Gestão de processos - Aula 8 - Sistema de indicadores e medição de processos

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Gestão de processos
Aula 8 - Sistema de indicadores e medição de
processos
INTRODUÇÃO
Nesta aula, apresentaremos diferentes conceitos que servirão de base para entendermos como ocorre a formulação de
indicadores de processos.
Através da análise desses indicadores, é possível proporcionar melhorias dentro da organização.
OBJETIVOS
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Identi�car os principais indicadores de medição de processos;
Padronizar os processos a partir desses indicadores.
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ESTABELECIMENTO DA MEDIÇÃO DE PROCESSOS: O CONCEITO DE
INDICADORES
Para darmos início a esta aula, precisamos entender a importância da implantação do sistema de medição de
processos dentro das empresas, cuja base é a formulação de indicadores.
Mas você sabe pra quem servem os indicadores?
Trata-se de uma forma de representação quanti�cada das características de um processo e de um produto, utilizada
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e
dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio.
Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a
melhoria dos processos e produtos.
TIPOS DE INDICADORES
Conheça os tipos de indicadores que podem ser usados para medição de processos:
Indicador de qualidade (e�cácia)
Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja, a partir de seu
julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai
determinar sua satisfação ou insatisfação.
Trata-se, portanto, do indicador de e�cácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade
do produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100).
Onde:
• Iq = índice de qualidade obtido;
• IQ = padrão exigido.
Indicador de desempenho do produto
Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente,
satisfazendo-o.
Indicador de desempenho do processo (e�ciência)
Medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do
produto. Essa estimativa envolve:
• As pessoas;
• Os fornecedores;
• Os parceiros;
• A comunidade etc
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Trata-se, portanto, do indicador de e�ciência — aquele que avalia a relação entre o
desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100).
Onde:
• Ip = índice de produtividade;
• IP = padrão exigido.
Indicador estratégico
Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, re�etindo
seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicador de produtividade
Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos.
Indicador de capacidade
Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as
saídas produzidas por unidade de tempo.
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
Simples e claros — de fácil compreensão;
De baixo custo — de mensuração viável;
Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identi�car sua origem;
Con�áveis — oferecendo segurança;
Comparáveis — de forma que permitam referência.
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
A organização — necessidades e expectativas;
Os referenciais de comparação.
DIFERENÇAS ENTRE CONCEITOS
Veja, agora, a distinção entre indicador, unidade, resultado e meta:
Indicador
Como já vimos, trata-se da forma de representação quanti�cada de uma característica do produto. 
Exemplo: Salário médio dos operadores de máquina.
Unidade
Grandeza utilizada na mensuração, que possibilita a comparação. 
Exemplo: Graus Celsius (°C) e porcentagem (%).
Resultado
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Valor obtido para o indicador. 
Exemplo: R$ 100.000,00 em depósitos em março de 2010.
Meta
Valor desejado para o indicador. 
Exemplo: 20% de lucro em 15 dias.
FORMULAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns cuidados. São eles:
Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles;
Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
Evite medir o que já está previsto e realizado;
Use a medição para identi�car o erro, e não para punir quem o cometeu;
Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
Utilize os conceitos estatísticos;
Integre os indicadores da organização;
Veri�que a con�abilidade dos dados.
Financeiro — desempenho econômico e �nanceiro global;
Clientes — satisfação ou insatisfação;
Mercado — participação no mercado;
Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES
Para implementar o sistema de indicadores, siga estes passos:
Atenção
, Para identi�car o cadastramento de um indicador, considere, principalmente:, ,
O responsável pela medição;
A metodologia;
A fonte;
A periodicidade da coleta;
A unidade de medida.
IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES
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Como já vimos, o sistema de indicadores é muito importante para a padronização de processos. Sobre o assunto,
Cantidio (2009) a�rma:
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A
padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades
através da repetição dos movimentos e das operações.”
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao desperdício. Todo
processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho, que
preveem:
As ações que serão realizadas;
A sequência de cada uma delas;
O tempo necessário para sua execução;
As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários;
Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc.
Você percebeu a funcionalidade do sistema de indicadores?
Durante o desenvolvimento de qualquer processo, precisamos nos preocupar em detectar os procedimentos
operacionais sem interferir na programação da produção.
O objetivo é evitar problemas que afetem a �nalização dos processos, tais como:
O aumento do tempo de produção (lead time);
O desbalanceamento do �uxo produtivo.
COORDENAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
O sistema de medição de processos é coordenado a partir dos seguintes mecanismos:
Ajuste mútuo
Auto condução e comunicação entre colaboradores, quer seja pelo conhecimento do
processo como um todo, quer seja pelo alto grau de responsabilidade e comprometimento
desses pro�ssionais.
Supervisão direta
Os processos são supervisionadospela �gura do coordenador – responsável pelo
desempenho da equipe, que instrui e monitora as ações dos subordinados.
Padronização
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Os processos, os executores ou os resultados estão sujeitos a uma regulamentação
imposta.
Padronização dos processos
Os processos são sistematizados e estabilizados, a �m de permitir a especi�cação e a
programação das atividades. Como exemplos, podemos citar as instruções que
acompanham produtos cuja montagem é feita posteriormente; uma linha de montagem de
automóveis, etc.
Padronização das saídas
Especi�cação dos resultados dos processos. Como exemplos, podemos citar uma empresa
de frota de táxis que não determina ao motorista como e onde vão ser as corridas, mas
recebe pelo serviço e agrada o cliente; as metas de vendas de um departamento comercial
etc.
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS PELO CICLO PDCA
Todas as empresas possuem vários �uxos de produção que se repetem diariamente e precisam ser gerenciados.
Campos (1992ª, p. 19) de�ne o gerenciamento da rotina do trabalho como ações e veri�cações diárias conduzidas
para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento de suas obrigações.
Em outras palavras, gerenciar os processos consiste em estabelecer a manutenção da melhoria dos padrões que
servem como referência para a organização.
Trata-se do que denominamos gerenciamento repetitivo via ciclo PDCA.
Fonte: Andrii Spy_k / Shutterstock
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O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar, Veri�car e Atuar corretivamente. De acordo com
Campos (1992a, p. 29), essas fases podem ser detalhadas da seguinte maneira:
FASE 1: TRAÇAR UM PLANO (PLAN) OU PLANEJAR
Esta etapa é aplicada com base nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, precisamos considerar:
O estabelecimento dos objetivos sobre os itens de controle;
A delimitação do caminho para atingi-los.
Após a de�nição de metas e objetivos, devemos determinar uma metodologia adequada para alcançar os resultados.
FASE 2: EXECUTAR O PLANO (DO)
Esta etapa pode ser abordada sob três aspectos importantes:
Treinar, no trabalho, o método que será empregado;
Executar esse método;
Coletar os dados para a veri�cação do processo.
As tarefas devem ser efetuadas EXATAMENTE como estão previstas nos planos.
FASE 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)
Nesta etapa, veri�camos o processo e avaliamos os resultados obtidos, observando se:
O trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
Os valores medidos variaram — basta comparar os resultados com o padrão;
Os valores medidos variaram — basta comparar os resultados com o padrão;
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FASE 4: CONCRETIZAR AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT) OU ATUAR
Nesta etapa, agimos em função dos resultados apresentados na fase anterior. Em outros termos:
Se o trabalho desviar do padrão, tentaremos corrigi-lo;
Se um resultado estiver fora do padrão, investigaremos as causas dessa inadequação e tentaremos preveni-lo e corrigi-
lo;
Melhoraremos o sistema de trabalho e o método nele aplicado.
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos algumas atividades, tais como:
De�nir a função
Trata-se de identi�car o papel da organização, apontando:
• Quais são seus produtos, clientes e fornecedores;
• Como se realizam seus processos;
• Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência;
• Quais são os negócios que a envolvem.
Criar um macro�uxograma
O macro�uxograma é usado para mostrar, claramente:
• As fronteiras gerenciais da organização;
• Onde começam e terminam seus processos;
• O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades.
Determinar os itens de controle
Trata-se de delimitar as características do resultado dos processos, que precisam ser
monitoradas para garantir a satisfação dos clientes.
De acordo com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos
sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.”
Esses itens precisam estar bem de�nidos para a organização, com base nas dimensões da
qualidade que os clientes esperam dos serviços, tais como:
• Con�abilidade;
• Sensibilidade;
• Custo;
• Segurança;
• Tempo.
Padronizar os processos
Para Campos (1994; 1992b), a padronização consiste em:
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“[certo] instrumento que indica a meta (�m) e os procedimentos (meios) para a execução
dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade
pelos resultados de sua atuação”.
“[...] reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar
as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado”.
Todo trabalho está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos
padrões. Para cada setor, é desenvolvido um manual de padronização correspondente à
execução das funções.
Desse modo, para analisar, solucionar os problemas e reduzir os efeitos indesejáveis,
precisamos aplicar uma metodologia apropriada a cada caso.
CAMPOS, V. F. TQC — Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni —
Escola de Engenharia da UFMG/Rio de Janeiro: Bloch, 1992 a.______. Qualidade Total: padronização de empresas. Belo
Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992 b.
Atenção
, O grande objetivo do gerenciamento dos processos é a delegação de responsabilidades sobre os resultados., , Sendo assim, a
rotina deve ser desenvolvida pelos operários, supervisores e prestadores de serviço.
ATIVIDADE PROPOSTA
Antes de �nalizar esta aula, faça um exercício para testar seus conhecimentos!
Leia o seguinte fragmento:
“De acordo com Norton e Kaplan (2000), conseguir implantar o painel de bordo da empresa, reunindo os indicadores
prioritários do negócio, é muito útil, mas consiste em um projeto que exige investigação, domínio de técnicas, testes,
treinamento, ampla divulgação, pensamento crítico e muita disciplina.”
Fonte: KAPLAN, Robert s.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
Baseando-se no texto, responda:
O que pode acontecer com as empresas que não utilizam o sistema de indicadores de forma adequada?
Resposta Correta
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