resumo administração estrategico

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Vantagem competitiva
Necessárias para obter um custo menor do que os concorrentes ou organizar essas atividades de modo único, capaz de gerar valor diferenciado para os compradores.
(Porter, 1986, 1992; Machado, 2015)
· Liderança de custo
· Diferenciação
· Foco
Tema 1: Estratégia competitiva de Porter
O parâmetro (referência) para criarmos a posição defensável (estável) para a nossa empresa e para criarmos a estratégia competitiva genérica decorre das cinco forças competitivas de Porter (1986):
· Ameaça de produtos substitutos
· Novos entrantes
· Poder de negociação de clientes
· Poder de negociação de fornecedores
· Rivalidade entre empresas existentes
A ameaça de produtos substitutos provém do: desempenho do preço relativo, dos custos de mudança e da propensão do comprador a substituir.
As barreiras de novos entrantes são constituídas por: economias de escala já atingidas pelos atuais empresários em face da curva de aprendizagem e da reduzida rentabilidade inicial de possíveis novos concorrentes
O poder de negociação do comprador é dado por: concentração de compradores versus concentração de empresas; volume de compras do comprador; possibilidade de integração para trás
O poder de negociação dos fornecedores depende de: diferenciação dos insumos necessários às fabricações específicas; presença de insumos substitutos;
A rivalidade entre os concorrentes é consequência dos seguintes fatores: o crescimento da indústria ou setor, em decorrência da expectativa de rentabilidade, acaba por atrair mais empresas, o que tende a diminuir a área de mercado de cada uma das organizações firmadas
E, para falar um pouco mais sobre o posicionamento, percebemos que a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Embora possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode ter: baixo custo e diferenciação.
estratégia do foco tem duas variantes: no custo e na diferenciação.
Essas estratégias buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia do foco visa à vantagem de custo (foco no custo) ou uma diferenciação (foco na diferenciação) em um segmento estreito.
as ações específicas necessárias à implementação de cada estratégia variam muito de indústria para indústria, da mesma forma que as estratégias genéricas são viáveis em uma indústria particular.
Existem três condições sob as quais uma empresa pode conseguir simultaneamente liderança no custo e na diferenciação:
· Concorrentes estão no meio-termo
· O custo é intensamente afetado pela parcela ou inter-relações
· Uma empresa é pioneira em importante inovação.
Riscos da liderança no custo:
· Liderança no custo não é sustentada
· Possibilidade de diferenciação 
· Diferenciação não é sustentada 
· Possibilidade de baixo custo é perdida 
Risco de foco
· A estratégia de foco e imitada
· O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais.
· Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento.
Portanto, com base no que foi apresentado até agora, perceba que as estratégias genéricas fornecem caminhos alternativos para um desempenho superior. Mudanças na estrutura industrial podem afetar as bases sobre as quais as estratégias genéricas são constituídas e alterar o equilíbrio entre elas.
Tema 2: Liderança de custo
A estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com os concorrentes (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
estratégia de liderança em custos, você precisa compreender dois importantes
aspectos: preço e diferenciação.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia da liderança de custo consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para a redução dos custos de operação
São exemplos de empresas que adotam estratégias de liderança em custos: Gol, no setor de transportes aéreos; Fogões Atlas e Wentex (Grupo Coteminas), na área têxtil.
Portanto, o líder de custo deve ser um produtor de baixo custo, que usa as economias de escala, tecnologias e acessos preferenciais a matérias-primas. Ele deve explorar todas as fontes de vantagem de custos, mas não pode ignorar as bases da diferenciação. Seu produto deve ser aceitável ou comparável a dos concorrentes pelos compradores (Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis Neto, 2006).
Tema 3: Diferenciação
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo considerado único no âmbito de toda a indústria. Essa estratégia envolve a criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa.
Porter (1986) indica que para atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral, requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado.
Portanto, entre as diversas lições aprendidas com este tema, você pode constatar que uma empresa cuja estratégia de diferenciação é utilizada não pode ignorar sua posição de custo. A empresa deve ter paridade ou proximidade de custos com seus concorrentes, reduzindo-o em todas as áreas que não afetam a diferenciação. A lógica da estratégia de diferenciação consiste na escolha pela empresa de atributos de diferenciação diferentes dos rivais. A empresa deve ser única e esperar um preço-prêmio. Ao contrário da liderança de custo, pode existir mais de uma estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria.
Tema 4: Foco
A estratégia de foco tem duas variantes. No foco em custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em segmento-alvo, enquanto no foco em diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo.
A estratégia de foco é utilizada quando as empresas planejam usar suas competências essenciais para atender às necessidades de um determinado segmento ou nicho da indústria em detrimento de outros.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a lógica dessa estratégia é que, se uma empresa segmentar o mercado, poderá atendê-lo com maior objetividade e qualidade, proporcionando uma diferenciação que poderá ser sentida pelos consumidores finais de forma significativa.
Portanto, esperamos que você tenha como uma das lições aprendidas com este tema é que uma empresa que busca o foco seleciona um segmento ou grupo de segmentos em uma indústria e busca atendê-los, excluindo os outros. Você pode perceber também que no foco de custo, uma empresa procura ter uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto outra busca a diferenciação em seu segmento-alvo no foco de diferenciação. O foco de custo explora a existência de custos diferentes por segmento, e a diferenciação, a existência de necessidades especiais de compradores em certos segmentos
Tema 5: Decisões estratégicas 
O quinto tema que trazemos para você examina cada tipo de decisão estratégica que ocorre em uma indústria:
· Integração vertical
· Grande expansão da capacidade
· Entrada
A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa
A expansão da capacidade é uma das decisões estratégicas mais significativas enfrentadas pelas empresas, seja medida em termos do montante de capital envolvido, seja em termos 
da complexidade do problema de tomada de decisão.
Estratégias corporativas
As estratégias corporativas mais comuns são as estratégias de diversificação, de integração, de internacionalização e de alianças estratégicas.
Estratégia corporativa: estratégia formulada pela administração de topo para supervisionar os interesses e as operações de uma corporação com várias unidades de negócios.
Para Stoner e Freeman (1996), as principais questões a serem ponderadas nesse nível são
· Mercado existente: atuar em mercados que jáexistem ou criar novos?
· Inovação: investir em inovação ou focar em produtos consagrados?
· Produtividade: produzir mais ou focar na customização?
· Recursos físicos ou financeiros: usar recursos próprios ou de terceiros?
· Lucratividade: qual a taxa de lucratividade aceitável?
· Desempenho e desenvolvimento da administração: como medir desempenho? como desenvolver competências?
· Desempenho e atitudes dos trabalhadores: como desenvolver pessoas?
· Responsabilidade pública: qual é o grau de preocupação com o retorno social?
quatro estratégias corporativas conhecidas no mundo dos negócios
· Diversificação 
· Integração
· Internacionalização
· Fusões e aquisições 
Tema 2: Diversificação
Diversificar significa atuar em vários segmentos de negócios simultaneamente ou em vários mercados simultaneamente
Uma empresa adota uma estratégia corporativa de diversificação quando opera em múltiplos setores ou mercados. Quando esta opera em múltiplos setores simultaneamente, diz-se que está adotando uma estratégia de diversificação de produto. Quando opera em múltiplos mercados, diz-se que está adotando uma estratégia de diversificação de mercado.
Tema 3: Integração vertical e horizontal
Integração vertical diz respeito ao processo de combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa
A integração para frente caracteriza-se por aproximar a empresa do consumidor final e a integração para trás aproxima a empresa das fontes de matéria-prima.
A integração vertical pode criar valor de três maneiras: 
Reduzindo ameaças oportunistas dos compradores e fornecedores de uma empresa em qualquer investimento em transação especifica que ela possa fazer. Um investimento em transação especifica é aquele que tem mais valor em uma troca em particular do que em trocas alternativas 
A integração vertical pode criar valor permitindo que uma empresa explore recursos e capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar. As empresas devem integrar-se verticalmente em atividades nas quais desfrutam de tais vantagens. 
A integração vertical normalmente só cria valor sob condições de baixa incerteza. Sob alta incerteza, a integração vertical pode comprometer uma empresa gravemente. 
Integração vertical para trás 
habilidade de estratégias de integração para gerar vantagem competitiva sustentável depende de quão raras e custosas de imitar essas estratégias são. As de integração vertical podem ser raras de duas maneiras: 
Quando uma empresa não está verticalmente integrada e a maioria dos concorrentes está; 
Quando uma empresa está verticalmente integrada e a maioria dos concorrentes não está.
A estrutura organizacional mais comumente usada para adoção da integração vertical é a organização funcional 
Tema 4: Internacionalização 
A internacionalização de empresas diz respeito ao processo de ampliação de mercados além das fronteiras do país de origem da organização 
duas correntes destacam-se: a abordagem econômica e a abordagem comportamental 
A abordagem econômica concentra os argumentos nas variáveis econômicas. Ou seja, diz que as empresas optam pela internacionalização para ganhar mais dinheiro e fazem isso sempre que veem vantagens nas exportações 
A abordagem comportamental considera que pode haver motivos não financeiros para o comportamento orientado para a internacionalização 
Não importa o motivo que leva uma empresa a procurar mercados internacionais, ela precisará dar atenção à estas questões: 
· Aspectos legais
· Aspectos culturais
· Marketing internacional
· Logística internacional
Tema 5: Alianças estratégicas: fusões e aquisições 
Quando duas ou mais organizações colaboram entre si com o intuito de gerar valor mútuo ocorrem as parcerias
Fusões 
União de duas ou mais organizações que formam uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou mais prosper
No Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) regulam esses negócios.
Aquisições 
Literalmente é a integração de uma organização por outra. Cada aquisição tem uma estratégia implícita ou explícita. Assim, uma organização pode não estar interessada na aquisição daquela determinada empresa, mas de uma filial que se encontra em um mercado desejado. Assim, as estratégias não são sempre claras.
Síntese 
Nessa aula, tratamos de estratégias corporativas. Elas geram impactos em toda corporação e são elaboradas e implantadas pela alta cúpula organizacional. Entre as estratégias corporativas estão a estratégia de diversificação, a estratégia de integração vertical e horizontal, a estratégia de internacionalização e a estratégia de fusão ou aquisição. Na estratégia de diversificação, as organizações ampliam seu escopo de produtos e/ou negócios. Nas estratégias de integração vertical, a empresa internaliza níveis do negócio aproximando-se do consumidor final ou das fontes de matéria—primas (integração para frente ou para trás). Uma alternativa à integração pode ser o estabelecimento de alianças estratégicas que, juntamente com as estratégias defusões e aquisições, fizeram parte do Tema 5. Finalmente, discutimos sobre a estratégia de internacionalização, principalmente nas razoes pelas quais as empresas optam por processos de internacionalização. Também, vimos que há motivos econômicos e comportamentais que direcionam as organizações para mercados estrangeiros.
Tema 1: Mapa estratégico aula 3
Kaplan e Norton (1997) criaram uma forma de transformarmos estratégias complexas em ações objetivas.
1.1 -Perspectivas financeiras
· A financeira
· A do cliente
· A dos processos internos
· A de aprendizado em crescimento
A perspectiva financeira envolve crescimento e produtividade, tendo em vista a criação de valor para os acionistas. A proposição de valor para os clientes enfatiza a importância da moda, a adequação do produto ao cliente e a questão da experiência do cliente. Na perspectiva interna enfatiza-se a questão da estrutura de apoio ao atendimento ao cliente visando aspectos de produtividade que impactam significativamente na perspectiva financeira. Do ponto de vista da perspectiva de aprendizado e crescimento, vemos que são focados aspectos ligados às pessoas, como competências, conhecimento e sistemas tecnológicas de apoio.
Tema 2: A perspectiva financeira
Kaplan e Norton (1997) sugerem três fases: crescimento,colheita
Tema 3: A Perspectiva do cliente
Marketing-O marketing é a grande área da Administração responsável por ligar a organização ao consumidor.
Kaplan e Norton (1997) argumentam: quando uma empresa avalia seu desempenho com base em seus clientes, precisa saber identificar os segmentos de mercado e clientes que quer atender. Só por meio disso será possível avaliar questões como fidelidade, satisfação, retenção, captação etc.
Marketing de massa 
Marketing de nicho 
Marketing de segmento 
Marketing individual 
Segundo Kaplan e Norton (1997), do ponto de vista da perspectiva de clientes é necessário avaliar cinco variáveis essenciais:
Valor é a diferença entre o conjunto de benefícios que se oferece ao cliente menos o conjunto de custos
Tema 4: Perspectiva dos processos internos
Os processos internos são aqueles que estão sob o controle da organização, produção, vendas, controle de materiais, serviços, pós-venda, manutenções, pesquisa e desenvolvimento, atendimento ao cliente, gestão do conhecimento etc.
Nossa tarefa é fazer com que os processos internos da organização estejam tanto mais otimizados quanto possível. Para isso, devemos focar em aspectos como:
· Aumento da eficiência operacional
· Melhoria de fluxo
· Eficiência na comunicação
· Rapidez na execução
· Eliminação do retrabalho
· Compartilhamento de conhecimento
· Elevação da qualidade
Tema 5: A perspectiva do aprendizado e conhecimento 
A perspectiva do aprendizado e conhecimento envolve sobretudo as pessoas na organização. A Administração de Recursos Humanos (ARH) inclui os processos de:
· Planejamento de RH· Recrutamento
· Seleção
· Socialização
· Treinamento e desenvolvimento
· Avaliação de desempenho
· Promoções, transferências, rebaixamentos e desligamentos.
Stoner e Freeman (1994) descrevem a proposta de pesquisadores de Harvard do modelo dos quatro cês para avaliar a eficácia do processo da ARH: comprometimento, competência, congruência e custo
sintase
Vimos nesta aula a importância do mapa estratégico como ferramenta de visualização da estratégia organizacional. Na visão de Kaplan e Norton (1997), há quatro perspectivas essenciais na elaboração e um mapa estratégico: a perspectiva financeira, a perspectiva do cliente, a perspectiva interna e a perspectiva do aprendizado e do crescimento. Todas elas devem estar alinhadas à estratégia organizacional para que ela seja realmente eficaz. Esse alinhamento deve ser planejado e acompanhado por meio de indicadores que nos permitam verificar o atingir de metas, avanços ou retrocessos no processo. Nesse modelo, os autores abordam quatro grandes áreas da Administração tradicionalmente conhecidas por finanças, marketing, produção e recursos humanos e explicam como alinhar cada área à estratégia organizacional. CCDD
Tema 1: O Balanced Scorecard aula 4
O BSC não é um conceito abstrato ou uma explicação de como as coisas poderiam ser feitas.
Em relação ao contexto, a empresa precisar ter definido as questões básicas:
· Missão,visão, valores
· Matriz swot
· Formulação estratégica
· Mapa estratégico
O papel do BSC é informar se estamos progredindo ou estacionados ou até mesmo regredindo em termos de objetivos
Ao elaborar o BSC, Kaplan e Norton (1997) determinaram quatro áreas para se ter atenção. Os autores chamam de perspectivas
· Finanças
· Clientes
· Processos internos
· Aprendizado e crescimento
Teremos um BSC quando, para cada uma dessas perspectivas tivermos um conjunto de objetivos, indicadores, metas e iniciativas quando estas atuarem para melhorar o desempenho organizacional de forma sistemática.
Tema 2: Gerenciado a estratégia
Coordenar a estratégia é antecipar, prevenir ou contornar os problemas gerados no processo de construção e implantação do BSC. Esses problemas podem ocorrer sob forma de:
· Problemas de criação e comunicação da estratégia
· Alocações de recurso
· Definição de metas e direcionamentos para pessoas, equipes e departamentos
· Falta de feedback
Visão estratégica não exequíveis
A possibilidade ou não de execução de uma visão estratégica é importante. Algumas vezes, a criação dela está pautada em metas tão ambiciosas que nenhuma ação, por melhor que ela seja, será capaz de fazer com que a visão estratégia seja materializada.
Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e pessoas	
A visão estratégica reflete objetivos de longo prazo. Estes são traduzidos em estratégias funcionais de médio prazo, as quais serão efetivadas por meio de um conjunto de ações operacionais detalhadas no curto prazo.
Estratégias não associadas à alocação de recursos
As ações organizacionais demandam recursos financeiros, físicos, humanos etc. Em geral, quanto mais ambicioso um objetivo organizacional, maior será a demanda por recursos
Feedback 
O retorno sobre as ações de equipes ou indivíduos é uma forma de controle que permite à organização acompanhar o desenvolvimento de um determinado processo e uma forma de auxiliar pessoas e equipes a desenvolver melhor seus trabalhos.
Um processo de feedback e aprendizado estratégico baseando no BSC possui três componentes básicos:
Uma visão estratégica estruturada e compartilhada, que comunica a estratégia e permite aos participantes ver como suas atividades individuais contribuem para a realização da estratégia global. 
Um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a estratégia e permite que as hipóteses sobre inter-relações entre objetivos, iniciativas e estratégias sejam testadas 
Um processo de solução de problemas em equipe que analisa e apreende com os dados de desempenho obtidos e adapta a estratégia às condições e situações que venho a surgir. 
Tema 3: Indicadores
Indicadores internos são dados quantificáveis das características da qualidade ou desempenho. Os indicadores devem estar orientados para os resultados do negócio, para direcionar as ações da organização
Os indicadores podem ser de controle ou, geralmente, de caráter operacional. Exemplo:
Total de clientes atendidos. 
Total de reclamações. 
Total de devoluções. 
Podem também ser indicadores de desempenho, que podem avaliar o desempenho de processos e o desempenho organizacional (estratégico
Rentabilidade. 
inadimplência. 
Satisfação dos clientes. 
Tema 4: Desempenho
Podemos dizer que desempenho é a medida de quanto nos aproximamos de um objetivo ou mesmo o quanto superamos uma meta.
Podemos medir o desempenho de:
Pessoas
· Equipes
· Unidades de negócios
Tema 5: Implantação de um programa de gerenciamento com o BSC 
Segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas criam BSCs por diversas razões. Na figura abaixo, estão representados algumas razoes que deram início à sua criação em diversas empresas.
Kaplan e Norton sugerem os seguintes passos para implantação de um BSC em uma grande corporação divisionada: 
Selecionar a unidade de negócio adequada. 
Identificar as relações entre a unidade de negócio e a corporação. 
Realizar a primeira série de entrevistas com executivos da unidade. 
Realizar síntese das informações das entrevistas. 
Workshop executivo para geração de consenso. 
Reuniões dos subgrupos específicos. 
Workshop executivo e alta direção. 
Desenvolver plano de implementação. 
Workshop executivo para definições finais. 
Finalizar plano de implantação 
Considerando a realidade de uma pequena empresa, podemos considerar que o processo deverá ser mais simples: 
Traduzir a visão estratégica, esclarecer a visão e estabelecer consenso. 
Comunicar, educar, estabelecer metas vinculadas a recompensas. 
Construir o conjunto de objetivos, indicadores, metas e iniciativas para cada área. 
Construir um sistema de feedback 
Finalizar plano de implantação 
Tema 1: Conceitos e definições – core competence aula 5
Podemos perceber por meio desses diversos conceitos que, embora não exista consenso na definição, eles não são contraditórios, pois todos objetivam chegar ao mesmo ponto: levar a empresa a alcançar suas estratégias.
Embora ambas dimensões – organizacional e individual – estejam conceitualmente separadas, na prática, estão imbricadas uma à outra, ou seja, as individuais sofrem a influência das organizacionais e vice-versa.
Hamel e Prahalad (1995, p. 85) argumentam que a habilidade crítica da gestão no futuro será a de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que permitem o crescimento sustentável e a competitividade das organizações
Hamel e Prahalad (1995, p. 85) argumentam que a habilidade crítica da gestão no futuro será a de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que permitem o crescimento sustentável e a competitividade das organizações
· C – conhecimento
· H – habilidades
· A – atitudes
Os conhecimentos são provenientes de toda a educação formal e informal, a qual o indivíduo, como cidadão e profissional, se sujeitou, sendo ela a escolaridade, os cursos e as palestras que frequentou/assistiu e/ou os livros que leu. Mas para além dos conhecimentos formais, há os informais, fruto da experiência em sociedade
As habilidades dizem respeito a tudo aquilo que sabe de fato fazer/executar, desde operar um sistema ou uma máquina, até proferir uma palestra.
Já as atitudes estão vinculadas ao comportamento do indivíduo, ou seja, e esses são resultantes de sua história de vida pessoal e profissional, de sua atuação como membro de uma sociedade e como portador de uma carreira profissional.
Tema 3: Competências distintivas
As competências essenciais percebidas pelos clientes como os diferenciais de uma empresa são as competências distintivas, assim sendo, possibilitam aos clientes ver uma empresa como detentora de características que a distinguemdas demais.
Para implantar as competências distintivas a empresa precisa:
ter o comprometimento de todos os níveis de colaboradores, desde a direção até suas bases, pois os diferenciais não devem ser percebidos somente no uso do produto, mas como o cliente percebe a marca, qual experiência tem quando realiza uma compra, quando recebe o produto, quando precisa de troca ou reparo, quando vai de fato utilizar e verificar na prática os benefícios que oferece; 
ter um plano claro de ações que realizará a curto, a médio ou longo prazo, pois caso a empresa fique apenas “surfando” a onda atual e não se preocupe com possíveis tempestades e inovações dos concorrentes, não terá tempo hábil para reagir e neutralizar a ação. 
definir claramente o papel de cada área, de cada setor. Mais do que isso: a contribuição esperada de cada colaborador para que suas competências distintivas sejam percebidas permanentemente pelos clientes. Isso demanda investimento em tecnologia, em treinamento e desenvolvimento de talentos, em sistemas de recompensas (salários e benefícios) compatíveis com o mercado no qual está, ambiente de 
trabalho com clima adequado para propiciar motivação e integração dos objetivos das pessoas e da empresa. 
aprofundar quais são de fato as competências que deve perseguir e aprimorar constantemente, pois algo que não é reforçado pode ser esquecido ou não tratado como prioridade. Assim, desde o porteiro até o presidente devem lembrar constantemente e agir para que os clientes percebam o diferencial da companhia em relação aos concorrentes, procurando fazer sempre melhor; 
estudar constantemente para saber onde o mercado está indo, compreendendo as tendências e atuando para que seja um dos expoentes dessas tendências, e não seguidores. 
monitorar a concorrência permanentemente com vistas a sempre não permitir distanciar-se significativamente dela. Assim, ter condições de responder de forma rápida e efetiva, caso ocorra alguma alteração inesperada. 
Tema 4: Competências gerenciais
Esses autores citam Le Boterf (2003, citado por Cassandre; Endreci; Vercesi, 2008), que argumenta: para administrar na complexidade, faz-se necessário seis fatores, os quais levam o profissional ao desenvolvimento de suas competências, são eles:
saber agir com pertinência; 
saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto; 
saber integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos 
saber transpor; 
saber aprender e aprender a aprender 
saber envolver-se. 
Tema 5: Incorporando a perspectiva da competência essencial
Hamel e Prahalad (1995, p. 256), eles devem participar das cinco tarefas fundamentais da administração das competências:
Identificar as competências essenciais existentes. 
Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais. 
Desenvolver as competências essenciais. 
Distribuir as competências essenciais. 
Proteger e defender a liderança das competências essenciais 
Hamel e Prahalad (1995) indicam que, nesse segundo momento, é preciso definir uma agenda de aquisição de competências essenciais, para que sejam descritas tanto as competências essenciais (identificação) quanto as competências essenciais futuras (definição).
Tema 1: Mudança organizacional – conceitos e definições (aula 6)
A mudança organizacional diz respeito a toda e qualquer alteração de estratégia, de produto, processo, serviço, tecnologia, forma de gerir pessoas, de tratar fornecedores e concorrentes e relacionar-se com os stakeholders diferentemente do que vinha sendo praticado até então.
Para Chiavenato (2000, p. 24), mudança é 
[...] a passagem de um estado para outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. A mudança está em toda a parte; nas organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, no dia a dia.
De acordo com Robbins (2010, p. 567), a mudança não mais é do que “fazer as coisas de maneira diferente” e mudança planejada diz respeito a “mudança de atividades que é intencional e orientada para resultados”
Vejamos a seguir o que esses conceitos trazem em comum quando tratam da mudança organizacional.
Pessoas: toda e qualquer mudança passa impreterivelmente pelas pessoas, seja como iniciadoras do processo de mudança, seja com o objetivo de levá-las a mudar de postura, visão ou desempenho. Ainda, pode-se também mudar de pessoas no comando de uma área ou mesmo empresa com vistas a chegar em outro patamar. 
Tecnologia: toda organização atua utilizando tecnologias. Elas podem não mais atender às necessidades da empresa, por isso, precisam ser atualizadas, substituídas, para que continuem propiciando resultados. Mas para fazer mudança tecnológica é necessário ter caixa disponível, pois pode custar caro. E mais do que isso: há a necessidade de convencer as pessoas a saírem da zona de conforto para se adaptarem-se às novas tecnologias. 
Processos: muitas vezes, é preciso mudar os processos produtivos, pois podem estar ultrapassados. Assim, tanto pessoas quanto tecnologia devem servir de base para altera-los. Com isso, a empresa mantém-se mais competitiva. 
Estrutura: quando uma empresa cresce, encolhe ou muda de tecnologia pode precisar de uma estrutura física maior ou menor. Isso acarreta na decisão de mudar de local ou de fazer investimentos para adequar-se à nova realidade. 
Produtos e mercado: tomar a decisão de ir para outro mercado, seja para expansão, seja para reconfigurar a missão da empresa, não é algo simples e requer dos gestores muito estudo e análise para não escolher caminhos mais pedregosos daquele que está se trilhando. Contudo, essa mudança pode ser a única saída para que a empresa se mantenha presente e rentável no mercado. 
Cultura: talvez essa seja a maior dificuldade da empresa em realizar mudanças, pois as pessoas são resistentes ao novo por diversos. Assim, ao se tratar de um processo de mudança programada, faz-se necessário ter claro que primeiro é preciso convencer às pessoas de que mudanças são necessárias e trarão resultados positivos, missão nada simples.
Produto ou serviço: estar atento às necessidades dos clientes, do que estão em busca e esperam de determinado segmento é fundamental e pode ser o iniciador do processo de mudança.
Mercado em que atua: quando há alterações no mercado no qual se atua. Isso pode acontecer pela chegada de novos concorrentes, pelo aumento ou redução do poder de compra dos consumidores, pelas mudanças implementadas pelos concorrentes, por questões climáticas e por novos hábitos dos consumidores.
Direção: a chegada de uma nova direção à empresa pode levar a alterações em vários aspectos das organizações, desde pessoas de outros escalões até produtos e serviços disponibilizados ao mercado ou pela visão diferente de gestão que se possa ter.
Mão de obra: quando profissionais estão escassos ou apresentam muita disponibilidade no mercado.
Tamanho: uma empresa de pequeno porte que cresce rapidamente deve, impreterivelmente, implementar mudanças para atender à essa nova realidade, seja contratando mais pessoal, seja mudando de local ou adquirindo tecnologias ou buscando auxílio de consultorias especializadas para não perder-se diante dessa nova realidade.
Tecnologias: na atualidade, tudo transforma-se muito rapidamente. É um dos pontos mais perceptíveis disso
Contexto sócio-econômico-político: esse com certeza obriga as empresas a mudarem, pois qualquer alteração em leis, na forma de regulamentar uma área, de conduzir a economia de uma país leva inevitavelmente a mudanças.
Segundo Ouro (2005, p. 50), as empresas podem ser identificadas também por características no tocante às mudanças:
Organizações prospectivas: são inovadoras, influenciam o setor e têm a mudança como um valor. 
Organizações proativas: são criativas dentro dos parâmetros tradicionais do setor, também têm a mudança como um valor. 
Organizações reativas: têm potencial subutilizado, à espera que ao ambiente lhe “dê ordens”. Apresentam dificuldadespara aceitação de mudanças, mas são sensíveis às estratégias. 
Organizações defensivas: sobrevivem, apesar dos poucos ganhos. São totalmente reativas às mudanças e fazê-las requer muito esforço 
Organizações apáticas: não sustentam a pressão do mercado e sucumbem em pouco tempo. Não admitem agregar novos conhecimentos ou mudanças. 
Tema 2: Resistência às mudanças
Robbins (2002) ressalta, a resistência pode dificultar a adaptação e o avanço de uma organização.
Robbins (2002, p. 531) afirma: “o maior desafio é administrar a resistência quando ela é implícita ou protelada”.
Para Robbins (2002, p. 531) “as fontes de resistência individual à mudança residem nas características humanas básicas, como percepções, personalidades e necessidades”.
Fontes de resistência individual
Hábitos: Porém, as reações podem ser marcantes e decisivas para implementar mudanças em nossa vida pessoal ou profissional.
Segurança: Então, tudo o que nos causa insegurança nos leva resistir, e as mudanças estão nesta categoria.
Fatores econômicos pensar que teremos nossos ganhos diminuídos ou cessados causam resistência, mesmo com ações defensivas para manter-se empregado, no mesmo cargo, fazendo as mesmas coisas. Esses fatores influenciam diretamente nas mudanças.
Medo do desconhecido: as pessoas resistem ao novo pois estão acostumadas a fazer de certa forma e obter determinado resultado.
Processamento seletivo de informações: ouvimos e entendemos aquilo que queremos em muitas situações, isso é uma defesa natural para nos preservar e manter nosso status
Aspectos relacionados à resistência organizacional à mudança
Inércia estrutural: a empresa está organizada em seus processos de recrutamento, seleção e treinamento para manter as coisas como estão, para não haver grandes e repentinas mudanças
Foco limitado de mudança: as empresas são compostas de subsistemas e atuação em um desencadeará em mudanças nos outros
Inércia de grupo: o indivíduo faz parte de um grupo na organização, assim, mudar uma peça só não leva o jogador a ganhar o jogo, pois é o conjunto de pessoas que atuam para manter o status quo,
Ameaça à especialização: a mudança pode mexer com o status quo de uma equipe ou grupo de trabalho, fazendo-os deixar de ser a referência naquilo
Ameaça às relações de poder estabelecidas: as alterações de processos, tecnologias, estruturas organizacionais podem afetar o poder que algumas pessoas detêm em uma determinada empresa e isso as fazem resistir ao novo.
Ameaças às alocações de recursos estabelecidos: se em uma empresa algumas pessoas possuem o poder de liberar ou não recursos, com as mudanças previstas, isso passará para outra área ou pessoa ou ficará a cargo de um sistema,
Tema 3: Acompanhamento, avaliação e correção
Para Robbins (2008, p. 267) a administração da mudança deve se dar pelo Desenvolvimento Organizacional (DO), o qual ele define como: “série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários”
Os valores que o embasam são:
Respeito pelas pessoas: elas são vistas como responsáveis conscientes e dedicadas. Devem ser tratadas com dignidade e respeito 
Confiança e apoio: a organização eficaz e saudável caracteriza=se por um clima de confiança autenticidade abertura e apoio. 
Equalização do poder: a organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle hierárquicos. 
Confrontação: os problemas não devem ser varridos para debaixo do tapete, devem ser abertamente confrontados. 
Participação: quanto mais as pessoas são afetadas por uma mudança, mais elas participam das decisões relacionadas e mais elas se comprometerão com a implementação. 
Robbins (2008), apresenta algumas técnicas que podem contribuir para realizar o processo de mudança na organização. São eles:
Treinamento de sensibilidade: as pessoas são acompanhadas por um especialista em comportamento humano, que conduz à observação e entendimento do processo. As pessoas aprendem por meio da observação e da participação e não por meio de instruções. 
Levantamento de feedback: busca-se conhecer a visão e percepção de todos os envolvidos no processo de mudança, com foco nas ideias e percepções, e não nas pessoas. 
Consultoria de processo: um consultor ajuda um gestor ou seus liderados a enxergarem de forma diferente o que estão realizando e faz proposições de alterações com base nas queixas apresentadas, do que é observado e dos objetivos que se pretenda alcançar com a mudança. É um trabalho realizado a quatro mãos. 
Construção de equipes: são propostas atividades e ações que levem a maior integração entre os membros da equipe, possibilitando maior integração e confiança entre seus integrantes. 
Desenvolvimento intergrupal: visa mudar a percepção e atitudes de um grupo em relação a outro, busca-se maior integração e colaboração em lugar de concorrência acirrada e confronto 
Análise de dados e resultados: depois de concluídas algumas etapas do processo de mudança, esses dados podem ser a satisfação dos colaboradores por meio de uma pesquisa de clima organizacional ou de uma pesquisa junto aos clientes, para entender suas percepções e visão do processo de mudança, bem como, sua opinião das vantagens e benefícios que tiveram com as alterações propostas.
Grupos de discussão: pode-se formar grupos de pessoas que estejam envolvidos no processo de mudança para que relatem percepções e visões de todo o caminho já percorrido até o momento e entender quais facilidades, dificuldades e problemas encontraram para se fazer os devidos ajustes e correções.
Pesquisas: de clima organizacional, de satisfação de clientes, de percepção dos envolvidos, dos resultados alcançados podem servir de parâmetro para analisar se o projeto está alcançando o que se propôs e o que ainda precisa ser feito para se chegar a um patamar de excelência.
Tema 4: Estratégias de mudanças
Para Robbins (2002), as opções de mudanças para uma empresa são as seguintes:
De estrutura: esta diz respeito a como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas. Nesse sentido, pode-se mudar responsabilidades, fluxo de tarefas, redução dos níveis hierárquicos, descentralização para agilizar as decisões, para simplificar processos. Pode-se mudar cargos, suas responsabilidades e a estrutura de comando. 
De tecnologia: podem ser a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos de trabalho, além de automação e informatização. 
Instalações físicas: o gestor pode alterar layouts, reorganizar fluxo de trabalho e estrutura física. Pode também colocar ou tirar divisórias, vidros, agrupar ou separar mesas para tornar a empresa mais funcional e produtiva. 
De pessoas: estão às mudanças que o gestor pode fazer, promover, contratar, demitir, dar ou retirar atribuições ou poder com o objetivo de aproveitar o melhor potencial de seus colaboradores.
Robbins (2002, p. 427) apresenta o modelo de três etapas de Lewin que consistem: descongelamento, movimento e recongelamento, os quais serão descritos a seguir.
Teoria de mudanças de Lewin
Tema 5: Planejamento da mudança – planos, processos e projetos
Existem dois tipos de mudança, a planejada e a orgânica. A primeira é aquela na qual o gestor percebe sua necessidade, vê quais são os fatores relevantes que justificam uma determinada alteração, analisa as possibilidades, escolhe a mais adequada, a implementa e avalia os resultados, que podem ser positivos, neutros ou negativos. A orgânica é aquela que ocorre forçada pelas circunstancias, resultados insatisfatórios ou algum imprevisto ou mal previsto.
os autores Pinto e Couto-de-Souza (2009) nos apresentam o processo de oito passos para implementação de mudanças, conforme abaixo:
Criar senso de urgência sobre a mudança. 
o Analisar oportunidades e ameaças. 
 Formar coalizão e promover o envolvimento das pessoas. 
o Formar lideranças. 
 Criar visão sobre a mudança. 
o Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos. 
 Comunicar a visão a todos os envolvidos. 
o Compartilharinformações e evitar inseguranças. 
 Dar autonomia às pessoas. 
o Estimular os funcionários a assumir riscos e terem ideias. 
 Recompensar metas quando alcançadas. 
o Gerar vitorias de curto prazo. 
 Fazer ajustes quando necessários. 
o Consolidar a mudança e promover mais mudanças. 
 Reforçar a mudança. 
o Incorporar a mudança à cultura da organização