dos desafios que se apresentam. 
Devem estar preparados para aceitar desafios, pensar globalmente, ter espírito empreendedor, assumir 
riscos e ser eternos insatisfeitos com relação à sistemática organizacional.
Podemos dizer que o futuro é incerto, mas devemos ter a capacidade de buscar ações e procedimentos 
que viabilizem o melhor desempenho da organização. Desta forma, podemos destacar algumas tendências 
que se apresentam como desafios de mudança em relação ao modo de administrar as organizações no 
passado comparado ao modo de ver esta administração no futuro. 
• Da organização industrial para a organização da Era da Informação: há alguns anos se imaginava 
que as organizações iriam passar de industriais para prestadoras de serviços. Pudemos observar 
a transferência de grandes indústrias para regiões com menos população, principalmente o 
interior do país. Os países desenvolvidos estão transferindo seus parques industriais para os 
países emergentes. Esta tendência se acentuou com o desenvolvimento de novas tecnologias de 
comunicação. Estamos vivendo uma Era da Informação, em que ficamos a par de informações 
quase instantaneamente, mediante a Internet e outros meios de telecomunicação. 
• Da economia nacional para a economia globalizada: observamos o mundo tornar-se um mercado 
único; as fronteiras comerciais estão praticamente sendo removidas, e as organizações estão 
deixando de ser internacionais para ser globais. Isto serve para a concorrência também. Ocasiona 
maiores investimentos em planejamento e desenvolvimento de produtos, maiores esforços de 
vendas para atingir este mercado globalizado e alterações estruturais nos departamentos da 
empresa, que passam de centralizadas para descentralizadas.
• Da centralização para a descentralização: como dito no primeiro item, o deslocamento das 
indústrias gera uma descentralização, um espalhamento geográfico, atingindo determinadas 
áreas que anteriormente não eram utilizadas para produção.
• Das escalas hierárquicas verticalizadas para as hierarquias horizontais de comunicação lateral: 
esta tendência se iniciou nos Estados Unidos e já atingiu o Brasil. Muitos funcionários de carreira 
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em grandes organizações americanas deixaram de serem trabalhadores internos das organizações 
para atuarem por conta própria, muitas vezes prestando o mesmo serviço às organizações para as 
quais trabalhavam anteriormente. Este processo de terceirização diminuiu a pirâmide hierárquica 
em determinadas organizações, fazendo surgir o relacionamento lateral.
• Da ajuda institucional para a autoajuda: o desenvolvimento do administrador ou gestor, 
anteriormente, estava baseado na iniciativa de terceiros, e a sua carreira dependia de seu chefe, 
enquanto seu desenvolvimento pessoal, de aprendizado, dependia exclusivamente da empresa. 
Hoje o Administrador tem de ser proativo e responde pela sua própria carreira e pelo seu próprio 
desenvolvimento pessoal e vivencial. Ele deve ser o responsável por uma educação continuada, ou 
seja, permanente, para o resto de sua vida. 
O administrador ou gestor deve estar ciente de seu papel no presente e no futuro da organização, 
pois o sucesso desta dependerá da forma pela qual ele observa o ambiente externo e o transporta 
para o ambiente interno mediante ações e tarefas a serem desempenhadas pelos seus subordinados. 
É preciso observar as ameaças externas e também as oportunidades que se apresentam, bem como é 
necessário ficar atento aos pontos fortes da organização e às suas fraquezas, para propor mudanças e 
transformações na organização e manter sua continuidade no mercado.
 Lembrete
Em qualquer posição de gestão, é necessário que tenhamos uma 
combinação adequada das três habilidades. Embora em intensidades 
diferentes, os gestores precisam ter pelo menos um pouco de cada uma das três 
habilidades, e na busca de posições mais importantes dentro da organização 
essas intensidades de habilidades são alteradas. Devemos procurar sempre 
aumentar nossas habilidades na busca de progresso dentro da organização. 
 Observação
Caso nosso objetivo dentro da organização seja crescimento profissional, 
devemos buscar novas habilidades de relações humanas e conceituais. 
Quanto mais habilidades desenvolvermos, melhor será nossa chance de 
progresso dentro da organização. 
2 GESTÃO ORGANIZACIONAL
Neste tópico estudaremos as principais abordagens e teorias da Administração. 
2.1 Evolução das formas de administração/gestão organizacional
Veremos a seguir um histórico da Administração, passando pelos principais nomes que influenciaram 
a área ou foram determinantes para seu desenvolvimento. 
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2.1.1 Histórico e propostas futuras
A habilidade humana e sua capacidade administrativa remontam ao princípio dos tempos por 
nós conhecidos, desde a época das cavernas, em que os hominídeos mais antigos viviam em grupos 
familiares formados por homens, mulheres e seus descendentes. Os homens eram responsáveis por 
caçar, para alimentar seu grupo. Eles se organizavam para praticar a caça, conforme suas habilidades 
mais representativas: aqueles que somente cercavam o rebanho e outros que, com maior habilidade, 
direcionavam esse rebanho para o local onde ficavam os mais habilidosos, com as armas de caça. Em 
resumo, naquela época, já havia a separação das tarefas. 
No Egito antigo também podemos notar a ação administrativa nas construções das pirâmides, em 
que foram empregados escravos, mestres e supervisores capazes de organizar as tarefas e os trabalhos 
a serem desenvolvidos. 
2.1.2 Alguns filósofos antigos que foram importantes influenciadores da Administração 
2.1.2.1 Platão (427 a 347 a.C.)
Platão, filósofo grego, é um dos mais importantes filósofos da história, considerado expoente maior 
do pensamento na Antiguidade. Platão se preocupou com vários aspectos da vida espiritual grega, 
elaborando reflexões sobre a arte, a política, a Matemática, a natureza e a Medicina, dentre outras. 
Estava preocupado com o tratamento das mais diferentes moléstias que afligiam a população na época. 
Graças à alimentação e aos remédios, cuidava-se do corpo, e, por meio do ensino, cuidava-se da alma. 
No que se refere à Administração, Platão foi um grande estudioso das políticas públicas. 
2.1.2.2 Aristóteles (384 a 322 a.C.)
Aristóteles, também filósofo grego, foi um dos discípulos de Platão, do qual antagonizou muitos 
aspectos sobre política e administração pública. Em seu livro Política, escrito em oito rolos de papiro, 
estudam-se a ética e a organização do Estado, pormeio de três formas de administrá-lo:
• forma monárquica: em que o governante é único, o governo está a cargo de uma única pessoa e 
pode representar uma tirania ao povo por ele governado; 
• forma de aristocracia: em que a administração do governo está nas mãos de uma elite, que pode 
acabar em uma oligarquia sem precedentes; 
• forma democrática: também chamada governo do povo, que pode ser gerador de uma anarquia. 
2.1.3 As teorias de gestão organizacional 
Apesar da construção das pirâmides, e, antes disso, da forma de caça dos antigos ancestrais humanos, 
ações que demandaram um esforço de funções administrativas rudimentares, foi somente em 1700, com a 
Revolução Industrial, que teorias e práticas gerenciais começaram a aparecer no cotidiano das organizações. 
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
2.1.4 Teorias pré-sistemas administrativos 
Neste tópico apresentaremos as primeiras abordagens teóricas da Administração. Trata-se do início 
do tratamento da Administração com enfoque científico. 
• Abordagem Clássica da Administração. 
• Abordagem das Relações Humanas. 
• Abordagem Estruturalista. 
• Abordagem Comportamentalista. 
2.1.4.1 Abordagem Clássica da Administração 
Figura 12 – Frederick Taylor (1856—1915)
Não podemos precisar a data em que se iniciaram os estudos dos processos organizacionais, mas 
podemos dizer que Frederick Taylor foi seu precursor, seguido por Gantt e Gilbreth. 
O mundo estava em transformação, impulsionado pela Revolução Industrial. O período de realização 
dos estudos destes cientistas era o da Segunda Revolução Industrial, em que o aço substituiu o ferro, 
o petróleo e a energia elétrica substituíram o vapor, e a mecanização das industriais protagonizou o 
cenário dessa época, mas, com maior importância, entrou em cena o conhecimento. Estes cientistas não 
eram filósofos, mas pessoas com problemas concretos e estruturais envolvendo a produção de bens de 
consumo, que demandava quantidades cada vez maiores na época.
Infelizmente não se tem notícias de trabalhos envolvendo a área da saúde nas pesquisas praticadas 
por esses profissionais, mas seus trabalhos podem ser avaliados e estendidos ao sistema de saúde e às 
suas atividades. 
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Unidade I
O trabalho de Taylor consistia em resolver um problema recorrente na linha de produção. Para 
entendermos melhor seu trabalho, precisamos compreender o contexto em que estava inserido esse 
cientista, que em seus trabalhos apresentados no livro Princípios da Administração Científica (1995) nos 
mostra os resultados de seus estudos.
Taylor iniciou sua vida profissional em uma indústria de aço na Filadélfia, em 1878. Enquanto 
trabalhou lá, foi promovido a líder de grupo, assistente de capataz, capataz, mecânico-chefe e 
engenheiro-chefe. Foi também responsável pelo gerenciamento de empresas importantes no setor 
metalúrgico nos EUA. 
Ele entendia que não a média de trabalhadores, mas sim 19 em 20 deles acreditavam que fosse 
interessante trabalhar devagar, em vez de serem rápidos na execução de suas tarefas na empresa. 
O pensamento dos empregados era o de que, se trabalhassem mais rápido, provavelmente seria 
reduzido o quadro de funcionários, em virtude de uma melhor eficiência na produção. 
Taylor, para embasar sua teoria, dizia que o aumento na eficiência acabava tendo como resultado 
um mercado ampliado, com aumento de empregos, e não redução. Ele usou como exemplo a indústria 
do algodão, em Manchester, que em 1840 tinha 5 mil tecelões empregados. Passados sessenta anos, a 
produção foi duplicada, e o número de funcionários na indústria de tecelagem passou para 265 mil, 
embora a população inglesa tivesse apenas duplicado nesse período. 
Se formos analisar este exemplo e sua contribuição propriamente dita, veremos que ocorre em um 
extenso período de tempo.
A grande contribuição de Taylor, no campo da Administração Científica, está na mudança da 
mentalidade de empregados e empregadores.
Ele propõe quatro princípios da Administração Científica, descritos a seguir. 
• Transformar os conhecimentos adquiridos pelos funcionários em regras, leis e fórmulas 
matemáticas, tarefas estas a serem realizadas pelos gerentes, retornando aos trabalhadores para 
serem executadas. A responsabilidade pela organização do trabalho é do gerente.
• Seleção científica dos empregados e seu desenvolvimento. Cabe ao gerente estudar os empregados 
sob sua ordem, não deixar essa tarefa com o supervisor ou capataz, que se encontra com grande 
número de atividades a serem executadas. Selecionar o melhor empregado para desempenhar 
de forma mais eficiente o trabalho a ser realizado.
• Aproximar os conhecimentos e a ciência dos empregados treinados. Treinar o empregado para 
desempenhar determinada atividade.
• Completar a divisão do trabalho. Separar adequadamente as tarefas junto aos empregados.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
 Saiba mais
Assista ao filme: 
TEMPOS modernos. Dir. Charlie Chaplin. Prod. Patríciu Santans. EUA: 
United Artists, 1936. 87 minutos. 
Interpretado por Charlie Chaplin, o filme mostra como eram a 
preocupação com a produtividade na época, a falta de cuidados com a 
segurança dos empregados e a preocupação apenas com a produção, 
deixando outras características importantes em segundo plano. O 
ser humano era visto como uma continuação da máquina ou mero 
complemento dela. 
Henri Fayol foi outro importante cientista da época. Nascido na Europa em 1841, vindo de uma 
família rica, empregou-se numa mineradora francesa e em pouco tempo alcançou a posição de diretor-
geral. Graduou-se muito cedo em Engenharia, com apenas 19 anos.
Figura 13 – Henri Fayol (1841—1925)
Seus trabalhos, diferentes dos de Taylor, estavam concentrados em problemas organizacionais de 
nível diretivo, enquanto Taylor se preocupava com problemas de chão de fábrica. 
Para Fayol, administrar era prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
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Unidade I
Quadro 3 – Funções da Administração segundo Henri Fayol
Prever Estimar o futuro e traçar uma linha de ação 
Organizar Compor o duplo organismo da empresa: material e social 
Comandar Dirigir o pessoal da empresa 
Coordenar Unir e harmonizar todas as atividades e todos os esforços 
Controlar 
Atentar para que tudo ocorra de 
acordo com as regras e as ordens 
estabelecidas 
Adaptado de: Caravantes (2012). 
Podemos traçar várias comparações entre os trabalhos desenvolvidos por Taylor e por Fayol. Nos 
quadros a seguir, indicamos algumas semelhanças e diferenças de enfoque destes dois cientistas.
Quadro 4 – Semelhanças entre os trabalhos de Taylor e Fayol 
Ambos trabalharam e desenvolveram suas pesquisas em indústrias pesadas nas 
quais trabalhavam 
Os dois trabalharam e desenvolveram suas pesquisas técnicas e de experimentação 
de procedimentos antes de desenvolver suas teorias gerenciais 
Ambos trabalharam com tipificação dentro de suas teorias: Taylor, com relação à 
sua visão mecanicista das organizações, e Fayol, no que se refere à visão orgânica 
das empresas, regras funcionando como diretrizes 
Adaptado de: Caravantes (2012). 
Quadro 5 – Diferenças entre os trabalhos de Taylor e Fayol 
Taylor Fayol
Obras Princípios da Administração Científica(1911) Administração Industrial e Geral (1916) 
Origem Estados Unidos França
Enfoque Administração Científica Fisiológica e Anatômica 
Ênfase Na tarefa Na estrutura
Ótica De baixo para cima De cima para baixo
Palavras-chave
Divisão de tarefas, 
simplificação, especialização, 
estudo de tempos e 
movimentos, organização 
racional 
Técnicas, administração, planejamento, 
organização, direção e controle 
Adaptado de: Caravantes (2012). 
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
Figura 14 – Max Weber (1864—1920)
Max Weber foi um sociólogo, economista e cientista político alemão. Sua contribuição para a 
Administração está relacionada com os estudos de fontes de autoridade e poder, resultando numa 
forma organizacional por ele chamada de burocracia. 
A burocracia perpetuada por Weber não se trata da concepção que muitas vezes temos em relação 
a organizações com muitas regras e rotinas de controle, e com utilização em demasia de papéis e 
carimbos que muitas vezes são inúteis e ineficientes.
A burocracia perpetuada por Weber tem relação com os aspectos da organização formal, com os 
meios de como dirigir as atividades de vários indivíduos dentro da organização, independentemente do 
cargo a que estão designados. 
Uma questão importante que ele pesquisou para responder é com relação ao que as organizações 
fazem para não sofrer o processo de descontinuidade. Em resumo, como as organizações agem 
para continuar operando, independentemente da substituição de funcionários nas mais variadas 
posições dentro da organização. O que as mantém funcionando? Como são gerenciadas e como 
se organizam? 
Ele se preocupava com os aspectos que causavam impacto na vida das organizações.
Uma das preocupações era com relação à autoridade. Por que os funcionários obedeciam a ordens? 
Por que agiam seguindo determinadas instruções que lhes eram ordenadas? Este trabalho levou Weber 
a determinar três tipos básicos de autoridade e relações que poderiam ser utilizados nas organizações. 
Veja no Quadro 6 estas três relações de autoridade.
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Quadro 6 – Relações de autoridade determinadas por Weber 
Autoridade tradicional: caracterizada por autoridade apoiada em usos e 
costumes, ou práticas realizadas no passado. Esse tipo de autoridade tem sua 
fragilidade, pois realça os fatos que ocorreram no passado, mas não os aspectos 
mais importantes para se tomar a melhor decisão disponível e possível.
Autoridade racional: essa forma de autoridade é exercida para se atingir 
determinados objetivos. Está baseada no direito legal de um determinado 
indivíduo que ocupa um cargo administrativo que necessita coordenar um grupo 
de indivíduos. Segundo Weber, essa forma de autoridade é a mais adequada para 
ser utilizada dentro de uma organização, pois está caracterizada pela obediência 
às ordens de quem ocupa o cargo, não importando quem seja. A autoridade está 
vinculada ao cargo, não ao indivíduo. 
Autoridade carismática: autoridade caracterizada pela representação de um 
indivíduo, com a imagem de heroísmo, ou indivíduo considerado de caráter 
exemplar, ou de uma santidade. Esse tipo de autoridade possui sua fraqueza na 
não previsão de sucessão, na ausência do indivíduo carismático. Quando o líder 
deixa a organização, esta fica sem rumo e com ameaça à sua continuidade.
Adaptado de: Caravantes (2012). 
O emprego da autoridade racional é o que Weber chamou de burocracia.
Weber especificou alguns aspectos essenciais da burocracia (Quadro 7).
Quadro 7 – Aspectos da burocracia de Weber 
Forma: por meio da definição de uma organização hierárquica, sequencial, de 
cargos bem-definidos e determinados com regras e normas estabelecidas.
Especialização da tarefa: só poderia desempenhar uma determinada função o 
funcionário que estivesse apto tecnicamente a fazê-lo. O treinamento assume 
importância neste aspecto.
Normas e regras estabelecidas: para se cumprir as tarefas e se atingir os 
objetivos, era importante que fossem determinadas certas orientações e certos 
parâmetros a serem seguidos.
Registro documental: todos os conhecimentos e sabedoria relevantes da vida 
organizacional deveriam ser habilmente documentados e referenciados.
Responsabilidades bem definidas: todos os cargos com liderança deveriam ser 
bem definidos para os seus ocupantes, determinando a autoridade necessária para 
o bom desempenho desta função.
Adaptado de: Caravantes (2012). 
Estudaremos mais adiante as características de liderança e as definições de poder que podem ser 
referenciadas ao trabalho de Weber. Desta forma, não deixe de ler complementarmente este item para 
finalizar os estudos sobre a Teoria Burocrática de Weber.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE
Figura 15 – Lilian Gilbreth (1878—1972) e Frank Gilbreth (1868—1924), respectivamente 
Frank Gilbreth foi um americano nascido no Maine, em julho de 1869, em uma família puritana. 
Ao deixar a escola foi trabalhar como pedreiro, assentador de tijolos. Transformou-se em um bem-
sucedido profissional da construção. No período de 1907 a 1913, ajudou Taylor em seus trabalhos sobre 
gerenciamento como ciência. Casou-se com Lilian em 1904 e faleceu em 1924 repentinamente.
Lilian nasceu na Califórnia, em 1878, em uma próspera família. Completou seus estudos de Psicologia 
Gerencial em 1911. Em 1912 trabalhou em conjunto com seu marido, continuando esse trabalho mesmo 
após a morte dele. 
Qual foi a grande contribuição dos dois para a ciência administrativa?
A grande contribuição dos Gilbreth está relacionada à aplicação do estudo dos movimentos não 
só na construção civil, mas também nas indústrias manufatureiras. Frank era bem obsessivo com seu 
trabalho, dedicando muito de seu tempo a este estudo.
O que é o estudo dos movimentos? Frank trabalhava com base em ações desempenhadas dentro 
das organizações, medindo o tempo gasto em cada uma das tarefas estudadas, verificando a melhor 
maneira de fazê-lo com economia de tempo e eficiência. 
Para você ter uma ideia, um dos estudos desenvolvidos foi de qual a melhor maneira de se abotoar 
a camisa masculina: começando de cima para baixo, ou de baixo para cima? Frank, em seus estudos, 
descobriu que a melhor maneira, mais rápida e eficiente, era abotoar de baixo para cima. 
Infelizmente, quando iria apresentar seus estudos, Frank veio a falecer inesperadamente, e sua 
mulher, Lilian, foi em seu lugar divulgar os estudos realizados por seu marido e por ela com relação a 
tempos e movimentos. 
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Unidade I
 Saiba mais
Assista ao filme: 
PAPAI batuta. Dir. Walter Lang. Prod. Lamar Trotti. EUA: Fox, 1950. 85 
minutos. 
Esse filme retrata o trabalho desenvolvido pelo casal Gilbreth e 
apresenta alguns dos estudos desenvolvidos por eles em relação a tempo e 
movimento. 
2.1.4.2 Abordagem das Relações Humanas 
A Abordagem das Relações Humanas apareceu para mostrar ao mundo que os homens, grupo 
ou equipe, e suas inter-relações eram importantes para os resultados buscados pelas organizações. 
Nessa abordagem, podemos observar a preocupação com o lado humano nas organizações na busca de 
melhor eficiência e melhor eficácia produtiva. Trata do estudo e da compreensão do trabalhador, não 
especificamente do trabalho.
Não