Resenha Gestão estratéfica de projetos

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Resenha Crítica de Caso
Bruna Daniela Braga Knauft Teixeira
Trabalho da disciplina Gestão Estratégica De Projetos 
 Tutora: Prof.ª Marília Santanna Faria
Cabo Frio - RJ
2020
O NOVO DEPARTAMENTO DE POLÍCIA DE NOVA IORQUE.
REFERÊNCIA: HESKETT, James L. O Novo Departamento de Polícia de Nova Iorque. Boston: Harvard Business School Publishing, 1999. 
O texto é um relato do histórico do Departamento de Polícia de Nova Iorque, muitas vezes servido de exemplo para tantos outros departamentos.
O recorte é sobre a gestão de William Bratton e suas mudanças estratégicas baseadas em estudos, indicadores e soluções para melhor rendimento do serviço de segurança pública municipal de Nova Iorque.
Isso foi possível porque quando assumiu o DPNY em 1994, havia orçamento para investir no avanço do combate à criminalidade. Entretanto, seu maior desafio foi a partir de 1996, quando teve que enfrentar drásticos cortes nos gastos do seu setor, o que levaria ele a pensar em estratégias para sustentar o crescimento já existente da produtividade em meio a queda do seu orçamento.
Criado em 1845, o Departamento de Polícia de Nova Iorque (DPNY) como citado acima, teve seus bons momentos, sendo modelo de policiamento para outros, porém também passou por momentos complicados onde houveram inúmeras acusações de corrupção e brutalidade policial. 
Uma organização forte e centralizadora. Qualquer decisão para ser tomada, por mais simples que fosse, era preciso chegar a alta chefia do Departamento. Por outro lado, estimulava-se o policiamento comunitário que ganhou muita força no final da década de 80, além de serem mantidas as unidades especiais para crimes específicos, refletindo um medo de que os oficiais patrulheiros se envolvessem com a criminalidade local. 
Isso por se tratarem de policiais jovens que não tinham habilidade e nem experiência para lidar com os desafios, tão pouco tinham discernimento de julgamento de ações. Mostravam dificuldade em lidar com os desafios das vizinhanças e se relacionar com a comunidade. 
No início da década de 90, foi aprovado o programa “Ruas Seguras, Cidade Segura”, que incluía a contratação de seis mil policiais sustentados pelo aumento dos impostos sobre imóveis e de uma sobre taxa de 12,5 % no Imposto de Renda Municipal, com previsão de término no final primeiro semestre de 1996. 
Em 1993, o prefeito Rudolph Giuliani foi eleito com uma campanha onde prometia cortes de gastos orçamentários e controle sobre a criminalidade. Como era ex-promotor público, deixava claro durante a eleição que os cortes orçamentários não atingiriam a polícia de Nova Iorque, pois tinha consciência de que teria que se investir muito ainda em tecnologias e metodologias no DPNY. 
Os desafios eram inúmeros. Um deles era a desconfiança dos funcionários mais altos em relação as bases do Departamento, o que implicava na limitação de informações, a não autorização dos códigos de acesso de históricos criminais, o que dificultava muito saber se os criminosos já haviam cometido outros delitos em distritos diferentes. 
Ao assumir a prefeitura, Giuliani nomeou William Bratton, Comissário de Polícia em Boston, para o mesmo cargo em Nova Iorque. Ele se destacava em sua carreira pelo seu desgosto por chefes sem coragem de se colocarem situações perigosas, para depois criticarem seus subordinados. Bratton compreendia os problemas administrativos da polícia da cidade. Já havia transformado o sistema de trânsito com problemas de assaltos, falta de pagamento de transportes e sem tetos, numa força capaz de combater as dificuldades, quando fora chefe de 1990 a 1992. Ele também gostava de ler sobre administração e assistir a filmes de guerra. No comando na DPNY convidou, Jack Maple, tenente da força de trânsito, para planejar a redução da criminalidade com foco em dois pilares: no combate aos pequenos e grandes crimes, atacando infrações contra a qualidade de vida (como vandalismo e limpadores de pára-brisas) e o aparelhamento da polícia com armas 9 mm e carregadores maiores, além de novos veículos e uniformes mais escuros que passavam uma imagem melhor. 
Outro fator que ele enfrentava em 1994 era uma população impaciente nas cobranças e uma força policial sem moral. Bratton focou na gerência com relação ao esforço e não aos resultados. Seu comportamento e visão gerava nervosismo, fofocas e medo de falhar entre os membros da equipe de Bratton.
Uma de suas medidas mais drásticas foi a de substituir vários membros de altos cargos e decidiu que a responsabilidade pelas operações do dia-a-dia ficaria a cargo dos setenta e seis comandantes distritais. O fator determinante para avaliar quais destes ficariam era o foco da gerência dos distritos e resultados. Ganhou respeito dos policiais quando pressionava o governo por mais equipamentos, porque viam no Comissário alguém que os apoiava e que também punia quando necessário.
Essa esfera de confiança e respeito passou a vir também da população, que acreditava na sua capacidade. Quanto mais se destacava na sociedade, mais os repórteres o acusavam de falador e presunçoso, devido a sua intensa relação com a mídia. Giuliani, para atender aos desejos do povo de Nova Iorque sobre melhoria no combate às infrações na qualidade de vida, prometeu aplicação de leis contra elas. Os resultados no combate ao crime eram cada vez mais evidentes. A estratégia de Bratton 
era fazer a reengenharia da organização, o que não era fácil, pois havia ainda fraco desempenho e oficiais orgulhosos. 
Para combater a fama do DPNY, Bratton contratou John Linder, um consultor que já o havia assistido em Boston. Linder elaborou o Diagnóstico Cultural, um questionário detalhado para os membros da equipe onde eles tinham que dizer como se sentiam sobre seus trabalhos, como num grupo de AA. Esses grupos de discussão tinham o propósito de mudar percepções e gerar indicadores para criar planos de ações. Essa metodologia não agradava os policias que se sentiam expostos dentro do departamento.
Porém Bratton, analisando os resultados de Linder, organizou doze equipes para construir parcerias com a comunidade, melhorar a estrutura organizacional e funcional, organizar o distrito, treinar supervisores, dar treinamento em serviços, produtividade e trabalho administrativo, integridade, prêmios e planos de carreira, disciplina, equipamentos, uniformes e tecnologia. 
Os formulários manuais, que serviam somente para cobrança ou críticas, e as horas de funcionamento das unidades que não eram funcionalmente compatível, bem como a quantidade alta de horas-extras devido a regra de que grande parte do envolvimento do policial na preparação e apresentação de uma acusação por um promotor público tinha que ser feita pessoalmente, faziam parte dos desafios a serem superados.
Outros dados como uso de armas e as drogas frequentes na mesma na mesma região, as unidades especializadas em drogas foram substituídas por equipes estratégicas de narcóticos e armas de fogo, investigando os dois visando maior combate a esses crimes. 
Linder utilizou livretos com apontamentos estratégicos, formulados pela sua reengenharia. Ao todo foram sete: tirar as armas das ruas da cidade, reprimir a violência juvenil nas escolas e ruas, expulsar traficantes de Nova Iorque, quebrar o ciclo da violência doméstica, recuperar os espaços públicos, reduzir crimes relacionados a automóveis, ir contra a corrupção na origem, construindo integridade dentro da Departamento de Polícia de Nova Iorque. 
O DPNY foi organizado em três forças, uma para segurança pública em geral, outra para problemas de moradia e a terceira para o sistema de trânsito. As mesmas foram fundidas em 1995. Outra novidade para melhorar os resultados foi criar reuniões duas vezes na semana para fazer análise dos dados computadorizados da criminalidade do município. Muitos especialistas debatiam sobre essas mudanças e seus respectivos resultadoseficazes no controle do crime. 
As reuniões CompuStat, com grandes monitores serviam para mostrar estatísticas e pressionar através dos resultados os capitães dos distritos, além de visitas aos comandos distritais para averiguar empenho 
nas estratégias de planejamento de trabalho na redução do crime. O investimento no novo sistema de informação teve o valor de U$500 mil.
As videoconferências diminuíram o tempo médio de horas de serviço (incluindo horas- extras) no processo de detenção e citação de catorze para duas horas. Com a Lei Federal do Crime, o orçamento previa cerca de U$14 milhões em financiamentos, também havia sido aprovada as doações privadas. Com tais investimentos foram adquiridos computadores e softwares de mapeamento para análise criminal nas delegacias, descentralizando os processos de detenções que incluía impressões digitais computadorizadas, fotos eletrônicas e melhoria na rede de dados levando Nova Iorque a reduzir em 61 % os crimes graves dos Estados Unidos no primeiro semestre de 1995.
Entretanto, Giuliani passava a analisar os cortes de gastos que desta vez, atingiria a DPNY. Além de ter que o suporte financeiro da cidade, estava prevista também restrições de empregabilidade dos recursos e recompensação de desempenho e manutenção dos resultados dos dois anos anteriores, garantindo ainda assim, a produtividade do departamento. Isso seria uma resposta a população que reclamava da falta de controle sobre seus orçamentos, o que chamava a atenção da imprensa, além das regras que restringiam a forma como as pessoas eram promovidas no serviço público. Fora os sindicatos que estimulavam criação de leis que aumentaram os privilégios dos policiais e reduziam o poder do Comissário e de outros administradores.
96% do orçamento eram utilizados para despesas com salários, horas-extras, diferenças de salários por turnos, despesas com uniformes, anuidades e férias. O contingente era proporcional ao programa Ruas Seguras, Cidade Segura e de outras leis. Com os cortes, o prefeito esperava economizar de 20 a 30 milhões de dólares em 1996. As outras despesas do DPNY eram com suprimentos, equipamentos, telefones, combustível e aluguéis e também teriam que ser reduzidas em 30% no orçamento. 
Um dos maiores problemas nesse momento era a questão das horas-extras porque os policiais dependiam desse valor para despesas pessoais, principalmente para pagamento de hipotecas, fora a redução do quantitativo da força policial. 
Tudo se complicava ainda mais para gestão municipal. A Associação Benevolente dos Patrulheiros da Cidade de Nova Iorque liderou leis que foram aprovadas pelo estado e levadas ao governador. Essas leis passavam o julgamento da disputa de contratos de trabalho do Escritório de Negociações Coletivas da cidade para o Conselho de Relações Trabalhistas do Estado, isso elevaria os salários em futuras negociações. Giuliani se opôs e pediu ao governador para que não assinasse as leis e foi duramente criticado pelos sindicatos que o apoiaram na eleição. 
Policiais com postos administrativos poderiam ser transferidos para patrulha. Bratton tentava manter um nível bom de pessoal nos distritos, alocar os recém-formados da Academia de polícia em março de 1996 e substituir os policiais mais experientes que tinham ido para o Brooklin combater as drogas. A realocação temporária das pessoas para o Brooklin serviria para ele, de teste quanto a alocação de recursos e as restrições.
Os funcionários não vinham recebendo aumento há tempos, principalmente pela sua produtividade. O Conselho da Cidade aprovou o reajuste dos salários dos altos funcionários em 20% piorando ainda mais situação. As horas-extras, significativamente reduzidas, eram praticamente a recompensa principal. Os contratos sindicais e estatutos tornavam difícil recompensar o desempenho acima da média. A transferência temporária dos patrulheiros para equipes de detetives por trinta dias entre outras designações também eram formas de reconhecimento, além de uma carta de reconhecimento era mais habitual.
Para alcançar as metas orçamentárias de 1996, o DPNY teria que ser mais produtivo com menos dinheiro, pois o departamento nos últimos dois anos tinham sido alvo de grandes denúncias e reclamações de cidadãos sobre brutalidade de policiais, corrupção e tratamento injusto para com cidadãos. Mesmo com a criação de um monitoramento independente das pessoas, a Comissão de Combate à Corrupção, era difícil mudar a cultura sobre evitar escândalos e críticas, que causava temor, autopreservação, silêncio e exclusão, ao lado das ações heroicas diárias. Outro ponto sensível seria quebrar a tradição de lealdade para encobrir ações ilícitas entre os colegas das agências, que dependiam uns dos outros para a própria sobrevivência. 
Existiam muitas dúvidas sobre a sustentabilidade dos processos e metodologias de Bratton em como ele manteria a produtividade com orçamento diminuto, principalmente sem os aumentos de salários, fatores que o fizeram ser cada vez mais criativo com clara intenção de manter a moral e a confiança dos oficiais utilizando apenas os recursos conquistados e fazendo manutenção das produções já conquistadas.
2