Livro_GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE

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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
SISTEMA DE 
GESTÃO DA
QUALIDADE (SGQ)
10
SISTEMA DE GESTÃO 
AMBIENTAL (SGA)
67
109
SISTEMA DE GESTÃO 
DE SEGURANÇA E 
SAÚDE
OCUPACIONAL 
(SGSSO)
146 
SISTEMA DE GESTÃO 
DE
RESPONSABILIDADE
SOCIAL (SGRS)
188 
SISTEMA DE 
GESTÃO INTEGRADO 
(SGI)
212 
CONCLUSÃO GERAL
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Em sua opinião, o que é qualidade? Quais são os atributos que um produto ou um serviço 
deve possuir para ter qualidade?
pensando juntos
Abordagem Deinição
Deming Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.
Juran Qualidade é a adequação ao uso.
Feigenbaun
Qualidade é um conjunto de características do produto 
– tanto de Engenharia quanto de fabricação – que determi-
nam o grau de satisfação, proporcionado ao consumidor 
durante o seu uso.
Crosby Qualidade signiica conformidade com as especiicações.
Ishikawa
A qualidade começa pela educação e acaba na educação. 
Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa 
que aprende a aprender e aprende a ensinar.
Falconi
Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende, per-
feitamente, de forma coniável, segura e no tempo certo, às 
necessidades dos clientes.
Paladini
Qualidade é um conjunto de características, propriedades, 
atributos ou elementos que compõem bens e serviços.
Quadro 1 - Principais abordagens da qualidade e suas características 
Fonte: adaptado de Lobo e Silva (2014, p. 13-20).
É possível airmar, também, que essas abordagens podem ser classiicadas de 
acordo com as visões (PALADINI, 2012): transcendente – indica que a quali-
dade é sinônimo de excelência inata –, produto – indica que a qualidade é algo 
preciso e mensurável –, usuário – indica que a qualidade está diante dos olhos 
de quem observa –, produção – indica que a qualidade é a conformidade às es-
peciicações – e valor – indica que a qualidade é a adequação dos custos e preços. 
Dentre todas as abordagens apresentadas, a tendência é que as empresas adotem 
aquela baseada no valor, considerando o preço um indicador de qualidade, pois 
produzir um produto de alta qualidade que não tem consumidores dispostos a 
comprar, gera apenas prejuízo das empresas. Já os custos, impactam, diretamente, 
na tomada de decisões empresariais (ROBLES JÚNIOR, 2003).
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Com o passar do tempo, a qualidade passou a abranger toda a empresa, tornan-
do-se a gestão da qualidade, que 
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objetiva aumentar a satisfação dos clientes com o produto, ter uma 
melhor eiciência de produção, reduzir os custos, formar um sistema 
que facilite buscar novos mercados e novas parcerias com outras 
empresas (LOBO; SILVA, 2014, p. 73). 
Para que a gestão da qualidade seja efetiva, dentro da empresa, não é preciso 
que haja grandes gastos inanceiros, mas a criação de uma política de qualidade 
internalizada pelos membros da empresa, com a ajuda de uma liderança que 
motive as pessoas a mudarem seus pensamentos, visando à melhoria da empresa, 
como um todo, pois a gestão da qualidade é mais do que um processo ou uma 
função gerencial, é uma ilosoia empresarial, considerada item essencial para as 
empresas que buscam diferencial competitivo.
Aspectos históricos da qualidade
Para compreender melhor o conceito da qualidade, é preciso conhecer os aspec-
tos históricos, relacionados ao desenvolvimento do tema, portanto, podemos 
dividir esses aspectos em eras, compreendendo em: a) a era da inspeção (foco 
no produto); b) era do controle estatístico (foco no produto); c) era da qua-
lidade total (foco no cliente); e d) era da Gestão Estratégica da Qualidade 
(foco na gestão da qualidade). Observe a Figura 1, que apresenta um resumo dos 
principais pontos que caracterizam cada uma dessas eras:
Figura 1 - Evolução histórica da qualidade / Fonte: Struett (2012, p. 42).
• Foco na prevenção
dos defeitos.
• Envolvimento de
todos os setores.
• Criação de sistemas
de qualidade.
• Conceito de
qualidade total.
• Foco na gestão.
• Envolvimento
integral.
• Superação das
expectativas dos
clientes.
• Surgimento das ISO.
Era do controle
estatístico
Era da qualidade
total
Era da gestão estratégica
da qualidade
Era da inspeção
• Produtos são
veri�cados
um a um.
• Cliente participa
da inspeção.
• Inspeção encontra
defeitos, mas
produz qualidade.
• Produtos são
veri�cados por
amostragem.
• Departamento
especializado faz
inspeção da qualidade.
• Ênfase na localização
de defeitos.
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Dessa forma, na Era da Gestão Estratégica da Qualidade, a qualidade passou a 
fazer parte do planejamento estratégico da empresa, tornando-se foco também 
dos objetivos organizacionais. Foi criado o Código de Defesa do Consumidor, 
bem como as normas internacionais da International Organization for Standar-
dization (ISO) ou Organização Internacional para Padronização, em português, 
visando padronizar os processos e ajudar na produção de produtos e serviços de 
qualidade (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008). Analisando a evolução histórica 
da qualidade, podemos identiicar que:
 “
a principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a 
atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos 
anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se 
programas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos 
setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os 
melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do consumi-
dor, razão de ser de todos os processos organizacionais (MARSHALL 
JÚNIOR et al., 2008, p. 32).
Podemos concluir que a percepção de qualidade, agora, associa-se à excelência 
nos serviços, que é, basicamente, representada por pessoas. Existem empresas 
em várias eras – a maioria na era do controle estatístico –, inclusive as que nem 
sabem o que é qualidade, mesmo assim, a gestão da qualidade se expandiu e, hoje, 
podemos falar em qualidade ambiental, qualidade de vida no trabalho, dentre 
outras, ou seja, seu conceito, agora, vai além de um produto ou um serviço. Logo, 
a qualidade também se tornou objeto de regulamentações nacionais e interna-
cionais, e conscientizou as pessoas que exercem pressões para que as empresas 
busquem, cada vez mais, aplicar práticas associadas à melhoria da qualidade 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Custos e desperdícios da qualidade
Os custos da qualidade envolvem os refugos, as unidades defeituosas, os desper-
dícios, as sobras e as reclamações, resultantes do processo de fabricação ou de 
prestação de serviços. Os desperdícios são os custos que não agregam valor ao 
produto ou ao serviço, por isso, devem ser eliminados.
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Os principais tipos de desperdícios são: superprodução, tempo de espera, 
transporte, processo, movimentação, produtos defeituosos e estoque. Portanto, 
os custos da qualidade podem ser classiicados em custos de controle custos 
das falhas dos controles, conforme apresentado, na Figura 2.
 
Figura 2 - Custos da qualidade / Fonte: adaptado de Robles Júnior (2003).
Os custos de controle ligam-se às atividades que pretendem prevenir a ocorrên-
cia de erros, atuando na antecipação e no monitoramento dos processos, ou seja, 
evitar produzir produtos defeituosos ou prestar serviços insatisfatórios. Esses 
custos podem ser subdivididos em: custo de prevenção e custo de avaliação.
Os custos de prevenção ocorrem quando a empresa busca prevenir pro-
blemas futuros, ou seja, quando tenta identiicar os problemas potenciais em 
processos ou produtos/serviços antes que aconteçam. Dentre eles, podemos 
destacar gastos com: treinamento de pessoal, desenvolvimento de projetos de 
produtos, manutenção preventiva de equipamentos, desenvolvimento de sis-
temas de gestão da qualidade etc. Os custos de avaliação ocorrem quando 
realizamos a checagem de erros, depois que aconteceram, ou seja, identiicação 
de unidades defeituosas, durante ou após a fabricação, e antes de enviar aos 
clientes (ROBLES JÚNIOR, 2003).
Os custos de falhade controle são decorrentes do erro já ocorrido e que 
indicam mau investimento nos custos de controle. Tais custos podem ser subdi-
vididos em custos de falhas internas e custos de falhas externas. 
Os custos de falhas internas ocorrem à medida que são detectados os erros 
na produção de produtos e serviços, antes da entrega ao cliente. São exemplos: 
gastos com retrabalho, manutenção corretiva, horas extras para recuperar atrasos, 
atrasos na produção e na entrega, multas e penalidades etc. Os custos de falha 
Custos de controle
Custos de prevenção
Custos de avaliação
Custos das falhas
dos controles
Custos da
qualidade
Custos das falhas
internas
Custos das falhas
externas
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externa ocorrem quando os produtos ou os serviços defeituosos chegam às mãos 
dos consumidores, ou seja, resultantes de problemas, após a entrega para os clien-
tes, normalmente, associados a devoluções, queixas e reclamações – problemas 
que causam os maiores custos para a empresa, visto que geram o desgaste da ima-
gem corporativa, multas, refaturamento, vendas perdidas, produto com validade 
vencida, dentre outros (ROBLES JÚNIOR, 2003; STRUETT, 2012).
Podemos concluir que os custos e desperdícios são sinônimos de prejuízo 
para as empresas, por isso, os gestores, constantemente, buscam mecanismos para 
reduzi-los ou eliminá-los, de forma que, quando a empresa consegue mensurar 
os custos e desperdícios da qualidade, ica mais fácil procurar alternativas para 
isso. Assim, é muito importante investir nas ferramentas de apoio à gestão da 
qualidade, assim como nos indicadores e auditorias da qualidade.
Qualidade e segurança no trabalho
Você deve se questionar: por que estudo gestão da qualidade? Onde aplicarei 
esse conhecimento, durante minha atuação proissional? Fique tranquilo(a), pois 
lhe explicaremos porque é importante estudar os conceitos e as ferramentas que 
envolvem o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Conforme mencionado, anteriormente, o conceito de qualidade foi estendido às 
diversas áreas de uma empresa, gerando novos conceitos, como: qualidade de pro-
dutos, de projetos, de serviços, de processos, da empresa, de vida, entre outros, este 
considerado um dos principais objetivos da área de segurança e saúde ocupacional.
 “
Para adequar e aplicar os conceitos de qualidade à segurança e higiene 
do trabalho, é preciso a aceitação de uma nova postura para com esta 
última, em que suas ações devem ser planejadas e desenvolvidas no 
âmbito global das empresas, de forma dinâmica e visando a satis-
fazer seus clientes (empresa e trabalhadores) quanto à eliminação 
e prevenção dos riscos inerentes a todas as atividades (PACHECO 
JÚNIOR, 1995, p. 31).
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Portanto, não adianta que a empresa invista, apenas, na qualidade ou na segu-
rança do trabalho, pois uma organização saudável e competitiva precisa atender 
às necessidades, tanto dos clientes externos quanto dos clientes internos, isto é, 
pode ter seus processos todos mapeados e organizados, mas se não tiver uma 
equipe equilibrada física e emocionalmente, não conseguirá conquistar os ob-
jetivos estratégicos, pretendidos em seus planejamentos. 
Para tanto, é preciso criar medidas preventivas, relacionadas à saúde e à 
segurança no trabalho, objetivando eliminar ou reduzir casos de doenças ocu-
pacionais, acidentes de trabalho e incidentes críticos. Esse tema deve ser tratado 
“como uma necessidade primária das empresas. Adquirindo a capacidade de 
planejar e desenvolver ações contínuas para satisfazer esta necessidade, obter-
-se-ia a qualidade na segurança e higiene do trabalho” (PACHECO JÚNIOR, 
1995, p. 22). Podemos dizer que tanto o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
quanto o Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) preci-
sam trabalhar em harmonia, para que a ação aplicada por um não gere prejuízos 
para o outro e vice-versa.
Você poderá veriicar a aplicação dos conceitos e das ferramentas da quali-
dade, por meio do estudo do próximo tópico, no qual exempliicaremos em que 
parte as ferramentas de apoio aos programas de qualidade podem ser utilizadas 
na mensuração de riscos ocupacionais, na elaboração de relatórios e de planos 
de ação, dentre outras atividades que ajudam na elaboração e na manutenção 
de documentos e de programas ligados à área de saúde e segurança no traba-
lho – por exemplo, o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), o 
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), o Mapa de 
Risco, o Laudo Ergonômico, dentre outros. 
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Para ilustrarmos um processo, a Figura 3 apresenta os elementos que o compreendem: 
Figura 3 - Representação esquemática dos elementos de um processo individual
Fonte: adaptado de ABNT (2015b).
O mapeamento ou a gestão dos processos pode ser deinido(a) como:
ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção 
de ajudar a melhorar os processos existentes ou implantar uma nova 
estrutura voltada para processos. Permitindo a redução de custos 
no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas 
de integração entre sistemas e melhora do desempenho da orga-
nização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o 
melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simpliicar 
aqueles que necessitam de mudanças (SCARTEZINI, 2009, p. 10).
Para a identiicação dos processos, é preciso levantar informações, como: nome do 
processo, objetivos do processo, entradas do processo (fornecedores e insumos), ne-
cessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas de orientação), recursos neces-
sários, formas de controle e saídas do processo (produtos e resultados esperados). 
As etapas que envolvem o mapeamento são (SCARTEZINI, 2009): a) esco-
lha dos responsáveis pelo mapeamento, que podem ser colaboradores internos 
ou consultoria especializada; b) identiicação e análise dos processos críticos da 
empresa; c) levantamento dos dados do processo, por meio de entrevistas indi-
Atividades
Saídas Recebedores de
saídas
EntradasFontes de entradas
Processos
subsequentes, por
exemplo, em clientes
(internos ou
externos), em outras
partes interessadas,
pertinentes.
Matéria, energia,
informação, por
exemplo, na forma de
material, recursos,
requisitos etc.
Matéria, energia,
informação, por
exemplo, na forma de
produto, serviço,
decisão.
Processos
antecedentes, por
exemplo, em
fornecedores (internos
ou externos), em
clientes, em outras
partes interessadas,
pertinentes.
Possíveis controles
e pontos para
monitorar e medir
desempenho.
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viduais, observação direta do ambiente de trabalho, aplicação de questionários 
customizados etc.; d) representação gráica do processo com base nas informa-
ções coletadas, por meio de luxograma; e) análise do processo, visando identiicar 
possíveis falhas na sua operação; f) selecionar problemas mais relevantes por 
meio de ferramentas, como a matriz GUT, diagrama de Pareto, folha de verii-
cação, dentre outras; g) identiicar as causas do problema, ou seja, determinar os 
pontos a serem enfrentados, por meio de ferramentas como o diagrama de causa 
e efeito, brainstorming, brainwriting, 5W2H, dentre outros; h) elaboração de 
planos de ação; i) normatização do processo, por meio da redação de um texto, 
ou seja, a elaboração do Procedimento Operacional Padrão (POP) e das Instru-
ções de Trabalho (IT); j) divulgação do novo processo aos gestores e gerentes de 
linha, visando o aprimoramento e a aprovação inal; k) treinar os envolvidos com 
o novo processo; l) implantar o novo processo; m) aplicar auditorias internas, 
objetivando garantir sua eicácia.
O mapeamento dos processos também fornece informações que, somadas às 
descrições de cargo da empresa, ajudam no processo de identiicação de riscos 
inerentes ao local ou método de trabalho, com a intenção de elaborar documentos 
especíicos, como o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). Agora 
que você já sabe oque é um processo e como fazer sua gestão, apresentaremos, a 
seguir, as ferramentas que apoiam a implantação dos programas de qualidades.
Procedimento Operacional Padrão (POP)
Os processos devem ser padronizados e documentados para que todos possam 
segui-lo. O trabalho deve ser executado de maneira eiciente, independente-
mente do dia, do colaborador ou dos fatores envolvidos e, para tanto, é utilizado 
um documento especíico, conhecido como Procedimento Operacional Padrão 
(POP), que compreende uma descrição das atividades a serem executadas para 
que um processo seja concluído, portanto, não é uma descrição do cargo do 
colaborador (SCARTEZINI, 2009).
Esse documento pode ser transcrito, impresso ou digital, e sua estrutura de-
pende do processo, do tipo de empresa, dentre outros fatores. Os principais itens 
que devem conter são: objetivos, área de aplicação, responsáveis pelo processo, 
documentos de referência, lista de equipamentos utilizados, lista de material uti-
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lizado, padrões de resultados esperados, luxograma do processo, descrição das 
atividades, registros dos indicadores avaliados nas auditorias, anexos (formulários 
ou documentos utilizados no processo) e informações sobre revisão e aprovação 
do documento. O POP serve de base para o treinamento de colaboradores quan-
do um processo é criado ou alterado, ou, ainda, no treinamento de integração de 
novos colaboradores (SCARTEZINI, 2009).
 É importante mencionar que o POP é diferente das Instruções de Trabalho 
(IT). Mesmo tendo estrutura semelhante à função de cada um, é diferente, pois 
visa descrever o processo completo de determinada unidade organizacional (de-
partamento, setor, seção, dentre outros) ou as etapas de um processo. Na Figura 
4, é possível veriicar um modelo de estrutura de POP:
Figura 4 - Modelo de POP / Fonte: as autoras.
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A IT, por sua vez, visa descrever a tarefa que compõe esse processo, ou seja, na hie-
rarquia documental, o primeiro nível é representado pelo manual de procedimento 
(estratégico); o segundo nível, pelo procedimento operacional padrão (tático) e o 
terceiro nível, pelas instruções de trabalho (operacional). Por exemplo, o POP do 
processo de seleção de pessoas pode incluir: IT – Triagem de currículos; IT – Apli-
cação de entrevista de recursos humanos; IT – Aplicação de teste psicológico; IT 
– Aplicação de entrevista comportamental; IT – Aplicação de entrevista técnica etc. 
Fluxograma
Essa ferramenta representa, graicamente, os processos, ou seja, permite visualizar 
as entradas, as ferramentas de processamento, as saídas, os luxos de informações 
e os documentos que compõem o processo estudado. De acordo com Araújo 
(2009), os principais luxogramas utilizados são: luxograma vertical ou grái-
co de análise do processo: utilizado para representar uma operação dentro de 
determinado departamento; luxograma horizontal ou parcial: utilizado para 
representar todas as operações de um departamento; luxograma em blocos ou 
global: utilizado para representar operações que envolvem vários departamentos.
O mais utilizado nos programas de gestão da qualidade é o luxograma ou 
diagrama tartaruga, pois apresenta visão completa dos processos de uma em-
presa, conforme apresentado na Figura 5, a seguir. 
Figura 5 - Diagrama tartaruga / Fonte: as autoras.
RECURSOS PARTICIPANTES
MÉTODOS INDICADORES
PROCESSOENTRADAS SAÍDAS
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Para melhor compreender a Figura 5, conforme Scartezini (2009), temos:
• Processo: deve conter a identiicação do processo mapeado, com o nome 
do processo, o departamento ou a unidade organizacional responsável, e 
os resultados esperados.
• Entradas (de quem? onde?): devem conter os insumos ou subsídios que 
servem para a realização do processo, ou seja, o que o alimenta.
• Recursos (com quê?): devem conter os materiais, as máquinas, os equipamen-
tos, os sotwares, entre outros itens, necessários para a execução do processo.
• Participantes (com quem?): devem conter as pessoas que realizam o 
processo, com cargos, competências técnicas e comportamentais neces-
sárias, assim como os treinamentos previstos.
• Métodos (como é feito?): deve conter como o processo deve ser execu-
tado – como documentação, procedimentos e normas técnicas.
• Indicadores (quais resultados?): deve conter como o processo é con-
trolado, com indicadores de desempenho ou critérios de avaliação.
• Saídas (pra quem? onde?): devem conter os resultados esperados, ou 
seja, registra o que é esperado, após a realização do processo.
Para elaborar esse luxograma, é preciso seguir sete etapas. Primeiramente, de-
ve-se colocar o processo, em seguida, as entradas, os recursos, os métodos, os 
participantes, os indicadores e, por im, as saídas. 
PDCA
O ciclo PDCA ou ciclo de Deming, ou seja, Plan-Do-Check-Act, em português, 
Planejar-Fazer-Veriicar-Agir consiste em:
 “
uma sequência de passos utilizada para controlar qualquer processo 
deinido. É uma ferramenta de qualidade que auxilia na organização 
de processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz 
para a condução dos projetos e dos processos. É também utilizada 
para facilitar a tomada de decisões visando garantir o alcance das 
metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora 
simples, representa um avanço sem limites para o planejamento 
eicaz (LOBO; SILVA, 2014, p. 52).
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Esse ciclo se resume em planejar (P) o projeto de melhoria, ou seja, identiicar 
os problemas, analisar as possíveis causas e deinir um plano de ação com obje-
tivos, metas, procedimentos, indicadores de avaliação, dentre outros, para solu-
cionar o problema; executar (D) ou implementar esse plano de ação por meio 
do treinamento dos envolvidos, estes, em seguida, colocam em prática o plano 
elaborado. O próximo passo é coletar e analisar os dados por meio de audito-
rias, visando veriicar (C) se o plano de ação foi implementado corretamente e 
se atingiu o objetivo esperado. Por im, 
agir (A), corretivamente, visando im-
plantar mudanças no plano, que, caso 
necessário, podem ser disparados ou-
tros ciclos para melhoria do processo. 
É preciso evitar “fazer sem planejar, de-
inir metas e não deinir métodos para 
atingi-las, deinir metas e não preparar 
o pessoal para executá-las, fazer e não 
checar, não agir corretivamente, quan-
do necessário” (LOBO; SILVA, 2014, p. 
54). Para melhor compreensão do ci-
clo, analisaremos a Figura 6:
Essa ferramenta serve de base para todos os processos de trabalho que envolvem to-
dos os sistemas de gestão. Você poderá entender essa ligação no tópico sobre o SGQ.
Brainstorming
É uma expressão que signiica “tempestade de ideias”, cujo objetivo é gerar novas 
ideias para determinado assunto. É uma atividade realizada em grupo para des-
cobrir as causas que se encaixam no problema. 
De acordo com Lobo e Silva (2014), o brainstorming funciona da seguinte forma:
a) Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em círculo, as pessoas, uma de cada 
vez, começam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado.
b) Quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade é qualidade. As ideias não 
devem sofrer censura nem autocensura. É proibido dizer não. Deve-se falar a pri-
P
PLANEJAR
D
EXECUTAR
A
AGIR
C
VERIFICAR
Figura 6 - Ciclo PDCA / Fonte: adaptado de Robles Júnior (2003).
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meira ideia que vem à cabeça. No primeiro momento, não devemos questionar se 
uma ideia é ou não exequível, nem devemos ter medo de parecermos ridículos. 
c) Pegar carona, isto é, desenvolver uma ideia já apresentada, também é válido.
d) Para que não se perca o que foi dito, é necessário que alguém anote tudo. 
e) Só depois de completadas duas rodadas sem que ninguém apresente nada de 
novo é que se encerra o brainstorming propriamente dito.
f) No processo de iltragem das ideias, deve-se numerá-las, descartar as repetidas e 
as inexequíveis, juntar, combinar, completar as ideias e,por im, organizar aquelas 
consideradas válidas.
Também, existe o brainwriting, com as mesmas regras do brainstorming, mas, 
nesse caso, as ideias são dispostas por escrito. Ambas as estratégias ajudam na 
execução das demais ferramentas de apoio à gestão da qualidade.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráico de barras, utilizado para identiicar os itens 
responsáveis pela maior parcela das perdas, ou seja, as perdas vitais que normal-
mente representam 80% desses itens. Os outros 20% são as perdas triviais, que 
podem ser solucionadas posteriormente.
Segundo Lobo e Silva (2014), para elaborar esse gráico, deve-se aplicar os 
seguintes passos: determinar como os dados serão classiicados: por produto, 
máquinas, turno, operador, entre outros; construir uma tabela, colocando os da-
dos em ordem decrescente; calcular a porcentagem de cada item sobre o total e 
o acumulado; traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.
A partir dos resultados, é possível encontrar o ponto de partida para a solução 
de um problema, avaliar um progresso ou identiicar a causa básica de determina-
do problema. Em geral, teremos, então, melhores resultados se atuarmos na barra 
mais alta do gráico, em vez de embaraçar-nos nas barras menores. Os maiores 
números (normalmente os três primeiros) representam as maiores causas, que, 
se forem eliminadas, diminuem 50% dos problemas, ou seja, 20% das causas são 
responsáveis por 80% dos problemas.
Vejamos um exemplo desse diagrama: imagine que realizamos uma pesquisa 
interna, na empresa, para veriicar os principais tipos de lesões, causadas pelos 
frequentes acidentes de trabalho, entre janeiro/2015 a junho/2015, e obtemos 
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o seguinte resultado: 30 cortes, 50 hematomas, 10 queimaduras, 15 fraturas, 20 
esmagamentos, 5 amputações, 2 envenenamentos. 
Construímos a Tabela 1 com os valores em ordem decrescente e as respectivas 
porcentagens relativas e acumuladas:
Lesões - 
Acidente de 
Trabalho
Ordem 
decrescente
% Relativo % Acumulado
Hematomas 50 38% 38%
Cortes 30 23% 61%
Esmagamentos 20 15% 76%
Fraturas 15 11% 87%
Queimaduras 10 08% 95%
Amputações 05 04% 99%
Envenenamento 02 01% 100%
Total 132 100% -
Tabela 1 - Lesões causadas pelos acidentes de trabalho / Fonte: as autoras.
 
Com base nessa tabela e com a ajuda do sotware Microsot Excel, desenhamos 
o Diagrama de Pareto, conforme Figura 7:
Com base no exemplo, é possível melhor visualizar as informações coletadas e 
priorizar aquilo que precisa ser tratado primeiro, devido a sua importância. 
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Hematomas Cortes Esmagamentos Fraturas Queimaduras Amputações Envenenamentos
120
100
80
60
40
20
0
%
 r
el
at
iv
o
%
 acu
m
u
lad
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Figura 7 - Diagrama de Pareto das lesões causadas pelos acidentes de trabalho / Fonte: as autoras
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Diagrama de Ishikawa
É uma ferramenta que deve ser usada quando você necessitar identiicar, explorar 
e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de condições especíicas. 
Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Espinha 
de Peixe, foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as 
possibilidades de causas que podem contribuir. É preciso criar estratégias que 
eliminem as causas, pois outros tipos de ações serão apenas paliativos. 
Esse diagrama é muito utilizado para melhoria de processos organizacionais. 
Para sua elaboração, deve-se colocar o efeito ou o problema no lado direito do 
gráico, e os contribuintes ou causas são listados à esquerda, de acordo com os 
fatores aos quais estão envolvidos, dentre eles: mão de obra ou pessoas (direta ou 
indireta), materiais (componentes ou matéria-prima), máquinas ou equipamen-
tos, métodos ou procedimentos, meio ambiente (interno e externo) e medidas.
Para Lobo e Silva (2014), durante a elaboração do diagrama, deve-se: propi-
ciar a participação de todos os envolvidos; não criticar nenhuma ideia; observar 
a visibilidade, objetivando favorecer a participação; agrupar as causas conjunta-
mente; não sobrecarregar demais o diagrama; construir um diagrama separado 
para cada efeito ou problema; imaginar as causas mais favoráveis; criar ambiente 
de solução ambientada; e entender claramente cada causa.
 Na Figura 8, a seguir, você poderá veriicar um exemplo desse diagrama, em 
que são analisadas as possíveis causas para os acidentes de trabalho que ocorrem 
em determinada empresa:
O exemplo apresenta, visualmente, as principais causas e seus efeitos, facilitando, 
assim, a interpretação dos dados.
MÁQUINAS MATERIAIS MÃO DE OBRA
MEIO AMBIENTE MÉTODOS MEDIDAS
ACIDENTES DE
TRABALHO
Sem proteção
Sem manutenção
Antigas
Difícil operação
Pouca iluminação
Layout inadequado
Pouca ventilação
Falta de limpeza
Temperatura 45 graus
Iluminação 60 lux
Escesso de ruído
Difícil manuseamento
Baixa qualidade
Cortante
Perigosos
Sem padrão
Acelerado
Falta de EPI e EPC
Sem quali�cação
Sem experiência
Treinamento inadequado
Desmotivação
Figura 8 - Diagrama de causa e efeito de acidente de trabalho / Fonte: as autoras.
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Benchmarking
O benchmarking é considerado 
 “
um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e pro-
cessos de trabalho de organizações que são reconhecidas como represen-
tantes das melhores práticas, com a inalidade de melhoria organizacional 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 148).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), esse processo pode ser classiicado em: 
• Benchmarking interno: quando a empresa compara atividades semelhantes den-
tro dela mesma, ou seja, busca melhores práticas em seus departamentos ou iliais.
• Benchmarking competitivo: quando a empresa busca as melhores práticas, em 
empresas do mesmo segmento, ou seja, compara seus processos aos dos seus 
concorrentes diretos ou não.
• Benchmarking genérico: quando a empresa busca melhores práticas de gestão, 
em empresas de segmentos diferentes, ou seja, em empresas que não são con-
correntes diretas.
Os principais objetivos dessa ferramenta são: 
 “
busca de melhores processos e práticas inovadoras; aceleração dos 
ciclos de aprendizado e melhoria; redução de prazos e custos; for-
mação de consenso interno sobre as limitações da organização e 
suas deiciências; estabelecimento de referências quantitativas para a 
melhoria dos resultados (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 150).
Assim, para Marshall Júnior et al. (2008), o processo de benchmarking envolve 
as etapas: a) construir uma equipe para planejar o benchmarking; b) identiicar 
a função ou o processo que será alvo do benchmarking; c) identiicar empresas 
comparáveis e parceiros, e o método de coleta de dados; d) coletar dados internos 
e externos; e) analisar dados para identiicar lacunas de desempenho e projetar 
desempenho futuro; f) estudar as práticas utilizadas; g) estabelecer metas e pla-
nos de ação; h) implementar plano de ação; i) monitorar o desenvolvimento do 
trabalho; j) reavaliar todo o processo.
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Como é possível veriicar, esse processo não envolve apenas observar os con-
correntes ou as demais empresas em visitas ou reportagens em revistas. É preciso 
cumprir todas as etapas, para adquirir maior assertividade, pois benchmarking não 
signiica roubar a ideia dos outros, mas produzir novas ideias a partir delas. Também 
é importante analisar a real necessidade da empresa antes de implantar um processo 
novo, com base nessa ferramenta, para evitar perda de tempo e dinheiro, assim como 
manchar a imagem da empresa perante seus colaboradores e a sociedade.
Cartas de controle
A carta de controle é um tipo especíico de gráico em linha, utilizado para avaliar 
e manter a estabilidade do processo, isto é, serve para acompanhar a variabilida-
de, identiicando suas causas comuns e especiais. Essa carta é composta por um 
gráico cartesiano, um conjunto de pontos unidos por um segmento de reta e 
três linhas horizontais, indicandoo limite inferior de controle, o limite-controle 
e a linha média. O gráico faz parte de um processo cíclico, em que são coletados 
os dados, calculados os limites de controle que servem de base para a interpre-
tação estatística – que, por sua vez, auxilia na identiicação das causas comuns 
e especiais –, programadas as melhorias no processo que eliminem as causas 
encontradas e, em seguida, o processo se reinicia. 
Para Lobo e Silva (2014), na elaboração da carta, é preciso aplicar os seguintes 
passos: comece planejando como e onde você adquirirá seus dados, para isso, es-
creva uma deinição operacional; complete a informação de identiicação da carta 
e mostre o que está sendo medido – as datas, o local, o coletor - ; calcule a média de 
processo; calcule os limites de controle superior e inferior; determine a escala para 
a carta de controle, esboce o centro e as linhas de controle; e interprete o gráico.
5W2H
É um método que utiliza palavras-chave para identiicar as variáveis, as causas e os ob-
jetivos de um processo, em formato de checklist, constituído por perguntas elaboradas 
com base nas palavras (LOBO; SILVA, 2014): what (o que deve ser feito?); who (quem 
é o responsável?); where (onde deve ser feito?); when (quando deve ser feito?); why 
(por que é necessário fazer?); how (como será feito?); e how much (quanto vai custar?).
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É muito utilizado no mapeamento de processos que auxiliam na elaboração 
de documentos, como o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) 
e o Laudo Ergonômico. Também é útil na elaboração dos planos de ação desen-
volvido pela CIPA e outros membros da área de segurança no trabalho. Vejamos 
um exemplo de plano-ação:
What (O quê?) Ações
Planejar a SIPAT (Semana 
Interna de Prevenção de 
Acidentes de Trabalho)
Who (Quem?) Responsáveis
Membros da CIPA em 
parceria com o SESMT
Where (Onde?) Local Sala de reunião
When (Quando?) Data 03/06/2015 e 10/06/2015
Why (Por quê?) Objetivo
Para atender a legislação 
vigente (NR 05)
How (Como?) Estratégia de ação
Reuniões ordinárias da 
CIPA
How much (Quanto?) Orçamento Sem custo
Quadro 2 - 5W2H do plano de ação CIPA / Fonte: as autoras.
Essa ferramenta também pode ser muito eiciente sempre que for preciso iden-
tiicar as causas de determinado problema.
Estratiicação
A estratiicação é utilizada para entender um grupo ou um fenômeno (problema), 
pois consiste no desdobramento de dados a partir do levantamento ocorrido em 
categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua composição. 
“Estratiicar é agrupar elementos com as mesmas características, ou seja, itens 
iguais ou muito semelhantes, tendo causas e soluções comuns” (LOBO; SILVA, 
2014, p. 38). O objetivo do seu uso é auxiliar na análise e na pesquisa para o de-
senvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita a 
visualização da composição real dos dados por seus estratos.
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Diagrama de dispersão 
Usado quando é necessário visualizar o que acontece com uma variável quando 
outra se altera, com o objetivo de identiicar se as duas estão relacionadas. O 
diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta outra, mas torna claro se 
existe uma relação e em que intensidade. Note como os pontos marcados formam 
um padrão de grupamento. A direção e a espessura deste indicam a intensidade 
da relação entre as variáveis 1 e 2 – quanto mais o grupamento tender à linha 
reta, maior será a relação entre as duas variáveis. 
Conforme Lobo e Silva (2014), para elaborar um diagrama de dispersão, deve-se 
aplicar as seguintes etapas: a) colete os pares de dados (x, y) cujas relações deseja estudar, 
dispondo-os em uma tabela. É desejável ter, pelo menos, 30 pares de dados; b) encontre 
os valores máximos e mínimos para x e y, e deina as escalas dos eixos horizontal e verti-
cal de forma que ambos os comprimentos venham a ser aproximadamente iguais para 
facilitar a leitura. Se uma das duas variáveis for um fator e a outra uma característica da 
qualidade, usar o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para a característica 
da qualidade; c) trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando os mesmos 
valores de dados de diferentes observações forem obtidos, mostre esses pontos, seja tra-
çando círculos concêntricos, seja lançando o segundo ponto imediatamente próximo 
do primeiro; d) insira todos os itens e as informações necessárias como intervalo de 
tempo, quantidade de pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo e, após 
isso, analisar o diagrama, veriique a existência de correlação.
Histograma
É um gráico de barras verticais, que mostra a distribuição de dados por categorias 
e ajuda a dissecar um fenômeno (problema) a fundo, mas não responde o motivo 
pelo qual acontece, ou seja, a causa. Um histograma revela quanto de variação 
existe em qualquer processo e é um método para, em um rápido exame – por 
meio da amostra –, conhecer a população. 
O passo a passo para elaboração do histograma, segundo Lobo e Silva (2014), 
abrange: obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100); determinar o maior 
(xmax) e o menor valor (xmin); calcular a amplitude total dos dados (R = xmax – xmin); 
determinar o número de classes (k = raiz quadrada de n); calcular a amplitude das clas-
ses (h = R/k); determinar os limites das classes e construir uma tabela de frequências.
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Lista de veriicação 
É uma ferramenta usada para quantiicar a frequência com que determinados 
eventos ocorrem em certo período de tempo. Para tomarmos ações baseadas em 
fatos e dados, precisamos ter em mãos dados coniáveis, pois, se estão errados, 
nossas ações também serão erradas. 
A lista ou a folha de veriicação é um formulário ou uma planilha para registro 
de dados customizado de acordo com seu uso, que permite a coleta e a organiza-
ção de dados que serão utilizados posteriormente, por exemplo, na elaboração do 
Diagrama de Pareto (LOBO; SILVA, 2014). Também pode ser considerada um 
checklist para acompanhamento da execução de rotinas de trabalho. 
Na área de segurança no trabalho, é muito utilizada para mensurar os acidentes ou 
documentar a conferência das ações programadas pelos membros da CIPA ou SESMT.
Matriz GUT
É o tipo de matriz muito utilizada após o levantamento dos riscos ambientais pre-
sentes dentro de uma empresa, visando à priorização dos riscos encontrados, ou seja, 
identiicar qual o risco que deve ser eliminado, prevenido ou minimizado primeiro. 
Quando falamos desse tipo de caso, podemos analisar: o G, de acordo com os impactos 
causados nas pessoas e os efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja 
resolvido; o U, de acordo com o tempo que o trabalhador se encontra em exposição ao 
risco, levando em consideração a jornada de trabalho; e o T, que avalia a gravidade do 
dano, lesão ou risco nas pessoas (VASCONCELOS; VASCONCELOS; NETO, 2013). 
Vejamos um exemplo de pontuação atribuída à matriz GUT no Quadro 3, a seguir:
Pontos Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T)
05
Extremamente 
grave
Extremamente 
urgente
Agravar rápido
04 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo
03 Grave Urgente Piorar em médio prazo
02 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo
01 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
 Quadro 3 - Pontuação da Matriz GUT / Fonte: adaptado de Vasconcelos, Vasconcelos e Neto (2013).
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Agora, podemos veriicar, na Tabela 2, a matriz GUT de riscos, contendo a iden-
tiicação, a classiicação e a priorização dos riscos, presentes em uma empresa do 
segmento de mineração:
RISCOS AMBIENTAIS G U T P=GxUxT
PRIORI-
DADE
Riscos Fiscais
Ruído excessivo da perfuratriz 4 5 2 40 7º
Exposição direita a
radiação solar
4 4 2 32 8º
Sobrecarga térmica 4 4 5 80 3º
Riscos Químicos
Poeira proveniente de
perfuração da rocha
5 5 2 50 6º
Gases provenientes do 
material explosivo
5 5 2 50 6º
Riscos biológicos
Presença de
micro-organismos2 2 2 8 10º
Riscos ergonômicos
Postura inadequada 3 2 3 18 9º
Uso de ferramentas em mau 
estado de conservação
4 5 4 80 3º
Desagregação dos minerais 
com ferramentas manuais
4 5 4 80 3º
Esforço por sobrecarga 3 5 4 60 5º
Esforço físico excessivo 3 5 4 60 5º
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RISCOS AMBIENTAIS G U T P=GxUxT
PRIORI-
DADE
Riscos de acidentes
Manuseio de explosivos 4 4 4 64 4º
Acendimento de estopim 5 5 4 100 2º
Evasão imediatamente do 
local de explosão
5 5 5 125 1º
Projeção de estilhaços disper-
sados com a explosão
5 5 5 125 1º
Desmoronamento de barrei-
ras
5 5 5 125 1º
Trabalho em altura 5 5 5 125 1º
Queda de fragmentos de 
rocha
5 5 5 125 1º
Tropeções em rochas 5 5 5 125 1º
Tabela 2 - Pontuação da Matriz GUT / Fonte: Vasconcelos, Vasconcelos e Neto (2013).
Matriz SWOT
A última ferramenta que abordaremos é a matriz SWOT ou FOFA, muito utilizada na 
elaboração de planejamentos estratégicos, táticos e operacionais pela alta administração. 
Essa matriz é composta por quatro variáveis, sendo: os pontos fortes e fracos, 
que são internos e controlados pela empresa, indicando condições favoráveis e 
desfavoráveis da empresa em relação ao seu ambiente, respectivamente; e as opor-
tunidades e as ameaças, variáveis externas que não podem ser controladas pela 
empresa, pois não dependem dela, podendo proporcionar situações favoráveis 
ou desfavoráveis para a empresa, respectivamente (OLIVEIRA, 2009).
Para identiicar as variáveis externas, é preciso analisar as informações e as tec-
nologias produzidas no mercado, por meio do governo, do sindicato, do sistema 
inanceiro, da comunidade, dos concorrentes, dos clientes, dos órgãos reguladores, 
dos parceiros estratégicos, dentre outros, com o objetivo de identiicar possíveis fon-
tes de oportunidades, ou seja, novos negócios, desenvolvimento de novos produtos, 
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ingresso em novos mercados ou, ainda, identiicar ameaças, que podem colocar em 
risco a sobrevivência da empresa. Para identiicar as variáveis internas, por conse-
guinte, é preciso analisar todas as funções administrativas existentes, por exemplo, o 
marketing, as vendas, o inanceiro, os recursos humanos, a produção, assim como a 
cultura organizacional, a estrutura organizacional, o sistema de comunicação inter-
na, os produtos e os serviços oferecidos, os processos internos, entre outros, tendo em 
vista encontrar quais são os pontos positivos e negativos da empresa para otimizar 
e mitigar, respectivamente, os pontos encontrados. Todas essas informações devem 
ser cruzadas na matriz, conforme exemplo na Figura 9 (OLIVEIRA, 2009):
Figura 9 - Matriz SWOT / Fonte: adaptado de Oliveira (2009).
Analisando a matriz, podemos dizer que, se a empresa apresenta mais pontos 
fracos e muitas ameaças advindas do mercado, signiica que está em situação de 
sobrevivência, ou seja, os processos da empresa estão inadequados e o mercado 
está em crise, nesse caso, as estratégias mais indicadas para a empresa são: redu-
ção de custos ou desinvestimento (deixar de investir na produção de produtos e 
serviços adicionais, isto é, não ligadas ao negócio original da empresa) ou, ainda, 
se essas estratégias não derem certo, é preciso fazer a liquidação do negócio, ou 
seja, fechar a empresa (OLIVEIRA, 2009).
No caso de a empresa apresentar mais pontos fortes e alto índice de ameaças, 
isto é, tem processos organizacionais adequados, recursos inanceiros disponíveis 
e recursos humanos capacitados, mas o mercado está em crise, é preciso investir 
em estratégias de manutenção, por exemplo, a estabilidade (buscar o equilíbrio 
entre a ameaça e os pontos fortes), o nicho (a empresa busca dominar deter-
minado segmento do mercado com apenas um produto customizado, visando 
Ambiente interno
Pontos Fracos Pontos Fortes
Sobrevivência Manutenção
Crescimento Desenvolvimento
Predominância de
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Em seguida, são realizados treinamen-
tos com os colaboradores para informá-los 
sobre os principais conceitos que norteiam 
o programa, assim como sua origem, sua 
concepção, suas etapas de implantação e sua 
importância, tanto para eles quanto para a 
empresa. Essa fase representa o senso de 
treinamento ou Shido (STRUETT, 2012), e 
nela são criados os planos de ação que serão 
aplicados para a implantação do programa 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Agora, entraremos nas fases de implantação do programa 8S, sendo o Seiri, ou 
senso de utilização ou descarte, que tem como objetivo a organização do am-
biente de trabalho por meio do descarte daquilo que não é útil ou que é des-
necessário – é necessário lembrar que o descarte deve ser realizado com bom 
senso, para não ocorrer perda de documentos ou informações importantes. É 
nesse momento que:
 “
os recursos disponíveis devem ser separados conforme a neces-
sidade, a frequência de uso ou a adequação, procurando evitar os 
excessos, as perdas, os desperdícios e a má utilização. Tudo que não 
tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado. Neste senso 
inclui-se também a correta utilização dos equipamentos visando 
aumentar a sua vida útil (LOBO; SILVA, 2014, p. 44).
Cada colaborador ica responsável por realizar o descarte dos itens que estão 
sob sua responsabilidade. Já o próximo passo é o senso de ordenação ou or-
ganização, conhecido como Seiton, todas as coisas que não foram descartadas 
no senso anterior devem ser organizadas e guardadas em locais de fácil acesso, 
para evitar perda de tempo com a localização delas. Para tanto, “ordena-se os 
recursos disponíveis de forma sistêmica, utilizando-se um layout deinido e um 
bom sistema de comunicação visual, consegue-se organizar melhor o ambiente 
de trabalho, tornando-o mais funcional e agradável” (LOBO; SILVA, 2014, p. 45).
Em seguida, é a vez da aplicação do Seiso ou senso de limpeza, que visa:
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Esse senso trata da padronização do programa. Nessa fase, são criadas plaquinhas 
para serem ixadas em todos os locais da empresa, que se destinam à economia 
de energia, à arrumação da cozinha, à indicação do local correto para o descarte 
do resíduo reciclável e não reciclável, à elaboração de uma apostila explicativa 
para ser entregue no treinamento de integração, dentre outras ações para que os 
colaboradores saibam o que podem ou não fazer, de acordo com o programa ins-
tituído. Trata, ainda, do asseio pessoal, ou seja, da aparência e da higiene pessoal, 
sendo assim, as pessoas precisam também cuidar de si para cumprir as normas do 
programa. A empresa pode ajudar oferecendo palestras ou cursos externos, pla-
nos de saúde e odontológico, dentre outros (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
O senso de economia e combate aos desperdícios ou Setsuyaku, enfatiza 
a importância de a empresa oferecer espaço para que os colaboradores pos-
sam dar sugestões, participando efetivamente do programa, além de oferecer 
premiações a todos os colaboradores ou por equipes, para motivá-los a manter 
as normas do programa em dia. O próximo senso é o Shitsuke ou senso de 
autodisciplina, que visa reforçar:
 “
 os quatro anteriores, pois só com a autodisciplina é possível man-
ter e melhorar os outros S. Ele signiica que as pessoas devem estar 
comprometidas com o rigoroso cumprimento de padrões técnicos, 
morais e éticos. Além da disciplina, ele engloba os fatores motivação 
e iniciativa (LOBO; SILVA, 2014, p. 45).
Nesse momento, as pessoas começam a aplicar automaticamente as normas do 
programa, tanto na empresa quanto em casa, pois já as assimilaram e sabem sua 
importância para a vida. Para fazer com que as pessoas continuem motivadas, 
é preciso investir em ações que possam ajudar no engajamento dos clientes in-
ternos da empresa, por exemplo: realização de reuniões anuais, agendamento 
de novos dias de limpeza, treinamentos especíicos, inclusão do programa no 
manual do colaborador etc. (MARSHALL JÚNIORet al., 2008).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008) e Struett (2012), os principais 
resultados esperados com a implantação e a manutenção do programa 8S dentro 
das empresas são: melhoria do ambiente de trabalho, prevenção de acidentes, 
Incentivo à criatividade, redução de custos, eliminação de desperdícios, desen-
volvimento de trabalho em equipe, melhoria das relações humanas, melhoria 
da qualidade dos produtos e serviços, melhoria do layout, economia de tempo e 
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esforço, melhoria do aspecto visual das áreas, mais limpeza em todos os ambien-
tes, melhoria nos controles e na organização de documentos, maior conforto e 
comodidade, melhor aproveitamento dos espaços, melhoria geral do ambiente de 
trabalho, eliminação de documentos sem utilização, melhoria na comunicação 
interna e maior aproveitamento do espaço.
Para que a empresa consiga acompanhar se o programa é efetivo, é preciso 
aplicar auditorias periódicas, para identiicar possíveis falhas e aplicar orien-
tação e ações para saná-las. 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Quando uma empresa entende que precisa investir em estratégias de qualidade 
para conquistar novos clientes ou manter os já existentes, ou, ainda, quando deseja 
exportar seus produtos, pode optar por implantar e certiicar o seu Sistema de 
Gestão da Qualidade (SGQ). Dessa forma, o sistema de gestão é deinido como 
 “
conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para esta-
belecer políticas, objetivos e processos para alcançar esses objetivos”, 
portanto, o sistema de gestão da qualidade é deinido como “parte 
de um sistema de gestão com relação à qualidade (ABNT, 2015a).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), os principais benefícios da implan-
tação do SGQ para as empresas são: diferencial competitivo diante do mercado 
concorrente, redução de não-conformidades de bens e serviços, eliminação do 
retrabalho e do custo com garantia e reposição, aumento da competitividade, 
redução do custo operacional, melhoria de imagem e reputação, aumento da 
participação no mercado nacional e em mercados internacionais, melhor relacio-
namento técnico e comercial com o cliente, maior integração entre os processos e 
departamentos da empresa e melhor desempenho organizacional pela promoção 
do treinamento, da qualiicação e da certiicação do pessoal.
No entanto, antes da implantação de um sistema de gestão, é preciso ter con-
dições inanceiras e, principalmente, respaldo da Alta Direção. Pois é preciso que 
os gestores entendam o que é, a importância e os principais benefícios que podem 
ser proporcionados, para que eles “comprem a ideia” e se comprometam com a 
efetiva aplicação desse programa dentro da empresa. 
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Como no Brasil a ISO é representada pela ABNT, as normas apresentam a sigla NBR (Nor-
ma Brasileira), sendo expressas como ABNT NBR ISO, seguidas pelo número da norma e 
o ano. Assim, aplicando o exemplo à norma ISO 9001, temos: ABNT NBR ISO 9001:2015. 
No entanto, utilizando o mesmo exemplo, também podemos apresentar as normas das 
seguintes maneiras: ABNT NBR ISO 9001 ou simplesmente ISO 9001.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Família ISO 9000
Em 1946, foi criada a Organização Internacional de Normalização, do inglês 
International Organization for Standardization (ISSO), é uma instituição não 
governamental sediada em Genebra, na Suíça, composta por 160 organismos de 
normalização de diversos países, dentre eles, o Brasil, que visa desenvolver nor-
mas internacionais que possam promover sistemas de gestão mais eicientes. O 
processo de elaboração das normas é realizado pelos Comitês Técnicos da ISO 
(ISO/TC) quando existe uma demanda (CNI, 2002). No Brasil, o organismo nor-
malizador é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), uma entidade 
sem ins lucrativos, criada em 1940, que representa a ISO no país. 
A série ISO 9000 é composta por diversas normas. As principais são apresentadas 
na Figura 10, a seguir:
Figura 10 - Normas da série ISO 9000 / Fonte: as autoras.
ISO 9000
Sistemas de gestão de qualidade
Fundamentos e vocabulário
ISO 9001
Sistemas de gestão da qualidade
Requisitos
ISO 9004
Gestão para o sucesso sustentado
de uma organização
Uma abordagem de gestão da
qualidade
Norma que descreve os conceitos fundamentais e
princípios de gestão da qualidade, ou seja, de�ne os
conceitos básicos e a linguagem que orientam a
construção das demais normas da família.
Norma que especi�ca os requisitos para um sistema de
gestão da qualidade (SGQ) nas organizações. Sendo passível
de certi�cação e aplicável a qualquer organização
independentemente do tamenho, tipo e atividade.
Norma que fornece orientação às organizações para o alcance 
do sucesso, sustentando, por meio de uma abordagem da
gestão da qualidade. Portanto, indica como tornar o SGQ mais
e�ciente e e�caz, ou seja, que atenda, também, as partes
interessadas, dentre elas, colaboradores, sócios fornecedores
governo, sociedade, dentre outros.
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As normas ISO podem ser atualizadas sempre que necessário. Para que você possa saber mais 
detalhes sobre as que estão nesse processo ou para conirmar a publicação de novas normas, 
bem como adquiri-la na íntegra – visto que, para ter acesso a elas, é preciso comprar sua li-
cença –, acesse o ABNT. Acesse o catálogo por meio do link: https://www.abntcatalogo.com.br.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
A norma ISO 9001 estabelece vários aspectos e diretrizes para a implantação do 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), fornecendo orientações e ferramentas, 
por meio de padrões para as organizações que querem atender às necessidades 
dos clientes, aprimorando processos e produtos, buscando, sempre, a melhoria 
contínua da qualidade (LOBO; SILVA, 2014, p. 102). É uma norma baseada nos 
princípios de gestão da qualidade, descritos na ISO 9000. De acordo com a ABNT 
(2015a) e Lobo e Silva (2014) os estes princípios são: 
• Foco no cliente: a organização precisa atender às necessidades dos seus clientes.
• Liderança: a liderança da organização precisa proporcionar a todos os 
colaboradores um ambiente agradável e favorável, envolvendo todos na 
busca dos seus objetivos.
• Engajamento das pessoas: o capital humano é de extrema importância para 
a organização e o seu envolvimento traz grandes benefícios para a empresa.
• Abordagem de processo: processos bem deinidos trazem benefícios. 
• Melhoria: buscar a melhoria contínua é um dever e um diferencial para qualquer 
organização. Deve ser constante e ocorrer em todos os setores da organização.
• Tomada de decisão baseada em evidências: toda tomada de decisão pre-
cisa ser estudada com uma análise profunda dos dados e das informações. 
• Gestão de relacionamento: que destine ao benefício mútuo entre as 
partes interessadas.
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ISO 9001
A terceira edição da norma ISO 9001 cancelou e substituiu a edição anterior – a 
norma ISO 9001:2008 –, tecnicamente, revisada e publicada em setembro de 
2015. Em sua estrutura, contém-se os requisitos genéricos do Anexo SL, assim 
como os requisitos especíicos do seu sistema de gestão. 
Para explicar a ISO 9001 em vigor, precisamos abordar o Anexo SL ou Estrutu-
ra de Alto Nível, que originou toda essa mudança. O documento foi desenvolvido 
e publicado em 2012 pela ISO, para deinir a estrutura ou o modelo padrão para 
todos os sistemas de gestão, ou seja, para padronizar todos os itens que as novas ou 
as revisadas normas – a partir de 2012 –, que orientam a implantação e a certiica-
ção de sistemas de gestão, devem ter para facilitar a integração desses sistemas nas 
empresas, diferente do que acontecia até o momento (BSIGROUP, 2015). 
A estrutura proposta pelo Anexo SL para todas as novas normas inclui: 1. Es-
copo; 2. Referências normativas; 3. Termos e deinições; 4. Contexto da organiza-
ção; 5. Liderança; 6. Planejamento; 7. Suporte ou Apoio; 8. Operação; 9. Avaliação 
do desempenho; 10. Melhoria. Esses itensrepresentam os requisitos genéricos ou 
as cláusulas, que são obrigatórias. O anexo também propõe que o texto principal 
seja idêntico, assim como os termos e as deinições utilizadas, podendo cada 
norma também possuir requisitos especíicos, ou seja, incluir subcláusulas de 
acordo com o tipo de sistema de gestão desenvolvido. 
A cláusula que possui mais requisitos especíicos é a 8, em que constam as 
operações, pois são aplicadas ferramentas especíicas para cada sistema de gestão. 
A estrutura de alto nível tem como principal objetivo:
 “
assegurar a coerência e a compatibilidade. Com o Anexo SL 
implementado, os executores de sistema de gestão podem es-
perar menos conlitos, duplicação, confusão e os equívocos 
que ocorreram em consequência de estruturas de normas de 
sistema de gestão diferentes (BSIGROUP, 2015).
Dessa forma, a estrutura da norma ISO 9001, ou seja, as seções 4 a 10 são agru-
padas em relação ao ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Na Figura 11, a seguir, 
temos a representação da norma no ciclo PDCA, em que os números entre pa-
rênteses se referem às seções ou cláusulas da norma:
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De acordo com a ISO 9001 (ABNT, 2015b), o ciclo PDCA pode ser, resumida-
mente, descrito conforme a seguir:
• Plan (planejar): estabelecer os objetivos do sistema, seus processos e os 
recursos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos 
dos clientes e com as políticas da organização. 
• Do (fazer): implementar o que foi planejado. 
• Check (checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos, os pro-
dutos, os serviços resultantes em relação a políticas, objetivos e requisitos, 
e reportar os resultados. 
• Act (agir): executar ações para melhorar o desempenho, de acordo com o necessário.
Antes de conhecermos as cláusulas ou requisitos da norma ISO 9001, destacamos 
alguns conceitos (ou termos e deinições) importantes no qual a norma ISO 9000 
(ABNT, 2015a) apresenta:
• Organização: pessoa ou grupo de pessoas com suas próprias funções com 
responsabilidades, autoridades e relações para alcançar seus objetivos. O con-
ceito de organização inclui empreendedor individual, companhia, corpora-
ção, irma, empresa, associação, instituição, dentre outros – pública ou privada. 
Sistema de gestão da qualidade (4)
Apoio
(7)
Operação
(8)
Planejamento
(6)
Planejar
(plan)
Agir
(act)
Checar
(check)
Fazer
(do)
Líderança
(5)
Melhoria
(10)
Avaliação de
desempenho
(9)
Satisfação
do cliente
Organização
e seu
contexto (4)
Requisitos
do cliente
Necessidades e
expectativas
de partes
interessadas
pertinentes (4)
Produtos
e serviços
Resultados
do SGQ
Figura 11 - Estrutura da norma ISO 9001:2015 no ciclo PDCA / Fonte: adaptada de ABNT (2015b).
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• Alta Direção: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma 
organização no nível mais alto, na qual tem o poder de delegar autoridade 
e prover recursos na organização;
• Parte interessada (stakeholder): pessoa ou organização que pode afe-
tar, ser afetada, perceber-se afetada por uma decisão ou atividade. São 
exemplos: clientes, proprietários, pessoas na organização, fornecedores, 
investidores, regulamentadores, sindicatos, entre outros.
A primeira seção da norma é denominada Escopo, que é a descrição dos resulta-
dos desejados para o sistema de gestão da qualidade, de acordo com o contexto da 
organização. A segunda se refere às Referências normativas, que apresentam as 
normas ou as publicações que embasaram sua criação. A terceira seção apresenta 
Termos e deinições aplicados à norma, sendo aplicada à norma ISO 9000. 
A partir da quarta seção, temos os requisitos de implantação do SGQ, con-
forme apresentado na Figura 12, a seguir:
Figura 12 - Requisitos da norma ISO 9001:2015 / Fonte: adaptado de ABNT (2015b).
Seção 4
Contexto da organização
Seção 5
Liderança
Seção 6
Planejamento
Seção 7
Apoio
Seção 8
Operação
Seção 9
Avaliação de desempenho
Seção 10
Melhoria
4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2 Entendendo as
necessidades e expectativas de partes interessadas; 4.3
Determinando escopo do SGQ; 4.4 SGQ e seus processos.
5.1 Liderança e comprometimento; 5.2 Política;
5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais.
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 6.2 Objetivos da
qualidade e planejamento para alcançá-los; 6.3 Planejamento de
mudanças.
7.1 Recursos; 7.2 Competência; 7.3 Conscientização; 
7.4 Comunicação; 7.5 Informação documentada.
8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.2 Requisitos para
produtos e serviços; 8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e
serviços; 8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos
externamente; 8.5 Produção e provisão de serviço; 8.6 Liberação
de produtos e serviços; 8.7 Controle de saídas não conformes.
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação; 9.2 Auditoria
interna; 9.3 Análise crítica pela direção.
10.1 Generalidades; 10.2 Não conformidade e ação corretiva; 
10.3 Melhoria continua.
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O requisito Contexto da organização contém algumas subcláusulas: compreen-
são da organização e seu contexto, compreensão das necessidades e expectativas 
das partes interessadas, determinação do escopo do sistema de gestão da qualidade, 
o sistema de gestão da qualidade e seus processos, ou seja, impõe que a empresa 
identiique quais são os fatores internos (processos internos, cultura e estrutura 
organizacional) e externos (ambiente inanceiro, cultural, social, legal, político, entre 
outros) que podem inluenciar o SGQ e são classiicados como pontos fortes, pon-
tos fracos, oportunidades e ameaças com base na matriz SWOT (BSIGROUP, 2015).
Na subcláusula determinação do escopo do sistema de gestão da qualidade, a 
organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do SGQ, sendo que a norma é 
aplicável a qualquer organização, independentemente do seu tamanho, tipo e natureza. 
A Liderança é abordada na cláusula 5, que possui como subcláusula lide-
rança e comprometimento, política da qualidade, funções, responsabilidades e 
autoridades organizacionais. Agora, a Alta Direção tem mais responsabilidades 
em relação ao SGQ, pois precisa garantir que o sistema de gestão esteja alinhado 
ao planejamento estratégico da empresa, ou seja, precisa viver o SGQ no seu dia 
a dia, assim como promover a conscientização e o envolvimento dos colabora-
dores em todos os processos do SGQ por meio do desenvolvimento das pessoas. 
Portanto, a Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento ao SGQ 
nas responsabilidades com as quais esteja, pessoalmente, envolvida ou àquelas 
que convêm que sejam dirigidas por ela (ABNT, 2015b).
A cláusula 6, Planejamento, é subdividida em ações para tratar os riscos e as 
oportunidades, os objetivos da qualidade, o planejamento de como alcançá-los e 
o planejamento das mudanças. (BSIGROUP, 2015).
A cláusula 7 abrange o Suporte, dividido em recursos (generalidades, pessoas, 
infraestrutura, ambiente para a operação de processos, recursos de monitora-
mento e medição, conhecimento organizacional), competência (descrição dos 
cargos que devem compor o SGQ), conscientização, comunicação e informação 
documentada (criação e atualização), ou seja, é a deinição do suporte ou dos ins-
trumentos que a empresa vai precisar para atingir os objetivos e as metas do SGQ. 
Na cláusula 8, a norma apresenta a Operação, a qual contém todos os pro-
cessos, tanto internos quanto terceirizados, que colocam em prática o SGQ. A 
cláusula 9, Avaliação de desempenho é dividida em monitoramento, medição, 
análise e avaliação (generalidades, satisfação do cliente, análise e avaliação), au-
ditoria interna e análise crítica pela direção, essa cláusula ajuda a deinir como o 
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sistema será monitorado, mensurado, analisado e avaliado, visando assegurar que 
o SGQ esteja em conformidade com os requisitos determinados pela empresa. Já a 
última cláusula, a 10, denominada Melhoria, é composta pelos itens generalidade,não conformidades, ação corretiva e melhoria contínua, que objetivam deinir 
quais as estratégias que serão aplicadas pela empresa para solucionar ou prevenir 
as não conformidades, assim como as estratégias de melhoria (BSIGROUP, 2015).
Política 
É pertinente abordar a política em um tópico separado, devido à relevância 
desse assunto para as demais normas que serão mencionadas no decor-
rer deste livro. A declaração da política da qualidade é a ilosoia que a 
empresa pretende adotar para atender às necessidades e às expectativas 
dos seus clientes. Ela deve ser elaborada com base na norma, contendo os 
objetivos, princípios e valores que representam o comprometimento da 
empresa com a gestão da qualidade, em seguida, deve ser aprovada pela 
alta direção, documentada e comunicada aos colaboradores. 
Os objetivos gerados pela política da empresa devem ser mensuráveis para que 
possam ser monitorados por meio de indicadores, por exemplo, no trecho desta política: 
 “
É política desta empresa prover produtos e serviços 100% dentro do 
prazo estabelecido, de alta qualidade, buscando sempre aumentar os 
níveis de satisfação de seus clientes”, podemos identiicar o objetivo 
da qualidade: “100% dentro do prazo estabelecido”, cujo indicador 
seria o histórico de dados de entrega (LOBO; SILVA, 2014).
Para acompanhamento dos atendimentos aos requisitos de qualidade, é preciso 
criar indicadores de qualidade, que 
 “
é o termômetro que permite à alta administração e aos acionistas 
auscultar o diálogo ambiente externo/empresa, particularmente 
aquele exercício entre as linhas de negócios e seus clientes/consu-
midores (ROBLES JÚNIOR, 2003, p. 74). 
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Esses indicadores são construídos pela área de qualidade, juntamente com outros 
representantes das principais áreas da empresa. Devem ser, periodicamente, refor-
mulados, substituídos, aperfeiçoados ou eliminados, e a deinição da quantidade 
depende dos processos que precisam ser controlados ou avaliados.
A qualidade pode ser medida pela relação entre as unidades produzidas com 
defeito em relação ao total produzido, propostas emitidas e propostas ganhas, 
evolução da carteira de clientes, evolução do faturamento, satisfação dos clientes, 
absenteísmo, retrabalho, cumprimento dos prazos contratuais, entre outros tipos 
de indicadores da qualidade.
Processo de implantação do SGQ
O processo de implantação do SGQ pode incluir a deinição dos responsáveis pela 
implantação do SGQ (equipe interna ou consultoria), a deinição da unidade de negó-
cio em que o sistema será implantado, a deinição da política e dos objetivos da qua-
lidade (alinhada aos requisitos da norma e ao planejamento estratégico da empresa), 
o gerenciamento e o mapeamento dos processos, entre outros (MELLO et al., 2009).
A outra etapa é o delineamento do SGQ, que pode ser subdividido em: deter-
minar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização; 
determinar a sequência e a interação desses processos; determinar os critérios e os 
métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos 
sejam eicazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias 
para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir onde 
é aplicável e analisa-los; implementar ações necessárias para atingir os resultados 
planejados e a melhoria contínua desses processos (MELLO et al., 2009).
Em seguida, tanto os processos internos quanto os processos do SGQ devem 
ser documentados. Deve-se aplicar um treinamento a todos os colaboradores, 
visando implementar os novos processos aos quais estão envolvidos. Por im, 
são programadas as auditorias internas e externas para veriicar possíveis falhas 
e saná-las, visando à melhoria dos processos (MELLO et al., 2009).
É importante lembrar que existem documentações obrigatórias do SGQ 
exigidas na ISO 9001, pois, em alguns requisitos, a norma determina que seja 
estabelecida informação documentada em forma de papel, em meio eletrônico, 
entre outras formas. Torna-se necessário documentar a política da qualidade, as 
informações referentes à análise crítica pela direção, os treinamentos, as evidên-
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cias do atendimento dos requisitos do produto, a avaliação dos fornecedores, a 
identiicação e a rastreabilidade do produto, a propriedade do cliente, os resul-
tados de calibração e a veriicação de dispositivos de medição e monitoramento, 
as auditorias internas, as não conformidades, os resultados de ações corretivas 
e assim por diante. Isso serve para evidenciar a conformidade do SGQ com os 
requisitos impostos pela norma, portanto, devem ser arquivados e recuperados 
em caso de novas auditorias. 
Como os requisitos de auditoria interna e análise crítica pela direção são co-
muns a todos os sistemas de gestão, iremos apresentá-los de forma mais detalhada. 
Auditoria
A auditoria é considerada ferramenta muito importante para o SGQ e para os 
demais sistemas de gestão, pois auxilia na identiicação das não conformidades, 
ou seja, encontra os pontos falhos no sistema que possam ser aperfeiçoados, ou 
seja, é a forma de veriicação e manutenção do sistema de gestão, que possibilita 
a realização de melhorias.
As empresas realizam auditorias para as seguintes inalidades: certiicação, ma-
nutenção da certiicação (ou recertiicação), veriicação do funcionamento do SGQ, 
avaliar a conformidade dos produtos e serviços com as especiicações, avaliar a 
conformidade dos procedimentos da qualidade com as normas estabelecidas por 
clientes ou pela própria empresa, entre outras. Logo, para qualquer sistema de ges-
tão, o processo de auditoria tem como base a norma ISO 19011:2018 – Diretrizes 
para auditorias de sistemas de gestão, a qual é aplicável a todas as organizações que 
necessitam planejar e conduzir auditorias internas ou externas de sistemas de gestão 
ou gerenciar um programa de auditoria. Fornece orientação sobre a auditoria de 
sistemas de gestão, incluindo os princípios de auditoria, a gestão de um programa 
de auditoria e a condução de seu sistema, além da orientação sobre a avaliação de 
competência de pessoas envolvidas no processo (ABNT, 2018). 
A auditoria é deinida como um “processo sistemático, independente e documen-
tado para obter evidência objetiva e avaliá-la objetivamente, para determinar a exten-
são na qual os critérios de auditoria são atendidos” (ABNT, 2018, p. 01). Diante desse 
conceito, entenda o que é evidência objetiva e critérios de auditoria (ABNT, 2018):
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• Evidência objetiva: refere-se aos dados que apoiam a existência ou a 
veracidade de alguma de algo, consistindo em registros, declarações de 
um fato ou outra informação que seja pertinente para os critérios de au-
ditoria. Pode ser obtida por observação, medição, ensaio ou outros meios.
• Critérios de auditoria: conjunto de requisitos usados como referência 
com a qual a evidência objetiva é comparada. Os requisitos podem incluir 
aqueles referentes à norma, a políticas, a procedimentos, a instruções de 
trabalho, a requisitos legais (legislações), a obrigações contratuais etc.
As auditorias podem ser internas e externas, conforme ilustrado na Figura 13:
Figura 13 - Diferentes tipos de auditorias / Fonte: adaptada de ABNT (2018).
As auditorias internas ou auditorias de primeira parte são como au-
toavaliações conduzidas pela própria organização ou em nome dela. Podem ser 
realizadas por equipe de auditores internos da empresa, sendo estes, devidamente, 
capacitados, ou por consultoria externa especializada. 
Neste momento, você deve se perguntar: por que realizar uma auditoria inter-
na? Porque é um dos requisitos de implantação do SGQ, logo, obrigatório para a 
organização que queira ter um SGQ implementado e/ou certiicado, conforme a 
norma ISO 9001. É por meio da auditoria interna que ocorre a veriicação do SGQ, 
possibilitando identiicar o que não está conforme as melhorias necessárias. 
Para melhorentendimento, observe o que a ISO 9001 esclarece acerca do 
requisito auditoria interna: a organização deve conduzir auditorias internas a 
intervalos planejados para prover informação se o SGQ está conforme os requi-
sitos da própria organização e os requisitos da ISO 9001, e se está implementado 
e mantido eicazmente (ABNT, 2015b). Um exemplo das etapas de uma auditoria 
interna é apresentado na Figura 14, a seguir:
Auditoria de 1ª parte Auditoria de 2ª parte Auditoria de 3ª parte
• Auditoria interna. • Auditoria de fornecedor
externo.
• Outra auditoria de parte
interessada externa.
• Auditoria de certi�cação
e/ou acreditação.
• Auditoria
estatutária, regulamentar
e similar.
Estabelecer programa
de auditoria interna
Manual de
auditoria
Lista de
auditores
Lista de
veri�cações
Documentos
a auxiliar
Ata da reunião
da abertura
Lista de
veri�cações
Ata da reunião de
encerramento
Lista de veri�cações
preenchidas
Informe de solicitação de
ação corretiva
Solicitação de
ação corretiva
Agenda
Designar e treinar
equipe de auditores
Noti�car o responsável
da área a ser auditada
Existe não
conformidade?
Emitir solicitação de
ação corretiva
Emitir relatório da
auditoria e reunião de
encerramento
Distribuir relatório e
arquivar
documentação
Auditar
Agenda
1 - Início do �uxo
2 - Término do �uxo
Noti�cação
Não Sim
Relatório da auditoria
Preparar a auditoria
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Figura 14 - Fluxograma do processo de auditoria interna / Fonte: Custódio.
As auditorias devem ter as características fundamentais de objetividade (ba-
seada em fatos e dados), proissionalismo (pessoal qualiicado) e imparciali-
dade (independência). Logo, os auditores internos não devem atuar nas áreas 
em que tenham vínculo de subordinação ou qualquer tipo de inluência in-
desejável (MOREIRA, 2001).
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Contratar empresa
independente de
auditoria
Manual de
auditoria
1 - Início do �uxo
2 - Término do �uxo
Política e
objetivos
Procedimentos
Agenda
Documentos
a auditar
Instruções
de trabalho
Ata da
reunião de
abertura
Emitir
solicitação de
ação corretiva
Sim
Sim
Não
Não
Preparar a
auditoria
Reunir as áreas a
serem auditadas e
introduzir a equipe
de auditores
Auditar
Existe não
conformidade?
Emitir relatório da
auditoria e reunião
de encerramento
Distribuir relatório
e arquivar
documentação
Indicar para
certi�cação ou
recerti�cação
Lista de
veri�cações
Lista de
veri�cações
O SGQ está
conforme?
Estabelecer os
parâmetros da
auditoria
Apresentar o SGQ
analisar o
processo
Solicitação
de ação
corretiva
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2
Figura 15 - Fluxograma do processo de auditoria externa / Fonte: Custódio (2015, p. 124).
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A auditoria de terceira parte pode ser subdividida em (CUSTÓDIO, 2015; 
SEIFFERT, 2010):
• Pré-auditoria: opcional, mas muito importante para evitar constrangimentos 
futuros para a empresa que deseja certiicar seu SGQ. Consiste em uma visi-
ta inicial do organismo certiicador para identiicar o nível de maturidade da 
implantação do SGQ, para saber se a empresa já está preparada para receber a 
auditoria de certiicação. 
• Auditoria de certiicação: é obrigatória, utilizada quando a empresa busca 
avaliar a conformidade do SGQ para emitir a certiicação ou a recertiicação. 
Esse tipo de auditoria pode ser dividida em:
• Auditoria inicial ou de adequação: visa veriicar a estrutura documental 
do SGQ. Dentre os documentos analisados, podemos incluir o manual de-
senvolvido para o sistema de gestão, assim como os registros e os documentos 
que evidenciem a conformidade do sistema com os requisitos propostos pela 
norma vigente.
• Auditoria principal, de conformidade ou de certiicação: visa veriicar 
a implantação do SGQ propriamente dito. Os resultados da certiicação de 
adequação e conformidade identiicam se o SGQ da empresa pode ser cer-
tiicado ou não.
• Auditoria de monitoramento, acompanhamento ou manutenção: é reali-
zada a cada seis ou doze meses para veriicar, por amostragem, se a empresa está 
realmente seguindo os requisitos determinados pela norma no seu dia a dia. Caso 
não esteja, pode ocorrer o cancelamento da certiicação.
• Auditoria de recertiicação: é realizada a cada três anos, visando veriicar 
todos os requisitos do SGQ para manter a certiicação da empresa. O nível 
de exigência dessa auditoria depende do histórico de desempenho do SGQ 
da empresa diante dos critérios do organismo certiicador.
Algumas empresas também têm adotado a auditoria de conformidade legal apli-
cada por consultorias jurídicas especializadas no inal da implantação do SGQ a 
im de obter respaldo para evitar possíveis passivos. 
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Análise Crítica 
O principal objetivo da análise crítica pela direção é garantir a adequação, a su-
iciência e a eicácia do SGQ, e seu alinhamento com a direção estratégica da 
organização (ABNT, 2015b; DNV, 2015).
Uma das entradas para a análise crítica pela direção são os resultados de audi-
toria interna, uma vez que todos os itens do sistema terão sido veriicados, quanto 
à adequação e à conformidade. O resultado da análise crítica pela direção, isto é, as 
saídas, devem incluir decisões e ações relacionadas às oportunidades de melhoria, 
à necessidade de mudanças no SGQ e às necessidades de recursos (ABNT, 2015b).
A norma ISO 9001, não determina como a Alta Direção deve realizar a aná-
lise crítica do seu SGQ, no entanto, estabelece que deve ocorrer em intervalos 
planejados, ter, obrigatoriamente, assuntos de entrada e de saída, e ser mantida 
informação documentada. Logo, a análise crítica pela direção não precisa ser, 
necessariamente, uma reunião anual ou semestral, por exemplo, mas é comum 
as organizações realizarem dessa forma, geralmente, documentada como atas de 
reunião, mas também pode ser na forma de relatório.
Certiicação 
Tanto a adoção de modelos normativos de gestão pela empresa quanto a candidatura 
ao certiicado são opcionais. A maior vantagem do certiicado consiste na facilidade 
de a empresa demonstrar, publicamente, sua conformidade a padrões reconhecidos 
em âmbito nacional e internacional. Assim, a certiicação será concedida à organiza-
ção que demonstrar conformidade com a norma adotada (MOREIRA, 2001).
A certiicação é voluntária, mas as empresas que buscam diferencial com-
petitivo, diante de seus concorrentes, e passam a imagem de coniabilidade aos 
seus clientes precisam certiicar o seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). 
Assim, a certiicação pode ser deinida como:
 “
um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo indepen-
dente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, 
por escrito, que determinado produto ou processo está em confor-
midade com os requisitos especiicados. Esses requisitos podem ser 
nacionais ou internacionais (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 69).
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A norma ISO 19011 pode ser utilizada para auditorias externas, mas não para auditorias 
externas que compreendem as de certiicação de terceira parte de sistemas de gestão. A 
norma que fornece requisitos para esta é a ABNT NBR ISO/IEC 17021-1.
Fonte: ABNT (2018).
explorando Ideias
O processo de certiicação consiste em uma auditoria de terceira parte (auditoria 
independente), como vimos, anteriormente, realizada por um organismo certii-
cador, devidamente autorizado por um organismo credenciador cujo objetivo é 
comprovar a eicácia do SGQ para certiicação (ou recertiicação, para SGQ im-
plementados). Nesse caso, três entidades estão envolvidas no processo: organismo 
normalizador, organismo credenciador e organismo certiicador. 
O organismo normalizador é o responsável pela elaboração e publicação 
das normas técnicas, como a International Organization for Standardization 
(ISO) e a International Electrotechnical Commission (IEC), entidades de nor-
malização internacional. No Brasil, a única entidade autorizada a emitir normas 
técnicas é a Associação Brasileira de