Livro_GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE

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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
SISTEMA DE 
GESTÃO DA
QUALIDADE (SGQ)
10
SISTEMA DE GESTÃO 
AMBIENTAL (SGA)
67
109
SISTEMA DE GESTÃO 
DE SEGURANÇA E 
SAÚDE
OCUPACIONAL 
(SGSSO)
146 
SISTEMA DE GESTÃO 
DE
RESPONSABILIDADE
SOCIAL (SGRS)
188 
SISTEMA DE 
GESTÃO INTEGRADO 
(SGI)
212 
CONCLUSÃO GERAL
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Em sua opinião, o que é qualidade? Quais são os atributos que um produto ou um serviço 
deve possuir para ter qualidade?
pensando juntos
Abordagem Deinição
Deming Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.
Juran Qualidade é a adequação ao uso.
Feigenbaun
Qualidade é um conjunto de características do produto 
– tanto de Engenharia quanto de fabricação – que determi-
nam o grau de satisfação, proporcionado ao consumidor 
durante o seu uso.
Crosby Qualidade signiica conformidade com as especiicações.
Ishikawa
A qualidade começa pela educação e acaba na educação. 
Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa 
que aprende a aprender e aprende a ensinar.
Falconi
Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende, per-
feitamente, de forma coniável, segura e no tempo certo, às 
necessidades dos clientes.
Paladini
Qualidade é um conjunto de características, propriedades, 
atributos ou elementos que compõem bens e serviços.
Quadro 1 - Principais abordagens da qualidade e suas características 
Fonte: adaptado de Lobo e Silva (2014, p. 13-20).
É possível airmar, também, que essas abordagens podem ser classiicadas de 
acordo com as visões (PALADINI, 2012): transcendente – indica que a quali-
dade é sinônimo de excelência inata –, produto – indica que a qualidade é algo 
preciso e mensurável –, usuário – indica que a qualidade está diante dos olhos 
de quem observa –, produção – indica que a qualidade é a conformidade às es-
peciicações – e valor – indica que a qualidade é a adequação dos custos e preços. 
Dentre todas as abordagens apresentadas, a tendência é que as empresas adotem 
aquela baseada no valor, considerando o preço um indicador de qualidade, pois 
produzir um produto de alta qualidade que não tem consumidores dispostos a 
comprar, gera apenas prejuízo das empresas. Já os custos, impactam, diretamente, 
na tomada de decisões empresariais (ROBLES JÚNIOR, 2003).
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Com o passar do tempo, a qualidade passou a abranger toda a empresa, tornan-
do-se a gestão da qualidade, que 
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objetiva aumentar a satisfação dos clientes com o produto, ter uma 
melhor eiciência de produção, reduzir os custos, formar um sistema 
que facilite buscar novos mercados e novas parcerias com outras 
empresas (LOBO; SILVA, 2014, p. 73). 
Para que a gestão da qualidade seja efetiva, dentro da empresa, não é preciso 
que haja grandes gastos inanceiros, mas a criação de uma política de qualidade 
internalizada pelos membros da empresa, com a ajuda de uma liderança que 
motive as pessoas a mudarem seus pensamentos, visando à melhoria da empresa, 
como um todo, pois a gestão da qualidade é mais do que um processo ou uma 
função gerencial, é uma ilosoia empresarial, considerada item essencial para as 
empresas que buscam diferencial competitivo.
Aspectos históricos da qualidade
Para compreender melhor o conceito da qualidade, é preciso conhecer os aspec-
tos históricos, relacionados ao desenvolvimento do tema, portanto, podemos 
dividir esses aspectos em eras, compreendendo em: a) a era da inspeção (foco 
no produto); b) era do controle estatístico (foco no produto); c) era da qua-
lidade total (foco no cliente); e d) era da Gestão Estratégica da Qualidade 
(foco na gestão da qualidade). Observe a Figura 1, que apresenta um resumo dos 
principais pontos que caracterizam cada uma dessas eras:
Figura 1 - Evolução histórica da qualidade / Fonte: Struett (2012, p. 42).
• Foco na prevenção
dos defeitos.
• Envolvimento de
todos os setores.
• Criação de sistemas
de qualidade.
• Conceito de
qualidade total.
• Foco na gestão.
• Envolvimento
integral.
• Superação das
expectativas dos
clientes.
• Surgimento das ISO.
Era do controle
estatístico
Era da qualidade
total
Era da gestão estratégica
da qualidade
Era da inspeção
• Produtos são
veri�cados
um a um.
• Cliente participa
da inspeção.
• Inspeção encontra
defeitos, mas
produz qualidade.
• Produtos são
veri�cados por
amostragem.
• Departamento
especializado faz
inspeção da qualidade.
• Ênfase na localização
de defeitos.
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Dessa forma, na Era da Gestão Estratégica da Qualidade, a qualidade passou a 
fazer parte do planejamento estratégico da empresa, tornando-se foco também 
dos objetivos organizacionais. Foi criado o Código de Defesa do Consumidor, 
bem como as normas internacionais da International Organization for Standar-
dization (ISO) ou Organização Internacional para Padronização, em português, 
visando padronizar os processos e ajudar na produção de produtos e serviços de 
qualidade (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008). Analisando a evolução histórica 
da qualidade, podemos identiicar que:
 “
a principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a 
atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos 
anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se 
programas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos 
setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os 
melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do consumi-
dor, razão de ser de todos os processos organizacionais (MARSHALL 
JÚNIOR et al., 2008, p. 32).
Podemos concluir que a percepção de qualidade, agora, associa-se à excelência 
nos serviços, que é, basicamente, representada por pessoas. Existem empresas 
em várias eras – a maioria na era do controle estatístico –, inclusive as que nem 
sabem o que é qualidade, mesmo assim, a gestão da qualidade se expandiu e, hoje, 
podemos falar em qualidade ambiental, qualidade de vida no trabalho, dentre 
outras, ou seja, seu conceito, agora, vai além de um produto ou um serviço. Logo, 
a qualidade também se tornou objeto de regulamentações nacionais e interna-
cionais, e conscientizou as pessoas que exercem pressões para que as empresas 
busquem, cada vez mais, aplicar práticas associadas à melhoria da qualidade 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Custos e desperdícios da qualidade
Os custos da qualidade envolvem os refugos, as unidades defeituosas, os desper-
dícios, as sobras e as reclamações, resultantes do processo de fabricação ou de 
prestação de serviços. Os desperdícios são os custos que não agregam valor ao 
produto ou ao serviço, por isso, devem ser eliminados.
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Os principais tipos de desperdícios são: superprodução, tempo de espera, 
transporte, processo, movimentação, produtos defeituosos e estoque. Portanto, 
os custos da qualidade podem ser classiicados em custos de controle custos 
das falhas dos controles, conforme apresentado, na Figura 2.
 
Figura 2 - Custos da qualidade / Fonte: adaptado de Robles Júnior (2003).
Os custos de controle ligam-se às atividades que pretendem prevenir a ocorrên-
cia de erros, atuando na antecipação e no monitoramento dos processos, ou seja, 
evitar produzir produtos defeituosos ou prestar serviços insatisfatórios. Esses 
custos podem ser subdivididos em: custo de prevenção e custo de avaliação.
Os custos de prevenção ocorrem quando a empresa busca prevenir pro-
blemas futuros, ou seja, quando tenta identiicar os problemas potenciais em 
processos ou produtos/serviços antes que aconteçam. Dentre eles, podemos 
destacar gastos com: treinamento de pessoal, desenvolvimento de projetos de 
produtos, manutenção preventiva de equipamentos, desenvolvimento de sis-
temas de gestão da qualidade etc. Os custos de avaliação ocorrem quando 
realizamos a checagem de erros, depois que aconteceram, ou seja, identiicação 
de unidades defeituosas, durante ou após a fabricação, e antes de enviar aos 
clientes (ROBLES JÚNIOR, 2003).
Os custos de falhade controle são decorrentes do erro já ocorrido e que 
indicam mau investimento nos custos de controle. Tais custos podem ser subdi-
vididos em custos de falhas internas e custos de falhas externas. 
Os custos de falhas internas ocorrem à medida que são detectados os erros 
na produção de produtos e serviços, antes da entrega ao cliente. São exemplos: 
gastos com retrabalho, manutenção corretiva, horas extras para recuperar atrasos, 
atrasos na produção e na entrega, multas e penalidades etc. Os custos de falha 
Custos de controle
Custos de prevenção
Custos de avaliação
Custos das falhas
dos controles
Custos da
qualidade
Custos das falhas
internas
Custos das falhas
externas
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externa ocorrem quando os produtos ou os serviços defeituosos chegam às mãos 
dos consumidores, ou seja, resultantes de problemas, após a entrega para os clien-
tes, normalmente, associados a devoluções, queixas e reclamações – problemas 
que causam os maiores custos para a empresa, visto que geram o desgaste da ima-
gem corporativa, multas, refaturamento, vendas perdidas, produto com validade 
vencida, dentre outros (ROBLES JÚNIOR, 2003; STRUETT, 2012).
Podemos concluir que os custos e desperdícios são sinônimos de prejuízo 
para as empresas, por isso, os gestores, constantemente, buscam mecanismos para 
reduzi-los ou eliminá-los, de forma que, quando a empresa consegue mensurar 
os custos e desperdícios da qualidade, ica mais fácil procurar alternativas para 
isso. Assim, é muito importante investir nas ferramentas de apoio à gestão da 
qualidade, assim como nos indicadores e auditorias da qualidade.
Qualidade e segurança no trabalho
Você deve se questionar: por que estudo gestão da qualidade? Onde aplicarei 
esse conhecimento, durante minha atuação proissional? Fique tranquilo(a), pois 
lhe explicaremos porque é importante estudar os conceitos e as ferramentas que 
envolvem o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Conforme mencionado, anteriormente, o conceito de qualidade foi estendido às 
diversas áreas de uma empresa, gerando novos conceitos, como: qualidade de pro-
dutos, de projetos, de serviços, de processos, da empresa, de vida, entre outros, este 
considerado um dos principais objetivos da área de segurança e saúde ocupacional.
 “
Para adequar e aplicar os conceitos de qualidade à segurança e higiene 
do trabalho, é preciso a aceitação de uma nova postura para com esta 
última, em que suas ações devem ser planejadas e desenvolvidas no 
âmbito global das empresas, de forma dinâmica e visando a satis-
fazer seus clientes (empresa e trabalhadores) quanto à eliminação 
e prevenção dos riscos inerentes a todas as atividades (PACHECO 
JÚNIOR, 1995, p. 31).
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Portanto, não adianta que a empresa invista, apenas, na qualidade ou na segu-
rança do trabalho, pois uma organização saudável e competitiva precisa atender 
às necessidades, tanto dos clientes externos quanto dos clientes internos, isto é, 
pode ter seus processos todos mapeados e organizados, mas se não tiver uma 
equipe equilibrada física e emocionalmente, não conseguirá conquistar os ob-
jetivos estratégicos, pretendidos em seus planejamentos. 
Para tanto, é preciso criar medidas preventivas, relacionadas à saúde e à 
segurança no trabalho, objetivando eliminar ou reduzir casos de doenças ocu-
pacionais, acidentes de trabalho e incidentes críticos. Esse tema deve ser tratado 
“como uma necessidade primária das empresas. Adquirindo a capacidade de 
planejar e desenvolver ações contínuas para satisfazer esta necessidade, obter-
-se-ia a qualidade na segurança e higiene do trabalho” (PACHECO JÚNIOR, 
1995, p. 22). Podemos dizer que tanto o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
quanto o Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) preci-
sam trabalhar em harmonia, para que a ação aplicada por um não gere prejuízos 
para o outro e vice-versa.
Você poderá veriicar a aplicação dos conceitos e das ferramentas da quali-
dade, por meio do estudo do próximo tópico, no qual exempliicaremos em que 
parte as ferramentas de apoio aos programas de qualidade podem ser utilizadas 
na mensuração de riscos ocupacionais, na elaboração de relatórios e de planos 
de ação, dentre outras atividades que ajudam na elaboração e na manutenção 
de documentos e de programas ligados à área de saúde e segurança no traba-
lho – por exemplo, o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), o 
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), o Mapa de 
Risco, o Laudo Ergonômico, dentre outros. 
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Para ilustrarmos um processo, a Figura 3 apresenta os elementos que o compreendem: 
Figura 3 - Representação esquemática dos elementos de um processo individual
Fonte: adaptado de ABNT (2015b).
O mapeamento ou a gestão dos processos pode ser deinido(a) como:
ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção 
de ajudar a melhorar os processos existentes ou implantar uma nova 
estrutura voltada para processos. Permitindo a redução de custos 
no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas 
de integração entre sistemas e melhora do desempenho da orga-
nização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o 
melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simpliicar 
aqueles que necessitam de mudanças (SCARTEZINI, 2009, p. 10).
Para a identiicação dos processos, é preciso levantar informações, como: nome do 
processo, objetivos do processo, entradas do processo (fornecedores e insumos), ne-
cessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas de orientação), recursos neces-
sários, formas de controle e saídas do processo (produtos e resultados esperados). 
As etapas que envolvem o mapeamento são (SCARTEZINI, 2009): a) esco-
lha dos responsáveis pelo mapeamento, que podem ser colaboradores internos 
ou consultoria especializada; b) identiicação e análise dos processos críticos da 
empresa; c) levantamento dos dados do processo, por meio de entrevistas indi-
Atividades
Saídas Recebedores de
saídas
EntradasFontes de entradas
Processos
subsequentes, por
exemplo, em clientes
(internos ou
externos), em outras
partes interessadas,
pertinentes.
Matéria, energia,
informação, por
exemplo, na forma de
material, recursos,
requisitos etc.
Matéria, energia,
informação, por
exemplo, na forma de
produto, serviço,
decisão.
Processos
antecedentes, por
exemplo, em
fornecedores (internos
ou externos), em
clientes, em outras
partes interessadas,
pertinentes.
Possíveis controles
e pontos para
monitorar e medir
desempenho.
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viduais, observação direta do ambiente de trabalho, aplicação de questionários 
customizados etc.; d) representação gráica do processo com base nas informa-
ções coletadas, por meio de luxograma; e) análise do processo, visando identiicar 
possíveis falhas na sua operação; f) selecionar problemas mais relevantes por 
meio de ferramentas, como a matriz GUT, diagrama de Pareto, folha de verii-
cação, dentre outras; g) identiicar as causas do problema, ou seja, determinar os 
pontos a serem enfrentados, por meio de ferramentas como o diagrama de causa 
e efeito, brainstorming, brainwriting, 5W2H, dentre outros; h) elaboração de 
planos de ação; i) normatização do processo, por meio da redação de um texto, 
ou seja, a elaboração do Procedimento Operacional Padrão (POP) e das Instru-
ções de Trabalho (IT); j) divulgação do novo processo aos gestores e gerentes de 
linha, visando o aprimoramento e a aprovação inal; k) treinar os envolvidos com 
o novo processo; l) implantar o novo processo; m) aplicar auditorias internas, 
objetivando garantir sua eicácia.
O mapeamento dos processos também fornece informações que, somadas às 
descrições de cargo da empresa, ajudam no processo de identiicação de riscos 
inerentes ao local ou método de trabalho, com a intenção de elaborar documentos 
especíicos, como o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). Agora 
que você já sabe oque é um processo e como fazer sua gestão, apresentaremos, a 
seguir, as ferramentas que apoiam a implantação dos programas de qualidades.
Procedimento Operacional Padrão (POP)
Os processos devem ser padronizados e documentados para que todos possam 
segui-lo. O trabalho deve ser executado de maneira eiciente, independente-
mente do dia, do colaborador ou dos fatores envolvidos e, para tanto, é utilizado 
um documento especíico, conhecido como Procedimento Operacional Padrão 
(POP), que compreende uma descrição das atividades a serem executadas para 
que um processo seja concluído, portanto, não é uma descrição do cargo do 
colaborador (SCARTEZINI, 2009).
Esse documento pode ser transcrito, impresso ou digital, e sua estrutura de-
pende do processo, do tipo de empresa, dentre outros fatores. Os principais itens 
que devem conter são: objetivos, área de aplicação, responsáveis pelo processo, 
documentos de referência, lista de equipamentos utilizados, lista de material uti-
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lizado, padrões de resultados esperados, luxograma do processo, descrição das 
atividades, registros dos indicadores avaliados nas auditorias, anexos (formulários 
ou documentos utilizados no processo) e informações sobre revisão e aprovação 
do documento. O POP serve de base para o treinamento de colaboradores quan-
do um processo é criado ou alterado, ou, ainda, no treinamento de integração de 
novos colaboradores (SCARTEZINI, 2009).
 É importante mencionar que o POP é diferente das Instruções de Trabalho 
(IT). Mesmo tendo estrutura semelhante à função de cada um, é diferente, pois 
visa descrever o processo completo de determinada unidade organizacional (de-
partamento, setor, seção, dentre outros) ou as etapas de um processo. Na Figura 
4, é possível veriicar um modelo de estrutura de POP:
Figura 4 - Modelo de POP / Fonte: as autoras.
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A IT, por sua vez, visa descrever a tarefa que compõe esse processo, ou seja, na hie-
rarquia documental, o primeiro nível é representado pelo manual de procedimento 
(estratégico); o segundo nível, pelo procedimento operacional padrão (tático) e o 
terceiro nível, pelas instruções de trabalho (operacional). Por exemplo, o POP do 
processo de seleção de pessoas pode incluir: IT – Triagem de currículos; IT – Apli-
cação de entrevista de recursos humanos; IT – Aplicação de teste psicológico; IT 
– Aplicação de entrevista comportamental; IT – Aplicação de entrevista técnica etc. 
Fluxograma
Essa ferramenta representa, graicamente, os processos, ou seja, permite visualizar 
as entradas, as ferramentas de processamento, as saídas, os luxos de informações 
e os documentos que compõem o processo estudado. De acordo com Araújo 
(2009), os principais luxogramas utilizados são: luxograma vertical ou grái-
co de análise do processo: utilizado para representar uma operação dentro de 
determinado departamento; luxograma horizontal ou parcial: utilizado para 
representar todas as operações de um departamento; luxograma em blocos ou 
global: utilizado para representar operações que envolvem vários departamentos.
O mais utilizado nos programas de gestão da qualidade é o luxograma ou 
diagrama tartaruga, pois apresenta visão completa dos processos de uma em-
presa, conforme apresentado na Figura 5, a seguir. 
Figura 5 - Diagrama tartaruga / Fonte: as autoras.
RECURSOS PARTICIPANTES
MÉTODOS INDICADORES
PROCESSOENTRADAS SAÍDAS
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Para melhor compreender a Figura 5, conforme Scartezini (2009), temos:
• Processo: deve conter a identiicação do processo mapeado, com o nome 
do processo, o departamento ou a unidade organizacional responsável, e 
os resultados esperados.
• Entradas (de quem? onde?): devem conter os insumos ou subsídios que 
servem para a realização do processo, ou seja, o que o alimenta.
• Recursos (com quê?): devem conter os materiais, as máquinas, os equipamen-
tos, os sotwares, entre outros itens, necessários para a execução do processo.
• Participantes (com quem?): devem conter as pessoas que realizam o 
processo, com cargos, competências técnicas e comportamentais neces-
sárias, assim como os treinamentos previstos.
• Métodos (como é feito?): deve conter como o processo deve ser execu-
tado – como documentação, procedimentos e normas técnicas.
• Indicadores (quais resultados?): deve conter como o processo é con-
trolado, com indicadores de desempenho ou critérios de avaliação.
• Saídas (pra quem? onde?): devem conter os resultados esperados, ou 
seja, registra o que é esperado, após a realização do processo.
Para elaborar esse luxograma, é preciso seguir sete etapas. Primeiramente, de-
ve-se colocar o processo, em seguida, as entradas, os recursos, os métodos, os 
participantes, os indicadores e, por im, as saídas. 
PDCA
O ciclo PDCA ou ciclo de Deming, ou seja, Plan-Do-Check-Act, em português, 
Planejar-Fazer-Veriicar-Agir consiste em:
 “
uma sequência de passos utilizada para controlar qualquer processo 
deinido. É uma ferramenta de qualidade que auxilia na organização 
de processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz 
para a condução dos projetos e dos processos. É também utilizada 
para facilitar a tomada de decisões visando garantir o alcance das 
metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora 
simples, representa um avanço sem limites para o planejamento 
eicaz (LOBO; SILVA, 2014, p. 52).
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Esse ciclo se resume em planejar (P) o projeto de melhoria, ou seja, identiicar 
os problemas, analisar as possíveis causas e deinir um plano de ação com obje-
tivos, metas, procedimentos, indicadores de avaliação, dentre outros, para solu-
cionar o problema; executar (D) ou implementar esse plano de ação por meio 
do treinamento dos envolvidos, estes, em seguida, colocam em prática o plano 
elaborado. O próximo passo é coletar e analisar os dados por meio de audito-
rias, visando veriicar (C) se o plano de ação foi implementado corretamente e 
se atingiu o objetivo esperado. Por im, 
agir (A), corretivamente, visando im-
plantar mudanças no plano, que, caso 
necessário, podem ser disparados ou-
tros ciclos para melhoria do processo. 
É preciso evitar “fazer sem planejar, de-
inir metas e não deinir métodos para 
atingi-las, deinir metas e não preparar 
o pessoal para executá-las, fazer e não 
checar, não agir corretivamente, quan-
do necessário” (LOBO; SILVA, 2014, p. 
54). Para melhor compreensão do ci-
clo, analisaremos a Figura 6:
Essa ferramenta serve de base para todos os processos de trabalho que envolvem to-
dos os sistemas de gestão. Você poderá entender essa ligação no tópico sobre o SGQ.
Brainstorming
É uma expressão que signiica “tempestade de ideias”, cujo objetivo é gerar novas 
ideias para determinado assunto. É uma atividade realizada em grupo para des-
cobrir as causas que se encaixam no problema. 
De acordo com Lobo e Silva (2014), o brainstorming funciona da seguinte forma:
a) Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em círculo, as pessoas, uma de cada 
vez, começam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado.
b) Quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade é qualidade. As ideias não 
devem sofrer censura nem autocensura. É proibido dizer não. Deve-se falar a pri-
P
PLANEJAR
D
EXECUTAR
A
AGIR
C
VERIFICAR
Figura 6 - Ciclo PDCA / Fonte: adaptado de Robles Júnior (2003).
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meira ideia que vem à cabeça. No primeiro momento, não devemos questionar se 
uma ideia é ou não exequível, nem devemos ter medo de parecermos ridículos. 
c) Pegar carona, isto é, desenvolver uma ideia já apresentada, também é válido.
d) Para que não se perca o que foi dito, é necessário que alguém anote tudo. 
e) Só depois de completadas duas rodadas sem que ninguém apresente nada de 
novo é que se encerra o brainstorming propriamente dito.
f) No processo de iltragem das ideias, deve-se numerá-las, descartar as repetidas e 
as inexequíveis, juntar, combinar, completar as ideias e,por im, organizar aquelas 
consideradas válidas.
Também, existe o brainwriting, com as mesmas regras do brainstorming, mas, 
nesse caso, as ideias são dispostas por escrito. Ambas as estratégias ajudam na 
execução das demais ferramentas de apoio à gestão da qualidade.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráico de barras, utilizado para identiicar os itens 
responsáveis pela maior parcela das perdas, ou seja, as perdas vitais que normal-
mente representam 80% desses itens. Os outros 20% são as perdas triviais, que 
podem ser solucionadas posteriormente.
Segundo Lobo e Silva (2014), para elaborar esse gráico, deve-se aplicar os 
seguintes passos: determinar como os dados serão classiicados: por produto, 
máquinas, turno, operador, entre outros; construir uma tabela, colocando os da-
dos em ordem decrescente; calcular a porcentagem de cada item sobre o total e 
o acumulado; traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.
A partir dos resultados, é possível encontrar o ponto de partida para a solução 
de um problema, avaliar um progresso ou identiicar a causa básica de determina-
do problema. Em geral, teremos, então, melhores resultados se atuarmos na barra 
mais alta do gráico, em vez de embaraçar-nos nas barras menores. Os maiores 
números (normalmente os três primeiros) representam as maiores causas, que, 
se forem eliminadas, diminuem 50% dos problemas, ou seja, 20% das causas são 
responsáveis por 80% dos problemas.
Vejamos um exemplo desse diagrama: imagine que realizamos uma pesquisa 
interna, na empresa, para veriicar os principais tipos de lesões, causadas pelos 
frequentes acidentes de trabalho, entre janeiro/2015 a junho/2015, e obtemos 
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o seguinte resultado: 30 cortes, 50 hematomas, 10 queimaduras, 15 fraturas, 20 
esmagamentos, 5 amputações, 2 envenenamentos. 
Construímos a Tabela 1 com os valores em ordem decrescente e as respectivas 
porcentagens relativas e acumuladas:
Lesões - 
Acidente de 
Trabalho
Ordem 
decrescente
% Relativo % Acumulado
Hematomas 50 38% 38%
Cortes 30 23% 61%
Esmagamentos 20 15% 76%
Fraturas 15 11% 87%
Queimaduras 10 08% 95%
Amputações 05 04% 99%
Envenenamento 02 01% 100%
Total 132 100% -
Tabela 1 - Lesões causadas pelos acidentes de trabalho / Fonte: as autoras.
 
Com base nessa tabela e com a ajuda do sotware Microsot Excel, desenhamos 
o Diagrama de Pareto, conforme Figura 7:
Com base no exemplo, é possível melhor visualizar as informações coletadas e 
priorizar aquilo que precisa ser tratado primeiro, devido a sua importância. 
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Hematomas Cortes Esmagamentos Fraturas Queimaduras Amputações Envenenamentos
120
100
80
60
40
20
0
%
 r
el
at
iv
o
%
 acu
m
u
lad
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Figura 7 - Diagrama de Pareto das lesões causadas pelos acidentes de trabalho / Fonte: as autoras
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Diagrama de Ishikawa
É uma ferramenta que deve ser usada quando você necessitar identiicar, explorar 
e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de condições especíicas. 
Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Espinha 
de Peixe, foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as 
possibilidades de causas que podem contribuir. É preciso criar estratégias que 
eliminem as causas, pois outros tipos de ações serão apenas paliativos. 
Esse diagrama é muito utilizado para melhoria de processos organizacionais. 
Para sua elaboração, deve-se colocar o efeito ou o problema no lado direito do 
gráico, e os contribuintes ou causas são listados à esquerda, de acordo com os 
fatores aos quais estão envolvidos, dentre eles: mão de obra ou pessoas (direta ou 
indireta), materiais (componentes ou matéria-prima), máquinas ou equipamen-
tos, métodos ou procedimentos, meio ambiente (interno e externo) e medidas.
Para Lobo e Silva (2014), durante a elaboração do diagrama, deve-se: propi-
ciar a participação de todos os envolvidos; não criticar nenhuma ideia; observar 
a visibilidade, objetivando favorecer a participação; agrupar as causas conjunta-
mente; não sobrecarregar demais o diagrama; construir um diagrama separado 
para cada efeito ou problema; imaginar as causas mais favoráveis; criar ambiente 
de solução ambientada; e entender claramente cada causa.
 Na Figura 8, a seguir, você poderá veriicar um exemplo desse diagrama, em 
que são analisadas as possíveis causas para os acidentes de trabalho que ocorrem 
em determinada empresa:
O exemplo apresenta, visualmente, as principais causas e seus efeitos, facilitando, 
assim, a interpretação dos dados.
MÁQUINAS MATERIAIS MÃO DE OBRA
MEIO AMBIENTE MÉTODOS MEDIDAS
ACIDENTES DE
TRABALHO
Sem proteção
Sem manutenção
Antigas
Difícil operação
Pouca iluminação
Layout inadequado
Pouca ventilação
Falta de limpeza
Temperatura 45 graus
Iluminação 60 lux
Escesso de ruído
Difícil manuseamento
Baixa qualidade
Cortante
Perigosos
Sem padrão
Acelerado
Falta de EPI e EPC
Sem quali�cação
Sem experiência
Treinamento inadequado
Desmotivação
Figura 8 - Diagrama de causa e efeito de acidente de trabalho / Fonte: as autoras.
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Benchmarking
O benchmarking é considerado 
 “
um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e pro-
cessos de trabalho de organizações que são reconhecidas como represen-
tantes das melhores práticas, com a inalidade de melhoria organizacional 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 148).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), esse processo pode ser classiicado em: 
• Benchmarking interno: quando a empresa compara atividades semelhantes den-
tro dela mesma, ou seja, busca melhores práticas em seus departamentos ou iliais.
• Benchmarking competitivo: quando a empresa busca as melhores práticas, em 
empresas do mesmo segmento, ou seja, compara seus processos aos dos seus 
concorrentes diretos ou não.
• Benchmarking genérico: quando a empresa busca melhores práticas de gestão, 
em empresas de segmentos diferentes, ou seja, em empresas que não são con-
correntes diretas.
Os principais objetivos dessa ferramenta são: 
 “
busca de melhores processos e práticas inovadoras; aceleração dos 
ciclos de aprendizado e melhoria; redução de prazos e custos; for-
mação de consenso interno sobre as limitações da organização e 
suas deiciências; estabelecimento de referências quantitativas para a 
melhoria dos resultados (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 150).
Assim, para Marshall Júnior et al. (2008), o processo de benchmarking envolve 
as etapas: a) construir uma equipe para planejar o benchmarking; b) identiicar 
a função ou o processo que será alvo do benchmarking; c) identiicar empresas 
comparáveis e parceiros, e o método de coleta de dados; d) coletar dados internos 
e externos; e) analisar dados para identiicar lacunas de desempenho e projetar 
desempenho futuro; f) estudar as práticas utilizadas; g) estabelecer metas e pla-
nos de ação; h) implementar plano de ação; i) monitorar o desenvolvimento do 
trabalho; j) reavaliar todo o processo.
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Como é possível veriicar, esse processo não envolve apenas observar os con-
correntes ou as demais empresas em visitas ou reportagens em revistas. É preciso 
cumprir todas as etapas, para adquirir maior assertividade, pois benchmarking não 
signiica roubar a ideia dos outros, mas produzir novas ideias a partir delas. Também 
é importante analisar a real necessidade da empresa antes de implantar um processo 
novo, com base nessa ferramenta, para evitar perda de tempo e dinheiro, assim como 
manchar a imagem da empresa perante seus colaboradores e a sociedade.
Cartas de controle
A carta de controle é um tipo especíico de gráico em linha, utilizado para avaliar 
e manter a estabilidade do processo, isto é, serve para acompanhar a variabilida-
de, identiicando suas causas comuns e especiais. Essa carta é composta por um 
gráico cartesiano, um conjunto de pontos unidos por um segmento de reta e 
três linhas horizontais, indicandoo limite inferior de controle, o limite-controle 
e a linha média. O gráico faz parte de um processo cíclico, em que são coletados 
os dados, calculados os limites de controle que servem de base para a interpre-
tação estatística – que, por sua vez, auxilia na identiicação das causas comuns 
e especiais –, programadas as melhorias no processo que eliminem as causas 
encontradas e, em seguida, o processo se reinicia. 
Para Lobo e Silva (2014), na elaboração da carta, é preciso aplicar os seguintes 
passos: comece planejando como e onde você adquirirá seus dados, para isso, es-
creva uma deinição operacional; complete a informação de identiicação da carta 
e mostre o que está sendo medido – as datas, o local, o coletor - ; calcule a média de 
processo; calcule os limites de controle superior e inferior; determine a escala para 
a carta de controle, esboce o centro e as linhas de controle; e interprete o gráico.
5W2H
É um método que utiliza palavras-chave para identiicar as variáveis, as causas e os ob-
jetivos de um processo, em formato de checklist, constituído por perguntas elaboradas 
com base nas palavras (LOBO; SILVA, 2014): what (o que deve ser feito?); who (quem 
é o responsável?); where (onde deve ser feito?); when (quando deve ser feito?); why 
(por que é necessário fazer?); how (como será feito?); e how much (quanto vai custar?).
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É muito utilizado no mapeamento de processos que auxiliam na elaboração 
de documentos, como o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) 
e o Laudo Ergonômico. Também é útil na elaboração dos planos de ação desen-
volvido pela CIPA e outros membros da área de segurança no trabalho. Vejamos 
um exemplo de plano-ação:
What (O quê?) Ações
Planejar a SIPAT (Semana 
Interna de Prevenção de 
Acidentes de Trabalho)
Who (Quem?) Responsáveis
Membros da CIPA em 
parceria com o SESMT
Where (Onde?) Local Sala de reunião
When (Quando?) Data 03/06/2015 e 10/06/2015
Why (Por quê?) Objetivo
Para atender a legislação 
vigente (NR 05)
How (Como?) Estratégia de ação
Reuniões ordinárias da 
CIPA
How much (Quanto?) Orçamento Sem custo
Quadro 2 - 5W2H do plano de ação CIPA / Fonte: as autoras.
Essa ferramenta também pode ser muito eiciente sempre que for preciso iden-
tiicar as causas de determinado problema.
Estratiicação
A estratiicação é utilizada para entender um grupo ou um fenômeno (problema), 
pois consiste no desdobramento de dados a partir do levantamento ocorrido em 
categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua composição. 
“Estratiicar é agrupar elementos com as mesmas características, ou seja, itens 
iguais ou muito semelhantes, tendo causas e soluções comuns” (LOBO; SILVA, 
2014, p. 38). O objetivo do seu uso é auxiliar na análise e na pesquisa para o de-
senvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita a 
visualização da composição real dos dados por seus estratos.
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Diagrama de dispersão 
Usado quando é necessário visualizar o que acontece com uma variável quando 
outra se altera, com o objetivo de identiicar se as duas estão relacionadas. O 
diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta outra, mas torna claro se 
existe uma relação e em que intensidade. Note como os pontos marcados formam 
um padrão de grupamento. A direção e a espessura deste indicam a intensidade 
da relação entre as variáveis 1 e 2 – quanto mais o grupamento tender à linha 
reta, maior será a relação entre as duas variáveis. 
Conforme Lobo e Silva (2014), para elaborar um diagrama de dispersão, deve-se 
aplicar as seguintes etapas: a) colete os pares de dados (x, y) cujas relações deseja estudar, 
dispondo-os em uma tabela. É desejável ter, pelo menos, 30 pares de dados; b) encontre 
os valores máximos e mínimos para x e y, e deina as escalas dos eixos horizontal e verti-
cal de forma que ambos os comprimentos venham a ser aproximadamente iguais para 
facilitar a leitura. Se uma das duas variáveis for um fator e a outra uma característica da 
qualidade, usar o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para a característica 
da qualidade; c) trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando os mesmos 
valores de dados de diferentes observações forem obtidos, mostre esses pontos, seja tra-
çando círculos concêntricos, seja lançando o segundo ponto imediatamente próximo 
do primeiro; d) insira todos os itens e as informações necessárias como intervalo de 
tempo, quantidade de pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo e, após 
isso, analisar o diagrama, veriique a existência de correlação.
Histograma
É um gráico de barras verticais, que mostra a distribuição de dados por categorias 
e ajuda a dissecar um fenômeno (problema) a fundo, mas não responde o motivo 
pelo qual acontece, ou seja, a causa. Um histograma revela quanto de variação 
existe em qualquer processo e é um método para, em um rápido exame – por 
meio da amostra –, conhecer a população. 
O passo a passo para elaboração do histograma, segundo Lobo e Silva (2014), 
abrange: obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100); determinar o maior 
(xmax) e o menor valor (xmin); calcular a amplitude total dos dados (R = xmax – xmin); 
determinar o número de classes (k = raiz quadrada de n); calcular a amplitude das clas-
ses (h = R/k); determinar os limites das classes e construir uma tabela de frequências.
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Lista de veriicação 
É uma ferramenta usada para quantiicar a frequência com que determinados 
eventos ocorrem em certo período de tempo. Para tomarmos ações baseadas em 
fatos e dados, precisamos ter em mãos dados coniáveis, pois, se estão errados, 
nossas ações também serão erradas. 
A lista ou a folha de veriicação é um formulário ou uma planilha para registro 
de dados customizado de acordo com seu uso, que permite a coleta e a organiza-
ção de dados que serão utilizados posteriormente, por exemplo, na elaboração do 
Diagrama de Pareto (LOBO; SILVA, 2014). Também pode ser considerada um 
checklist para acompanhamento da execução de rotinas de trabalho. 
Na área de segurança no trabalho, é muito utilizada para mensurar os acidentes ou 
documentar a conferência das ações programadas pelos membros da CIPA ou SESMT.
Matriz GUT
É o tipo de matriz muito utilizada após o levantamento dos riscos ambientais pre-
sentes dentro de uma empresa, visando à priorização dos riscos encontrados, ou seja, 
identiicar qual o risco que deve ser eliminado, prevenido ou minimizado primeiro. 
Quando falamos desse tipo de caso, podemos analisar: o G, de acordo com os impactos 
causados nas pessoas e os efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja 
resolvido; o U, de acordo com o tempo que o trabalhador se encontra em exposição ao 
risco, levando em consideração a jornada de trabalho; e o T, que avalia a gravidade do 
dano, lesão ou risco nas pessoas (VASCONCELOS; VASCONCELOS; NETO, 2013). 
Vejamos um exemplo de pontuação atribuída à matriz GUT no Quadro 3, a seguir:
Pontos Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T)
05
Extremamente 
grave
Extremamente 
urgente
Agravar rápido
04 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo
03 Grave Urgente Piorar em médio prazo
02 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo
01 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
 Quadro 3 - Pontuação da Matriz GUT / Fonte: adaptado de Vasconcelos, Vasconcelos e Neto (2013).
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Agora, podemos veriicar, na Tabela 2, a matriz GUT de riscos, contendo a iden-
tiicação, a classiicação e a priorização dos riscos, presentes em uma empresa do 
segmento de mineração:
RISCOS AMBIENTAIS G U T P=GxUxT
PRIORI-
DADE
Riscos Fiscais
Ruído excessivo da perfuratriz 4 5 2 40 7º
Exposição direita a
radiação solar
4 4 2 32 8º
Sobrecarga térmica 4 4 5 80 3º
Riscos Químicos
Poeira proveniente de
perfuração da rocha
5 5 2 50 6º
Gases provenientes do 
material explosivo
5 5 2 50 6º
Riscos biológicos
Presença de
micro-organismos2 2 2 8 10º
Riscos ergonômicos
Postura inadequada 3 2 3 18 9º
Uso de ferramentas em mau 
estado de conservação
4 5 4 80 3º
Desagregação dos minerais 
com ferramentas manuais
4 5 4 80 3º
Esforço por sobrecarga 3 5 4 60 5º
Esforço físico excessivo 3 5 4 60 5º
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RISCOS AMBIENTAIS G U T P=GxUxT
PRIORI-
DADE
Riscos de acidentes
Manuseio de explosivos 4 4 4 64 4º
Acendimento de estopim 5 5 4 100 2º
Evasão imediatamente do 
local de explosão
5 5 5 125 1º
Projeção de estilhaços disper-
sados com a explosão
5 5 5 125 1º
Desmoronamento de barrei-
ras
5 5 5 125 1º
Trabalho em altura 5 5 5 125 1º
Queda de fragmentos de 
rocha
5 5 5 125 1º
Tropeções em rochas 5 5 5 125 1º
Tabela 2 - Pontuação da Matriz GUT / Fonte: Vasconcelos, Vasconcelos e Neto (2013).
Matriz SWOT
A última ferramenta que abordaremos é a matriz SWOT ou FOFA, muito utilizada na 
elaboração de planejamentos estratégicos, táticos e operacionais pela alta administração. 
Essa matriz é composta por quatro variáveis, sendo: os pontos fortes e fracos, 
que são internos e controlados pela empresa, indicando condições favoráveis e 
desfavoráveis da empresa em relação ao seu ambiente, respectivamente; e as opor-
tunidades e as ameaças, variáveis externas que não podem ser controladas pela 
empresa, pois não dependem dela, podendo proporcionar situações favoráveis 
ou desfavoráveis para a empresa, respectivamente (OLIVEIRA, 2009).
Para identiicar as variáveis externas, é preciso analisar as informações e as tec-
nologias produzidas no mercado, por meio do governo, do sindicato, do sistema 
inanceiro, da comunidade, dos concorrentes, dos clientes, dos órgãos reguladores, 
dos parceiros estratégicos, dentre outros, com o objetivo de identiicar possíveis fon-
tes de oportunidades, ou seja, novos negócios, desenvolvimento de novos produtos, 
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ingresso em novos mercados ou, ainda, identiicar ameaças, que podem colocar em 
risco a sobrevivência da empresa. Para identiicar as variáveis internas, por conse-
guinte, é preciso analisar todas as funções administrativas existentes, por exemplo, o 
marketing, as vendas, o inanceiro, os recursos humanos, a produção, assim como a 
cultura organizacional, a estrutura organizacional, o sistema de comunicação inter-
na, os produtos e os serviços oferecidos, os processos internos, entre outros, tendo em 
vista encontrar quais são os pontos positivos e negativos da empresa para otimizar 
e mitigar, respectivamente, os pontos encontrados. Todas essas informações devem 
ser cruzadas na matriz, conforme exemplo na Figura 9 (OLIVEIRA, 2009):
Figura 9 - Matriz SWOT / Fonte: adaptado de Oliveira (2009).
Analisando a matriz, podemos dizer que, se a empresa apresenta mais pontos 
fracos e muitas ameaças advindas do mercado, signiica que está em situação de 
sobrevivência, ou seja, os processos da empresa estão inadequados e o mercado 
está em crise, nesse caso, as estratégias mais indicadas para a empresa são: redu-
ção de custos ou desinvestimento (deixar de investir na produção de produtos e 
serviços adicionais, isto é, não ligadas ao negócio original da empresa) ou, ainda, 
se essas estratégias não derem certo, é preciso fazer a liquidação do negócio, ou 
seja, fechar a empresa (OLIVEIRA, 2009).
No caso de a empresa apresentar mais pontos fortes e alto índice de ameaças, 
isto é, tem processos organizacionais adequados, recursos inanceiros disponíveis 
e recursos humanos capacitados, mas o mercado está em crise, é preciso investir 
em estratégias de manutenção, por exemplo, a estabilidade (buscar o equilíbrio 
entre a ameaça e os pontos fortes), o nicho (a empresa busca dominar deter-
minado segmento do mercado com apenas um produto customizado, visando 
Ambiente interno
Pontos Fracos Pontos Fortes
Sobrevivência Manutenção
Crescimento Desenvolvimento
Predominância de
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Em seguida, são realizados treinamen-
tos com os colaboradores para informá-los 
sobre os principais conceitos que norteiam 
o programa, assim como sua origem, sua 
concepção, suas etapas de implantação e sua 
importância, tanto para eles quanto para a 
empresa. Essa fase representa o senso de 
treinamento ou Shido (STRUETT, 2012), e 
nela são criados os planos de ação que serão 
aplicados para a implantação do programa 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Agora, entraremos nas fases de implantação do programa 8S, sendo o Seiri, ou 
senso de utilização ou descarte, que tem como objetivo a organização do am-
biente de trabalho por meio do descarte daquilo que não é útil ou que é des-
necessário – é necessário lembrar que o descarte deve ser realizado com bom 
senso, para não ocorrer perda de documentos ou informações importantes. É 
nesse momento que:
 “
os recursos disponíveis devem ser separados conforme a neces-
sidade, a frequência de uso ou a adequação, procurando evitar os 
excessos, as perdas, os desperdícios e a má utilização. Tudo que não 
tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado. Neste senso 
inclui-se também a correta utilização dos equipamentos visando 
aumentar a sua vida útil (LOBO; SILVA, 2014, p. 44).
Cada colaborador ica responsável por realizar o descarte dos itens que estão 
sob sua responsabilidade. Já o próximo passo é o senso de ordenação ou or-
ganização, conhecido como Seiton, todas as coisas que não foram descartadas 
no senso anterior devem ser organizadas e guardadas em locais de fácil acesso, 
para evitar perda de tempo com a localização delas. Para tanto, “ordena-se os 
recursos disponíveis de forma sistêmica, utilizando-se um layout deinido e um 
bom sistema de comunicação visual, consegue-se organizar melhor o ambiente 
de trabalho, tornando-o mais funcional e agradável” (LOBO; SILVA, 2014, p. 45).
Em seguida, é a vez da aplicação do Seiso ou senso de limpeza, que visa:
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Esse senso trata da padronização do programa. Nessa fase, são criadas plaquinhas 
para serem ixadas em todos os locais da empresa, que se destinam à economia 
de energia, à arrumação da cozinha, à indicação do local correto para o descarte 
do resíduo reciclável e não reciclável, à elaboração de uma apostila explicativa 
para ser entregue no treinamento de integração, dentre outras ações para que os 
colaboradores saibam o que podem ou não fazer, de acordo com o programa ins-
tituído. Trata, ainda, do asseio pessoal, ou seja, da aparência e da higiene pessoal, 
sendo assim, as pessoas precisam também cuidar de si para cumprir as normas do 
programa. A empresa pode ajudar oferecendo palestras ou cursos externos, pla-
nos de saúde e odontológico, dentre outros (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
O senso de economia e combate aos desperdícios ou Setsuyaku, enfatiza 
a importância de a empresa oferecer espaço para que os colaboradores pos-
sam dar sugestões, participando efetivamente do programa, além de oferecer 
premiações a todos os colaboradores ou por equipes, para motivá-los a manter 
as normas do programa em dia. O próximo senso é o Shitsuke ou senso de 
autodisciplina, que visa reforçar:
 “
 os quatro anteriores, pois só com a autodisciplina é possível man-
ter e melhorar os outros S. Ele signiica que as pessoas devem estar 
comprometidas com o rigoroso cumprimento de padrões técnicos, 
morais e éticos. Além da disciplina, ele engloba os fatores motivação 
e iniciativa (LOBO; SILVA, 2014, p. 45).
Nesse momento, as pessoas começam a aplicar automaticamente as normas do 
programa, tanto na empresa quanto em casa, pois já as assimilaram e sabem sua 
importância para a vida. Para fazer com que as pessoas continuem motivadas, 
é preciso investir em ações que possam ajudar no engajamento dos clientes in-
ternos da empresa, por exemplo: realização de reuniões anuais, agendamento 
de novos dias de limpeza, treinamentos especíicos, inclusão do programa no 
manual do colaborador etc. (MARSHALL JÚNIORet al., 2008).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008) e Struett (2012), os principais 
resultados esperados com a implantação e a manutenção do programa 8S dentro 
das empresas são: melhoria do ambiente de trabalho, prevenção de acidentes, 
Incentivo à criatividade, redução de custos, eliminação de desperdícios, desen-
volvimento de trabalho em equipe, melhoria das relações humanas, melhoria 
da qualidade dos produtos e serviços, melhoria do layout, economia de tempo e 
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esforço, melhoria do aspecto visual das áreas, mais limpeza em todos os ambien-
tes, melhoria nos controles e na organização de documentos, maior conforto e 
comodidade, melhor aproveitamento dos espaços, melhoria geral do ambiente de 
trabalho, eliminação de documentos sem utilização, melhoria na comunicação 
interna e maior aproveitamento do espaço.
Para que a empresa consiga acompanhar se o programa é efetivo, é preciso 
aplicar auditorias periódicas, para identiicar possíveis falhas e aplicar orien-
tação e ações para saná-las. 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Quando uma empresa entende que precisa investir em estratégias de qualidade 
para conquistar novos clientes ou manter os já existentes, ou, ainda, quando deseja 
exportar seus produtos, pode optar por implantar e certiicar o seu Sistema de 
Gestão da Qualidade (SGQ). Dessa forma, o sistema de gestão é deinido como 
 “
conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para esta-
belecer políticas, objetivos e processos para alcançar esses objetivos”, 
portanto, o sistema de gestão da qualidade é deinido como “parte 
de um sistema de gestão com relação à qualidade (ABNT, 2015a).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), os principais benefícios da implan-
tação do SGQ para as empresas são: diferencial competitivo diante do mercado 
concorrente, redução de não-conformidades de bens e serviços, eliminação do 
retrabalho e do custo com garantia e reposição, aumento da competitividade, 
redução do custo operacional, melhoria de imagem e reputação, aumento da 
participação no mercado nacional e em mercados internacionais, melhor relacio-
namento técnico e comercial com o cliente, maior integração entre os processos e 
departamentos da empresa e melhor desempenho organizacional pela promoção 
do treinamento, da qualiicação e da certiicação do pessoal.
No entanto, antes da implantação de um sistema de gestão, é preciso ter con-
dições inanceiras e, principalmente, respaldo da Alta Direção. Pois é preciso que 
os gestores entendam o que é, a importância e os principais benefícios que podem 
ser proporcionados, para que eles “comprem a ideia” e se comprometam com a 
efetiva aplicação desse programa dentro da empresa. 
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Como no Brasil a ISO é representada pela ABNT, as normas apresentam a sigla NBR (Nor-
ma Brasileira), sendo expressas como ABNT NBR ISO, seguidas pelo número da norma e 
o ano. Assim, aplicando o exemplo à norma ISO 9001, temos: ABNT NBR ISO 9001:2015. 
No entanto, utilizando o mesmo exemplo, também podemos apresentar as normas das 
seguintes maneiras: ABNT NBR ISO 9001 ou simplesmente ISO 9001.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Família ISO 9000
Em 1946, foi criada a Organização Internacional de Normalização, do inglês 
International Organization for Standardization (ISSO), é uma instituição não 
governamental sediada em Genebra, na Suíça, composta por 160 organismos de 
normalização de diversos países, dentre eles, o Brasil, que visa desenvolver nor-
mas internacionais que possam promover sistemas de gestão mais eicientes. O 
processo de elaboração das normas é realizado pelos Comitês Técnicos da ISO 
(ISO/TC) quando existe uma demanda (CNI, 2002). No Brasil, o organismo nor-
malizador é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), uma entidade 
sem ins lucrativos, criada em 1940, que representa a ISO no país. 
A série ISO 9000 é composta por diversas normas. As principais são apresentadas 
na Figura 10, a seguir:
Figura 10 - Normas da série ISO 9000 / Fonte: as autoras.
ISO 9000
Sistemas de gestão de qualidade
Fundamentos e vocabulário
ISO 9001
Sistemas de gestão da qualidade
Requisitos
ISO 9004
Gestão para o sucesso sustentado
de uma organização
Uma abordagem de gestão da
qualidade
Norma que descreve os conceitos fundamentais e
princípios de gestão da qualidade, ou seja, de�ne os
conceitos básicos e a linguagem que orientam a
construção das demais normas da família.
Norma que especi�ca os requisitos para um sistema de
gestão da qualidade (SGQ) nas organizações. Sendo passível
de certi�cação e aplicável a qualquer organização
independentemente do tamenho, tipo e atividade.
Norma que fornece orientação às organizações para o alcance 
do sucesso, sustentando, por meio de uma abordagem da
gestão da qualidade. Portanto, indica como tornar o SGQ mais
e�ciente e e�caz, ou seja, que atenda, também, as partes
interessadas, dentre elas, colaboradores, sócios fornecedores
governo, sociedade, dentre outros.
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As normas ISO podem ser atualizadas sempre que necessário. Para que você possa saber mais 
detalhes sobre as que estão nesse processo ou para conirmar a publicação de novas normas, 
bem como adquiri-la na íntegra – visto que, para ter acesso a elas, é preciso comprar sua li-
cença –, acesse o ABNT. Acesse o catálogo por meio do link: https://www.abntcatalogo.com.br.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
A norma ISO 9001 estabelece vários aspectos e diretrizes para a implantação do 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), fornecendo orientações e ferramentas, 
por meio de padrões para as organizações que querem atender às necessidades 
dos clientes, aprimorando processos e produtos, buscando, sempre, a melhoria 
contínua da qualidade (LOBO; SILVA, 2014, p. 102). É uma norma baseada nos 
princípios de gestão da qualidade, descritos na ISO 9000. De acordo com a ABNT 
(2015a) e Lobo e Silva (2014) os estes princípios são: 
• Foco no cliente: a organização precisa atender às necessidades dos seus clientes.
• Liderança: a liderança da organização precisa proporcionar a todos os 
colaboradores um ambiente agradável e favorável, envolvendo todos na 
busca dos seus objetivos.
• Engajamento das pessoas: o capital humano é de extrema importância para 
a organização e o seu envolvimento traz grandes benefícios para a empresa.
• Abordagem de processo: processos bem deinidos trazem benefícios. 
• Melhoria: buscar a melhoria contínua é um dever e um diferencial para qualquer 
organização. Deve ser constante e ocorrer em todos os setores da organização.
• Tomada de decisão baseada em evidências: toda tomada de decisão pre-
cisa ser estudada com uma análise profunda dos dados e das informações. 
• Gestão de relacionamento: que destine ao benefício mútuo entre as 
partes interessadas.
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ISO 9001
A terceira edição da norma ISO 9001 cancelou e substituiu a edição anterior – a 
norma ISO 9001:2008 –, tecnicamente, revisada e publicada em setembro de 
2015. Em sua estrutura, contém-se os requisitos genéricos do Anexo SL, assim 
como os requisitos especíicos do seu sistema de gestão. 
Para explicar a ISO 9001 em vigor, precisamos abordar o Anexo SL ou Estrutu-
ra de Alto Nível, que originou toda essa mudança. O documento foi desenvolvido 
e publicado em 2012 pela ISO, para deinir a estrutura ou o modelo padrão para 
todos os sistemas de gestão, ou seja, para padronizar todos os itens que as novas ou 
as revisadas normas – a partir de 2012 –, que orientam a implantação e a certiica-
ção de sistemas de gestão, devem ter para facilitar a integração desses sistemas nas 
empresas, diferente do que acontecia até o momento (BSIGROUP, 2015). 
A estrutura proposta pelo Anexo SL para todas as novas normas inclui: 1. Es-
copo; 2. Referências normativas; 3. Termos e deinições; 4. Contexto da organiza-
ção; 5. Liderança; 6. Planejamento; 7. Suporte ou Apoio; 8. Operação; 9. Avaliação 
do desempenho; 10. Melhoria. Esses itensrepresentam os requisitos genéricos ou 
as cláusulas, que são obrigatórias. O anexo também propõe que o texto principal 
seja idêntico, assim como os termos e as deinições utilizadas, podendo cada 
norma também possuir requisitos especíicos, ou seja, incluir subcláusulas de 
acordo com o tipo de sistema de gestão desenvolvido. 
A cláusula que possui mais requisitos especíicos é a 8, em que constam as 
operações, pois são aplicadas ferramentas especíicas para cada sistema de gestão. 
A estrutura de alto nível tem como principal objetivo:
 “
assegurar a coerência e a compatibilidade. Com o Anexo SL 
implementado, os executores de sistema de gestão podem es-
perar menos conlitos, duplicação, confusão e os equívocos 
que ocorreram em consequência de estruturas de normas de 
sistema de gestão diferentes (BSIGROUP, 2015).
Dessa forma, a estrutura da norma ISO 9001, ou seja, as seções 4 a 10 são agru-
padas em relação ao ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Na Figura 11, a seguir, 
temos a representação da norma no ciclo PDCA, em que os números entre pa-
rênteses se referem às seções ou cláusulas da norma:
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De acordo com a ISO 9001 (ABNT, 2015b), o ciclo PDCA pode ser, resumida-
mente, descrito conforme a seguir:
• Plan (planejar): estabelecer os objetivos do sistema, seus processos e os 
recursos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos 
dos clientes e com as políticas da organização. 
• Do (fazer): implementar o que foi planejado. 
• Check (checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos, os pro-
dutos, os serviços resultantes em relação a políticas, objetivos e requisitos, 
e reportar os resultados. 
• Act (agir): executar ações para melhorar o desempenho, de acordo com o necessário.
Antes de conhecermos as cláusulas ou requisitos da norma ISO 9001, destacamos 
alguns conceitos (ou termos e deinições) importantes no qual a norma ISO 9000 
(ABNT, 2015a) apresenta:
• Organização: pessoa ou grupo de pessoas com suas próprias funções com 
responsabilidades, autoridades e relações para alcançar seus objetivos. O con-
ceito de organização inclui empreendedor individual, companhia, corpora-
ção, irma, empresa, associação, instituição, dentre outros – pública ou privada. 
Sistema de gestão da qualidade (4)
Apoio
(7)
Operação
(8)
Planejamento
(6)
Planejar
(plan)
Agir
(act)
Checar
(check)
Fazer
(do)
Líderança
(5)
Melhoria
(10)
Avaliação de
desempenho
(9)
Satisfação
do cliente
Organização
e seu
contexto (4)
Requisitos
do cliente
Necessidades e
expectativas
de partes
interessadas
pertinentes (4)
Produtos
e serviços
Resultados
do SGQ
Figura 11 - Estrutura da norma ISO 9001:2015 no ciclo PDCA / Fonte: adaptada de ABNT (2015b).
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• Alta Direção: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma 
organização no nível mais alto, na qual tem o poder de delegar autoridade 
e prover recursos na organização;
• Parte interessada (stakeholder): pessoa ou organização que pode afe-
tar, ser afetada, perceber-se afetada por uma decisão ou atividade. São 
exemplos: clientes, proprietários, pessoas na organização, fornecedores, 
investidores, regulamentadores, sindicatos, entre outros.
A primeira seção da norma é denominada Escopo, que é a descrição dos resulta-
dos desejados para o sistema de gestão da qualidade, de acordo com o contexto da 
organização. A segunda se refere às Referências normativas, que apresentam as 
normas ou as publicações que embasaram sua criação. A terceira seção apresenta 
Termos e deinições aplicados à norma, sendo aplicada à norma ISO 9000. 
A partir da quarta seção, temos os requisitos de implantação do SGQ, con-
forme apresentado na Figura 12, a seguir:
Figura 12 - Requisitos da norma ISO 9001:2015 / Fonte: adaptado de ABNT (2015b).
Seção 4
Contexto da organização
Seção 5
Liderança
Seção 6
Planejamento
Seção 7
Apoio
Seção 8
Operação
Seção 9
Avaliação de desempenho
Seção 10
Melhoria
4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2 Entendendo as
necessidades e expectativas de partes interessadas; 4.3
Determinando escopo do SGQ; 4.4 SGQ e seus processos.
5.1 Liderança e comprometimento; 5.2 Política;
5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais.
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 6.2 Objetivos da
qualidade e planejamento para alcançá-los; 6.3 Planejamento de
mudanças.
7.1 Recursos; 7.2 Competência; 7.3 Conscientização; 
7.4 Comunicação; 7.5 Informação documentada.
8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.2 Requisitos para
produtos e serviços; 8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e
serviços; 8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos
externamente; 8.5 Produção e provisão de serviço; 8.6 Liberação
de produtos e serviços; 8.7 Controle de saídas não conformes.
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação; 9.2 Auditoria
interna; 9.3 Análise crítica pela direção.
10.1 Generalidades; 10.2 Não conformidade e ação corretiva; 
10.3 Melhoria continua.
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O requisito Contexto da organização contém algumas subcláusulas: compreen-
são da organização e seu contexto, compreensão das necessidades e expectativas 
das partes interessadas, determinação do escopo do sistema de gestão da qualidade, 
o sistema de gestão da qualidade e seus processos, ou seja, impõe que a empresa 
identiique quais são os fatores internos (processos internos, cultura e estrutura 
organizacional) e externos (ambiente inanceiro, cultural, social, legal, político, entre 
outros) que podem inluenciar o SGQ e são classiicados como pontos fortes, pon-
tos fracos, oportunidades e ameaças com base na matriz SWOT (BSIGROUP, 2015).
Na subcláusula determinação do escopo do sistema de gestão da qualidade, a 
organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do SGQ, sendo que a norma é 
aplicável a qualquer organização, independentemente do seu tamanho, tipo e natureza. 
A Liderança é abordada na cláusula 5, que possui como subcláusula lide-
rança e comprometimento, política da qualidade, funções, responsabilidades e 
autoridades organizacionais. Agora, a Alta Direção tem mais responsabilidades 
em relação ao SGQ, pois precisa garantir que o sistema de gestão esteja alinhado 
ao planejamento estratégico da empresa, ou seja, precisa viver o SGQ no seu dia 
a dia, assim como promover a conscientização e o envolvimento dos colabora-
dores em todos os processos do SGQ por meio do desenvolvimento das pessoas. 
Portanto, a Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento ao SGQ 
nas responsabilidades com as quais esteja, pessoalmente, envolvida ou àquelas 
que convêm que sejam dirigidas por ela (ABNT, 2015b).
A cláusula 6, Planejamento, é subdividida em ações para tratar os riscos e as 
oportunidades, os objetivos da qualidade, o planejamento de como alcançá-los e 
o planejamento das mudanças. (BSIGROUP, 2015).
A cláusula 7 abrange o Suporte, dividido em recursos (generalidades, pessoas, 
infraestrutura, ambiente para a operação de processos, recursos de monitora-
mento e medição, conhecimento organizacional), competência (descrição dos 
cargos que devem compor o SGQ), conscientização, comunicação e informação 
documentada (criação e atualização), ou seja, é a deinição do suporte ou dos ins-
trumentos que a empresa vai precisar para atingir os objetivos e as metas do SGQ. 
Na cláusula 8, a norma apresenta a Operação, a qual contém todos os pro-
cessos, tanto internos quanto terceirizados, que colocam em prática o SGQ. A 
cláusula 9, Avaliação de desempenho é dividida em monitoramento, medição, 
análise e avaliação (generalidades, satisfação do cliente, análise e avaliação), au-
ditoria interna e análise crítica pela direção, essa cláusula ajuda a deinir como o 
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sistema será monitorado, mensurado, analisado e avaliado, visando assegurar que 
o SGQ esteja em conformidade com os requisitos determinados pela empresa. Já a 
última cláusula, a 10, denominada Melhoria, é composta pelos itens generalidade,não conformidades, ação corretiva e melhoria contínua, que objetivam deinir 
quais as estratégias que serão aplicadas pela empresa para solucionar ou prevenir 
as não conformidades, assim como as estratégias de melhoria (BSIGROUP, 2015).
Política 
É pertinente abordar a política em um tópico separado, devido à relevância 
desse assunto para as demais normas que serão mencionadas no decor-
rer deste livro. A declaração da política da qualidade é a ilosoia que a 
empresa pretende adotar para atender às necessidades e às expectativas 
dos seus clientes. Ela deve ser elaborada com base na norma, contendo os 
objetivos, princípios e valores que representam o comprometimento da 
empresa com a gestão da qualidade, em seguida, deve ser aprovada pela 
alta direção, documentada e comunicada aos colaboradores. 
Os objetivos gerados pela política da empresa devem ser mensuráveis para que 
possam ser monitorados por meio de indicadores, por exemplo, no trecho desta política: 
 “
É política desta empresa prover produtos e serviços 100% dentro do 
prazo estabelecido, de alta qualidade, buscando sempre aumentar os 
níveis de satisfação de seus clientes”, podemos identiicar o objetivo 
da qualidade: “100% dentro do prazo estabelecido”, cujo indicador 
seria o histórico de dados de entrega (LOBO; SILVA, 2014).
Para acompanhamento dos atendimentos aos requisitos de qualidade, é preciso 
criar indicadores de qualidade, que 
 “
é o termômetro que permite à alta administração e aos acionistas 
auscultar o diálogo ambiente externo/empresa, particularmente 
aquele exercício entre as linhas de negócios e seus clientes/consu-
midores (ROBLES JÚNIOR, 2003, p. 74). 
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Esses indicadores são construídos pela área de qualidade, juntamente com outros 
representantes das principais áreas da empresa. Devem ser, periodicamente, refor-
mulados, substituídos, aperfeiçoados ou eliminados, e a deinição da quantidade 
depende dos processos que precisam ser controlados ou avaliados.
A qualidade pode ser medida pela relação entre as unidades produzidas com 
defeito em relação ao total produzido, propostas emitidas e propostas ganhas, 
evolução da carteira de clientes, evolução do faturamento, satisfação dos clientes, 
absenteísmo, retrabalho, cumprimento dos prazos contratuais, entre outros tipos 
de indicadores da qualidade.
Processo de implantação do SGQ
O processo de implantação do SGQ pode incluir a deinição dos responsáveis pela 
implantação do SGQ (equipe interna ou consultoria), a deinição da unidade de negó-
cio em que o sistema será implantado, a deinição da política e dos objetivos da qua-
lidade (alinhada aos requisitos da norma e ao planejamento estratégico da empresa), 
o gerenciamento e o mapeamento dos processos, entre outros (MELLO et al., 2009).
A outra etapa é o delineamento do SGQ, que pode ser subdividido em: deter-
minar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização; 
determinar a sequência e a interação desses processos; determinar os critérios e os 
métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos 
sejam eicazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias 
para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir onde 
é aplicável e analisa-los; implementar ações necessárias para atingir os resultados 
planejados e a melhoria contínua desses processos (MELLO et al., 2009).
Em seguida, tanto os processos internos quanto os processos do SGQ devem 
ser documentados. Deve-se aplicar um treinamento a todos os colaboradores, 
visando implementar os novos processos aos quais estão envolvidos. Por im, 
são programadas as auditorias internas e externas para veriicar possíveis falhas 
e saná-las, visando à melhoria dos processos (MELLO et al., 2009).
É importante lembrar que existem documentações obrigatórias do SGQ 
exigidas na ISO 9001, pois, em alguns requisitos, a norma determina que seja 
estabelecida informação documentada em forma de papel, em meio eletrônico, 
entre outras formas. Torna-se necessário documentar a política da qualidade, as 
informações referentes à análise crítica pela direção, os treinamentos, as evidên-
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cias do atendimento dos requisitos do produto, a avaliação dos fornecedores, a 
identiicação e a rastreabilidade do produto, a propriedade do cliente, os resul-
tados de calibração e a veriicação de dispositivos de medição e monitoramento, 
as auditorias internas, as não conformidades, os resultados de ações corretivas 
e assim por diante. Isso serve para evidenciar a conformidade do SGQ com os 
requisitos impostos pela norma, portanto, devem ser arquivados e recuperados 
em caso de novas auditorias. 
Como os requisitos de auditoria interna e análise crítica pela direção são co-
muns a todos os sistemas de gestão, iremos apresentá-los de forma mais detalhada. 
Auditoria
A auditoria é considerada ferramenta muito importante para o SGQ e para os 
demais sistemas de gestão, pois auxilia na identiicação das não conformidades, 
ou seja, encontra os pontos falhos no sistema que possam ser aperfeiçoados, ou 
seja, é a forma de veriicação e manutenção do sistema de gestão, que possibilita 
a realização de melhorias.
As empresas realizam auditorias para as seguintes inalidades: certiicação, ma-
nutenção da certiicação (ou recertiicação), veriicação do funcionamento do SGQ, 
avaliar a conformidade dos produtos e serviços com as especiicações, avaliar a 
conformidade dos procedimentos da qualidade com as normas estabelecidas por 
clientes ou pela própria empresa, entre outras. Logo, para qualquer sistema de ges-
tão, o processo de auditoria tem como base a norma ISO 19011:2018 – Diretrizes 
para auditorias de sistemas de gestão, a qual é aplicável a todas as organizações que 
necessitam planejar e conduzir auditorias internas ou externas de sistemas de gestão 
ou gerenciar um programa de auditoria. Fornece orientação sobre a auditoria de 
sistemas de gestão, incluindo os princípios de auditoria, a gestão de um programa 
de auditoria e a condução de seu sistema, além da orientação sobre a avaliação de 
competência de pessoas envolvidas no processo (ABNT, 2018). 
A auditoria é deinida como um “processo sistemático, independente e documen-
tado para obter evidência objetiva e avaliá-la objetivamente, para determinar a exten-
são na qual os critérios de auditoria são atendidos” (ABNT, 2018, p. 01). Diante desse 
conceito, entenda o que é evidência objetiva e critérios de auditoria (ABNT, 2018):
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• Evidência objetiva: refere-se aos dados que apoiam a existência ou a 
veracidade de alguma de algo, consistindo em registros, declarações de 
um fato ou outra informação que seja pertinente para os critérios de au-
ditoria. Pode ser obtida por observação, medição, ensaio ou outros meios.
• Critérios de auditoria: conjunto de requisitos usados como referência 
com a qual a evidência objetiva é comparada. Os requisitos podem incluir 
aqueles referentes à norma, a políticas, a procedimentos, a instruções de 
trabalho, a requisitos legais (legislações), a obrigações contratuais etc.
As auditorias podem ser internas e externas, conforme ilustrado na Figura 13:
Figura 13 - Diferentes tipos de auditorias / Fonte: adaptada de ABNT (2018).
As auditorias internas ou auditorias de primeira parte são como au-
toavaliações conduzidas pela própria organização ou em nome dela. Podem ser 
realizadas por equipe de auditores internos da empresa, sendo estes, devidamente, 
capacitados, ou por consultoria externa especializada. 
Neste momento, você deve se perguntar: por que realizar uma auditoria inter-
na? Porque é um dos requisitos de implantação do SGQ, logo, obrigatório para a 
organização que queira ter um SGQ implementado e/ou certiicado, conforme a 
norma ISO 9001. É por meio da auditoria interna que ocorre a veriicação do SGQ, 
possibilitando identiicar o que não está conforme as melhorias necessárias. 
Para melhorentendimento, observe o que a ISO 9001 esclarece acerca do 
requisito auditoria interna: a organização deve conduzir auditorias internas a 
intervalos planejados para prover informação se o SGQ está conforme os requi-
sitos da própria organização e os requisitos da ISO 9001, e se está implementado 
e mantido eicazmente (ABNT, 2015b). Um exemplo das etapas de uma auditoria 
interna é apresentado na Figura 14, a seguir:
Auditoria de 1ª parte Auditoria de 2ª parte Auditoria de 3ª parte
• Auditoria interna. • Auditoria de fornecedor
externo.
• Outra auditoria de parte
interessada externa.
• Auditoria de certi�cação
e/ou acreditação.
• Auditoria
estatutária, regulamentar
e similar.
Estabelecer programa
de auditoria interna
Manual de
auditoria
Lista de
auditores
Lista de
veri�cações
Documentos
a auxiliar
Ata da reunião
da abertura
Lista de
veri�cações
Ata da reunião de
encerramento
Lista de veri�cações
preenchidas
Informe de solicitação de
ação corretiva
Solicitação de
ação corretiva
Agenda
Designar e treinar
equipe de auditores
Noti�car o responsável
da área a ser auditada
Existe não
conformidade?
Emitir solicitação de
ação corretiva
Emitir relatório da
auditoria e reunião de
encerramento
Distribuir relatório e
arquivar
documentação
Auditar
Agenda
1 - Início do �uxo
2 - Término do �uxo
Noti�cação
Não Sim
Relatório da auditoria
Preparar a auditoria
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Figura 14 - Fluxograma do processo de auditoria interna / Fonte: Custódio.
As auditorias devem ter as características fundamentais de objetividade (ba-
seada em fatos e dados), proissionalismo (pessoal qualiicado) e imparciali-
dade (independência). Logo, os auditores internos não devem atuar nas áreas 
em que tenham vínculo de subordinação ou qualquer tipo de inluência in-
desejável (MOREIRA, 2001).
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Contratar empresa
independente de
auditoria
Manual de
auditoria
1 - Início do �uxo
2 - Término do �uxo
Política e
objetivos
Procedimentos
Agenda
Documentos
a auditar
Instruções
de trabalho
Ata da
reunião de
abertura
Emitir
solicitação de
ação corretiva
Sim
Sim
Não
Não
Preparar a
auditoria
Reunir as áreas a
serem auditadas e
introduzir a equipe
de auditores
Auditar
Existe não
conformidade?
Emitir relatório da
auditoria e reunião
de encerramento
Distribuir relatório
e arquivar
documentação
Indicar para
certi�cação ou
recerti�cação
Lista de
veri�cações
Lista de
veri�cações
O SGQ está
conforme?
Estabelecer os
parâmetros da
auditoria
Apresentar o SGQ
analisar o
processo
Solicitação
de ação
corretiva
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Figura 15 - Fluxograma do processo de auditoria externa / Fonte: Custódio (2015, p. 124).
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A auditoria de terceira parte pode ser subdividida em (CUSTÓDIO, 2015; 
SEIFFERT, 2010):
• Pré-auditoria: opcional, mas muito importante para evitar constrangimentos 
futuros para a empresa que deseja certiicar seu SGQ. Consiste em uma visi-
ta inicial do organismo certiicador para identiicar o nível de maturidade da 
implantação do SGQ, para saber se a empresa já está preparada para receber a 
auditoria de certiicação. 
• Auditoria de certiicação: é obrigatória, utilizada quando a empresa busca 
avaliar a conformidade do SGQ para emitir a certiicação ou a recertiicação. 
Esse tipo de auditoria pode ser dividida em:
• Auditoria inicial ou de adequação: visa veriicar a estrutura documental 
do SGQ. Dentre os documentos analisados, podemos incluir o manual de-
senvolvido para o sistema de gestão, assim como os registros e os documentos 
que evidenciem a conformidade do sistema com os requisitos propostos pela 
norma vigente.
• Auditoria principal, de conformidade ou de certiicação: visa veriicar 
a implantação do SGQ propriamente dito. Os resultados da certiicação de 
adequação e conformidade identiicam se o SGQ da empresa pode ser cer-
tiicado ou não.
• Auditoria de monitoramento, acompanhamento ou manutenção: é reali-
zada a cada seis ou doze meses para veriicar, por amostragem, se a empresa está 
realmente seguindo os requisitos determinados pela norma no seu dia a dia. Caso 
não esteja, pode ocorrer o cancelamento da certiicação.
• Auditoria de recertiicação: é realizada a cada três anos, visando veriicar 
todos os requisitos do SGQ para manter a certiicação da empresa. O nível 
de exigência dessa auditoria depende do histórico de desempenho do SGQ 
da empresa diante dos critérios do organismo certiicador.
Algumas empresas também têm adotado a auditoria de conformidade legal apli-
cada por consultorias jurídicas especializadas no inal da implantação do SGQ a 
im de obter respaldo para evitar possíveis passivos. 
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Análise Crítica 
O principal objetivo da análise crítica pela direção é garantir a adequação, a su-
iciência e a eicácia do SGQ, e seu alinhamento com a direção estratégica da 
organização (ABNT, 2015b; DNV, 2015).
Uma das entradas para a análise crítica pela direção são os resultados de audi-
toria interna, uma vez que todos os itens do sistema terão sido veriicados, quanto 
à adequação e à conformidade. O resultado da análise crítica pela direção, isto é, as 
saídas, devem incluir decisões e ações relacionadas às oportunidades de melhoria, 
à necessidade de mudanças no SGQ e às necessidades de recursos (ABNT, 2015b).
A norma ISO 9001, não determina como a Alta Direção deve realizar a aná-
lise crítica do seu SGQ, no entanto, estabelece que deve ocorrer em intervalos 
planejados, ter, obrigatoriamente, assuntos de entrada e de saída, e ser mantida 
informação documentada. Logo, a análise crítica pela direção não precisa ser, 
necessariamente, uma reunião anual ou semestral, por exemplo, mas é comum 
as organizações realizarem dessa forma, geralmente, documentada como atas de 
reunião, mas também pode ser na forma de relatório.
Certiicação 
Tanto a adoção de modelos normativos de gestão pela empresa quanto a candidatura 
ao certiicado são opcionais. A maior vantagem do certiicado consiste na facilidade 
de a empresa demonstrar, publicamente, sua conformidade a padrões reconhecidos 
em âmbito nacional e internacional. Assim, a certiicação será concedida à organiza-
ção que demonstrar conformidade com a norma adotada (MOREIRA, 2001).
A certiicação é voluntária, mas as empresas que buscam diferencial com-
petitivo, diante de seus concorrentes, e passam a imagem de coniabilidade aos 
seus clientes precisam certiicar o seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). 
Assim, a certiicação pode ser deinida como:
 “
um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo indepen-
dente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, 
por escrito, que determinado produto ou processo está em confor-
midade com os requisitos especiicados. Esses requisitos podem ser 
nacionais ou internacionais (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 69).
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A norma ISO 19011 pode ser utilizada para auditorias externas, mas não para auditorias 
externas que compreendem as de certiicação de terceira parte de sistemas de gestão. A 
norma que fornece requisitos para esta é a ABNT NBR ISO/IEC 17021-1.
Fonte: ABNT (2018).
explorando Ideias
O processo de certiicação consiste em uma auditoria de terceira parte (auditoria 
independente), como vimos, anteriormente, realizada por um organismo certii-
cador, devidamente autorizado por um organismo credenciador cujo objetivo é 
comprovar a eicácia do SGQ para certiicação (ou recertiicação, para SGQ im-
plementados). Nesse caso, três entidades estão envolvidas no processo: organismo 
normalizador, organismo credenciador e organismo certiicador. 
O organismo normalizador é o responsável pela elaboração e publicação 
das normas técnicas, como a International Organization for Standardization 
(ISO) e a International Electrotechnical Commission (IEC), entidades de nor-
malização internacional. No Brasil, a única entidade autorizada a emitir normas 
técnicas é a Associação Brasileira deNormas Técnicas (ABNT), que atua como 
representante da ISO e da IEC.
O organismo credenciador é o responsável por estabelecer diretrizes e 
critérios para credenciar os organismos de certiicação. Cada país possui um 
organismo credenciador de âmbito federal. No Brasil, é o Instituto Nacional de 
Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro). 
O organismo certiicador ou Organismo de Certiicação Credenciado 
(OCC) é o responsável pela aplicação da auditoria externa para a certiicação e 
a recertiicação dos sistemas de gestão, implantados nas organizações, ou seja, é 
o organismo que tem autoridade para auditar a empresa e dar o parecer sobre a 
sua recomendação ou não ao certiicado em questão.
Portanto, a certiicação do SGQ, somente, pode ser realizada por organis-
mos certiicadores (entidade independente sem relação comercial com a em-
presa, garantindo a imparcialidade do resultado), devidamente, credenciados 
no Inmetro. O mais conhecido organismo de certiicação é a ABNT, que está 
credenciada para realizar auditorias e certiicações, e, para tanto, possui téc-
nicos altamente capacitados para realizar as atividades descritas neste tópico 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
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No Brasil, além da ABNT, existem vários outros Organismos de Certiicação de Sistemas 
de Gestão da Qualidade (OCS), que conduzem e concedem a certiicação de conformida-
de, com base na norma ISO 9001 no Brasil. 
Para saber mais, acesse o site do Inmetro e faça a consulta em: http://www.inmetro.gov.br/
organismos/.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
O processo de certiicação inicia com a escolha do organismo de certiicação, em 
que os técnicos contratados deinem o escopo e, em seguida, fazem a visita inicial 
ou pré-auditoria na empresa que implantou o SGQ (etapa opcional). Posterior-
mente – ou de forma direta, sem a pré-auditoria –, realiza-se a auditoria de cer-
tiicação, que segue o processo de auditoria externa. Caso não sejam encontradas 
não conformidades, emite-se o “Certiicado de Registro de Empresa ABNT, que 
é o documento que atesta a conformidade do sistema de gestão implementado” 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 73). 
A certiicação vale por três anos contados, a partir da auditoria de certiicação. 
Nesse período, a empresa passa por reavaliações de auditoria de manutenção 
ou acompanhamento semestral ou anual. Caso não seja encontrada nenhuma 
não conformidade, a certiicação é mantida; se for encontrada, o certiicado é 
suspenso por três meses, até que a empresa faça as ações corretivas; se a audi-
toria constatar que tudo foi resolvido, a suspensão é retirada, caso contrário, é 
cancelada. Depois dos três anos, a empresa passa pela auditoria de recertiicação, 
esta é obrigatória e visa renovar a certiicação da empresa (LOBO; SILVA, 2015). 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), ao concluirmos a Unidade I, você pode melhor compreender 
os principais termos utilizados na gestão da qualidade, assim como a evolução 
histórica da qualidade até os dias atuais. Também foi possível veriicar que a 
deinição de qualidade depende de fatores subjetivos, portanto, cada pessoa ou 
empresa tem uma deinição diferente, diicultando o processo de entendimento 
das necessidades e expectativas dos clientes.
Outros conceitos, enfatizados nesta unidade, foram os custos e desperdícios 
da qualidade, utilizados para mensurar os impactos da gestão da qualidade, apli-
cada pela empresa, bem como sua importância para a manutenção dos programas 
de segurança e saúde ocupacional.
Durante a leitura, você pôde constatar que as principais ferramentas de apoio 
à gestão da qualidade, como o diagrama de Pareto, a matriz GUT, o diagrama 
de causa e efeitos, a lista de veriicação, o PDCA, o 5W2H, o mapeamento de 
processos e o luxograma também podem ser utilizados na área de segurança 
no trabalho, na identiicação de riscos e na deinição de planos de ação para a 
prevenção de acidentes e doenças ocupacionais, conirmando a relação dessa 
área com a área de qualidade.
Esperamos que você também tenha compreendido a família de normas ISO 
9000, bem como os requisitos da norma que orienta a implantação e a certiicação 
do Sistema de Gestão da Qualidade – a ISO 9001. Outro item importante que 
esperamos que você tenha notado é o processo de auditoria interna e externa, que 
identiica as conformidades e as não conformidades com o objetivo de saná-las, 
e atender aos requisitos da norma para conquistar a certiicação do SGQ.
https://www.youtube.com/watch?v=FYpY-Cx43ao
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Figura 1 - Classiicação dos recursos naturais / Fonte: adaptada de Braga et al. (2005)
Os recursos naturais renováveis são aqueles que podem ser obtidos indeini-
damente, pois não se alteram com o uso. Os não renováveis são aqueles que 
têm fonte inita, portanto, esgotam-se com o uso (BARBIERI, 2007). Em outras 
palavras, podemos dizer que os recursos renováveis são aqueles que, depois de 
serem utilizados, icam disponíveis novamente por meio dos ciclos naturais, ou 
seja, os ciclos biogeoquímicos, por exemplo, a água em seu ciclo hidrológico. 
Por conseguinte, os recursos não renováveis são initos ou esgotáveis, pois sua 
reposição na natureza é muito lenta, devido ao processo de milhões de anos sob 
condições especíicas, isto é, são consumidos mais rapidamente do que a natureza 
pode produzi-los. Contudo existem situações nas quais um recurso renovável 
pode passar a ser não renovável. Isso ocorre quando a taxa de utilização supera a 
máxima capacidade de sustentação do sistema (BRAGA et al., 2005).
O crescimento desenfreado da população mundial e, consequentemente, o 
aumento da produção para suprir suas necessidades fez com que aumentasse o 
consumo dos recursos naturais, bem como o nível de poluição do ar, do solo, da 
água, dentre outros, gerando impactos ambientais, que nada mais são do que:
 “
qualquer alteração das propriedades físicas, químicas, biológicas do 
meio ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou ener-
gia resultante das atividades humanas que afetem diretamente ou 
indiretamente: a saúde, a segurança, e o bem-estar da população; 
as atividades sociais e econômicas; o biota (conjunto de seres vivos 
presente no local); as condições estéticas e sanitárias do meio am-
biente e a qualidade dos recursos ambientais (CONAMA, 1986, p. 1).
Recursos
naturais
Não renováveis
Minerais energéticos
(combustíveis fosseis como
petróleo, carvão mineral, gás
natural etc., e urânio)
Minerais não energéticos
(solo, argila etc.)
Água, ar, biomassa, energia solar etc.Renováveis
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Espera-se que as empresas deixem de ser problema e passem a fazer parte das soluções.
(José Carlos Barbieri)
pensando juntos
Diante desse cenário, surgiram os movimentos relacionados à defesa do meio am-
biente, os quais tiveram início entre 1950 e 1960, sempre, enfatizando os efeitos ne-
gativos da relação entre desenvolvimento econômico, produção industrial e preser-
vação ambiental, visando, com isso, sensibilizar e conscientizar a população, em geral, 
sobre o assunto, ou seja, explicar que os recursos naturais podem esgotar-se. Até então, 
as empresas trabalhavam com a ideia de que os recursos eram ininitos, não tendo 
nenhuma política que se preocupasse em reduzir os impactos ambientais. A deinição 
de que os recursos, agora, eram considerados initos fez com que as empresas tomas-
sem uma nova postura, pois, hoje, quem não adota medidas de proteção ambiental 
pode não sobreviver no mercado competitivo (BORGES; MOURÃO, 2013).
Esses movimentos juntamente com acidentes ambientais e o crescimento da 
produção de resíduos também contribuíram para que os governos criassem le-
gislações direcionadas à proteção e à preservação ambiental, que restringem a 
atuação das empresas, visando combater os desperdícios. Assim como o governo, 
as empresas também sofrem pressão dos acionistas, investidores, bancos, fornece-
dores, concorrentes, compradores, colaboradorese consumidores, por exemplo, 
as pessoas, atualmente, buscam comprar de empresas que possuam selos verdes, 
ou seja, que utilizam práticas ambientais durante o seu processo produtivo. Resu-
mindo, atualmente, a gestão ambiental, nas empresas, não é apenas uma questão 
de cumprir as legislações aplicáveis, é considerada um diferencial competitivo, 
pois ajuda na redução de custos e riscos, diferenciação de produtos e melhoria 
da imagem (BORGES; MOURÃO, 2013). As respostas das empresas às questões 
ambientais podem ser resumidas em três fases:
 “
a primeira fase é marcada pela instalação de equipamentos de con-
trole da poluição, sem que se alterem os métodos produtivos; na 
segunda fase, o controle ambiental é integrado às práticas e aos pro-
cessos produtivos; e na terceira, a questão ambiental é contempla-
da na estrutura organizacional e torna-se um valor da organização 
(BORGES; MOURÃO, 2013 apud DONAIRE, 1999, p. 183).
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Infelizmente, a maioria das empresas encontra-se na segunda fase. Outra forma de 
representar a visão da empresa em relação a esse assunto pode ser exempliicada 
por algumas empresas que adotam uma postura conservadora, ou seja, os gestores 
acham que as questões ambientais são modismos e não se preocupam com o meio 
ambiente. Outras, adotam a postura legalista, em que os gestores apenas fazem o 
que está imposto pela legislação ambiental, para que não sofram punições do Es-
tado. Também existe a postura estratégica, que considera as questões ambientais 
um diferencial competitivo, implantando práticas que evitem a poluição, durante 
todo seu processo produtivo (BORGES; MOURÃO, 2013 apud BRAGA, 1995).
Esses movimentos, juntamente com a industrialização acelerada, a preocupação 
com o desenvolvimento econômico, a preocupação com acidentes de trabalho, a criação 
da legislação ambiental, o início das grandes conferências mundiais da Organização das 
Nações Unidas (ONU), – como a Conferência de Estocolmo em 1972 e a Conferência 
Rio-9, as Conferência das Partes (COP) da Convenção Quadro das Nações Unidas 
sobre Mudança do Clima (UNFCCC, em inglês), estabelecendo o Protocolo de Kyoto 
e o Acordo de Paris –, a preocupação das empresas em atender às exigências dos órgãos 
ambientais, a emissão da norma ISO 14001, dentre outros fatos que impulsionaram o 
surgimento de novos conceitos, dentre eles, a gestão ambiental, com o objetivo de 
melhorar a relação entre o homem e a natureza, podemos deini-la como:
 “
um conjunto de medidas e procedimentos bem deinidos e adequa-
damente aplicados que visam reduzir e controlar os impactos intro-
duzidos por determinado empreendimento sobre o meio ambiente 
para que haja eicácia. O ciclo da gestão ambiental deve cobrir desde 
a fase de concepção do projeto até a eliminação efetiva dos resíduos 
gerados pelo empreendimento depois de implantado durante toda 
sua vida útil, devendo também assegurar a melhoria contínua das 
condições de segurança, higiene e saúde ocupacional de todos os 
seus empregados e um relacionamento sadio com os segmentos da 
sociedade que interagem com esse empreendimento e a empresa 
(ROBLES JÚNIOR, 2003, p. 131).
Logo, os proissionais da área de segurança e de saúde do trabalho não devem 
preocupar-se apenas com os riscos ocupacionais, pois é preciso compreender 
além. Por isso, é importante conhecer temas relacionados à gestão ambiental. As 
questões ambientais evoluíram muito, nos últimos anos, especialmente, devido às 
descobertas cientíicas relacionadas às consequências dos danos ambientais, mas 
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a motivação real para a preservação ambiental, ainda, está ligada ao desempenho 
produtivo e econômico, ou seja, visa garantir o lucro, protegendo o meio ambiente 
(BORGES; MOURÃO, 2013).
Outro tema relevante quando falamos de gestão ambiental é a sustentabili-
dade, que indica a harmonia entre o homem e o meio ambiente para incentivar a 
utilização dos recursos naturais de maneira consciente – sempre lembrando que 
as gerações futuras também precisarão deles –, também conhecida como desen-
volvimento sustentável, conceito que se tornou público na Rio-92. Contudo, 
não devemos confundir sustentabilidade com gestão ambiental, pois:
 “
sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável aparece no 
nível macro, integrando dimensões econômicas, sociais e am-
bientais. A gestão ambiental é mais especíica, pois só determina 
a forma como a empresa se relaciona com o meio ambiente. De-
cisões relativas à administração dos recursos naturais e à avalia-
ção dos impactos ecológicos são da alçada da gestão ambiental. 
Já a sustentabilidade resulta de um olhar mais amplo, pois não 
engloba apenas questões ambientais (CURI, 2011, p. 62).
Podemos desmembrar o conceito de sustentabilidade em três dimensões, dentre 
elas: a sustentabilidade social (promover a equidade na distribuição de renda e de 
bens), a sustentabilidade econômica (promover a alocação eiciente dos recursos 
produtivos e inanceiros) e a sustentabilidade ambiental (promover o consumo 
consciente dos recursos naturais e a redução dos impactos ambientais).
Agora, abordaremos a relação entre a gestão ambiental, a sustentabilidade e as 
empresas. Todo empresário se preocupa com a interação de seu empreendimento 
com as pressões impostas pelo governo, pela sociedade e pelo mercado, especialmente 
quando se trata das questões ambientais. Para tanto, é preciso inserir, dentro da estru-
tura e da cultura organizacional, bem como no planejamento estratégico, as diretrizes 
do desenvolvimento sustentável, visando atender às necessidades dos stakeholders 
(partes interessadas) atuais e futuros, ou seja, tornando-se uma empresa sustentável.
Para que uma empresa seja considerada sustentável, é preciso adotar as três di-
mensões da sustentabilidade – econômica, social e ambiental –, que formam a Triple 
Bottom Line ou os pilares da sustentabilidade. A dimensão econômica abrange a 
função da empresa relacionada aos acionistas, pois todo empreendimento visa à 
obtenção de lucros; a dimensão social, por sua vez, inclui a função da empresa relacio-
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nada à sociedade e aos colaboradores na aplicação das diretrizes da responsabilidade 
social; por im, a dimensão ambiental enfatiza o uso consciente dos recursos naturais, 
especialmente, no caso dos não renováveis. Em suma, a sustentabilidade empresarial é 
embasada nesse tripé ou nesses pilares a im de indicar que uma empresa sustentável 
precisa ser, socialmente, justa (qualidade de vida), ambientalmente, correta (preser-
vação máxima dos recursos naturais) e, economicamente, viável (lucro).
Devemos abordar sobre o excesso de consumo atual no mundo, que está gera 
grandes prejuízos ao meio ambiente e à sociedade. É urgente que adotemos novos 
padrões e hábitos de consumo e as empresas têm papel muito importante na cons-
cientização dos consumidores, seja na adoção de inovações tecnológicas susten-
táveis, seja no estímulo a novos comportamentos por parte dos consumidores, ou, 
ainda, criando novas formas de interação com seus stakeholders (SERTEK, 2013).
Outro conceito importante é o consumo sustentável, que também foi apresen-
tado na Rio-92. Em 2015, mediante o documento “Transformando Nosso Mundo: 
A Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável”, aprovado por consenso pelos 
países-membros da Organização das Nações Unidas (ONU), apresentou os “17 Obje-
tivos de Desenvolvimento Sustentável” (ODS), com 169 metas a serem cumpridas por 
meio de ações integradas dos governos em todos os níveis e esferas, das instituições 
privadas e da sociedade civil, até 2030. O ODS 12 trata da mudança nos padrões de 
consumo e produção como a base do desenvolvimento econômico e social susten-
tável; dentre os objetivos, apresenta a responsabilização dos atores consumidores de 
recursos naturais como ferramentas-chave para o alcance de padrões mais sustentá-
veis de produção e consumo (NAÇÕES UNIDADES BRASIL, 2019, on-line)¹. 
É preciso compreender,ainda, os principais benefícios gerados para as empresas que atuam 
com base no desenvolvimento sustentável. Dentre eles, podemos incluir a redução de custos 
(redução de consumo, aproveitamento de resíduos e redução de passivos ambientais), o 
aumento da receita (aumento da participação no mercado, produtos verdes com preço mais 
alto, inclusão de novos produtos em novos mercados, aumento da demanda por produtos) 
Para saber mais sobre as grandes conferências-marco na área de meio ambiente da ONU, acesse o link: 
https://nacoesunidas.org/acao/meio-ambiente/. Para informações sobre as Conferências das Partes 
(COP): https://unfccc.int/. E para conhecer sobre os 17 ODS: https://nacoesunidas.org/pos2015/.
Fonte: as autoras
explorando Ideias
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e os benefícios estratégicos, por exemplo, melhoria na imagem da empresa, aumento da 
produtividade, melhoria do clima organizacional, acesso ao mercado externo, melhoria das 
relações com o governo e com entidades ambientais, entre outros (BARBIERI, 2007).
As empresas que dominarem a importância estratégica de adotar ações sustentáveis, 
provavelmente, transformarão restrições ambientais em oportunidades de negócio futuro.
Custos Ambientais
Os custos ambientais são formados por gastos aplicados nas ações de preven-
ção e recuperação ambiental, desenvolvidas pela empresa. Tal qual os custos de 
qualidade, os custos ambientais podem ser classiicados em custos ambientais de 
controle e custos ambientais de falta de controle (conforme exposto na Figura 
2, da Unidade 1). Os custos de controle podem ser subdivididos em custos de 
prevenção e custos de avaliação. 
Os custos de prevenção são aqueles que envolvem as atividades que visam à 
prevenção de danos ambientais, durante todo o processo produtivo, bem como 
a manutenção do cumprimento de padrões e normas, por exemplo, gastos com 
treinamentos, implantação de norma ambientais, como a ISO 14001, gestão e pla-
nejamento da qualidade ambiental, modernização de equipamentos, análise de 
produtos e do processo produtivo. Os custos de avaliação, por sua vez, são aqueles 
 “
despendidos para manter os níveis de qualidade ambiental da em-
presa, por meio de trabalhos de laboratórios e avaliação formais 
do sistema de gestão ambiental ou sistema gerencial que se ocupe 
de garantir um bom desempenho ambiental da empresa (ROBLES 
JÚNIOR, 2003, p. 140). 
São exemplos os gastos com inspeções, testes, auditorias, laboratoriais, calibração 
de instrumentos de medição, entre outros.
Os custos de falta de controle também são subdivididos em custos de falha in-
terna, custos de falha externa e custos intangíveis. Os de falha interna abrangem os 
gastos decorrentes de falhas que acontecem dentro da empresa, ou seja, por meio 
de ações internas, “referem-se a todos os custos incorridos pelo não atendimento 
de normas, padrões, procedimentos operacionais explícitos de gestão ambiental e 
correções de não-conformidades” (ROBLES JÚNIOR, 2003, p.141), por exemplo, 
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gastos com a recuperação de áreas internas degradadas, desperdícios de material, 
de energia, de água, vazamentos e outros recursos naturais, retrabalho, perda de 
matérias-primas, ações trabalhistas, entre outros.
Os custos de falha externa “compreendem os custos ambientais e não conformi-
dades fora dos limites da empresa, resultantes de uma gestão ambiental inadequada” 
(ROBLES JÚNIOR, 2003, p. 141), por exemplo, gastos, como minimizar as queixas am-
bientais de consumidores, recuperação de áreas externas degradadas, multas aplicadas 
por órgãos ambientais, transporte de produtos tóxicos, inlamáveis, corrosivos, prejuízos 
decorrentes de suspensão de atividades, demolições de obras, campanhas publicitárias 
para explicação dos problemas ambientais, demandas trabalhistas, entre outros. 
Os custos intangíveis são os acidentes ambientais de grandes proporções, por-
tanto, difíceis de mensurar e resolver a curto prazo, o que pode gerar prejuízos para 
a imagem da empresa perante o mercado, como gastos com recall de produtos por 
problemas ambientais, perda de valor da marca, obtenção de licenciamento, perda 
de valor de ações, entre outros. A existência de um sistema de custos ambientais 
possibilita que a empresa demonstre as despesas envolvidas e as vantagens inancei-
ras resultantes, de forma a criar um acompanhamento sistemático dos custos am-
bientais dentro de um sistema de gestão. Para tanto, é preciso que as áreas de gestão 
ambiental, de gestão inanceira e de gestão contábil da empresa estejam alinhadas. 
É possível perceber que os custos ambientais, preventivos ou corretivos, geram 
impactos nos resultados da empresa, de forma a afetar, diretamente, em sua imagem 
perante o mercado. Portanto, é preciso gerenciar muito bem as questões ambientais 
que norteiam a empresa. Além dos custos ambientais, é necessário ter instrumentos 
mensuráveis que apresentem aos gestores da empresa o desempenho das ações 
de gestão ambiental aplicadas por ela. Para tanto, são utilizados os indicadores de 
gestão ambiental. A seguir, é possível veriicar alguns exemplos no Quadro 1: 
Indicador Fórmula
Financeiro Passivo ambiental/patrimônio líquido.
Financeiro
Emissão de CO²/unidade de produto 
produzido.
Ecológico Resíduo produzido/recurso utilizado.
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Indicador Fórmula
Reciclagem
Proporção de material reciclado por 
ano/total de material consumido 
anualmente.
Energia
Custo com energia/custos totais de 
produção.
Resíduos
Quantidade total de eluentes 
líquidos/custo de recuperação dos 
eluentes líquidos.
Lucratividade Receita ambiental/faturamento.
Quadro 1 - Indicadores de gestão ambiental / Fonte: adaptado de Robles Júnior (2003).
Agora que você já conhece os principais conceitos que envolvem a gestão am-
biental, demonstraremos o motivo pelo qual estudamos esse tema no curso de 
Tecnologia em Segurança no Trabalho. Neste momento, relita: muitas vezes, os 
impactos ambientais estão associados aos riscos ocupacionais, pois, quando os 
reduzimos, consequentemente, reduzimos os riscos ambientais, ou seja:
 “
uma organização não pode simplesmente remover o agente poluen-
te do âmbito interno (segurança e saúde ocupacional) de sua planta 
e lançá-lo no ambiente externo, sem nenhum tipo de tratamento 
prévio, em virtude do fato de que estaria somente transferindo o 
problema de uma esfera para outra, sob pena de incorrer em pena-
lizações ambientais (SEIFFERT, 2010, p. 12).
Perceba que a gestão ambiental e a área de segurança no trabalho estão, direta-
mente, relacionadas. Uma empresa que implanta o sistema de gestão ambiental 
(SGA) ou, ainda, o SGA + o sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional 
(SGSSO) de maneira integrada, consegue sanar os impactos ambientais propor-
cionados e, consequentemente, reduz o número de acidentes e de doenças ocupa-
cionais – lembre-se disso quando você, aluno(a), atuar no mercado de trabalho. Se 
a empresa em que você trabalha ou presta consultoria, ainda, não compreendeu a 
importância desse tema, convença-a, ao demonstrar os benefícios que a implan-
tação desses sistemas de gestão podem proporcionar a ela. 
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A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em sua norma NBR 
10004:2004 (ABNT, 2004), deiniu como resíduos sólidos aqueles em estados sóli-
do ou semissólido, e gasoso (quando contidos em recipientes). A referida norma, 
ainda, considera como resíduos sólidos aqueles em estado líquido, em situação 
 “
cujas particularidades tornem inviável o seu lançamento na rede 
pública de esgotos ou em corpos d’água ou exijam para isso soluções 
técnicas economicamente inviáveis em relação à melhor tecnologia 
disponível (ABNT, 2004, p. 01; BRASIL, 2010, p. 2).
Os resíduos sólidos podem ser originados de diversas fontes e apresentam distin-
tas propriedades físicas, químicas e biológicas, de acordo com as matérias-primas 
e insumos utilizados em sua fabricação, processo ou atividadeque lhes deu ori-
gem. A classiicação dos resíduos sólidos ocorre de duas formas: quanto à origem 
e quanto à periculosidade (ABNT, 2004; BRASIL, 2010).
No que diz respeito à origem, os resíduos são divididos em domiciliares; de 
limpeza urbana; sólidos urbanos; de estabelecimentos comerciais e prestadores 
de serviços; dos serviços públicos de saneamento básico; industriais; resíduos de 
serviços de saúde; da construção civil; agrossilvopastoris; de serviços de trans-
portes e de mineração (BRASIL, 2010).
Em relação à periculosidade, os resíduos sólidos são classiicados em duas classes: 
perigosos e não perigosos (ABNT, 2004; BRASIL, 2010). A periculosidade é uma ca-
racterística apresentada por um resíduo que, em função de suas propriedades físicas, 
químicas ou infectocontagiosas pode apresentar risco à saúde pública, provocando 
doenças, mortalidade e riscos ao meio ambiente – como alteração da qualidade am-
biental quando o resíduo for gerenciado de forma inadequada (ABNT, 2004).
Os resíduos perigosos são aqueles que apresentam periculosidade, portanto, po-
dem ter uma ou mais propriedades, como inlamabilidade, corrosividade, reatividade, 
toxicidade e patogenicidade (ABNT, 2004). Ainda, podem apresentar características 
como carcinogenicidade, teratogenicidade e mutagenicidade. Os não perigosos não 
apresentam nenhumas das características dos resíduos perigosos (BRASIL, 2010).
Ao considerar as características dos resíduos sólidos, o gerenciamento de resí-
duos se torna fundamental para evitar danos ou riscos à saúde pública e à segurança, 
e para minimizar os impactos ambientais adversos, deinido como: 
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 “
conjunto de ações exercidas, direta ou indiretamente, nas etapas 
de coleta, transporte, transbordo, tratamento e destinação final 
ambientalmente adequada dos resíduos sólidos e disposição fi-
nal ambientalmente adequada dos rejeitos, de acordo com plano 
municipal de gestão integrada de resíduos sólidos ou com plano 
de gerenciamento de resíduos sólidos (BRASIL, 2010).
Diante dessa definição, dois conceitos importantes devem ser apresentados 
e é fundamental que você deve entender a diferença entre eles. A destinação 
final ambientalmente adequada “inclui a reutilização, a reciclagem, a compos-
tagem, a recuperação e o aproveitamento energético ou outras destinações 
admitidas pelos órgãos competentes [...]”. Já a disposição final ambientalmen-
te adequada consiste na “distribuição ordenada de rejeitos em aterros, obser-
vando normas operacionais específicas de modo a evitar danos ou riscos à 
saúde pública e à segurança e a minimizar os impactos ambientais adversos” 
(BRASIL, 2010, p. 2). Como exemplos, podemos citar os aterros industriais e 
os aterros sanitários para disposição de resíduos industriais e resíduos sólidos 
urbanos, respectivamente. 
Ao associar o gerenciamento de resíduos à segurança do trabalho, temos duas 
Normas Regulamentadoras (NR), que especiicam diretrizes para os resíduos 
sólidos. A NR 25 - Resíduos Industriais, que os deine como
 “
aqueles provenientes dos processos industriais, na forma sólida, 
líquida ou gasosa ou combinação dessas, e que por suas caracte-
rísticas físicas, químicas ou microbiológicas não se assemelham 
aos resíduos domésticos, como cinzas, lodos, óleos, materiais al-
calinos ou ácidos, escórias, poeiras, borras, substâncias lixiviadas 
e aqueles gerados em equipamentos e instalações de controle de 
poluição, bem como demais eluentes líquidos e emissões gasosas 
contaminantes atmosféricos (MTE, 1978, p. 1).
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E a NR - 32 - Segurança e saúde no trabalho em serviços de saúde, que, no item “32.5 
Dos Resíduos”, estabelece requisitos especíicos para o gerenciamento dos resíduos 
de serviços de saúde (RSS), de forma a garantir a adequada segurança no ambiente 
de trabalho (MTE, 2005). Logo, os RSS são deinidos como “resíduos resultantes de 
atividades exercidas em serviços de saúde que, por suas características, necessitam 
de processos diferenciados em seu gerenciamento” (ABNT, 2013a, p. 10).
A im de garantir o adequado gerenciamento de resíduos sólidos, os geradores de 
resíduos industriais e de RSS, e os demais geradores listados na PNRS são sujeitos à ela-
boração do Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos (PGRS), que deverá conter: 
diagnóstico dos resíduos sólidos gerados ou administrados, contendo a origem, o volume 
e a caracterização dos resíduos; deinição dos procedimentos operacionais relativos às 
etapas do gerenciamento de resíduos sólidos; ações preventivas e corretivas a serem exe-
cutadas em situações de gerenciamento, incorreto ou acidentes; metas e procedimentos 
relacionados à minimização da geração de resíduos sólidos; entre outros (BRASIL, 2010).
A empresa pode aplicar: 
• Os 3 Rs: reduzir, reutilizar e reciclar, para evitar o desperdício de matéria-prima 
e insumos.
• Medidas de Produção Mais Limpa (P+L): para reduzir a geração de resíduos.
• A coleta seletiva: coleta com coletores de cores especíicas, para permitir a 
reutilização ou a reciclagem dos resíduos.
• A logística reversa: recolhimento dos resíduos por parte da empresa de origem, 
visando ao reaproveitamento ou à destinação inal ambientalmente adequada.
Caso não possa realizar internamente, a empresa pode optar por execeutar o geren-
ciamento dos resíduos externamente, por meio de empresas terceirizadas, licenciadas 
ambientalmente para tal atividade, sendo responsáveis pela coleta, pelo transporte, 
pela destinação (incluindo o tratamento) ou pela disposição inal, ambientalmente 
adequada (quando necessário). Na Figura 2, você pode veriicar um exemplo de 
luxograma de gerenciamento de resíduos que podem ser adotados pelas empresas:
Armazenamento
temporário para
resíduos perigosos
Pré-tratamento2
PROCESSO1
DESTINAÇÃO FINAL3
(de acordo com
características e classe)
DESTINAÇÃO FINAL3
(de acordo com
características e classe)
Resíduo gerado
Caracterização
e classi�cação
É perigoso?
Armazenamento temporário
para resíduos não-perigosos
Reciclagem /
Reutilização interna
Reciclagem /
Reutilização externa
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
Pré-tratamento2
Requer
pré-tratamento?
SIM
NÃO
Modi�cação no processo
ou mudança no design
dos equipamentos;
Eliminação ou substituição
de materiais;
Controle e gerenciamento
de inventário;
Melhoria da manutenção,
organização e limpeza;
Reutilização no processo;
Reciclagem.
1. PROCESSO 2. PRÉ-TRATAMENTO
3. DESTINAÇÃO FINAL
Centrifugação;
Separação gravitacional;
Redução de partículas;
Neutralização;
Inertização;
Lavagem.
Tratamento térmico;
Tratamento biológico;
Co-processamento;
Aterro industrial.
É possível reciclar
ou reutilizar?
Requer
pré-tratamento?
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Figura 2 - Gerenciamento de resíduos industriais / Fonte: Sistema Firjan (2006, p. 7).
Por im, torna-se importante destacar que, no gerenciamento de resíduos sólidos, 
deve ser observada a seguinte ordem de prioridade: não geração, redução, reutili-
zação, reciclagem, tratamento dos resíduos sólidos e disposição inal ambiental-
mente adequada dos rejeitos (BRASIL, 2010). Portanto, em último caso, somente 
quando forem esgotadas todas as possibilidades – ou seja, reuso, reciclagem ou 
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Para mais informações sobre o gerenciamento de resíduos sólidos acesse:
• A Resolução do Conselho Nacional do Meio Ambiente (Conama) n. 275/2001, que 
estabelece o código de cores para os diferentes tipos de resíduos, a ser adotado na coleta 
seletiva: http://www2.mma.gov.br/port/conama/legiabre.cfm?codlegi=273.
• A Resolução da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) n. 306/2004, que 
dispõe sobre o Regulamento Técnico para o gerenciamento de RSS: http://bvsms.saude.
gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2004/res0306_07_12_2004.html.
• O Programa Desperdício Zero, elaborado no Estado do Paraná, que criou o Kit Resí-
duos, com informações técnicas sobre cada tipo de resíduo: http://www.meioambiente.
pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=60.Fonte: as autoras. 
explorando Ideias
tratamento –, os resíduos sólidos devem ser direcionados à disposição inal, nesse 
caso, os resíduos industriais para aterro industrial devidamente licenciado.
Esperamos que você tenha compreendido a importância do gerenciamento de resí-
duos para as empresas e lembre-se: o mau gerenciamento pode acarretar em crime 
ambiental, passível de multa e prisão, previsto na Lei Federal n. 9.605/1998, que dispõe 
sobre as sanções penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas 
ao meio ambiente (BRASIL, 1998), conhecida como “Lei de crimes ambientais”.
Produção Mais Limpa (P+L)
O termo Produção Mais Limpa ou P+L estabeleceu-se em 1989 pela United Nations 
Environment Program (UNEP), em português: ONU Meio Ambiente. É deinido 
como a aplicação contínua de uma estratégia ambiental preventiva e integral, que 
envolve processos, produtos e serviços de maneira que se previnam ou reduzam os 
riscos de curto ou longo prazo para o ser humano e o meio ambiente, pois busca 
prevenir a poluição, ou seja, evitar ou reduzir a geração de poluentes (resíduos 
sólidos, emissões atmosféricas, eluentes líquidos) (UNEP 1989 apud GIANNETI; 
ALMEIDA, 2006). A Figura 3 apresenta os níveis de aplicação da P+L:
Nível de aplicação da P+L
Redução ou eliminação da
geração de resíduos, e�uentes
e emissões (em volume e
toxidez).
Redução na fonte. Interna Externa
Ciclos
biogeoquímicosModi�cação
de produtos
Substituição de
matéria prima e
insumos
Boas práticas e
novos
procedimentos
Tecnologias
mais limpas
Modi�cação
de processos
Reaproveitamento de
resíduos, e�uentes e
emissões.
Nível
1
Nível
2
Nível
3
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Conheça mais detalhes sobre a implementação da P+L por meio dos Guias de P+L para 
diversos setores produtivos elaborados pela Companhia Ambiental do Estado de São Pau-
lo (Cetesb), órgão ambiental do Estado de São Paulo, no link: https://cetesb.sp.gov.br/
consumosustentavel/documentos/.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Figura 3 - Níveis de aplicação da P+L / Fonte: adaptada de Barros (2013) e Seifert (2014).
Portanto, as medidas de P+L são constituídas de ações, que objetivam a redução 
do uso de recursos naturais, energia, matérias-primas e insumos, a prevenção 
ou a redução da geração de resíduos. Pode ser aplicada em processos, produtos 
e serviços, e utilizada em todo o ciclo de vida de um produto.
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Logística reversa
O ciclo de vida mercadológico dos produtos icou mais curto devido à rápida in-
trodução de novos modelos, ou seja, os produtos atuais têm menor durabilidade, 
tornando-se obsoletos para que outros possam substituí-los. Esse fato é conhecido 
como tendência de descartabilidade, que gera maiores quantidades de produtos 
no mercado e, consequentemente, mais produtos descartados, com uso ou sem 
uso, retornando para o ciclo produtivo (LEITE, 2009; RAZZOLINI FILHO, 2013).
A im de reduzir os impactos causados à saúde humana e à qualidade am-
biental, decorrentes do ciclo de vida dos produtos, estabeleceu-se como um dos 
instrumentos da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) a coleta seletiva, 
os sistemas de logística reversa e outras ferramentas relacionadas à implanta-
ção da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos. Nesse 
contexto, a logística reversa é deinida como:
 “
instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado 
por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a 
viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor em-
presarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos 
produtivos, ou outra destinação inal ambientalmente adequada 
(BRASIL, 2010, p. 2).
Dessa forma, icam obrigados a estruturar e a implementar sistemas de logística 
reversa – mediante retorno dos produtos, após o uso pelo consumidor, de forma 
independente do serviço público de limpeza urbana e do manejo dos resíduos 
sólidos –, os fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de: agrotó-
xicos, seus resíduos e embalagens, assim como outros produtos cuja embalagem, 
após o uso, constitua resíduo perigoso; pilhas e baterias; pneus; óleos lubriicantes, 
seus resíduos e embalagens; lâmpadas luorescentes, de vapor de sódio e mercúrio, 
e de luz mista; produtos eletroeletrônicos e seus componentes. Ainda, os produ-
tos comercializados, em embalagens plásticas, metálicas ou de vidro, e aos demais 
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Para maiores informações sobre os sistemas de logística reversa no Brasil, acesse o link:
https://www.mma.gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-perigosos/logistica-reversa.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
produtos e embalagens, considerando, prioritariamente, o grau e a extensão do 
impacto à saúde pública e ao meio ambiente dos resíduos gerados (BRASIL, 2010).
O desenvolvimento da logística reversa se deve tanto à legislação ambien-
tal, que direciona a responsabilidade das empresas em controlar todo o ciclo de 
vida do produto e os impactos que podem causar ao meio ambiente, quanto ao 
aumento da consciência ecológica do consumidor, que passa a exigir maior res-
ponsabilidade socioambiental por parte dos fabricantes. Mostra-se, portanto, um 
grande mecanismo de inovação, que está e poderá ainda mais auxiliar no aten-
dimento de parte das demandas ambientais e econômicas, uma vez que permite 
que o resíduo de uma indústria seja empregado como matéria-prima de outra, o 
que representa ganhos sociais, ambientais e econômicos.
Esperamos que você tenha compreendido o processo de logística reversa, bem 
como sua importância para o gerenciamento tanto dos resíduos industriais quan-
to dos produtos e serviços produzidos pela empresa, na busca pela redução dos 
impactos ambientais. 
Análise do ciclo de vida (ACV)
A análise do ciclo de vida (ACV) consiste em uma maneira de avaliar o impacto am-
biental total de um produto ao longo do seu ciclo de vida, desde a extração de maté-
rias-primas até a disposição inal, ou reuso e reciclagem. Podemos deinir a ACV como
 “
uma técnica para avaliação dos aspectos ambientais e dos impactos 
potenciais associados a um produto, compreendendo etapas que 
vão desde a retirada da natureza das matérias-primas elementares 
que entram no sistema produtivo (berço) à disposição do produto 
inal (túmulo) (ROBLES JÚNIOR, 2003, p.128).
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A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) deine ciclo de vida como os 
“estágios consecutivos e encadeados de um sistema de produto, desde a aquisição 
da matéria-prima ou de sua geração, a partir de recursos naturais até a disposição 
inal” (ABNT, 2009a).
A ACV pode ser do “berço ao túmulo”, ou seja, é o desenvolvimento de materiais 
partindo da extração, do processamento de matéria-prima, da manufatura, do uso 
e da disposição inal em aterro, ao inal da vida do produto, sendo o berço o local 
de extração dos recursos naturais e o túmulo, o aterro, no qual ocorre a disposição 
inal dos rejeitos. Ainda, temos a ACV com luxo do “berço ao berço”, que tem por 
objetivo resgatar o princípio cíclico da natureza, havendo a necessidade de fechar 
o ciclo, de forma que os materiais ou produtos, no im de sua vida útil, quando se 
tornam resíduos sólidos, retornem ao processo produtivo. Portanto, pode ser reutili-
zado ou reciclado, seja em seu próprio processo produtivo, seja em outro (Figura 4).
 
Figura 4 - Ciclo de vida fechado para materiais e produtos / Fonte: adaptada de Addis (2010).
A ACV se baseia nas normas da International Organization for Standardization 
(ISO). No Brasil, as normas relacionadas à ACV são a ABNT NBR ISO 14040:2009 
- Gestão ambiental - Avaliação do ciclo de vida - Princípios e estrutura (ABNT, 
2009a), e a ABNT NBR ISO 14044:2009 - Gestão ambiental - Avaliação do ciclo 
de vida - Requisitos e orientações (ABNT, 2009b).
Projetos ambientais
Existem alguns tipos de projetos ambientais e, dentre os mais importantes, podemos 
citar aqueles voltadosà pesquisa conservacionista, baseados em editais públicos e 
privados especíicos, que visam ao encontro de novos conhecimentos por meio do 
inanciamento do Estado, das empresas ou das ONGs (STAMM, 2003; CURI, 2011).
Existem os projetos voltados à prestação de serviços baseados na intenção da im-
plantação de novos processos ou empreendimentos, que objetivam conquistar autori-
Extração de
matérias-primas Transformação Produto
Transporte
e vendas
Uso de
materiais e
produtos
Reutilização
e/ou
Reciclagem
Coleta
seletiva
Resíduos
sólidos
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zações e licenciamentos ambientais emitidos por órgãos públicos. Podemos citar como 
exemplo: Projeto Básico Ambiental (PBA), Plano de Controle Ambiental (PCA), Re-
latório Ambiental Simpliicado (RAS), Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos, 
Plano de Análise de Risco (PAR) ou Plano de Gerenciamento de Riscos (PGR), Plano 
de Emergência Individual (PEI) e Projeto de Controle de Poluição Ambiental (PCPA).
Temos, ainda, os projetos que visam ao diagnóstico ambiental e os projetos 
customizados, que têm em vista o monitoramento e a compensação dos impactos 
ambientais, por exemplo, o Programa de Controle Ambiental para Implantação 
das Obras, o Programa de Controle de Tráfego, o Programa de Monitoramento 
de Qualidade do Ar, o Programa de Educação Ambiental, o Programa de Des-
locamento e Reassentamento de Famílias, o Programa de Prevenção de Riscos 
Ambientais (PPRA), entre outros. 
Os projetos ambientais são customizados de acordo com o seu propósito, ou 
seja, não existe modelo padrão, pois devem seguir diretrizes pré-estabelecidas 
por normas, inanciadores, universidades, entre outros órgãos envolvidos que 
orientem sua elaboração, execução e monitoramento. O conteúdo básico de um 
projeto deve apresentar a identiicação deste, da equipe responsável pela elabo-
ração do projeto, a caracterização do problema, a justiicativa, o objetivo geral, 
os objetivos especíicos, a metodologia, os resultados esperados, o orçamento, as 
referências e os anexos (STAMM, 2003; CURI, 2011).
O processo de elaboração do projeto se inicia pela deinição da equipe respon-
sável, que deve ser multidisciplinar e conter proissionais relacionados ao meio am-
biente, por exemplo, biólogos, engenheiros, arquitetos, advogados, gestores ambientais, 
empresários, entre outros. O segundo passo envolve a análise de necessidades, ou seja, 
são levantadas e analisadas informações que objetivam qual projeto será elaborado. 
Para tanto, utiliza-se a legislação vigente (a municipal tem maior relevância, seguida 
pela estadual e a federal), o termo de referência (documento que contém as especii-
cações que o projeto deve ter), as características do empreendimento, a área que será 
estudada e os projetos semelhantes já implantados – essas informações servem de 
base para a elaboração do orçamento e do cronograma inicial do projeto.
Em seguida, é realizado o diagnóstico ambiental – documento que serve 
como base para a criação dos projetos ambientais. Consiste em um relatório 
preenchido com base na coleta de dados realizada in loco, na instalação do em-
preendimento, a im de identiicar e analisar os recursos ambientais e suas intera-
ções presentes no local, ou seja, “é uma completa descrição e análise dos recursos 
ambientais e suas interações, tal como existem, de modo a caracterizar a situação 
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ambiental da área, antes da implantação do projeto” (CONAMA, 1986, p. 3).
Esse estudo deve ser realizado antes da elaboração do projeto do empreendi-
mento, para que seja planejado, respeitando o meio ambiente. Deve abranger os 
meios físico (solo, água, ar e clima), biológico (lora e fauna) e socioeconômico 
(relação do homem com os recursos ambientais), relacionado à área de estudo, 
além de analisar as legislações federal, estadual e municipal vigentes e a infraes-
trutura pública (disponibilidade de água, luz, entre outros). Lembre-se de que os 
relatórios com fotograias, mapas, tabelas, iguras e material cartográico (mapas 
especíicos) enriquecem o diagnóstico.
Há também o diagnóstico do funcionamento interno da empresa, que não 
abrange as áreas naturais, pois tem em vista os projetos que serão aplicados nos 
setores internos do empreendimento. Nesse caso, são coletados dados, como a 
quantidade de colaboradores, o mapeamento dos processos, o levantamento das 
máquinas e dos equipamentos, a estrutura organizacional, entre outros. Portanto, 
o diagnóstico deve ser customizado de acordo com o objetivo esperado e suas 
informações ajudarão na composição de projetos, programas, medidas e ações 
que objetivam mitigar os impactos ambientais que o empreendimento pode pro-
porcionar na área de estudo (STAMM, 2003; CURI, 2011).
Licenciamento ambiental
A Política Nacional do Meio Ambiente (PNMA), instituída pela Lei n. 6.938/1981, 
estabeleceu, como um de seus instrumentos, o licenciamento ambiental (BRASIL, 
1981). Portanto, as atividades utilizadoras de recursos ambientais, consideradas 
efetivas ou potencialmente poluidoras, ou que possam, sob qualquer forma, cau-
sar degradação ambiental, necessitam de licenciamento para sua implantação e 
operação. Logo, o licenciamento ambiental é deinido como
 “
procedimento administrativo pelo qual o órgão ambiental compe-
tente licencia a localização, instalação, ampliação e a operação de 
empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos ambientais, 
consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras; ou aquelas que, 
sob qualquer forma, possam causar degradação ambiental, conside-
rando as disposições legais e regulamentares e as normas técnicas 
aplicáveis ao caso (CONAMA, 1997, p. 1).
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Para saber quais atividades ou empreendimentos estão sujeitos ao licenciamento ambien-
tal, veriique o Anexo 1 da Resolução do Conselho Nacional do Meio Ambiente - CONAMA n. 
237/1997 no link: http://www2.mma.gov.br/port/conama/res/res97/res23797.html.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Outro termo importante é a licença ambiental, deinida como um
 “
ato administrativo pelo qual o órgão ambiental competente estabe-
lece as condições, restrições e medidas de controle ambiental que 
deverão ser obedecidas pelo empreendedor, pessoa física ou jurí-
dica, para localizar, instalar, ampliar e operar empreendimentos ou 
atividades utilizadoras dos recursos ambientais consideradas efetiva 
ou potencialmente poluidoras ou aquelas que, sob qualquer forma, 
possam causar degradação ambiental (CONAMA, 1997, p. 1).
Veja que são termos distintos, pois o licenciamento ambiental é o procedimento 
administrativo e a licença ambiental é o ato administrativo. Podemos dizer que 
a licença ambiental é o resultado do licenciamento ambiental após análise do 
processo de licenciamento pelo órgão ambiental competente.
O licenciamento ambiental é de extrema importância. A empresa que iniciar 
seus trabalhos antes de obter sua licença pode incorrer em crime ambiental, pois
 “
construir, reformar, ampliar, instalar ou fazer funcionar, em qual-
quer parte do território nacional, estabelecimentos, obras ou ser-
viços potencialmente poluidores, sem licença ou autorização dos 
órgãos ambientais competentes, ou contrariando as normas legais e 
regulamentares pertinentes: Pena - detenção, de um a seis meses, ou 
multa, ou ambas as penas cumulativamente (BRASIL, 1998, p. 10).
Os projetos de abrangência nacional ou regional devem ter a licença ambiental con-
cedida pela União; os projetos que compreendem mais de um município ou áreas 
de conservação estadual devem ser emitidos pelo Estado; ou, ainda, se o projeto tem 
abrangência local ou por repasse dos estados, deve ser concedido pelo município. 
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O processo de licenciamento ambiental envolve três tipos de licenças ambien-
tais, conforme estabelecido pelo Conama (1997), que compreendem:
• Licença Prévia (LP) - concedida na fase preliminar do planejamento do em-
preendimento ou da atividade. Aprova sua localizaçãoe concepção, atesta a viabi-
lidade ambiental e estabelece os requisitos básicos e condicionantes a serem aten-
didos nas próximas fases de sua implementação. A LP é válida por até cinco anos.
• Licença de Instalação (LI) - autoriza a instalação do empreendimento ou da 
atividade, de acordo com as especiicações constantes dos planos, programas e 
projetos aprovados, a incluir as medidas de controle ambiental e demais condicio-
nantes, da qual constituem motivo determinante. A LI é válida por até seis anos.
• Licença de Operação (LO) - autoriza a operação da atividade ou do empreendi-
mento após a veriicação do efetivo cumprimento do que consta das licenças ante-
riores, com as medidas de controle ambiental e condicionantes determinados para a 
operação. A LO é válida de quatro a dez anos, e sua renovação deverá ser requerida 
com antecedência mínima de 120 dias da expiração de seu prazo de validade.
É preciso lembrar que esse processo pode ser customizado de acordo com a le-
gislação do estado ou município, podendo ter mais etapas incluídas, bem como 
formulários especíicos para preenchimento dentro do processo. Portanto, é ne-
cessária uma pesquisa aprofundada na legislação ambiental no local em que o 
empreendimento será instalado. Dependendo do tipo de atividade (normalmente 
atividades de baixo potencial de poluição), a organização pode ser dispensada de 
licenciamento ambiental ou ter um licenciamento simpliicado.
Auditoria e certiicação ambiental
Abordaremos a auditoria e a certiicação ambiental separadas do processo de 
implantação do sistema de gestão ambiental, pois existem outros tipos de audi-
toria que podem ser utilizados. 
A auditoria ambiental visa veriicar o desempenho ambiental de uma empresa 
em relação aos riscos ambientais, aos impactos ambientais e à legislação ambiental 
vigente. Para tanto, há sete modelos de auditoria ambiental, entre eles (CURI, 2011):
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Normas ISO de gestão ambiental
As normas da série ISO 14000 surgiram como proposta concreta para a gestão 
ambiental durante a Eco-92 (Conferência Rio-92), sendo o resultado de um pro-
cesso de discussões em torno dos problemas ambientais e de como promover o 
desenvolvimento econômico frente à questão ambiental. 
Os objetivos a que se destinam as normas dessa série levaram ao surgimen-
to de diferentes focos em sua aplicação; portanto, normas voltadas à avaliação 
da organização e à avaliação do produto. São fundamentais para o processo de 
gestão ambiental organizacional, contudo, as normas relacionadas à avaliação da 
organização apresentam aplicação mais abrangente do que as focadas no produto 
e no processo produtivo (SEIFFERT, 2014). As principais normas da série ISO 
14000, voltadas para a avaliação da organização, são a ISO 14001 - Sistema de 
gestão ambiental - Requisitos com orientações para uso, ISO 14004 - Sistemas de 
gestão ambiental - Diretrizes gerais para a implementação e ISO 14031 - Gestão 
ambiental - Avaliação de desempenho ambiental - Diretrizes. As normas voltadas 
à avaliação do produto são: as normas a respeito dos rótulos e das declarações 
ambientais - ISO 14020, ISO 14021, ISO 14024, ISO 14025, e as normas de ava-
liação do ciclo de vida - ISO 14040 e 14044. 
Neste tópico, abordaremos com maior ênfase a ISO 14001, pois é a única da 
série que permite a certiicação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Essa 
norma pode ser aplicada a empresas de todos os segmentos, portes, localizações 
geográicas e culturas com o objetivo de equilibrar as ações de proteção ambiental 
e as necessidades socioeconômicas da empresa. Aplica-se às empresas que desejam:
• Implantar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental.
• Assegurar-se do atendimento à sua política ambiental.
• Demonstrar tal conformidade a terceiros.
• Buscar certificação/registro de seu SGA por uma organização 
externa.
• Realizar auto-avaliação e emitir declaração de conformidade à 
norma (ROBLES JÚNIOR, 2003, p. 136).
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A ISO 14001 se encontra na terceira edição. A primeira foi publicada em 1996 e, pos-
teriormente, revisada em 2004. Comparando as versões 2004 e 2015 da ISO 14001, as 
principais diferenças são: a versão mais recente apresenta maior enfoque no contexto 
da organização, durante a elaboração da política ambiental, aumento das responsabilida-
des da Alta Direção, utilização do planejamento estratégico da empresa, como base para 
o planejamento dos objetivos ambientais, ênfase na identiicação das oportunidades e 
ameaças advindas do ambiente externo, abordagem de risco, e, também, nas ações de 
melhoria contínua do SGA.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Podem ocorrer diversos problemas, tanto antes quanto durante a implantação 
de uma norma, porém, na maioria, eles não estão relacionados à aplicação das 
técnicas previstas, mas à resistência que as pessoas têm em relação à mudança que 
a norma gerará dentro da empresa e dos processos de trabalho. Por isso, é preciso 
criar uma cultura de gestão ambiental e esse problema pode ser agravado se a 
empresa não tiver cultura organizacional consolidada. Para tanto, é preciso inves-
tir na sensibilização dos colaboradores por meio de treinamentos permanentes. 
Quando uma empresa apresenta consciência ambiental, o meio ambiente deixa 
de ser um problema e passa a ser uma oportunidade de negócios, em que assegu-
rar o lucro ao transferir ineiciências para o preço do produto perde o sentido, e 
assegurar lucro controlando custos e eliminando ou reduzindo perdas, folgas e 
ineiciências se torna realidade. Ainda, quando uma empresa implementa e certiica 
seu SGA, pode obter uma série de benefícios, como: melhoria da imagem perante o 
mercado; maior aceitação de seus produtos e serviços por parte dos consumidores; 
redução das penalidades, dos passivos ambientais e a exposição a processos legais; 
maior acesso ao mercado internacional (exportação); redução dos desperdícios e 
custos ambientais; melhoria nas relações com seus stakeholders (clientes, órgãos 
ambientais, sociedade etc.); redução do uso de recursos naturais; prevenção ou 
redução de emissões gasosas, eluentes líquidos, resíduos sólidos; melhoria dos 
procedimentos ambientais; melhoria do desempenho ambiental; entre outros.
Conheceremos, a seguir, a norma ISO 14001, além da implantação e certiicação 
de sistemas de gestão ambiental (SGA) com base nela. 
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ISO 14001
A ISO 14001 foi revisada e publicada em 2015 para adaptar a norma aos parâme-
tros da estrutura de alto nível (Anexo SL), como vimos na Unidade 1. O objetivo é 
prover às organizações estrutura para a proteção do meio ambiente e possibilitar 
resposta às mudanças das condições ambientais em equilíbrio com as necessida-
des socioeconômicas. Portanto, especiica os requisitos que permitem que uma 
organização alcance os resultados pretendidos e deinidos para seu sistema de 
gestão ambiental (ABNT, 2015).
Assim como as demais normas de sistemas de gestão, a ISO 14001 também é 
baseada na metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act). A Figura 5 ilustra como 
as seções (cláusulas ou requisitos) 4 a 10 da norma (em parênteses) podem ser 
agrupadas em relação ao ciclo PDCA. 
Figura 5 - Estrutura da norma ISO 14001:2015 no ciclo PDCA / Fonte: adaptada de ABNT (2015).
A norma ISO 14001 contém as seguintes seções ou cláusulas (ou, ainda, requi-
sitos), incluindo Prefácio, Introdução, 1. Escopo, 2. Referências normativas, 3. 
Termos e deinições, e as seções de 4 a 10, conforme a Figura 6, as quais com-
preendem os requisitos de implantação do SGA.
Contexto da organização
(4)
Escopo do SGA (4)
Resultados pretendidos
do SGA
Necessidades e expectativas
das partes interessadas
(4)
Questões internas
e externas
(4)
Apoio
(7)
Operação
(8)
Planejamento
(6)
Avaliação de
desempenho
(9)
Planejar
(plan)
Agir
(act)
Checar
(check)
Fazer
(do)
Líderança
(5)
Melhoria
(10)
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Figura 6 - Requisitos da norma ISO 14001:2015 /Fonte: ABNT (2015).
O Contexto da organização abrange os requisitos relacionados a esse contexto, 
às necessidades e expectativas das partes interessadas e ao escopo do SGA. A 
seção Liderança indica os requisitos relacionados ao comprometimento da Alta 
Direção e à criação da política ambiental (ABNT, 2015b).
No Planejamento, a organização deve identiicar aspectos e impactos am-
bientais associados às ameaças e oportunidades, desenvolvimento dos objetivos 
ambientais e planejamento de como alcançá-los. Para melhor entendimento desse 
requisito, é importante conhecer a deinição de aspecto ambiental e impacto 
ambiental, conforme a ISO 14001 (ABNT, 2015): 
• Aspecto ambiental: elemento das atividades, dos produtos ou dos serviços de 
uma organização, que interage ou pode interagir com o meio ambiente.
• Impacto ambiental: modiicação do meio ambiente, tanto adversa quanto benéi-
ca, total ou, parcialmente, resultante dos aspectos ambientais de uma organização.
Seção 4
Contexto da organização
Seção 5
Liderança
Seção 6
Planejamento
Seção 7
Apoio
Seção 8
Operação
Seção 9
Avaliação de desempenho
Seção 10
Melhoria
4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2 Entendendo as
necessidades e expectativas de partes interessadas; 4.3
Determinando escopo do SGA; 4.4 SGA.
5.1 Liderança e comprometimento; 5.2 Política ambiental;
5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais.
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; (6.1.2 Aspectos
ambientais; 6.1.3 Requisitos legais e outros requisitos); 6.2
Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los.
7.1 Recursos; 7.2 Competência; 7.3 Conscientização; 
7.4 Comunicação; 7.5 Informação documentada.
8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.2 Preparação e
resposta a emergências.
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação; (9.1.2 Avaliação
do atendimento aos requisitos legais e outros requisitos); 9.2 
Auditoria interna; 9.3 Análise crítica pela direção.
10.1 Generalidades; 10.2 Não conformidade e ação corretiva; 
10.3 Melhoria continua.
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Um aspecto ambiental pode causar um ou mais impactos ambientais, de forma 
que a relação entre aspectos e impactos é de causa e efeito, ou seja, todo aspecto 
pode causar impacto(s) ambiental(ais).
A seção Suporte abrange os recursos necessários para o estabelecimento, a imple-
mentação e a manutenção do SGA, entre eles, a descrição dos cargos que o comporão, 
o treinamento dos recursos humanos, a comunicação interna e externa, e a elaboração 
e organização das informações documentadas (ABNT, 2015). O planejamento e os 
controle operacionais são estabelecidos na seção Operação. É necessária a deter-
minação de processos para o atendimento aos requisitos da norma, bem como a 
preparação e a resposta as emergências reais e aos acidentes (ABNT, 2015).
No requisito Preparação e respostas a emergências, a norma determina 
que a organização deverá preparar-se e responder a potenciais situações de emer-
gências, identiicadas na etapa de planejamento. Portanto, é requisito que deve 
ter o apoio da área de saúde e segurança ocupacional (SSO) da organização para 
sua implantação. Pode ser estabelecido, por meio do Plano de Atendimento à 
Emergência (PAE), juntamente com as situações de emergências, identiicadas no 
sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional (SGSSO), que trataremos na 
Unidade 3. As situações de emergência podem ser identiicadas e informadas na 
planilha de aspectos e impactos ambientais, constituintes de situações, nas quais 
há potencial de causar danos ao meio ambiente, e/ou situações em que há risco 
de lesões ou até mesmo perdas humanas. Podemos citar algumas situações de 
emergência, associadas aos aspectos ambientais da organização, como: risco de 
incêndio e explosão, vazamentos de combustível, óleo diesel, produtos químicos 
e gases (amônia, ozônio, cloro etc.), entre outros.
A Avaliação de desempenho orienta como organizar o monitoramento, a 
medição, a análise e a avaliação do SGA ou do desempenho ambiental; a incluir 
os processos de auditoria interna e análise crítica. Por im, a seção Melhoria 
apresenta como planejar as ações corretivas e de melhoria contínua, aplicadas às 
não conformidades detectadas pelo item anterior (ABNT, 2015).
O conteúdo apresentado não substitui a norma ISO 14001:2015. Trata-se apenas de um 
breve resumo da sua estrutura. Para que você possa saber mais detalhes e formas de 
adquiri-la, acesse o ABNT Catálogo no link: https://www.abntcatalogo.com.br.
Fonte: as autoras.
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Processo de implantação do SGA
Tal qual a norma ISO 9001, a ISO 14001 também adota a metodologia do PDCA, 
no seu processo de implantação e certiicação. Primeiramente, deve-se deinir 
quem implantará o SGA, que pode ser consultoria especializada ou equipe in-
terna, formada por representantes dos colaboradores e da Alta Direção. Algumas 
empresas possuem Comitê de Gestão Ambiental ou do SGA, ferramenta estraté-
gica para propiciar o comprometimento de todos com o assunto meio ambiente; 
todavia, a criação desse comitê é opcional (MOREIRA, 2001).
Em seguida, a Alta Direção deve elaborar a Política Ambiental, a qual deve 
conter os requisitos mínimos da ISO 14001, assim como atender ao planejamento 
estratégico da empresa. Essa política deve ser documentada, implementada e divul-
gada às partes interessadas, para que elas possam ajudar a promovê-la e cumpri-la. 
Enfatizaremos, aqui, a política ambiental, pois representa a posição adotada 
por uma organização referente ao meio ambiente, ou seja, é ela que norteia o 
SGA, é a expressão das intenções dos gestores da empresa, em relação às questões 
ambientais. Deve, então, ser elaborada por eles, mas não adianta apenas formular 
a política; é preciso que a alta administração da empresa se comprometa com ela. 
Conforme mencionado na Unidade 1, a política serve de base para a elaboração 
dos objetivos e indicadores das ações ambientais da empresa. Em seguida, é realiza-
do o planejamento do SGA, composto pelo diagnóstico ambiental, que identiicará: 
os aspectos e os impactos ambientais da empresa; a identiicação dos requisitos 
legais internos e externos; a análise da política ambiental, bem como dos objetivos 
e indicadores; o cruzamento dos aspectos ambientais, dos impactos ambientais, da 
legislação ambiental vigente e dos requisitos da norma, com o objetivo de identii-
car quais são os tipos de ação de controle que deverão ser adotados; e a elaboração 
dos planos e programas, que visa ao cumprimento dos requisitos da norma e a 
conquista do melhor desempenho ambiental possível. Nessa etapa, as organizações, 
normalmente, utilizam sotwares especíicos para gestão dos aspectos e impactos 
ambientais, além dos requisitos legais aplicáveis ou outros tipos de ferramentas.
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Destaca-se que todos os aspectos ambientais devem ser levantados (ou iden-
tiicados) e avaliados ao considerar o contexto da organização. Podemos julgar 
essa como uma das etapas mais importantes na implantação do SGA, visto que 
uma falha nela poderá impactar nas etapas subsequentes.
Os processos de auditoria e certiicação, por sua vez, seguem o mesmo for-
mato descrito na Unidade 1, assim como o processo de análise crítica, lembran-
do que as não conformidades são deinidas com base nos requisitos da norma, 
por exemplo, dentre os requisitos do SGA está o atendimento a toda legislação 
ambiental pertinente. Caso, no processo de auditoria interna ou externa, ique 
comprovado que a empresa fez alguma ação de descarte de resíduos que não 
estava previsto na legislação, isso será classiicado como uma não conformidade 
e a empresa deverá buscar mecanismos para saná-la o mais brevemente.
Considere que a empresa deve manter os registros ou documentos que com-
provem que ela atende a todos os requisitos previstos na norma, ou seja, que 
apresenta as conformidades. Entre os documentos, podemos citar, como exem-
plo, a lista de veriicação e formuláriosespecíicos utilizados; os resultados das 
auditorias internas; registros relacionados aos aspectos e impactos ambientais; o 
manual do SGA; a licença ambiental; e outros documentos legais, que devem ser 
arquivados e recuperados em caso de auditorias. 
De maneira geral, as etapas de implantação do SGA envolvem: conscien-
tização da Alta Direção; treinamento de interpretação da norma ISO 14001 
para o Comitê do SGA e demais multiplicadores, caso a organização opte pela 
estruturação de um comitê; elaboração da Política Ambiental; mapeamento 
dos aspectos ambientais; estudo da legislação ambiental e outros requisitos 
aplicáveis; deinição de objetivos e metas ambientais; elaboração e implantação 
de procedimentos do SGA e acompanhamento de ações; conscientização e 
comunicação interna; treinamento de auditores internos, com base na norma 
ISO 19011; planejamento e realização de auditoria interna; análise crítica pela 
Alta Direção; correção das não conformidades; e pré-auditoria de certiicação 
ou auditoria de certiicação (opcional).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao inal da Unidade 2, e esperamos que você tenha, realmente, com-
preendido a evolução das questões ambientais, a diferença entre a gestão am-
biental e a sustentabilidade e as características de uma empresa ambientalmente 
responsável, assim como os benefícios, os impactos e a importância desse tema 
para a área de segurança e saúde ocupacional.
Acreditamos que você tenha compreendido a estrutura de cada ferramenta 
ou metodologia utilizada na gestão ambiental e como todas elas estão interliga-
das. Para que uma empresa gerencie seus resíduos, é preciso adotar a logística 
reversa e, para tanto, é preciso analisar o ciclo de vida dos produtos ou serviços, 
com o objetivo de identiicar os impactos ambientais e criar projetos e programas 
ambientais para sanar esses impactos.
Outro ponto que, possivelmente, chamou sua atenção, durante este estudo, foi 
o licenciamento ambiental, que deve ser obtido antes da abertura de uma empresa 
que possa causar impactos no meio ambiente – caso contrário, pode resultar em 
crime ambiental passível de multa ou até prisão – e as principais auditorias e cer-
tiicações ambientais, indiretamente, relacionadas ao sistema de gestão ambiental.
Por im, esperamos que você tenha entendido como funciona o processo de 
elaboração, implantação e certiicação do SGA e sua importância no contexto 
empresarial atual, especialmente, no que diz respeito às empresas que pretendem 
fazer exportações ou sobreviverem no mercado diante de consumidores, cada vez 
mais, exigentes, como a geração Y. Na próxima unidade, abordaremos os conceitos 
que norteiam o sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional. Até lá!
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que atuam direta ou indiretamente em determinada empresa (BENSOUSSAN; 
ALBIERI, 1997; BARSANO, 2014; BARSANO; BARBOSA, 2012).
Todas as práticas da área de segurança e saúde ocupacional (SSO) são regula-
mentadas pelos seguintes mecanismos legais: Convenções da Organização Interna-
cional do Trabalho (OIT), Constituição Federal, Consolidação das Leis Trabalhistas 
(CLT), Lei n. 6.514/77 (BRASIL, 1977) e, principalmente, as Normas Regulamen-
tadoras (NRs) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), esta da área de SSO. 
As normas regulamentadoras foram criadas em 1978 para representar a 
junção de todas as normas relacionadas à área de segurança no trabalho. Atual-
mente, temos 36 NRs, que podem ser atualizadas e novas podem ser criadas – 
para adaptação aos novos cenários empresariais. Na Figura 1, você pode veriicar 
um resumo de todas as NRs existentes:
Figura 1 - Ilustração das Normas Regulamentadoras / Fonte: Severic ([2019], on-line)¹.
Essas normas regem os programas, os processos e os treinamentos que garantem 
a criação e a manutenção de ambientes laborais mais seguros e saudáveis para os 
colaboradores que exercem funções ou atividades em uma empresa. 
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Agora que você já conhece as normas que regulamentam a área de SSO, precisamos 
analisar os atores, ou seja, as pessoas que atuam nela. Podemos citar, nessa categoria, 
o empregador e o empregado, que estão envolvidos, diretamente, no ambiente de 
trabalho. Também existe o Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e 
Medicina no Trabalho (SESMT), composto por: técnico de segurança no trabalho, 
engenheiro de segurança no trabalho, auxiliar de enfermagem no trabalho, enfermei-
ro do trabalho e o médico do trabalho, assim como a Comissão Interna de Prevenção 
de Acidentes (CIPA), composta por representantes do empregador e dos empregados 
(BENSOUSSAN; ALBIERI, 1997; BARSANO, 2014; BARSANO; BARBOSA, 2012).
Tanto o SESMT quanto a CIPA são determinados pelas Normas Regulamen-
tadoras quatro e cinco, respectivamente, e são criados e instalados em empresas 
que atendam aos critérios dispostos nessas NRs. Também existem consultorias 
especializadas, que podem prestar suporte à empresa, assim como o tecnólogo em 
segurança do trabalho, psicólogo do trabalho, nutricionista do trabalho, fonoaudió-
logo do trabalho, dentista do trabalho, educador físico, isioterapeuta do trabalho, 
ergonomista, entre outros especializados na área. Todos esses atores internos ou 
terceirizados atuam na elaboração e implantação de programas, projetos, treina-
mentos e documentos especíicos da área de segurança e saúde ocupacional, de 
acordo com as normas vigentes. O departamento de recursos humanos da empresa 
também pode respaldar as ações preventivas e corretivas de SSO nas empresas 
(BENSOUSSAN; ALBIERI, 1997; BARSANO, 2014; BARSANO; BARBOSA, 2012).
Conforme supracitado, nos conceitos de segurança e saúde ocupacional, exis-
tem os potencializadores de acidentes e doenças ocupacionais, mais conhecidos 
como riscos ocupacionais, que podem ser classiicados em:
• Riscos físicos: incluem ruídos, vibrações, radiações ionizantes, radiações 
não ionizantes, frio, calor, pressão, umidade, entre outros.
As normas regulamentadoras foram criadas para orientar os proissionais da área de se-
gurança e saúde ocupacional na execução de todas as atividades desempenhadas. Cada 
uma delas tem um assunto ou tema especíico. Para saber mais, acesse o site do MTE, 
disponível em: https://enit.trabalho.gov.br/portal/index.php/seguranca-e-saude-no-tra-
balho/sst-menu/sst-normatizacao/sst-nr-portugues?view=default.
Fonte: as autoras.
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• Riscos químicos: incluem poeiras, fumaça, névoa, neblina, gases, vapores, 
substâncias compostas, entre outros.
• Riscos biológicos: incluem vírus, bactérias, protozoários, fungos, para-
sitas, animais peçonhentos, entre outros.
• Riscos ergonômicos: incluem esforço físico intenso, sobrecarga, pos-
turas inadequadas, trabalho noturno, jornadas excessivas, estresse físico, 
atividades repetitivas, entre outros.
• Riscos de acidentes: incluem arranjo físico inadequado, máquinas e 
equipamentos sem proteção, ferramentas inadequadas ou defeituosas, 
iluminação inadequada, incêndio e explosões, animais peçonhentos, con-
dutas inadequadas, entre outros.
Os riscos ocupacionais podem ocasionar acidentes de trabalho, considerados: 
 “
um evento indesejado e inesperado, cuja principal característica é 
provocar no trabalhador lesão corporal ou perturbação funcional 
que causa morte, perda ou redução permanente ou temporária da 
capacidade para o trabalho. E, quando esse evento, não é gerado 
dano ao homem nem ao patrimônio, estamos diante de um inciden-
te ou quase acidente (BARSANO; BARBOSA, 2012, p. 37).
Dentre os tipos de acidentes de trabalho, há o acidente impessoal (sem vítima), o 
acidente inicial (consequência do acidente impessoal), o acidente pessoal (com 
vítima), o acidente sem lesão (apenas prejuízos materiais) e o acidente de trajeto 
(ocorre no translado do colaborador de ida e volta do trabalho). As doenças 
ocupacionais, por sua vez, podem ser classiicadas em: doenças proissionais 
(doenças produzidas ou desencadeadas peloexercício do trabalho) ou doenças 
do trabalho (doenças adquiridas ou desencadeadas em razão das condições de 
trabalho as quais um trabalhador está exposto) – a doença mais conhecida é 
a LER (lesão por esforço repetitivo), que atinge muitos indivíduos que atuam 
em escritórios ou trabalhos administrativos (BENSOUSSAN; ALBIERI, 1997; 
BARSANO, 2014; BARSANO; BARBOSA, 2012).
As empresas podem aplicar medidas de proteção no trabalho, com o 
objetivo de prevenir a ocorrência desses acidentes e das doenças ocupacionais, 
mencionadas anteriormente. A primeira providência que a empresa pode adotar 
são as medidas de proteção administrativa, que abrangem a restrição de entrada 
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e saída de locais de riscos, procedimentos de trabalho, proibição de entrada em 
determinados espaços, placas de sinalização, sinalização no chão, entre outros. 
Quando esses métodos não são suicientes, devem ser adotadas as medidas de 
proteção coletiva, ou seja, são utilizados os equipamentos de proteção coletiva 
(EPC), como as redes de proteção, os exaustores e a proteção para máquinas e 
equipamentos, que podem proteger, simultaneamente, um grupo de pessoas. 
Por im, se mesmo com a adoção das medidas anteriores o risco permanecer, a 
empresa precisa adquirir, distribuir e controlar as medidas de proteção individuais, 
representadas pelos equipamentos de proteção individual (EPI), por exemplo: más-
cara respiratória, creme de proteção, botina, máscara de solda, perneiras, macacão, 
cinto de segurança, luvas, entre outros, que possam proteger o colaborador (BEN-
SOUSSAN; ALBIERI, 1997; BARSANO, 2014; BARSANO; BARBOSA, 2012).
Alguns documentos ou programas podem auxiliar os atores da área de SSO 
na execução das suas atividades, pois são elaborados com base na análise da empre-
sa na qual serão empregados. Como exemplo, podemos citar o Programa de Pre-
venção de Riscos Ambientais (PPRA), o Laudo Técnico das Condições Ambientais 
de Trabalho (LTCAT), o Programa de Controle de Médico de Saúde Ocupacional 
(PCMSO), o Mapa de Riscos Ambientais ou Ocupacionais (MRA), o Laudo Ergo-
nômico, o Programa de Conservação Auditiva (PCA), o Programa de Condições e 
Meio Ambiente de Trabalho (PCMAT) e o Programa de Gerenciamento de Riscos 
(PGR). Cada um deles tem sua especiicidade, por exemplo, o PCMSO orienta a 
execução dos exames ocupacionais e complementares, que devem ser realizados 
pelos colaboradores para identiicar ou prevenir possíveis doenças ocupacionais 
(BENSOUSSAN; ALBIERI, 1997; BARSANO, 2014; BARSANO; BARBOSA, 2012).
Quando ocorre um acidente de trabalho ou uma doença ocupacional, as 
principais consequências, tanto para a empresa quanto para os colaboradores, 
são o afastamento do colaborador por incapacidade temporária, por incapaci-
dade permanente ou, ainda, por morte. Também podemos incluir os prejuízos 
materiais, como ações judiciais, seguro de vida, equipamentos daniicados, queda 
na produção, substituição de colaboradores, despesas médicas, benefícios previ-
denciários, ajuda de custo para a família, entre outros.
Você pôde perceber, neste tópico, a importância da área de segurança e saúde 
ocupacional, tanto para as empresas quanto para os colaboradores. Esperamos 
que você também tenha compreendido todos os conceitos que norteiam a área 
de SSO, pois todos serão retomados no decorrer desta unidade. 
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Neste tópico, abordaremos as ferramentas que apoiam os programas relacionados 
à área de segurança e saúde ocupacional, mais especiicamente o gerenciamento 
de riscos. Primeiramente, trataremos da etapa de análise de risco, que envolve 
métodos qualitativos e quantitativos, que podem ser usados isoladamente ou 
combinados, visando aos melhores resultados – lembre-se que as técnicas quan-
titativas têm maior credibilidade, pois são mensuráveis. 
Dentre os métodos qualitativos e quantitativos de identiicação de perigos 
e caracterização de riscos, temos: 
Inspeção de segurança
É um procedimento simples e qualitativo, que identiica as causas de um evento, 
auxilia no gerenciamento de riscos e, consequentemente, na prevenção de acidentes 
e doenças ocupacionais. Deve ser realizado in loco, ou seja, uma pessoa capacitada 
irá ao ambiente de trabalho da empresa e realizará os seguintes procedimentos:
• Descrição detalhada da instalação e procedimentos (operacionais, de manuten-
ção, de segurança e emergências).
• Levantamento e identiicação de todas as normas e padrões aplicáveis à questão.
• Realização de entrevistas com pessoas previamente identiicadas, tais como ge-
rentes de área e demais pessoas envolvidas no trabalho.
• Acesso a registros de ocorrências, por exemplo, relatórios sobre incidentes e da-
nos pessoais ou ainda resultados de inspeção anteriores na instalação industrial, 
equipamentos, componentes e outros.
• Realização de visitas nas áreas de estudo (produção, estocagem e expedição), 
acompanhadas pelo gerente da instalação ou elemento técnico por ele designado 
(SEIFFERT, 2010, p. 146).
As informações coletadas por meio desses procedimentos servem de base 
para a elaboração de planos de ação preventivos ou corretivos, que, depois 
de serem implantados, devem ser, também, monitorados para identificar se 
atendem aos objetivos esperados.
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Talvez você se pergunte: ainal, qual é a diferença entre incidentes, quase acidentes e 
acidentes? O incidente é algo que poderia causar dano ou prejuízo, mas foi impedido 
por uma ação ou intervenção de controle especíica. O quase acidente é algo que não 
aconteceu devido a uma ação aleatória, ou seja, uma correção durante o fato. E, por im, 
o acidente é consequência de algo que não foi controlado e gerou danos ou prejuízos à 
empresa, aos colaboradores ou ao meio ambiente. Podemos citar, como exemplo, a que-
da de tijolos de uma construção civil – se o tijolo cai de uma altura e atinge as pessoas na 
calçada, é classiicado como acidente; mas, se foram contidos por uma rede de proteção, 
é considerado um incidente; se os tijolos caíram, mas não atingiram nenhuma pessoa na 
calçada, indica um quase acidente (SEIFFERT, 2010).
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Checklist
A lista de veriicação, ou checklist, também é um método simples e qualitativo, 
pois somente identiica o risco presente. É um formulário no qual constam os re-
quisitos mínimos de segurança preestabelecidos pela empresa, que o proissional 
da área de SSO utiliza para veriicar se são atendidos, não atendidos ou atendidos 
parcialmente. O checklist pode ser aplicado durante a elaboração de um projeto, 
o período de construção de instalações, a execução de um processo, o período 
de descanso das máquinas, dos equipamentos e dos recursos humanos ou, ainda, 
nos processos de auditoria (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
Método e se...
Esse método qualitativo parte do evento inicial para identiicar as consequências, 
ou seja, parte da causa para encontrar o efeito (top down). Para tanto, uma equi-
pe multidisciplinar com profundos conhecimentos no processo estudado, que faz 
questionamentos com o objetivo de veriicar quais são as consequências possíveis 
de determinado evento acontecer, durante um processo organizacional, deve utili-
zar uma planilha compreendendo o evento, a consequência e as recomendações de 
ações corretivas e preventivas a serem tomadas e, no inal, a equipe entra em consen-
so para indicar as principais consequências (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
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Análise de causa e consequência
Essa análise pode ser considerada qualitativa ou quantitativa e parte do evento 
inicial para identiicar as consequências, ou seja, parte da causa para encontrar o 
efeito (top down) – mas também pode fazer o sentido inverso. Essa ferramenta 
visa cruzar as informações resultantes da análise da árvore de falhas (causas dos 
acidentes) e da análise da árvore de eventos (consequências). Para tanto, seis 
passos devem ser seguidos:
• Seleçãodo evento a ser analisado.
• Identiicação das funções de segurança (sistema, procedimentos, ação do ho-
mem e outros) que inluenciam na ocorrência de um acidente.
• Desenvolvimento das sequências de um acidente (análise da árvore de eventos).
• Desenvolvimento de um evento identiicado quanto às suas falhas de função de 
segurança, para determinação de causas básicas (análise da árvore de falhas).
• Determinação dos conjuntos de redução da sequência do acidente.
• Classiicação e avaliação dos resultados da análise (SEIFFERT, 2010, p. 164). 
No inal dessa análise, constarão a sequência de desenvolvimento de um acidente, 
sua causa e as possíveis consequências, o que auxilia, assim, no gerenciamento 
dos riscos indicados (causa).
Análise preliminar de riscos (APR)
 Essa análise qualitativa é realizada durante a fase de projeto e desenvolvimento de 
um produto ou serviço com o objetivo de identiicar os perigos existentes no ambiente 
da empresa, ocasionados por eventos indesejáveis, ou seja, essa ferramenta é utilizada, 
normalmente, quando o processo é novo, cujos riscos e perigos são desconhecidos. 
Para tanto, é preciso listar os riscos associados a substâncias e a equipamentos perigo-
sos da instalação, a interface entre os equipamentos e as substâncias, os fatores do meio 
ambiente que possam interferir nos equipamentos, a operação, o teste, a manutenção 
e os procedimentos emergenciais, os recursos de apoio e os equipamentos relativos à 
segurança no trabalho (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
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Em seguida, é necessário revisar os problemas conhecidos em projetos aná-
logos, revisar o processo e suas exigências de desempenho, determinar os riscos 
principais, determinar os riscos iniciais e contribuintes com base nos riscos prin-
cipais, revisar os meios de eliminação ou controle de riscos, analisar os métodos 
de restrição de danos no caso da perda de controle dos riscos e indicar quem 
será responsável pelas ações corretivas. Essas informações devem compor uma 
planilha contendo, para cada risco, a causa, o efeito (consequência), a categoria 
de risco e as medidas preventivas e corretivas.
Essa categoria pode ser classiicada em:
• Desprezível (I): a falha não irá resultar numa degradação maior do sistema, 
nem irá produzir danos funcionais, lesões ou contribuir com risco ao sistema.
• Marginal ou limítrofe (II): a falha irá degradar o sistema numa certa extensão, po-
rém sem envolver danos maiores ou lesões, podendo ser compensada ou controlada 
adequadamente.
• Crítico (III): a falha irá degradar o sistema causando lesões, danos substanciais, 
ou irá resultar num risco inaceitável, necessitando ações corretivas imediatas.
• Catastróico (IV): a falha irá produzir severa degradação ao sistema, resultando 
em sua perda total, lesões ou morte (SEIFFERT, 2010, p. 154).
Análise histórica de acidentes
Nesse método quantitativo, parte-se do evento inicial para identiicar as consequên-
cias, ou seja, parte-se da causa para encontrar o efeito (top down). O proissional da 
área de SSO realiza a análise de ocorrência pregressa de acidentes com o objetivo 
de calcular a probabilidade de acidentes para prever os que podem ocorrer futu-
ramente, desde que os fatores ambientais permaneçam os mesmos. Para tanto, são 
levantados os incidentes e acidentes ocorridos no passado da empresa, suas ocor-
rências em outras empresas do mesmo segmento e processos organizacionais, ou, 
ainda, a pesquisa em banco de dados de acidentes. Lembre-se de que a veracidade 
dos resultados da análise histórica de acidentes depende do grau de detalhamento 
das informações coletadas (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
Programa de segurança
inadequado
Organograma e esquema
de trabalho inadequadosOrganização e esquema
De�nições de
padrões
inadequados
Descrição e
esquemas
inadequados
Controle e
auditagem
inadequados
Abrangência
inadequada
Integração
inadequada
Comitê
gerencial
inadequado
Não
atualizado
Incompleto
Critério
inadequado
Equipe
inadequada
Programas e
serviços
inadequados
Este desenho indica a identi�cação
de um evento particular, topo ou
intermediário.
Este desenho indica
uma falha básica
Este desenho indica
a lógica E/OU
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Análise da árvore de falhas (AAF)
Essa análise pode ser quantitativa ou qualitativa e parte do evento inal para 
identiicar as causas, ou seja, parte do efeito para encontrar a causa (bottom up). 
Pode ser considerado um “efeito dominó”, pois se associa
 “
à ocorrência sequencial de falhas, as quais desdobram-se, combi-
nando-se numa série de outros eventos em cadeia até ocasionar o 
evento considerado “evento topo”. Assim, partindo-se de um evento 
indesejável, procura-se identiicar combinações de eventos asso-
ciados a falhas humanas ou infraestrutura que possam induzi-lo. 
Trata-se de um método detalhado conduzido através de uma aná-
lise gráica, a qual usualmente requer um volume considerável de 
informações sobre o sistema (SEIFFERT, 2010, p. 155) 
Essa metodologia compreende as seguintes etapas: primeiramente, deve-se iden-
tiicar e selecionar o evento indesejado ou evento topo; em seguida, são revisados 
todos os elementos que podem contribuir para a ocorrência desse evento. Com 
base nessas informações, é 
elaborada a árvore de fa-
lhas, que nada mais é do 
que um diagrama conten-
do a combinação entre os 
eventos contribuintes e as 
falhas a partir dos eventos 
que estão diretamente re-
lacionados ao evento inde-
sejado, até um evento que 
não possa ser desdobrado. 
Para tanto, é preciso utili-
zar desenhos especíicos, 
que você pode observar na 
Figura 2, a seguir. 
Figura 2 - Análise de árvore de falhas / Fonte: adaptado de Seifert (2010).
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Depois da construção da AAF, é preciso avaliar a árvore para estimar a proba-
bilidade de ocorrência do evento topo, utilizando a álgebra booleana. Com base 
nessas informações, deve-se implementar as ações corretivas e preventivas.
Análise da árvore de eventos
Essa análise pode ser qualitativa ou quantitativa e parte do evento inicial para 
identiicar as consequências, ou seja, parte da causa para encontrar o efeito (top 
down). Visa descrever
 “
A sequência dos fatos que se desenvolvem para que um acidente 
ocorra, deinindo quais são as possíveis consequências geradas pelo 
mesmo, estabelecendo, portanto, uma série de relações entre o evento 
inicial e os eventos subsequentes, os quais combinados resultam nas 
consequências do acidente. Estas relações são estabelecidas através 
das interferências do homem com o sistema em estudo (operador), 
ou dos sistemas de segurança previstos na planta em análise, ou, ain-
da, em situações que possam gerar diferentes tipos de danos, de acor-
do com a forma em que ocorra o evento (SEIFFERT, 2010, p. 161).
Normalmente, é utilizada na fase de elaboração do projeto de uma instalação a 
im de veriicar se o sistema de segurança será eicaz. Para tanto, deve-se identii-
car o evento inicial ou indesejado com base nos resultados da análise histórica de 
acidentes ou da análise de árvores de falhas – árvore é desenvolvida a partir desse 
evento. O próximo passo é identiicar as diferentes situações que podem aconte-
cer durante o evento e interferir no processo, ao gerar diferentes consequências 
que ocasionam sucessos ou falhas. Com base nessas informações, é construída a 
árvore de eventos, que deve conter a sequência dos eventos e suas interferências 
e, por im, deve-se descrever as possíveis consequências, resultantes do evento 
inicial. É possível veriicar na prática essa ferramenta analisando a Figura 3.
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Figura 3 - Análise da árvore de eventos / Fonte: adaptado de Qconcursos (2014, on-line)².
Depois da análise das consequências, é possível elaborar os planos de ações pre-
ventivas e corretivas a im de mitigar as situações de falha.
Análise de modos de falhas e efeitos (FMEA)
Essa análise parte do evento inal para identiicar as causas, isto é, partedo efeito 
para encontrar a causa (bottom up). É um método simples e qualitativo, que pode 
ser utilizado tanto na fase do projeto quanto na construção. Inicia-se com uma 
falha hipotética para identiicar seus possíveis efeitos, portanto,
 “
possibilita analisar como podem falhar os componentes de um 
equipamento ou sistema, identiicar e estimar as taxas de falhas 
(banco de dados do fabricante), determinar os efeitos (não críticos 
e críticos) que poderão decorrer dessas falhas, propondo alterações 
no processo de modo a reduzir a probabilidade de ocorrência dessas 
falhas (SEIFFERT, 2010, p. 165).
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É necessária a ajuda de um técnico que conheça profundamente o equipamento 
ou sistema analisado a im de garantir o máximo de assertividade no processo. 
Para tanto, é preciso determinar o nível de resolução, desenvolver uma plani-
lha que deve conter, em sua estrutura, o nome do sistema ou equipamento, os 
componentes, a falha, os efeitos, a categoria de risco, o método de detecção, as 
recomendações e as observações. Em seguida, deve-se deinir o problema e as 
condições limites – que servem de base para o preenchimento da planilha –, e 
elaborar o relatório de resultados, que gera dados para o desenvolvimento de 
plano de ação corretiva e preventiva.
Estudos de riscos e operabilidade (HAZOP)
Essa análise parte do evento inal para identiicar as causas, ou seja, parte do efeito 
para encontrar a causa (bottom up). Também deve envolver uma equipe multidis-
ciplinar a im de garantir sua efetividade e consiste em um método qualitativo que 
utiliza palavras-chave (ou palavras-guia) – como ausente, menos, mais, também 
e reverso – para indicar as variáveis ou os parâmetros do novo ou modiicado 
processo a ser estudado. As palavras-chave podem ser deinidas como
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palavras simples, utilizadas para qualiicar ou quantiicar a inten-
ção, de modo a guiar e estimular o processo de criatividade e, as-
sim, descobrir desvios. Cada palavra-guia é aplicada a variáveis de 
processo no ponto de instalação (local) que está sendo examinado 
(SEIFFERT, 2010, p. 169).
Esse método envolve a seleção de uma equipe de trabalho; a realização de reu-
niões; o acompanhamento das pendências; o registro do estudo em planilhas, que 
devem conter o parâmetro; a palavra-chave; o desvio; as causas; as consequências 
e as providências sugeridas, cujos resultados servem de base para a elaboração 
e implementação de planos de ação. Esse estudo, além de ajudar a identiicar os 
perigos e riscos inerentes ao ambiente da empresa, também pode identiicar as 
falhas nos processos de trabalho, portanto, é um método muito importante.
Depois que os perigos e os riscos são identiicados, inicia-se o processo de análise 
dos riscos para identiicar seus níveis de tolerância em relação a determinado pro-
cesso. Para tanto, algumas ferramentas e métodos podem ser utilizados, dentre eles:
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Análise de vulnerabilidade
Deve-se identiicar o nível de vulnerabilidade ou insegurança intrínseca rela-
cionado ao processo, ao equipamento, entre outros, diretamente ligado às suas 
características especíicas, pois estas inluenciam nas possíveis consequências 
geradas pelo impacto de algo (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
Análise de consequências
É realizada com base na identiicação do nível de gravidade do acidente, bem 
como a análise histórica de acidentes a im de estimar os efeitos físicos e psicoló-
gicos que podem ser gerados nos indivíduos, no patrimônio ou no meio ambiente 
impactados pelo acidente (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
Análise de frequências e probabilidades
Nessa análise, o risco pode ser classiicado quanto ao tipo (mortes, ferimentos, 
doenças, homens/dias perdidos, prejuízos econômicos), quanto à população atin-
gida (ocupacional ou público em geral) ou, ainda, quanto à sua forma de expressão 
(risco social ou risco individual). A probabilidade do evento indesejável pode ser 
calculada dividindo o número de ocorrências do evento indesejado em determi-
nado intervalo de tempo pelo número de ocorrências gerais no mesmo intervalo. 
Já a frequência do evento indesejável, é resultado do número de vezes que o evento 
ocorreu em determinado intervalo de tempo (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
Não apresentamos, nesta unidade, nenhum tipo de cálculo, pois eles podem ser 
realizados com a ajuda de sotwares ou planilhas, devido à complexidade das fór-
mulas matemáticas ou da quantidade de informações coletadas e analisadas, assim 
como a coleta de dados pode ser realizada por meio de equipamentos de medição 
especíicos, por exemplo, o luxímetro, decibelímetro, entre outros. A escolha da 
ferramenta para identiicação e análise dos riscos depende dos processos, do porte, 
do segmento e da estrutura da empresa (SEIFFERT, 2010; MORGADO, 2000).
Com base nos resultados da análise dos riscos, inicia-se o processo de ava-
liação dos riscos. Para tanto, utiliza-se uma metodologia para enquadramento 
das consequências, que devem ser classiicadas em baixa, média e alta a im de 
priorizar os riscos, conforme o Quadro 1:
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Classe Consequência Prioridade
Baixa (B)
Provoca lesões ou perturbações leves à saúde, 
em funcionários ou terceiros; incapacidade de 
gerar ações indenizatórias trabalhistas; capa-
cidade de gerar parada de produção de cur-
ta duração; potencial para provocar danos de 
pequena monta a instalações, máquinas, equi-
pamentos e materiais de natureza reversível; 
baixo potencial de repercutir negativamente 
contra a organização entre os funcionários e/
ou subcontratados na empresa; incapacidade 
de gerar repercussões na comunidade e opi-
nião pública.
Tolerável 
mediante 
controle
Média (M)
Provoca lesões ou perturbações medianas à saú-
de em funcionários ou terceiros; capacidade de 
gerar ações indenizatórias trabalhistas; capaci-
dade de gerar parada de produção de mediana 
duração; potencial para provocar danos de me-
dianos a instalações, máquinas, equipamentos 
e materiais de natureza reversível; potencial de 
repercutir negativamente contra a organização 
entre os funcionários e/ou subcontratados na 
empresa; capacidade de gerar repercussões na 
comunidade e opinião pública.
Intolerável
Alta (A)
Provoca lesões ou perturbações graves à saú-
de em funcionários ou terceiros; elevada capa-
cidade de gerar ações indenizatórias trabalhis-
tas; capacidade de gerar parada de produção 
de longa duração; potencial para provocar da-
nos de grande monta a instalações, máquinas, 
equipamentos e materiais de natureza rever-
sível; elevado potencial de repercutir negativa-
mente contra a organização entre os funcioná-
rios e/ou subcontratados na empresa; elevada 
capacidade de gerar repercussões na comuni-
dade e opinião pública.
Inadmissível
Quadro 1 - Enquadramento de consequências de risco / Fonte: Seifert (2010, p. 48-49).
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Em seguida, deve-se realizar o enquadramento da probabilidade de ocorrência 
dos riscos. Para isso, classiica-se as probabilidades em improvável, provável, fre-
quente e rotineira, conforme o Quadro 2, a seguir. 
Probabilidade
Classe Descrição
Improvável (I) Ocorrência esperada acima de dez anos
Provável (P) Ocorrência esperada entre um e dez anos
Frequência (F) Ocorrência esperada até duas vezes por ano
Rotineira (R) Ocorrência esperada mais de duas vezes por mês
Quadro 2 - Enquadramento de probabilidade de risco / Fonte: Seifert (2010, p. 49).
Por im, deve-se cruzar o resultado do enquadramento de consequências com o 
enquadramento de probabilidade de risco a im de indicar sua importância, ou 
seja, qual risco deve ter maior ou menor prioridade nas ações corretivas e pre-
ventivas empregadas pela empresa. No Quadro 3, você pode veriicar a avaliação 
de signiicância dos riscos:
Signiicância
Probabilidade Improvável 
(I)
Provável 
(P)
Frequente 
(F)
Rotineira 
(R)Consequência
Alta (A) Moderado (2) Moderado (2) Crítico (3) Crítico (3)
Média (M)Menor (1) Moderado (2) Moderado (2) Crítico (3)
Baixa (B) Menor (1) Menor (1) Moderado (2) Moderado (2)
Quadro 3 - Enquadramento da signiicância do risco / Fonte: Seifert (2010, p. 50).
Ao analisar o Quadro 3, os riscos com signiicância classiicada em crítico e mo-
derado devem ser gerenciados ou controlados pelo SGSSO, com prioridade para 
os críticos. Já os classiicados como menores são considerados oportunidades 
de melhoria para o SGSSO – podemos comparar crítico com risco intolerável, 
moderado com risco tolerável e menor com risco aceitável.
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A principal diferença entre a ISO 45001 e a OHSAS 18001 é que a primeira enfatiza o 
papel da Alta Direção e dos trabalhadores na implantação e manutenção do SGSSO – os 
gestores do alto escalão são responsáveis pela gestão da SSO e devem demonstrar seu 
comprometimento, para conscientizar os trabalhadores por meio do seu exemplo. 
Em relação aos trabalhadores, a norma indica o aumento da participação de todo o pú-
blico interno na identiicação de perigos e riscos no desenvolvimento e na operação do 
SGSSO, nas ações de prevenção dos acidentes e doenças ocupacionais, entre outros. 
Podemos destacar outras mudanças importantes: a ISO 45001 é baseada em processos, 
considera riscos e oportunidades, e inclui as opiniões das partes interessadas, enquanto 
a OSHAS 18001 era baseada em procedimento, tratava, exclusivamente, de risco e não 
incluía as opiniões das partes. 
Fonte: adaptado de Albuquerque (2018).
explorando Ideias
atualizada em 2004, para atender às mudanças do cenário empresarial para pre-
venção de acidentes e doenças ocupacionais. A BS 8800 serviu de base para a 
elaboração da OHSAS 18001.
Em 1999, o BSI criou a série Occupational Health and Safety Assessment 
Series (OHSAS) – em português, Avaliação da Saúde e Segurança Ocupacional) 
–, que compreendia as normas OSHAS 18001 e OSHAS 18002. A OSHAS 18001 
especiicava os requisitos relativos a um sistema de gestão da saúde e segurança 
ocupacional (SSO), o que permite que uma organização controle os seus riscos 
para a SSO e melhore o seu desempenho. A OSHAS 18002, por sua vez, determi-
nava as diretrizes para implementação da OSHAS 18001. Em 2007, foi publicada a 
segunda edição, que cancelou e substituiu a primeira edição OHSAS 18001:1999.
No entanto, a norma OSHAS 18001:2007 foi cancelada em 2018 e substituída 
pela norma ISO 45001:2018, que estabelece os requisitos de sistemas de gestão 
de saúde e segurança ocupacional (SGSSO).
Conheceremos, a seguir, a ISO 45001, a implantação e a certiicação de sistemas 
de gestão de SSO com base nessa norma.
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ISO 45001
A International Organization for Standardization (ISO) ou Organização Interna-
cional para Padronização, em português, publicou, em 2018, a norma ISO 45001, que 
compreende em uma norma técnica internacional para implantação e certiicação de 
sistemas de gestão de SSO. No mesmo ano, a versão traduzida foi publicada pela ABNT. 
A ISO 45001 especiica os requisitos para um SGSSO e fornece orientação 
para o seu uso, o que permite que as organizações proporcionem locais de trabalho 
seguros e saudáveis, previna lesões e problemas de saúde relacionados ao trabalho 
e melhore de forma proativa o seu desempenho de SSO (ABNT, 2018, on-line)³.
Trata-se de uma norma aplicável a qualquer organização que deseja estabe-
lecer, implementar e manter um sistema de gestão de SSO para melhorar a segu-
rança e a saúde ocupacional, eliminar perigos, minimizar os riscos de SSO, tirar 
proveito das oportunidades e resolver as não conformidades associadas às suas 
atividades. É aplicável a qualquer organização, independentemente do tamanho, 
do tipo e das atividades ao levar em consideração fatores como o contexto em 
que a organização opera e as necessidades e expectativas de seus trabalhadores 
e de outras partes interessadas (ABNT, 2018, on-line)³.
De maneira geral, a ISO 45001 é uma norma que possibilita que as organi-
zações coloquem em prática um SGSSO a im de gerenciar os riscos e melhorar 
o ambiente de trabalho. Portanto, tem como objetivo não apenas fornecer uma 
estrutura para sistemas gestão de SSO, mas visa à prevenção explícita de lesões 
e problemas de saúde – efeitos adversos sobre a condição física e mental dos 
trabalhadores – e ao oferecimento de locais de trabalho seguros e saudáveis (BSI-
GROUP, 2018). Objetiva auxiliar a empresa a reduzir os incidentes e acidentes de 
trabalho, assim como salvar a vida do público interno, sejam eles colaboradores 
celetistas, estagiários, terceirizados, visitantes ou qualquer outro que permaneça 
dentro do ambiente de determinada empresa.
Assim como as demais normas de sistemas de gestão, a ISO 45001 é uma norma 
de implantação voluntária, que pode proporcionar diversos benefícios às organiza-
ções conforme a implantação de um SGSSO, dentre os quais podemos citar:
• O gerenciamento dos riscos de SSO.
• A melhoria no desempenho de SSO.
• A redução de incidentes no local de trabalho.
• O amento da produtividade e do volume de negócios.
• A criação de uma cultura de saúde e segurança.
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• O cumprimento dos requisitos legais e outros requisitos, o que promove o for-
talecimento do cumprimento legal e regulatório concomitante à redução dos 
prejuízos nos negócios. 
• O aumento da resiliência organizacional por meio de uma prevenção de riscos 
proativa, inovação e melhoria contínua.
• O reforço da reputação da organização pela demonstração da responsabilidade da 
marca por meio do compromisso com o trabalho seguro, saudável e sustentável.
É importante destacarmos que a estrutura da ISO 45001 segue os parâmetros da estru-
tura de alto nível (Anexo SL) estabelecida pela ISO (conforme apresentado na Unidade 
1), o que facilita a integração com as outras normas, ou seja, com os outros sistemas 
de gestão, como de qualidade e ambiental. A abordagem do SGSSO aplicada à ISO 
45001 é baseada na metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act), assim como as demais 
normas de sistemas de gestão, conforme estudamos nas demais unidades deste livro.
A utilização do PDCA para a estruturação das normas de sistemas de gestão 
se deve ao fato de que as organizações utilizam essa metodologia para alcançar 
a melhoria contínua, visto que o conceito de PDCA é um processo interativo. A 
Figura 4 ilustra como as seções (cláusulas ou requisitos) quatro a dez da norma 
(em parênteses) podem ser agrupadas em relação ao ciclo PDCA.
Figura 4 - Estrutura da norma ISO 45001:2018 no ciclo PDCA / Fonte: adaptado de ABNT (2018b).
Contexto da organização
(4)
Escopo do sistema de SSO (4)
Resultados pretendidos
do sistema de SSO
Necessidades e expectativas
de trabalhadores e outras
partes interessadas
(4)
Questões internas
e externas
(4)
Apoio
(7)
Operação
(8)
Planejamento
(6)
Avaliação de
desempenho
(9)
Planejar
(plan)
Agir
(act)
Checar
(check)
Fazer
(do)
Líderança e
participação dos
trabalhadores
(5)
Melhoria
(10)
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Conforme apresentado, na Figura 4, de forma conjunta com a política de SSO 
da organização, os resultados pretendidos de um SGSSO incluem a melhoria 
contínua do desempenho de SSO, o cumprimento dos requisitos legais e outros 
requisitos, e o alcance dos objetivos de SSO. Portanto, o ciclo PDCA pode ser, 
resumidamente, descrito conforme a seguir (ABNT, 2018b):
• Plan (Planejar): determinar e avaliar os riscos, as oportunidades, outros riscos 
e outras oportunidades, estabelecer os objetivos e os processos de SSO necessá-
rios para assegurar resultados, de acordo com a política de SSO da organização.
• Do (Fazer): implementar o que foi planejado.
• Check (checar): monitorar e mensurar atividades e processos, em relação à 
política de SSO e objetivos de SSO, e relatar os resultados.
• Act (agir): tomar medidas para melhoria contínua do desempenho de SSO para 
alcançar os resultados pretendidos.
A ISO 45001 contém as seguintes seções ou cláusulas, a incluir Prefácio,Introdução, 1. 
Escopo, 2. Referências normativas, 3. Termos e deinições, e as seções de 4 a 10 – con-
forme a Figura 5 –, nas quais compreendem os requisitos de implantação do SGSSO. 
Figura 5 - Requisitos da norma ISO 45001:2018 / Fonte: ABNT (2018b).
4 Contexto da organização
5 Liderança e participação
dos trabalhadores
 6 Planejamento
7 Apoio
8 Operação
9 Avaliação
de desempenho
10 Melhoria
4.1 Compreensão da organização e seu contexto; 4.2 Compreesão
das necessidades e expectativas dos trabalhadores e outras partes
interessadas; 4.3 Determinação do escopo do SGSSO; 4.4 SGSSO.
5.1 Liderança e comprometimento; 5.2 Política de SSO;
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais;
5.4 Consulta e participação de trabalhadores.
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 6.2 Objetivos de
SSO e planejamento para alcançá-los.
7.1 Recursos; 7.2 Competência; 7.3 Conscientização; 
7.4 Comunicação; 7.5 Informação documentada.
8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.2 Preparação e
resposta de emergência.
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação de desempenho;
9.2 Auditoria interna; 9.3 Análise crítica pela direção.
10.1 Generalidades; 10.2 Não conformidade e ação corretiva; 
10.3 Melhoria continua.
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O Contexto da organização pretende entender a organização e seu contexto, 
assim como as necessidades e expectativas das partes interessadas. Inclui os se-
guintes requisitos: compreensão da organização e seu contexto; compreensão 
das necessidades e expectativas dos trabalhadores e outras partes interessadas; 
determinação do escopo do SGSSO e SGSSO (ABNT, 2018b). Este “deine o ce-
nário” para a organização e os limites (escopo) para o SGSSO. A empresa precisa 
determinar os fatores internos e externos que podem afetar sua capacidade de 
alcançar os resultados almejados do SGSSO. 
Os fatores ou as questões externas podem envolver: arredores culturais, so-
ciais, políticos, legais, inanceiros, tecnológicos, econômicos e naturais; introdu-
ção de novos concorrentes, fornecedores, parceiros; surgimento de novas tec-
nologias; surgimento de novas legislações e o atendimento às legislações; novos 
conhecimentos sobre os produtos e seus efeitos sobre a saúde e segurança; e o 
relacionamento com partes interessadas. 
As questões internas podem envolver: governança, estrutura organizacional; 
políticas, objetivos e estratégias; recursos disponíveis (capital, tempo, recursos hu-
manos, processos, sistemas e tecnologias); introdução de novos produtos, mate-
riais, serviços, ferramentas, sotware, instalações e equipamentos; relacionamento 
com os trabalhadores; normas, procedimentos e diretrizes adotadas pela orga-
nização; forma e extensão das relações contratuais; reorganização dos horários 
internos; e condições de trabalho (BSIGROUP, 2018). Ainda, nesse requisito, a 
empresa deve determinar as necessidades e expectativas das partes interessadas 
a respeito do SGSSO. Isso signiica que o sistema não pode operar isoladamente, 
assim, a organização deve considerar outras partes interessadas, além de tra-
balhadores relevantes para a SSO, como: autoridades legais e regulamentares; 
fornecedores, contratados e subcontratados; representante dos trabalhadores 
(sindicatos, organizações de classe); proprietários, acionistas, clientes, visitantes, 
comunidade, público geral; entre outros (BSIGROUP, 2018).
A Liderança e participação dos trabalhadores indica as funções e respon-
sabilidades da Alta Direção e orienta a construção da política do SGSSO, a com-
preender os requisitos: liderança e comprometimento; política de SSO; funções, 
responsabilidade e autoridades organizacionais; consulta e participação dos tra-
balhadores (ABNT, 2018b). Determina, portanto, o envolvimento da Alta Direção, 
que deverá desenvolver, liderar e promover uma cultura que apoie a SSO, além de 
estabelecer, implementar e manter sua política. Também é dever da Alta Direção 
garantir a determinação de um processo de consulta e participação junto aos tra-
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balhadores. As consultas envolvem a busca por pareceres antes da tomada de uma 
decisão com comunicação clara, enquanto a participação se refere ao envolvimento 
na tomada de decisão. A empresa deve fornecer mecanismos, tempo, treinamento 
e recursos para a consulta e participação dos funcionários, a incluir a remoção de 
quaisquer obstáculos ou barreiras, como idioma, grau de instrução, entre outros. 
A norma estabelece a garantia de proteção ao trabalhador quando este infor-
mar sobre acidentes, pois muitos colaboradores têm medo da Alta Direção – por 
temerem represália –, sendo que o papel desta é o de apoiar o funcionamento e 
o estabelecimento de comitês de SSO, como comitês de análise de incidência, de 
análise crítica de SST e comitê de participação e consulta.
O Planejamento indica as ações para tratar os riscos e as oportunidades, orienta 
a deinição dos objetivos da SSO e o planejamento de como alcançá-los. Inclui os se-
guintes requisitos: ações para abordar riscos e oportunidades; identiicação de perigo e 
avaliação de riscos e oportunidades; determinação dos requisitos legais e outros requi-
sitos; plano de ação; objetivos e SSO e planejamento para alcançá-los (ABNT, 2018b).
Podemos enfatizar que o planejamento é a etapa em que todas as informações 
relacionadas a SSO são coletadas, analisadas e transformadas, pois orienta a em-
presa a identiicar os perigos, determinar os requisitos legais, avaliar os riscos da 
SSO, elaborar o plano de mudança e o plano de ação. A identiicação de perigos 
ajuda a organização a reconhecer e a compreender os perigos no local de trabalho 
e também para os trabalhadores, a im de avaliar, priorizar e eliminar os perigos 
ou reduzir os riscos de SSO (ABNT, 2018b). 
Os perigos e os riscos de SSO devem, portanto, ser levantados (ou identii-
cados) e avaliados respectivamente, a considerar o contexto da organização, de 
forma que as ações para prevenir e mitigar os riscos sejam implantadas. Podemos 
considerar esta uma das etapas mais importantes na implantação do SGSSO, 
visto que uma falha nesta fase poderá impactar nas etapas subsequentes. Assim, 
a identiicação abrangente é crítica, pois um perigo que não é identiicado, não 
será incluído em análises posteriores e será considerado uma não conformidade 
sistêmica no SGSSO. Destacamos que, para a avaliação dos riscos, a organização 
poderá utilizar umas das ferramentas apresentadas no item anterior e utilizar as 
normas ISO 31000 e 31010 para suporte na implantação desta etapa.
O Suporte indica como as informações devem ser criadas, atualizadas, comuni-
cadas, documentadas e consultadas, assim como todas as orientações relacionadas 
aos recursos humanos e materiais para manutenção do SGSSO. Inclui os requisitos: 
recursos; competência; conscientização; comunicação interna e externa; informação 
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O conteúdo apresentado não substitui a ISO 45001:2018, mas se trata apenas de um bre-
ve resumo da sua estrutura. Para que você possa saber mais detalhes sobre essa norma e 
adquiri-la, acesse o ABNT Catálogo no link: https://www.abntcatalogo.com.br.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
documentada, inclusive sua criação, sua atualização e seu controle (ABNT, 2018b).
Portanto, a norma estabelece que as organizações devem determinar e pro-
ver os recursos necessários para o SGSSO, que abrangem recursos humanos, 
recursos naturais, infraestrutura, recursos inanceiros, tecnologia da informação, 
sistemas de comunicação e sistemas de contenção de emergência. A competência 
dos proissionais deve incluir o conhecimento e as habilidades necessárias para 
identiicar apropriadamente os riscos e lidar com os riscos de SSO associados ao 
seu trabalho e ao local de trabalho (ALBUQUERQUE, 2018).
Em Operação, a norma estabelece o requisito de planejamento e controle 
operacional, compreendendo o estabelecimento de processo para eliminar pe-
rigos e reduzir riscos de SSO; a gestão demudanças e o controle de aquisição de 
produtos e serviços, a incluir os contratados e terceirizados; e, ainda, o requisito 
de preparação e resposta de emergência (ABNT, 2018b). O processo de aquisição 
deve ser utilizado para determinar, avaliar e eliminar os perigos, e reduzir riscos 
de SSO associados com, por exemplo, produtos, materiais ou substâncias perigo-
sas, matérias-primas, equipamentos ou serviço, antes da sua introdução ao local 
de trabalho (ALBUQUERQUE, 2018).
A Avaliação de desempenho orienta o monitoramento, a medição, a análise e 
a avaliação do SGSSO, e a auditoria interna e a análise crítica pela direção (ABNT, 
2018b). As análises da administração precisam considerar riscos, oportunidades e 
tendências em aspectos, como a consulta e a participação dos trabalhadores para 
garantir a efetividade do processo, o que faz parte da responsabilidade da liderança.
A norma também estabelece o requisito de Melhoria, que inclui: incidente, não 
conformidade, ações corretivas e ações de melhoria contínua (ABNT, 2018b). Neste 
requisito, está prevista a exigência de eliminar a causa (ou causas) raiz de incidentes 
e não conformidades, para reletir o objetivo geral da norma – de prevenir lesões 
e doenças e oferecer locais de trabalho seguros e saudáveis. É enfatizado o fato de 
que uma gestão efetiva de SSO não é estática e deve melhorar constantemente, além 
de ser sustentada por uma cultura proativa (BSIGROUP, 2018).
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Processo de implantação do SGSSO
É preciso, no primeiro passo, deinir quem elaborará e implantará o SGSSO –que 
pode ser uma consultoria especializada ou equipe interna, formada por repre-
sentantes dos colaboradores e da Alta Direção –, e deinir a unidade de negócio 
na qual o sistema será implantado. 
Em seguida, a Alta Direção deve elaborar a Política de SSO. Lembre-se de 
que a política deve conter os requisitos mínimos descritos na norma ISO 45001, 
assim como atender ao planejamento estratégico da empresa e à legislação vigente 
(Normas Regulamentadoras). Esta política deve ser documentada, implementada 
e divulgada às partes interessadas, para que elas possam ajudar a promovê-la e a 
cumpri-la. Logo, a política serve de base para a elaboração dos objetivos e indi-
cadores das ações de SSO da empresa.
Como exemplo de indicadores, há o número de acidentes ocupacionais, o tempo 
necessário para ações corretivas, a frequência da realização de auditorias, entre outros. 
Na sequência, é realizado o planejamento do SGSSO, em que é preciso desenvolver os 
procedimentos para identiicação dos perigos, a avaliação de riscos e a determinação 
de medidas de controle. Para tanto, recomenda-se que sejam analisadas as atividades 
desenvolvidas ou o luxo de processos dentro da empresa, a incluir as desempenhadas 
pelos subcontratados e visitantes, o layout, as máquinas e os equipamentos utilizados 
nos processos, o peril comportamental das partes interessadas, que permanecem no 
ambiente da empresa, os documentos (como MPA, PPRA, PCMSO e LTCAT), os 
perigos externos que podem afetar a segurança e a saúde ocupacional, a infraestrutura 
e os equipamentos utilizados nos locais de trabalho, e a legislação vigente.
Com base nessas informações, são identiicados os perigos e avaliados os ris-
cos por meio das ferramentas mencionadas no tópico anterior, que, por sua vez, 
servem de base para a elaboração de planos de ação para controle de riscos. Essas 
medidas de controle podem ser a eliminação do agente, a substituição do agente, 
a modiicação do método, o processo ou a técnica de trabalho, a segregação física 
do agente ou atividade, as melhorias das condições de trabalho, as medidas de 
proteção administrativas (sinalização, advertências, controles administrativos), as 
medidas de proteção coletivas (EPC) e as medidas de proteção individual (EPI). 
Por im, caso seja necessário, deve-se rever a efetividade dos planos de ação.
Convém que, no processo de identiicação de perigos da organização, seja 
considerado: atividades e situações de rotina e não rotineiras; fatores humanos; 
situações potenciais de emergência; pessoas que podem ser afetadas pelas ativi-
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dades da organização, como transeuntes, contratados, trabalhadores que viajam 
para realização de atividades em outro local; entre outros. Uma organização pode 
usar diferentes métodos para avaliar os riscos de SSO, mas o método a ser aplica-
do depende dos perigos associados às atividades da organização (ABNT, 2018b).
Na determinação dos requisitos legais, pode-se incluir: a legislação (nacional, 
regional ou internacional), incluindo estatutos ou regulamentos; decretos e direti-
vas; ordens emitidas por regulamentadores; permissões e licenças; tratados, con-
venções e protocolos; acordos coletivos de negociações; e assim por diante (ABNT, 
2018b). Exemplos de requisitos legais são as Normas Regulamentadoras (NRs) do 
MTE e algumas das NRs são aplicáveis a todas organizações e outras conforme a 
atividade que realiza, dentre as quais podemos citar a obrigatoriedade de progra-
mas, como o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), o Mapa de 
Riscos Ambientais (MPA), o Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho 
(LTCAT) e o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). 
Ainda, na determinação dos outros requisitos, pode-se incluir: requisitos da 
organização; acordos de trabalho; condições contratuais; acordos com partes 
interessadas; acordos com autoridades de saúde; normas não regulamentadoras; 
princípios voluntários e compromissos públicos (ABNT, 2018b).
Devem ser desenvolvidas as medidas de preparação e a resposta a emergên-
cias com o objetivo de descrever os procedimentos para identiicação das pos-
síveis situações de emergências e como a empresa responderá a elas. Para tanto, 
deve-se deinir os Planos de Atendimento a Emergência (PAE), ou seja,
 “
após a identiicação dos vários cenários de emergência possíveis, 
em cada setor da organização, os quais podem estar associados com 
incêndios, explosões, vazamentos, derramamentos, transbordamen-
tos, etc., a organização necessita planejar e prover os recursos neces-
sários para atendimento a essas situações de modo a mitigar seus 
prejuízos. Isso envolve contratação e treinamento de pessoal, bem 
como a aquisição de máquinas e equipamentos a im de suportar a 
realização tanto do atendimento de situações reais de emergência, 
como situações simuladas (SEIFFERT, 2010, p. 98). 
O PAE deve possuir: descrição das instalações envolvidas; cenários acidentais a 
serem considerados; áreas de abrangência; estrutura organizacional do sistema 
de atendimento às emergências; luxograma de acionamento; ações de resposta 
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Você deve questionar-se: o que as empresas que têm o seu SGSSO certiicado conforme os 
requisitos da norma OSHAS 18001:2007 devem fazer? Os prazos de transição nas organizações 
ocorrem da seguinte forma: o certiicado OHSAS 18001 continuará válido por até três anos, a 
partir da publicação da ISO 45001 (março de 2018). Ao término desse período de transição, isto 
é, em março de 2021, os certiicados da OHSAS 18001:2007 não serão mais válidos. Portanto, as 
empresas têm um prazo de três anos para adequar-se aos requisitos da norma ISO 45001:2018.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
a situações emergenciais; cronograma de exercícios teóricos e práticos de simu-
lação de acidentes; recursos humanos; materiais institucionais e sistemas de co-
municação entre as partes envolvidas –a utilização de fotos é muito importante 
para facilitar o entendimento do processo. 
Deve-se, também, deinir o grupo de apoio a situações de emergência, composto 
por brigadistas, socorristas e auxiliares. Por exemplo, em caso de incêndio, os bri-
gadistas chamam o Corpo de Bombeiros e organizam a evacuação do local, já os 
socorristas, ajudam no atendimento aos feridos. Esse plano também precisa ser 
testado, analisado e revisto, periodicamente, para quesua eiciência seja mantida.
Essas informações, juntamente com a política já deinida, devem compor o ma-
nual do SGSSO, que serve de base para a conscientização e o treinamento dos colabo-
radores, assim como ajuda na busca pelo engajamento das partes interessadas, a ina-
lizar a etapa de implantação do SGSSO. O manual do SGSSO não é um documento 
obrigatório, mas é comum as organizações estabelecerem um manual para centralizar 
algumas informações que necessitam ser documentadas, como o escopo, a Política 
de SSO, entre outros. Já os processos de auditoria e certiicação seguem o mesmo 
formato descrito na Unidade 1, bem como o processo de análise crítica pela direção. 
A empresa deve manter os registros ou documentos que comprovem que ela 
atende a todos os requisitos previstos na norma, isto é, que apresenta as confor-
midades, como registros de riscos, perigos, medidas de controle e ações corretivas, 
nos quais podem ser arquivados e recuperados nas auditorias. 
Durante esse processo, a empresa pode encontrar desaios ou obstáculos no SGS-
SO ou em qualquer outro tipo de sistema de gestão. Dentre eles, podemos mencio-
nar a diiculdade no gerenciamento; o custo muito alto; a falta de recursos humanos 
competentes; a falta de informação, de clareza de padrões e de recursos inanceiros.
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Em suma, cada organização deve deinir a maneira de gerenciar os riscos e 
perigos identiicados nos seus processos, focando na direção de atender às exi-
gências estabelecidas nos requisitos da norma ISO 45001. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), concluímos a Unidade 3 deste livro, na qual abordamos o 
principal sistema de gestão, relacionado à área de segurança e saúde ocupacional. 
Esperamos que você tenha compreendido todos os conceitos apresentados no 
primeiro tópico e que envolvem essa área, desde suas origens até suas medidas de 
proteção, assim como sua importância para a prevenção de acidentes e doenças 
ocupacionais, presentes nas organizações.
Também esperamos que você tenha entendido as principais ferramentas, 
técnicas e metodologias utilizadas na área de segurança e saúde ocupacional com 
foco na identiicação, na análise e no monitoramento dos riscos e perigos presen-
tes nas empresas, além de sua importância no planejamento e na implantação do 
sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional. 
Lembre-se de que essas ferramentas também são utilizadas para mensurar 
riscos e perigos ambientais, e não estão, diretamente ,atreladas ao sistema de ges-
tão de segurança e saúde ocupacional – caso a empresa não tenha um implantado, 
pois são metodologias independentes que podem ser utilizadas em empresas de 
qualquer porte ou grau de risco.
A última informação fundamental que você conheceu foi a norma que estabele-
ce os requisitos para implantação do SGSSO que se encontra em vigor, a ISO 45001.
Na próxima unidade, discutiremos todos os temas que envolvem a implantação 
do sistema de gestão de responsabilidade social, que auxilia na manutenção de um 
ambiente mais saudável para os colaboradores e visitantes na empresa. Até mais!
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Os principais temas recorrentes ligados à responsabilidade social incluem a po-
luição dos recursos naturais (como ar, água e solo), preocupações com resíduos 
(sólidos, líquidos e gasosos), poluição sonora e visual, geração de empregos e 
renda, qualidade de vida no trabalho, cadeia produtiva sustentável, solidariedade 
e ilantropia. Portanto, vai além das práticas de ações sociais, pois representa o 
comprometimento da empresa com todos que se relacionam com ela – os re-
cursos naturais e a sociedade em geral –, a atuar, sempre, de forma transparente. 
Assim, surgiu outro tipo de empresa, a empresa cidadã, que
 “
é aquela que deine adequadamente a sua missão, não simplesmente 
com uma melhor posição no mercado, com o intuito de ser a número 
um, mas que visa contribuir fundamentalmente para que os proble-
mas dos clientes sejam resolvidos, bem como atender às necessidades 
de todos os envolvidos ou implicados na atividade da organização 
(stakeholders) (SERTEK, 2013, p. 49).
As práticas desenvolvidas pelas empresas, socialmente, responsáveis devem estar 
embasadas em princípios como: 
 “
apoio ao desenvolvimento da comunidade onde atua, preservação 
do meio ambiente, investimento no bem-estar dos funcionários e 
seus dependentes, comunicação transparente, retorno aos acionis-
tas, sinergia com os parceiros, e satisfação dos clientes e/ou consu-
midores (MELO NETO; FROES, 1999, p. 76). 
Podemos dizer que a responsabilidade social retoma ou empresta os conceitos 
que norteiam a gestão da qualidade e da gestão ambiental discutidos nas Unida-
des 1 e 2, respectivamente.
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É importante termos em mente que a responsabilidade social empresarial 
pode ser dividida em duas dimensões – interna e externa. Você pode veriicar 
esses dois conceitos no Quadro 1, a seguir. 
Responsabilidade social 
interna
Responsabilidade social 
externa
Foco
Público interno (empregados e 
seus dependentes).
Comunidade.
Áreas de 
atuação
Educação, salários e benefícios, 
assistência médica, social e 
odontológica.
Educação, saúde, assistência 
social e ecologia.
Instrumentos
Programas de RH, planos de 
previdência complementar, 
entre outros.
Doações, programas de volun-
tariado, parcerias, programas e 
projetos sociais.
 
Quadro 1 - Responsabilidade social interna e externa / Fonte: Melo Neto e Froes (1999).
Ao analisar o quadro anterior, é possível observar que a responsabilidade social 
interna focaliza o público interno da empresa – seus empregados e seus dependen-
tes, ou seja, seus beneiciários internos, sem os quais a organização não pode so-
breviver. Em contrapartida, a responsabilidade social empresarial externa procura 
atuar na sociedade na qual a empresa está inserida, junto a todos os seus públicos 
ou beneiciários externos (forne-
cedores, clientes atuais, potenciais 
clientes, opinião pública, governo, 
sociedade etc.) e, consequentemen-
te, a empresa obtém maior visibili-
dade e admiração frente a públicos 
relevantes para sua atuação.
O conceito de responsabili-
dade social corporativa também 
pode ser desmembrado em res-
ponsabilidade ilantrópica, respon-
sabilidade ética, responsabilidade 
legal e responsabilidade econômi-
ca. Observe a Figura 1, a seguir.
Figura 1 - Dimensões da responsabilidade social corporativa / Fonte: adaptado de Carroll (1999).
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Devido à má interpretação da pirâmide por parte das pessoas, que imaginam 
haver hierarquia entre as quatro responsabilidades e por elas não representa-
rem, integralmente, a responsabilidade social empresarial, criou-se um novo 
modelo: o dos três campos. O campo econômico abrange as atividades que 
visam à produção de impactos positivos, direta ou indiretamente na empresa, 
por exemplo, a maximização dos lucros. 
O campo da responsabilidade legal representa o atendimento às obrigações 
legaise se subdivide em: conformidade legal (a empresa cumpre as leis acidental-
mente ou é obrigada a segui-las, ou, ainda, tira vantagem das lacunas da lei), evita-
ção de litígios (ações voltadas a evitar comportamentos negligentes) e antecipação 
(ações que antecipam as mudanças de leis), por im, o campo ético, que abrange 
a relação e as expectativas entre a 
empresa e seus stakeholders. 
Todos os campos se sobre-
põem e formam sete segmentos, os 
que representam o uso exclusivo 
de cada campo; os que represen-
tam a interseção de dois campos 
ou, ainda, os que representam os 
três campos, simultaneamente 
(SCHWARTZ; CARROLL, 2003). 
É possível compreender melhor as 
interseções ao analisar a Figura 2. 
Para que a empresa seja considerada socialmente responsável, precisa atender a 
todas as dimensões apresentadas por essa igura simultaneamente, assim como 
demonstrar grau de envolvimento ou sensibilidade social relevante. O envolvi-
mento pode ser medido de três formas: aprimeira delas se refere àquelas empre-
sas que apenas cumprem as obrigações legais, ou seja, que praticam ações sociais 
apenas para cumprir leis ou para criar uma imagem falsa de empresa socialmente 
responsável para conquistar resultados positivos, pois pretendem atender às ex-
pectativas dos acionistas da empresa, por isso, priorizam apenas os objetivos de 
natureza econômica, por exemplo, a maximização do lucro, sendo essas empresas 
classiicadas como abordagem da obrigação social (CHARNOV et al., 2012).
Figura 2: Modelos dos três campos / Fonte: Schwartz e Carroll (2003).
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A segunda forma diz respeito às empresas que, além das obrigações legais, 
também realizam ações sociais voluntárias, ou seja, destinam recursos inanceiros 
para atender às demandas sociais que afetam diretamente a empresa de maneira 
corretiva, desde que essas ações não causem danos ao seu patrimônio, lembrando 
que elas investem muito na área de relações públicas, com o objetivo de tornar 
conhecido seu comprometimento social diante da comunidade. São considera-
das abordagem da responsabilidade social. Por im, tem-se a abordagem da 
sensibilidade social, que abrange as empresas que praticam ações sociais que 
visam à prevenção de problemas futuros, que possam ou não impactar direta 
ou indiretamente a empresa, mesmo que essas ações a prejudiquem economica-
mente no presente. Nessa abordagem, os colaboradores também são envolvidos, 
assim como a comunidade da região (CHARNOV et al., 2012).
Conforme estudamos até o momento, a responsabilidade social empresarial 
consiste em adequar produtos, processos e realizar arranjo físico de acordo com 
princípios ético-sociais, mas, na prática, percebemos que a motivação das em-
presas, quando realizam ações sociais, estão associadas à satisfação de requisitos 
legais, pressões da sociedade, satisfação de normas internacionais e marketing 
social, ou seja, a preocupação é apenas mostrar uma imagem socialmente res-
ponsável para que colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e a sociedade, 
em geral, acreditem na mensagem (SERTEK, 2013). 
A partir dessa visão, surgiram argumentos a favor e contra a SER. Dentre os 
principais contra-argumentos divulgados por Milton Friedmann, podemos citar 
a diiculdade de mensurar o desempenho dos programas sociais, a resistência dos 
gestores em investir recursos nesses programas, os custos são considerados um 
ônus, por isso, são repassados aos consumidores; em suma, a responsabilidade 
social é considerada “responsabilidade” do Estado. Já os argumentos a favor, air-
mados por Keith Davis, indicam que pequenas ações podem evitar problemas 
maiores no futuro e gerar benefícios à empresa; ser socialmente responsável me-
lhora a imagem da organização diante do mercado e, consequentemente, aumenta 
o valor das ações no mercado de capitais (CHARNOV et al., 2012).
Para que as intenções saiam do papel e se transformem, realmente, em ações 
sociais, é preciso que a empresa como um todo internalize o conceito de respon-
sabilidade social corporativa, tornando-a presente em sua missão, sua visão, seus 
valores, suas políticas e sua cultura organizacional. É importante, também, que 
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Qual é a importância dos conceitos e das normas de responsabilidade social para sua 
formação como tecnólogo de segurança no trabalho?
pensando juntos
ela atue em conformidade com os princípios morais socialmente aceitos, mais 
conhecidos como ética empresarial. Uma maneira de garantir isso é adotar a 
governança corporativa, que é um:
 “
sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, mo-
nitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, 
conselho de administração, diretoria, órgãos de iscalização e controle e 
demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa 
convertem princípios básicos (transparência, equidade, prestação de 
contas e responsabilidade corporativa) em recomendações objetivas, 
alinhando interesses com a inalidade de preservar e otimizar o valor 
econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a re-
cursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua 
longevidade e o bem comum (IBGC, 2019, on-line)¹.
Portanto, uma empresa que tem bom nível de governança corporativa pode ser 
considerada, eticamente, responsável, pois adota princípios como: transparência 
na divulgação das informações relacionadas às ações gerenciais, tratamento justo 
de todas as partes interessadas, prestação de contas, assumem a responsabilidade 
por seus atos perante os stakeholders, atendimento aos requisitos sociais e am-
bientais, visando à sustentabilidade da empresa (IBGC, 2019, on-line)¹.
Agora que você já sabe o que é a responsabilidade social corporativa, precisamos 
deixar bem clara a diferença entre ela e a ilantropia. Podemos deinir ilantro-
pia como as ações sociais comunitárias ou voluntárias, pontuais ou isoladas, 
promovidas pelas empresas a im de beneiciar a comunidade, ou seja, são ações 
aplicadas, externamente, à empresa para atender a princípios morais impostos 
pela sociedade. Em suma, são ações de assistencialismo e caridade, por exemplo, 
as doações de sangue, de agasalhos, de dinheiro, trabalhos voluntários, ajuda 
humanitária, entre outras doações simples (SERTEK, 2013).
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A responsabilidade social, por sua vez, envolve programas e projetos sociais 
planejados, implantados, monitorados e avaliados com base nos objetivos estraté-
gicos da empresa, com o objetivo de realizar um processo contínuo e organizado. 
São programas que buscam atender, além da comunidade, a todos os stakeholders 
da empresa, ou seja, os acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores, governo, 
terceirizados e o meio ambiente, a visar o desenvolvimento social e a promoção 
da cidadania (SERTEK, 2013). Podemos dizer que a responsabilidade social é 
a evolução das ações de ilantropia, devido à exigência crescente por parte dos 
stakeholders por uma postura socialmente aceitável, portanto, não importa o 
segmento ou porte da empresa, é possível deixar de fazer somente ações de i-
lantropia e desenvolver projetos sociais idôneos. Infelizmente, muitas empresas 
são mal-intencionadas, fazem apenas ilantropia, mas vendem uma imagem de 
empresa socialmente responsável (SERTEK, 2013).
A responsabilidade social ganhou espaço com a criação das organizações ligadas 
às necessidades de ordem social, conhecidas como terceiro setor, que constituem 
uma tríade, em que o primeiro setor é representado pelas organizações governamen-
tais, ou seja, por entidades municipais, estaduais, federais, autarquias, empresas públi-
cas, sociedade de economia mista (privada e pública), fundações públicas e estatais, 
entre outras que investem dinheiro público em ações para a sociedade. Infelizmente, 
essas organizações não conseguiram suprir as necessidades relacionadas à saúde, à 
educação, à segurança, ao saneamento básico e ao transporte (SERTEK, 2013).
O segundo setor é representado pelas organizações privadas, ou seja, as 
empresas com ins lucrativos que investem dinheiro privado em suas próprias 
atividades para atender às lacunas deixadas pelo Estado, por exemplo, esco-
las particulares. Já o terceiro setor, que envolve empresas sem ins lucrativos 
que ajudam a cobrir as lacunas deixadas pelos demais setores, objetivando o 
bem-estar da população, são mais conhecidas como organizações não gover-
namentais (ONGs). Estas utilizam dinheiro privado doado para atividades 
públicas, ou seja, essas empresas são privadas e têm interesse público, pois 
pretendem atender às demandas da sociedade que não são abrangidas pelo 
Estado e por outras empresas privadas (SERTEK, 2013). São regulamentadas 
pelo Decreto de Lei n. 3.100, de 1999 (BRASIL, 1999), conhecido como Lei do 
Terceiro Setor. Devem ser constituídas, formalmente, como as empresas pri-
vadas, e podem atuar nas áreas de saúde, meio ambiente, educação, trabalho,lazer, cultura, habitação, assistência social, transporte, esporte etc., na forma 
de associação, instituto, fundação, cooperativa, entre outros.
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Para inalizar este tópico, gostaríamos de mostrar-lhe a importância de estudar sobre 
esse tema para sua formação como tecnólogo(a) em Segurança no Trabalho. Você se 
lembra da responsabilidade social interna mencionada no início do texto? Ela objetiva 
atender ao público interno da empresa, portanto, está ligada a temas especíicos da 
área de segurança no trabalho, dentre eles, gestão de emergência e primeiros socor-
ros, ergonomia e doenças ocupacionais, saúde ocupacional e medicina do trabalho, 
higiene do trabalho, programas de promoção à saúde, exames ocupacionais e exames 
complementares, condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho.
Você também verá, no último tópico desta unidade, a norma SA 8000, que apre-
senta, entre seus requisitos, a segurança e saúde ocupacional, tanto interna quanto 
dos fornecedores, subfornecedores e subcontratados, para que todos criem ambiente 
e condições de trabalho seguros e saudáveis. Uma empresa que pretende tornar-se 
socialmente responsável, deve criar mecanismos de monitoramento e prevenção de 
riscos ambientais para mitigar os acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. 
Há indicadores que assinalam os estágios de cuidado com saúde e segurança 
e condições de trabalho. Veja alguns a seguir:
• Estágio 1: Representa um estágio básico de ações da empresa, no qual ela, ainda, 
se encontra em nível reativo às exigências legais, ou seja, a empresa vai além das 
obrigações legais e tem planos e metas para alcançar os padrões de excelência 
em saúde, segurança e condições de trabalho em seu setor.
• Estágio 2: Representa um estágio intermediário de ações, no qual a empresa 
mantém uma postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar 
mudanças e avanços em relação à conformidade de suas práticas, ou seja, a em-
presa atingiu o estágio 1 e possui planos e metas para ultrapassar os padrões de 
excelência em saúde, segurança e condições de trabalho em seu setor.
Você já ouviu falar da OSCIP? Essa sigla signiica Organização da Sociedade Civil de Interes-
se Público e é um tipo de certiicação para as empresas do terceiro setor emitido pelo po-
der público federal, desde que a ONG atenda aos requisitos propostos na Lei n. 9.790/99. 
Tal certiicação proporciona inúmeras vantagens para as ONGs, mas, infelizmente, muitas 
pessoas confundem as OSCIPs com uma empresa, enquanto esta é apenas uma qualii-
cação adquirida por uma ONG. Saiba mais sobre este assunto em: http://www.bibliote-
cas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/d859d470786e9468569e-
c9ba3c8b7496/$File/5194.pdf. 
Fonte: as autoras.
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ou corrigido – o indicador deve ser quantitativo para facilitar sua mensuração e 
interpretação (MONTANA; CHARNOV, 2006).
O próximo passo é criar ou gerar alternativas para solucionar os problemas 
sociais com base nas informações coletadas e deinidas até o momento. Para tanto, 
a empresa pode realizar brainstorming com os colaboradores, a comunidade, o 
governo, a consultoria, entre outros que possam contribuir direta ou indiretamen-
te para o programa social ou, ainda, que possam ser sentidos os efeitos da aplica-
ção dessas alternativas. As alternativas devem passar por um processo de seleção 
ou avaliação, em que são escolhidas as ações que atenderem, positivamente, aos 
seguintes critérios: a opção soluciona o problema? A empresa tem condições de 
implementar esse curso de ação? Quais são as outras consequências dessa ação 
(análise das consequências)? (MONTANA; CHARNOV, 2006).
As ações escolhidas compõem um projeto ou programa social, ou seja, nessa 
fase, as ações são documentadas. O documento deve apresentar título do projeto, 
nome do coordenado, justiicativa (explicar a relevância do projeto para as partes 
interessadas), objetivos geral e especíicos (apresentar os resultados esperados para 
o projeto), público beneiciado (descrever quem será atendido por esse projeto), 
descrição da ação ou metodologia (descrever as etapas necessárias para a execu-
ção do projeto), recursos (descrever os recursos materiais, inanceiros e humanos 
utilizados na execução do projeto. Em relação aos recursos inanceiros, podem ser 
utilizados recursos próprios da empresa ou de parceiros públicos ou privados), 
cronograma (descrever o tempo que será direcionado para a execução de cada 
etapa do projeto) e avaliação (descrever como será realizada a auditoria social). 
Para a empresa validar o programa ou projeto social, é possível realizar um 
teste-piloto para sanar as diiculdades imprevistas antes da sua implementação 
propriamente dita. Depois, o programa social está pronto para ser implemen-
tado. Durante sua execução, a empresa precisa avaliar sua performance e esse 
feedback pode fornecer informações que podem alimentar uma nova análise 
situacional (MONTANA; CHARNOV, 2006). 
Você se lembra dos graus de sensibilidade social apresentados no tópico 
anterior? Então, eles devem ser levados em consideração, na fase de ação e 
avaliação dos programas e projetos sociais planejados, elaborados, implemen-
tados e avaliados pelas empresas, ou seja, a deinição e escolha das ações são 
embasadas na forma como a empresa se preocupa com os problemas sociais. 
Analise o Quadro 2, a seguir, no qual você poderá compreender com mais 
clareza essa explicação.
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Grau de 
sensibilidade
Abordagem da 
obrigação social
Abordagem da 
responsabilidade 
social
Abordagem da 
sensibilidade social
Análise 
situacional
O que é: somente 
reconhecer exi-
gências legais.
O que deveria ser: 
adequar-se às 
obrigações legais.
O que é: reconhe-
cer obrigações 
legais e sociais.
O que deveria 
ser: adequar-se 
às obrigações 
legais e resolver 
problemas sociais 
correntes.
O que é: reconhecer 
obrigações legais e 
sociais.
O que deveria ser: 
adequar-se às 
obrigações legais e 
antecipar futuros 
problemas.
Padrões de 
desempenho
Cumprir obriga-
ções legais.
Cumprir obriga-
ções legais e re-
solver problemas 
sociais correntes.
Cumprir obrigações 
legais e prevenir 
futuros problemas 
sociais, ou seja, aten-
der às necessidades 
sociais emergentes.
Geração de 
alternativas
Alternativas devem 
apenas cumprir as 
obrigações legais.
Alternativas devem 
cumprir exigências 
legais. 
Alternativas para 
resolver pro-
blemas sociais 
correntes.
Alternativas devem 
cumprir exigências 
legais e resolver 
futuros problemas 
sociais previstos.
Análise de 
consequências
Aceitar alternativas 
que atendam às 
obrigações legais 
ou obrigações não 
exigidas por lei.
Aceitar alternati-
vas que atendam 
às obrigações 
legais e resolvam 
problemas sociais 
correntes.
Aceitar alternativas 
que atendam às 
obrigações legais 
e resolver futuros 
problemas sociais.
Avaliação do 
programa
A empresa cum-
priu suas obriga-
ções legais?
A empresa cumpriu 
suas obrigações 
legais? A empresa 
resolveu proble-
mas sociais corren-
tes que a afetam 
diretamente?
A empresa cumpriu 
suas obrigações legais? 
A empresa resolveu 
futuros problemas 
sociais que a afetam 
mesmo que indireta-
mente?
Quadro 2 - Programas sociais x grau de sensibilidade social
Fonte: adaptado de Montana e Charnov (2006).
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Ao analisar o Quadro 2, podemos concluir que os programas de ações direciona-
dos pela abordagem da obrigação social são baseados na maximização de lucro. 
Já os programas relacionados à abordagem da responsabilidade social levam em 
consideração, além da maximização dos lucros, a conquista das metas sociais 
e, por im, os programas indicados pela abordagem da sensibilidade social são 
baseados, também, na conquista de futuras metas sociais.
A fase de avaliação é marcada pela auditoria social, que pode ser deinida como“
a mensuração das ações de sensibilidade social empreendidas por 
uma empresa. Ela pode abranger desde um simples inventário, ou 
lista de projetos de ação social, até a análise formal de custo-bene-
fício, que procura estimar o custo e benefícios derivados de todos 
os projetos de ação social empreendidos em uma determinada base 
temporal. A auditoria social é complicada pelo fato de que geral-
mente é difícil medir o sucesso em tais programas (MONTANA; 
CHARNOV, 2006, p. 25).
A auditoria pretendia identiicar se os programas ou projetos sociais atingiam os 
objetivos esperados inicialmente. Os programas são avaliados de maneira global, 
ou seja, todos juntos. Para tanto, existem vários tipos de auditoria, dentre eles:
• Abordagem de inventário: um relatório anual com a relação de progra-
mas ou projetos sociais aplicados pela empresa. É uma visão simples, sem 
mencionar os custos ou benefícios proporcionados.
• Abordagem do centro de custos: um relatório anual que contém o re-
sumo de cada programa ou projeto social, acompanhado da relação dos 
custos despendidos no processo de administração dele.
• Abordagem da administração de programa: um relatório anual que, 
além do resumo e dos custos dos programas, indica se obteve sucesso ou 
não de acordo com o resultado esperado.
• Abordagem do custo-benefício: são levantados os custos e benefícios 
obtidos com os programas ou projetos sociais, comparando-os, a im de 
veriicar o custo-benefício. É um processo complexo, pois é difícil men-
surar os custos e dimensionar os benefícios.
Ao analisar os tipos de auditorias sociais, podemos concluir que as abordagens evo-
luem em nível de complexidade, desde as mais simples, como a abordagem do inven-
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tário, até a mais complexa, que é a abordagem de custo-benefício. Os resultados das 
auditorias podem ser utilizados para que as empresas reportem aos órgãos governa-
mentais. Também podem ser divulgados por meio de redes sociais, relações públicas, 
site corporativo, balanço social e marketing social. Nos próximos tópicos, trataremos 
dos principais meios de divulgação dos programas sociais e seus resultados.
Marketing social
O interesse das partes interessadas pelas ações sociais aplicadas pelas empresas, 
o crescimento do terceiro setor e o novo peril dos consumidores representados 
pelas gerações Y e Z – que valorizam os produtos e empresas ecoeicientes – i-
zeram surgir conceitos como o marketing social, utilizado pelas empresas para 
divulgar projetos ou programas de responsabilidade social, isto é, a aplicação 
das técnicas e ferramentas de marketing para promover uma causa, uma ideia, 
práticas sociais ou mudança de comportamento social.
Quando uma empresa cria uma campanha para enfatizar a alimentação sau-
dável, não quer apenas que as pessoas entendam as propriedades nutritivas dos 
alimentos, mas que elas mudem seus hábitos de alimentação e tenham qualidade 
de vida, ou seja, vai além da venda de um produto ou serviço. Portanto, podemos 
deinir marketing social como:
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a gestão estratégica do processo de mudança social a partir da adoção 
de novos comportamentos, atitudes e práticas, no âmbito individual e 
coletivo, orientados por preceitos éticos, fundamentados nos direitos 
humanos e na equidade social. [...] O êxito das atividades de marketing 
e comunicação social está diretamente relacionado à capacidade de 
conhecer as motivações e os desejos dos agentes sociais para envol-
vê-los e mobilizá-los efetivamente com o projeto de transformação 
social (MENEGHETTI, 2003, p. 27; KOTLER; ROBERTO, 1992, p. 26).
Esse projeto de transformação social pode ser direcionado para evitar um com-
portamento negativo para a sociedade ou promover comportamentos positivos a 
im de beneiciar a sociedade em longo prazo. Para tanto, a empresa pode utilizar:
• Campanhas de ação: incentivar doações de órgãos, incentivar as mulhe-
res a realizar o pré-natal, atrair o público para campanhas de vacinação.
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• Campanha de valor: alterar atitudes de indivíduos preconceituosos, mu-
dar conceitos sobre a adoção.
• Campanha de comportamento: desestimular o consumo de drogas, 
desestimular o hábito de fumar.
• Campanhas cognitivas: esclarecer sobre os efeitos do álcool no organismo, 
esclarecer sobre a importância do uso de preservativos (RIBEIRO, 2015, p. 21).
O processo de planejamento do marketing social envolve a deinição do objetivo 
da campanha, seleção do público-alvo, criação da mensagem, escolha da mídia, 
criação do plano de avaliação e monitoramento, estabelecimento dos orçamentos 
e fontes de inanciamento e implantação da campanha. Lembre-se de que essas 
campanhas devem ter abordagens didáticas, divertidas, chamativas e adaptadas 
para atender ao público-alvo. As principais mídias utilizadas são a comunicação 
boca a boca, as comunidades, os fóruns online, os blogs e as redes sociais (RIBEI-
RO, 2015). Infelizmente, muitas empresas
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criam apelo afetivo para a marca, mas isso não signiica que a em-
presa seja de fato direcionada por práticas de trabalho socialmente 
responsáveis em seus processos internos de produtos e/ou serviços. 
Um exemplo desse disfarce do marketing social é de uma empresa 
que, na apresentação de sua missão, se diz preocupada com seus cola-
boradores e clientes, promovendo abordagens de competição legítima 
de serviços no mercado, mas, na prática do dia a dia, o seu pessoal de 
frente, incentivado pelos seus gerentes, toma posições predatórias, 
antiéticas ou abusivas no comércio (SERTEK, 2013, p. 50).
Em suma, no marketing social, ocorre a promoção das ações sociais da empresa 
ou dos comportamentos sociais para promover mudanças de consciência e de 
paradigma no público-alvo da comunicação. Por isso, é preciso que as empresas, 
realmente, invistam em programas e projetos sociais, para que as ações de marke-
ting social retratem a realidade da empresa e se tornem mais eicientes e eicazes.
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Balanço social
O balanço social é outra ferramenta utilizada nos programas de responsabilidade 
social empresarial. É possível considerá-lo é tão importante quanto a metodologia 
de administração dos programas sociais, pois é a sua consequência. Podemos 
conceituar essa ferramenta como um demonstrativo publicado, anualmente, pelas 
empresas, que reúne um conjunto de informações sobre projetos, benefícios e 
ações sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acio-
nistas e consumidores. É um instrumento estratégico para avaliar e multiplicar o 
exercício da responsabilidade social corporativa. Tem a função de tornar pública 
a responsabilidade social empresarial, assim como prestar contas em relação aos 
investimentos próprios da empresa ou de terceiros.
É um demonstrativo contábil (quantitativo) que pode ser elaborado por 
empresas de qualquer segmento ou tamanho, desde que tenham programas ou 
projetos sociais em andamento, pois suas principais fontes de informações são os 
relatórios emitidos pelas auditorias sociais. Existem alguns modelos que orien-
tam essa elaboração e podem ser escolhidos com base no estágio de evolução da 
empresa nesse processo, mas, em geral, esse documento deve possuir a declaração 
de princípios da empresa, as metas propostas e alcançadas, os desaios futuros 
identiicados e a descrição do gerenciamento dos desaios, enfrentados pela em-
presa (INSTITUTO ETHOS, 2007).
Dentre os modelos, podemos citar o Modelo Ibase, criado em 1997 pelo 
Instituto Brasileiro de Análises Econômicas e Sociais, considerado o mais usado, 
devido à sua metodologia simples, pois a instituição fornece, dentro do seu portal 
online, uma planilha com todos os formulários que devem ser preenchidos pela 
empresa para a divulgação do seu balanço social. Os principais itens descritos 
nesses formulários são a base de cálculo, os indicadores sociais internos, os in-
dicadores sociais externos, os indicadores ambientais, os indicadores do corpo 
funcional,informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial, 
entre outras informações. Veriique a estrutura completa na Figura 3, a seguir.
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Figura 3 – Modelo de balanço social Ibase / Fonte: Instituto Ethos (2007, p. 20-22).
Ao analisar a Figura 3, é possível identiicar que seu foco é a situação interna da 
empresa, tornando-se um fator limitador. Também, existe o Modelo GRI, desen-
volvido em 1997 pela Global Reporting Initiative, é um modelo internacional que 
visa à padronização da estrutura de apresentação do balanço social. É composto 
pela estratégia e pela análise (declaração do diretor e descrição dos principais riscos 
e oportunidades), peril organizacional (informações relacionadas ao negócio e à 
estrutura organizacional), parâmetros para o relatório (peril do relatório, escopo 
e limite do relatório e veriicação), governança corporativa, compromissos com 
iniciativas externas, engajamento dos stakeholders, indicadores de desempenho 
econômico, de desempenho ambiental, de desempenho social, de desempenhos 
referentes a direitos humanos e à sociedade, e de desempenhos referentes à respon-
sabilidade pelo produto (INSTITUTO ETHOS, 2007).
Uma terceira opção de balanço social, o Modelo Ethos, desenvolvido pelo Insti-
tuto Ethos em 2001, pode ser considerada a evolução do Modelo Ibase em uma versão 
mais detalhada, que enfatiza que os balanços devem seguir princípios, como relevância 
(informações úteis para as partes interessadas), veracidade (coniabilidade), clareza (lin-
guagem acessível às partes interessadas), comparabilidade (possibilidade de comparação 
entre as empresas), regularidade (divulgação periódica) e veriicabilidade (as informa-
ções devem ser passíveis de auditoria). Esse modelo é composto por quatro partes: a 
primeira é uma apresentação do presidente da empresa; a segunda contém o histórico, 
missão, visão, princípios, valores, estrutura organizacional, principais processos da em-
presa; já a terceira, e maior parte do modelo, apresenta os indicadores de desempenho 
econômicos e sociais relacionados ao público interno, fornecedores, consumidores, 
clientes, comunidade, governo e a sociedade, e indicadores de desempenho ambiental; 
a quarta, e última parte, indica os anexos. As empresas também podem adotar modelos 
próprios ou combinar os modelos já existentes (INSTITUTO ETHOS, 2007).
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Você já ouviu falar sobre os indicadores Ethos? Estes são considerados ferramentas de gestão, 
que ajudam as empresas a veriicar se ações, objetivos, estratégias, políticas, programas e pro-
jetos da organização estão de acordo com as diretrizes da responsabilidade social empresarial, 
ou seja, se o negócio da empresa é eticamente responsável. Para tanto, utiliza-se um ques-
tionário baseado na norma ISO 26000, dividido em quatro dimensões – entre elas, dimensão 
visão e estratégia, dimensão governança e gestão, dimensão social e dimensão ambiental. 
Saiba mais sobre este assunto no link disponível em: http://www3.ethos.org.br/cedoc/in-
dicadores-ethos-para-negocios-sustentaveis-e-responsaveis-v2014/#.VdKQaZdQDtI.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Dentre os principais benefícios proporcionados por esse instrumento, pode-
mos destacar a valorização da imagem da empresa, que é a mais importante, pois 
ajuda na busca por investimentos de terceiros, devido ao fato de ser considerada 
um termômetro da responsabilidade social da empresa (valores organizacionais). 
O fornecimento de informações para a administração dos programas sociais da 
empresa, assim como para a identiicação e formulação de políticas públicas, 
que servem de base para novas leis, pode ser considerado outro benefício. Com 
base nas informações fornecidas pelo balanço social, as empresas podem buscar 
e conquistar certiicações, selos ou standards nacionais ou internacionais na área 
social, por exemplo, o Prêmio Balanço Social (Instituto Ethos), o Selo Empresa 
Amiga da Criança (Fundação Abrinq), o Selo Empresa-Cidadã (Câmara Muni-
cipal da Cidade de São Paulo) e o Selo Balanço Social Ibase/Betinho (Instituto 
Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas).
Canais de denúncia
Você verá, no último tópico, desta unidade, as normas que orientam o sistema de gestão 
de responsabilidade social, como a SA 8000, que enfatiza que, na empresa ou em outros 
subcontratados dela, não devem ocorrer ações de discriminação, práticas disciplinares 
abusivas ou, ainda, descumprimento das normas trabalhistas vigentes. Ao analisar esses 
requisitos, outro conceito vem à mente: o assédio moral, que pode ser deinido como
um conjunto de ações depreciativas, sistemáticas e prolongadas con-
tra um subordinado, que tem por objetivo destruir seu equilíbrio 
psicológico, tornando-o refém do medo por conta de perseguições 
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injustiicadas. O empregado é continuamente rebaixado, ultrajado, 
ofendido, menosprezado, inferiorizado, constrangido, desvalorizado 
e humilhado. [...] Podendo causar lesão à intimidade, à imagem e à 
honra do subordinado (SOUZA, 2011, p. 32).
O assédio pode ser horizontal (praticado entre colegas de mesmo nível hierárquico), 
vertical descendente (praticado pelo superior imediato contra os subordinados) ou 
vertical ascendente (praticado pelos subordinados contra o superior imediato). Esse 
tipo de prática é muito favorecido pelo tipo de cultura organizacional que predo-
mina na empresa, pois se os gestores apoiam esse tipo de comportamento ou, até 
mesmo, praticam, os demais seguem como exemplo (SOUZA, 2011).
As principais consequências desse tipo de prática para as pessoas que sofrem 
o assédio moral são isolamento, medo, abatimento, ansiedade, falta de apetite, de-
pressão, doenças cardiovasculares, dermatites, desenvolvimento de câncer, dentre 
outras. Tudo isso impacta, diretamente, na empresa pelo aumento do índice de 
absenteísmo, rotatividade e acidentes de trabalho, aumento das despesas médicas, 
da redução da produtividade etc. (SOUZA, 2011).
Uma ferramenta que pode ajudar a empresa a controlar esses requisitos são 
os canais de denúncia, que podem ser administrados por uma equipe inter-
na da empresa (RH, ouvidoria, SESMT, assistente social, psicólogo do trabalho, 
coaching, entre outros) ou uma empresa terceirizada, especializada na prestação 
desse tipo de serviço. Os principais meios utilizados são e-mail, intranet, telefone 
e site da empresa, em que as denúncias podem ser realizadas anonimamente e, em 
seguida, são analisadas e respondidas – os casos que necessitam de investigação 
são repassados a um comitê ligado à alta administração, que toma as medidas 
cabíveis para sanar o problema se ele realmente existir (MELO, 2014, on-line)².
Esses canais podem ser abertos para os clientes, fornecedores, parceiros, ter-
ceirizados, entre outros stakeholders, mas, principalmente, para os colaboradores 
da empresa. Em algumas organizações, também podem ser realizadas reclama-
ções, sugestões, elogios e pedidos de esclarecimento. A empresa não deve simples-
mente criar o canal de denúncia, mas também conscientizar seus stakeholders 
para que eles participem sem desconiança, que não iquem calados diante de 
alguma irregularidade relacionada à empresa. Caso ela não tenha essa ferramenta 
implantada, os colaboradores podem denunciar por meio do sindicato da cate-
goria, do Ministério do Trabalho (MTE), entre outros, mas que resulta, somente, 
em passivos trabalhistas futuros, por isso, é importante que a empresa identiique 
e resolva esses assuntos internamente (MELO, 2014, on-line)².
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Em 2014, foi realizado um levantamento em algumas empresas brasileiras para 
veriicar quais eram as principais irregularidades reportadas nos seus canais de de-
núncia. O resultado apresentou que as três principais irregularidades apontadas fo-
ram as práticas abusivas (assédio moral, sexual, agressão física e discriminação), com 
25,9%, descumprimento deprocedimentos e políticas internas, com 21,3%, e o desvio 
de comportamento, com 18,6%. Já em relação aos denunciados, 49% indicaram os 
líderes e gestores, e 21% indicaram os colegas de trabalho (MELO, 2014, on-line)².
Esperamos que você tenha compreendido a contribuição dessa ferramenta 
para a manutenção do SGRS baseado na SA 8000 e nas demais normas. No pró-
ximo tópico, apresentaremos a ferramenta utilizada na identiicação das partes 
interessadas, também empregada no SGRS.
Plano de engajamento das partes interessadas
Um termo muito importante que você verá, muitas vezes, durante esta unidade 
é stakeholders ou partes interessadas, que engloba todos que sofrem ou geram, 
direta ou indiretamente, impacto em uma organização, pessoas físicas ou jurídi-
cas, como colaboradores, acionistas, fornecedores, consumidores, comunidade, 
Estado, em todas as suas esferas, entre outros. Podemos citar como exemplo: uma 
empresa que causa impactos ambientais pode prejudicar a saúde da comunidade 
na qual está localizada, ou, ainda, quando vende produtos vencidos, o que preju-
dica, agora, os consumidores. Todavia, os impactos também podem ser positivos, 
como no caso da organização que amplia seu quadro de colaboradores e fornece 
empregos à comunidade (ALENCASTRO, 2012). 
As partes interessadas têm grande participação em qualquer tipo de siste-
ma de gestão, em especial no de responsabilidade social descrito com base nas 
normas SA 8000 e NBR 16001, por isso, estudaremos, neste tópico, a elaboração 
do plano de engajamento das partes interessadas. O primeiro passo é formar 
um grupo que será responsável pela elaboração, implementação e manutenção 
do plano de engajamento, que deve passar por um treinamento referente aos 
principais conceitos relacionados ao tema (INSTITUTO VOTORANTIN, 2012).
Em seguida, deve ser realizada a identiicação das partes interessadas atuais e 
potenciais, por exemplo, os colaboradores podem ser considerados inativos, ati-
vos (celetistas), aposentados, estagiários, terceirizados etc.; os dados coletados são 
analisados a im de conhecer o impacto de cada um deles na empresa, o grau de 
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dependência e o grau de necessidade de relacionamento. O resultado indica a prio-
rização dos impactos, ou seja, as partes interessadas que exercem maior impacto 
sobre a empresa – negativos ou positivos (INSTITUTO VOTORANTIN, 2012).
O próximo passo é levantar e registrar as práticas de engajamento aplicadas, 
atualmente, pela empresa, assim como o histórico dos resultados. Com base nessas 
informações recolhidas até o momento, são deinidos os objetivos do plano de 
engajamento, que devem, também, levar em consideração os objetivos estratégicos 
da empresa, a busca pela maximização de oportunidades, a mitigação dos riscos 
ligados ao relacionamento com as partes interessadas e a motivação que impul-
siona, alterado de acordo com a mudança de postura. Esses objetivos devem ser 
mensuráveis e atingíveis, classiicados em curto, médio e longo prazo. Devem ser 
avaliados por meio de indicadores para aplicar ações de correção, caso necessário, 
ou mensurar os resultados do plano. Em seguida, com base nos objetivos, são dei-
nidas as estratégias para atingi-los (INSTITUTO VOTORANTIN, 2012).
Como exemplo, podemos citar uma empresa cobrada em relação às ações de 
responsabilidade social. Se aplicá-las, pode obter como benefícios a compreensão 
das expectativas e demandas das partes interessadas, mas, se não o izer, pode correr 
o risco de criar uma imagem negativa da empresa. O objetivo, nesse caso, é divulgar 
as ações socioambientais organização e a estratégia adotada seria utilizar canais de 
comunicação que divulgassem as ações socioambientais, realizadas para todas as par-
tes interessadas. Por im, os indicadores para mensuração dos resultados poderiam 
ser o índice de satisfação com as informações prestadas ou o número de matérias 
espontâneas, veiculadas nas mídias locais (INSTITUTO VOTORANTIN, 2012).
O plano de engajamento deve conter cada parte interessada, assim 
como o assunto de interesse que impulsiona o relacionamento, o obje-
tivo, a estratégia, o indicador, o prazo, o orçamento e a responsabilidade 
pelo processo para cada um deles. Esse plano deve ser aprovado pela 
alta administração da empresa, para, em seguida, ser divulgado para as 
partes interessadas, implementado na prática, avaliado e monitorado por 
meio dos indicadores apontados. Nesse caso, a empresa também pode 
adotar consultorias ou auditorias externas para realizar o processo, a 
fim de verificar se os resultados esperados pelo plano estão, realmen-
te, acontecendo ou se é preciso aplicar ações corretivas ou preventivas 
(INSTITUTO VOTORANTIN, 2012).
Lembre-se que todo esse processo deve ser documentado por meio de plani-
lhas ou arquivos de texto. Por im, os resultados do plano podem ser internaliza-
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keholders, sendo certiicável. A NBR 16001, que também regulamenta o SGRS, 
enfatiza a melhoria contínua por meio da eliminação de impactos socioambien-
tais, é certiicável, mas tem abrangência apenas no Brasil, por isso, não é muito 
utilizada pelas empresas (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012). Agora, explicaremos 
cada uma dessas normas, para que você possa compreender a diferença entre elas.
ISO 26000
Devido à necessidade de uma norma com diretrizes que direcionasse as ações 
de responsabilidade social das empresas, foi criada e publicada pela ISO, em 
2010, a ISO 26000. Essa norma é internacional e engloba temas como governan-
ça corporativa, direitos humanos, práticas trabalhistas, meio ambiente, práticas 
operacionais justas, questões de consumo, envolvimento e desenvolvimento da 
comunidade. Então, podemos concluir que é global, pois atende a todos os as-
pectos da empresa – social, econômico ou ambiental –, e pode ser aplicada em 
qualquer tipo de segmento ou porte (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012).
A estrutura desta norma é composta pelos seguintes itens: prefácio nacional, 
introdução, escopo, termos e deinições, compreensão da responsabilidade social 
(principais informações sobre o tema), princípios da responsabilidade social, re-
conhecimento da responsabilidade social e engajamento das partes interessadas, 
orientações sobre temas centrais da responsabilidade social, orientação sobre a inte-
gração da responsabilidade social à empresa, assim como anexos com exemplos de 
iniciativas e ferramentas voluntárias relacionadas à responsabilidade social (ABNT, 
2010). Portanto, na ISO 26000, você pode encontrar orientações sobre:
• Conceitos, termos e deinições referentes à responsabilidade social.
• O histórico, tendências e características da responsabilidade social.
• Princípios e práticas relativas à responsabilidade social.
• Os temas centrais e as questões referentes à responsabilidade social.
• Integração, implementação e promoção de comportamento socialmente res-
ponsável em toda a organização e por meio de suas políticas e práticas dentro 
de sua esfera de inluência.
• Identiicação e engajamento das partes interessadas.
• Comunicação de compromissos, desempenho e outras informações referentes 
à responsabilidade social (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012, p. 210).
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As empresas que desejam ser socialmente responsáveis devem incorporar essas 
orientações na sua política empresarial (Unidade 5), ou seja, nos seus planeja-
mentos – estratégicos, táticos ou operacionais. Quando os gestores e colabo-
radores colocam em prática essa política, a empresa pode conquistar vanta-
gens competitivas e outros benefícios, como processos internos mais rápidos, 
melhoria da imagem organizacional, aumento da satisfação dos stakeholders, 
atração e retenção de investidores, patrocinadores, fornecedores, clientes e fu-
turos colaboradores (ABNT, 2010).
É importante lembrar que esta norma não serve para ins de implantação de 
um sistema de gestão e não promove a certiicação das empresas que a aplicam, 
por isso, não será adaptada às diretrizesdo Anexo SL (Unidade 1). Conforme 
mencionado, não é certiicável, mas a empresa pode implantá-la e emitir uma 
Declaração de Conformidade de Fornecedor (SDoC) ou implantar a NBR 16001, 
que segue as diretrizes da ISO 26000, certiicável, ou, ainda, a empresa que já 
possui um sistema de gestão de responsabilidade social, implantado por meio 
da norma SA 8000, pode adotar as diretrizes da ISO 26000 para melhorar o de-
sempenho do sistema de gestão (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012).
No próximo tópico, abordaremos a NBR 16001, que contém os requisitos 
para a implantação de um SGRS de acordo com as diretrizes da ISO 26000. Fique 
atento para entender a diferença entre as normas.
NBR 16001
Em 2004, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) desenvolveu a 
primeira norma nacional com os requisitos de um sistema de gestão de respon-
sabilidade social, a NBR 16001, revisada e publicada novamente em 2012, tendo 
como base, agora, as diretrizes da ISO 26000:2010, ou seja, busca atender a todos 
os aspectos da empresa (social, econômico e ambiental), passível de auditoria 
e certiicação. Podemos dizer que esta norma é uma evolução da ISO 26000. É 
recomendada para empresas de qualquer segmento ou porte, que desejam:
• Implantar, manter e aprimorar um sistema de gestão da responsabilidade social.
• Buscar conirmação de sua conformidade por partes com interesse na organização.
• Buscar conirmação de sua autodeclaração por uma parte externa da organização.
• Buscar certiicação do seu sistema de gestão por uma organização externa (BAR-
BIERI; CAJAZEIRA, 2012, p. 178).
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Os requisitos mínimos exigidos para que a empresa possa implementar e certi-
icar o seu SGRS, imposto por essa norma, incluem (ABNT, 2012):
• A responsabilidade (accountability) com a transparência – prestar contas de 
suas decisões e ações diante dos órgãos governamentais e partes interessadas, 
quando necessário.
• O comportamento ético – assumir um comportamento aceito pela sociedade 
como correto.
• O respeito pelos interesses das partes interessadas – considerar a opinião dos 
stakeholders em relação à conduta da empresa.
• O atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela organização 
– o cumprimento da lei nacional e das normas internas da empresa.
• O respeito às normas internacionais de comportamento – cumprimento das 
leis internacionais.
• O respeito aos direitos humanos – não agredir direta ou indiretamente as pessoas 
envolvidas interna ou externamente com a empresa.
• A promoção do desenvolvimento sustentável – não agredir direta ou indireta-
mente o meio ambiente. 
A estrutura desta norma é composta por: prefácio, introdução, escopo, termos e 
deinições, requisitos do SGRS, que contém a política de responsabilidade social, 
o planejamento, a implementação e a operação, os requisitos de documentação 
e medição, a análise e melhoria, assim como diversos anexos – por exemplo, os 
formulários para a identiicação e o engajamento das partes interessadas, os mo-
delos de comunicação sobre responsabilidade social, os quadros comparativos 
entre a NBR 16001:2012 e ISO 26000:2010, entre outros itens que ajudam na 
compreensão e elaboração do SGRS (ABNT, 2012).
A NBR 16001 também pode ser utilizada no sistema de gestão integrada 
(SGI), mas, na próxima revisão, ela será adaptada à estrutura de alto nível des-
crita no Anexo SL, mencionado na Unidade 12 deste livro. Com essa alteração, 
espera-se que a sua adesão por parte das empresas brasileiras aumente, pois 
icará mais fácil sua integração com as demais normas de sistema de gestão que 
já passaram pela mesma modiicação. 
Essa norma pode proporcionar, à empresa que a implanta, as mesmas vanta-
gens competitivas mencionadas no tópico da ISO 26000. Podemos, ainda, acres-
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centar outros benefícios, como a redução de acidentes e doenças ocupacionais, 
melhoria do clima organizacional, aumento da produtividade, redução dos pas-
sivos trabalhistas, ampliação da qualidade dos produtos e serviços oferecidos, 
entre outros (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012).
No próximo tópico, apresentaremos a última norma da área de responsabilidade 
social, também a mais utilizada para a implantação e certiicação do SGRS, a SA 8000.
SA 8000
A SA 8000 é a norma internacional mais utilizada para fundamentar o sistema de 
gestão de responsabilidade social (SGRS) e gerar certiicação compatível para a 
empresa que o implementa. Ela foi criada em 1997 por uma organização não gover-
namental americana chamada Social Accountability International (SAI). Diferente 
das outras duas normas apresentadas, esta não abrange todos os aspectos de uma 
empresa, pois seus requisitos se aplicam somente às condições de trabalho e à gestão 
de recursos humanos oferecidas pela empresa e por seus stakeholders, assim como 
não se aplica a todos os segmentos. Infelizmente, ainda, não pode ser implantada 
em empresas do segmento da agricultura e indústria extrativista (SAI, 2014).
Desde sua criação, a norma já passou por várias atualizações – em 2001, 2004, 
2008 e 2014 –, a im de adaptá-la às novas leis trabalhistas ou aos novos tipos 
de relações de trabalho que surgiram durante esse período. Ela é baseada nas 
Convenções Internacionais do Trabalho (OIT), na Convenção das Nações Uni-
das pelos Direitos da Criança e na Declaração Universal dos Direitos Humanos. 
Podemos dizer que o objetivo da SA 8000 é
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desenvolver, manter e executar políticas e procedimentos com o 
objetivo de gerenciar temas aos quais a empresa possa controlar ou 
inluenciar. Demonstrar para as partes interessadas que as políti-
cas, os procedimentos e as práticas estão em conformidade com os 
requisitos desta norma. [...] Os objetivos desta norma é estabelecer 
princípios de tratamento aos empregados e terceirizados, obedecen-
do às legislações nacionais e convenções trabalhistas, especialmente 
aquelas emitidas pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) 
(SAI, 2014 apud SERTEK, 2013, p. 88; PARDO, 2014, p. 65)
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Ao analisar a segunda parte do objetivo desta norma, podemos concluir que 
todos os requisitos relcionam-se à cadeia produtiva da empresa, isto é, a todos os 
stakeholders ou grupos de interesse. Assim, as empresas que buscam conquistar 
ou manter a certiicação do seu SGRS com base na SA 8000 precisam avaliar e 
selecionar seus fornecedores (pessoa física ou jurídica que fornece matéria-prima 
para a produção de produtos e serviços, ou produtos e serviços acabados para a 
empresa), subcontratados (pessoa física ou jurídica contratada para executar um 
serviço ou produzir um produto contratado por outra empresa, isto é, terceiri-
zação) ou subfornecedores (pessoa física ou jurídica que fornece matéria-prima 
para a produção de produtos e serviços, ou produtos e serviços acabados para os 
fornecedores, ou seja, são os fornecedores do fornecedor da empresa) com base 
nos requisitos deinidos pela norma. 
Como exemplo, podemos mencionar uma fábrica de carrocerias para ca-
minhões, que subcontrata o processo de acabamento (polimento e pintura) das 
carrocerias. Nesse caso, ela deve monitorar a empresa a im de veriicar se esta 
não utiliza mão de obra escrava, respeita as normas trabalhistas e proporciona 
ambiente de trabalho seguro e saudável aos seus colaboradores. Portanto, po-
demos dizer que é uma reação em cadeia ou um efeito dominó, em que uma 
empresa socialmente responsável impulsiona muitas outras a serem também. 
Para evitar transtornos futuros ligados ao relacionamento com os fornecedores, 
subfornecedores e subcontratados, a empresa que busca conquistar ou manter a 
certiicação precisa fazer a gestão desses stakeholders. Para tanto, o departamento 
de aquisição ou compras da empresa responsável pelo contato com esses deve 
aplicar um questionário para identiicar se a empresa está apta a fornecer seus 
produtos ou serviços, ou seja, se atende aos requisitos da norma.
O questionário é composto por perguntas queenvolvem assuntos como da-
dos cadastrais, geração de empregos, contribuições econômicas, pagamento de 
despesas relacionadas às partes interessadas, governança corporativa e transpa-
rência, contribuições ambientais, contribuições sociais, projetos socioambientais, 
entre outros que estejam relacionados aos requisitos. 
Como exemplo de perguntas, podemos citar: a empresa investe em projetos 
sociais e ambientais? Desenvolve periodicamente iniciativas de educação ambiental 
voltadas a seu público interno? Os funcionários terceirizados recebem condições 
de tratamento semelhantes aos funcionários da empresa? Além do questionário, 
as empresas selecionadas devem assinar uma declaração de conformidade e com-
promisso de responsabilidade social, que contenha a política de responsabilidade 
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social da empresa a im de validar seu comprometimento em sempre atender aos 
requisitos descritos na norma SA 8000. Os dois documentos devem ser arquivados 
para demonstrar a conformidade do requisito em caso de auditoria. 
A empresa também pode aplicar auditorias programadas ou não nos prin-
cipais fornecedores, subfornecedores e subcontratados para conirmar, in loco, 
se eles cumprem o que foi validado no documento ou, ainda, aplicar treinamen-
tos especíicos e preparar eventos para conscientizá-los da importância de tal 
procedimento para o relacionamento entre eles. Infelizmente, esse processo de 
iscalização e monitoramento, por parte da empresa que possui a certiicação, 
não é tarefa fácil, pois precisa da aprovação desses stakeholders. Para tanto, no 
momento da contratação, a empresa precisa deixar bem claro que, se eles não 
cumprirem os requisitos ou não aplicarem ações corretivas caso sejam solicitadas, 
serão excluídos por tempo indeterminado da lista de contratados da empresa.
A norma apresenta a seguinte estrutura: introdução, conceitos e deinições, 
requisitos de responsabilidade social, que inclui trabalho infantil, trabalho for-
çado ou compulsório, saúde e segurança, liberdade de associação e direito à 
negociação coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horário de trabalho, 
remuneração e sistema de gestão, que, por sua vez, é subdividido em políticas, 
procedimentos e registros, equipe de desempenho social, identiicação e avaliação 
de riscos, monitorização, envolvimento e comunicação interna, gestão de recla-
mações e resoluções, veriicação externa e engajamento das partes interessadas, 
ações corretivas e preventivas, treinamento e capacitação, e gestão de fornecedo-
res e subcontratados (SAI, 2014). Você pode veriicar um resumo dos requisitos 
impostos a seguir (SERTEK, 2013):
• Não apoiar ou ter envolvimento com o trabalho infantil ou trabalho forçado.
• Promover ambiente seguro e saudável aos colaboradores por meio da prevenção 
de acidentes e doenças ocupacionais, além de investimento em treinamentos para 
conscientizar sobre a sua importância.
• Dar liberdade de associação sindical aos colaboradores, assim como o direito à 
negociação coletiva.
• Não considerar raça, classe social, nacionalidade, religião, orientação sexual, idade 
e deiciência como quesitos que inluenciam na contratação, na remuneração, no 
acesso ao treinamento, na promoção, no encerramento de contrato ou na aposen-
tadoria de um colaborador. 
• Não apoiar ou ter envolvimento com práticas disciplinares abusivas.
• Cumprir as normas vigentes (CLT, convenções e acordos coletivos) relacionadas a 
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horário de trabalho, descanso semanal remunerado, horas extras e remuneração.
• Aplicar, em suas ações, princípios éticos para veriicar a qualidade nas relações 
empresariais.
Os principais benefícios gerados pela implantação e certiicação dessa norma nas 
empresas podem ser comprovados por meio da melhoria do ambiente de trabalho, 
do clima organizacional, da qualidade de vida dos colaboradores e da imagem ins-
titucional da empresa, bem como a redução do número de acidentes de trabalho 
e doenças ocupacionais, a redução da rotatividade e o aumento da produtividade. 
Outro benefício importante da norma é que ela foi construída para integrar o sis-
tema de gestão integrada (SGI), ou seja, é compatível com as normas ISO 9001, ISO 
14001 e ISO 45001, estudadas anteriormente (BUREAU VERITAS, 1999).
Podemos resumir a SA 8000 com a seguinte frase: não é permitido o trabalho 
infantil, o trabalho forçado, a discriminação, as práticas disciplinares e o excesso de 
carga horária, pois é preciso garantir a saúde, a segurança no trabalho e a remune-
ração suiciente aos colaboradores. O sistema de gestão de responsabilidade social 
somente é efetivo se garantir o cumprimento de todos os requisitos. Você, como 
futuro(a) tecnólogo(a) em Segurança no Trabalho, deve dar atenção especial a essa 
norma, pois ela auxilia no gerenciamento da área de segurança e saúde ocupacional.
Agora que você já conheceu as principais normas de responsabilidade social, 
veja o Quadro 3 com um comparativo entre elas, para melhor assimilação do 
conteúdo tratado até o momento.
SA 8000:2014
ABNT NBR ISO 
26000:2010
ABNT NBR 
16001:2012
Conteúdo
Requisitos para o 
sistema de gestão 
de responsabilidade 
social
Diretrizes para a res-
ponsabilidade social
Requisitos para o 
sistema de gestão 
de responsabili-
dade social
Abrangência Internacional Internacional Nacional
Certiicável Sim Não Sim
Objetivo
Satisfazer o público 
interno e os forne-
cedores
Satisfazer todas as 
partes interessadas
Satisfazer todas 
as partes interes-
sadas
Quadro 3 - Comparativo das normas de responsabilidade social
Fonte: adaptado de Darmstadter (2012).
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O texto apresentado não substitui as normas SA 8000:2014, ABNT NBR ISO 26000:2010 e 
ABNT NBR 16001:2012, pois se trata de um breve resumo das suas estruturas. Para adqui-
rir as normas na íntegra, acesse o ABNT Catálogo no link: https://www.abntcatalogo.com.
br. Para ter acesso a elas, é preciso comprar sua licença.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
Ao analisar o Quadro 3, podemos veriicar que as empresas que vendem produ-
tos ou serviços no território nacional podem implantar e certiicar seu sistema 
de gestão de responsabilidade social com base na NBR 16001:2012, mas, se a 
empresa deseja exportar seus produtos ou serviços, deve adotar a SA 8000:2014, 
pois tem abrangência internacional. Ainda, se não deseja implantar um SGRS, 
mas adotar as diretrizes da responsabilidade social para tornar-se uma empresa 
socialmente responsável, ela pode apenas incluir na sua política empresarial os 
requisitos da ISO 26000:2010 e emitir uma autodeclaração (Unidade 1).
No próximo tópico, abordaremos o processo de elaboração e implantação do 
sistema de gestão de responsabilidade social – seja pela NBR 16001, seja pela SA 8000.
Processo de implantação do SGRS
Assim como todas as normas mencionadas nas demais unidades, a NBR 16001 
e a SA 8000 também adotam a metodologia do PDCA no seu processo de im-
plantação do SGRS. Primeiramente, deve-se deinir quem elaborará e implantará 
o SGRS, que pode ser uma consultoria especializada ou equipe interna, formada 
por representantes dos colaboradores e da alta administração, e deinir a unidade 
de negócio na qual o sistema será implantado. Em seguida, a alta administração 
deve elaborar a política de responsabilidade social – lembre-se de que a política 
deve conter os requisitos mínimos descritos na norma escolhida para o sistema 
de gestão de responsabilidade social (NBR 16001 ou SA 8000) e atender ao pla-
nejamento estratégico da empresa –, que precisa ser documentada, implementada 
e divulgada às partes interessadas para que elas possam ajudar a promovê-la e 
cumpri-la. A política serve de base para a elaboração dos objetivos e indicadores 
das ações de responsabilidade social da empresa (ABNT, 2012; SAI, 2014).
Em seguida, é realizado o planejamento do SGRS. No caso da NBR 16001, de-
vem-se identiicar as partes interessadas e as oportunidades de melhoriae inovação, 
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levantar os requisitos legais e deinir os objetivos, as metas e os programas. Já para a 
SA 8000, é preciso identiicar e avaliar os riscos; deinir as atividades de monitora-
mento, o plano de comunicação interna, o plano de gerenciamento de reclamações 
e resolução, os procedimentos adotados nas ações corretivas e preventivas, o plano 
de gerenciamento dos fornecedores e subcontratados; identiicar as partes interes-
sadas; e levantar os requisitos legais – especialmente os relacionados às relações 
trabalhistas (convenções, acordos coletivos e a CLT) (ABNT, 2012; SAI, 2014).
Tais informações, juntamente com a política já deinida, devem compor o 
manual do SGRS, que serve de base para conscientização e treinamento dos co-
laboradores, e auxilia na busca pelo engajamento das partes interessadas, que 
inaliza a etapa de implantação do SGRS. Os processos de auditoria e certiicação 
seguem o mesmo formato descrito na Unidade 1, assim como o processo de 
análise crítica – lembre-se que as não conformidades são deinidas com base nos 
requisitos da norma escolhida, por exemplo, uma empresa que implanta o SGRS 
com base na SA 8000, tem como um dos requisitos oferecer remuneração justa 
para os colaboradores. Para tanto, a auditoria de certiicação veriicará, por meio 
de pesquisas salariais em empresas do mesmo segmento na região, no sindicato 
representante dos funcionários, dentre outras fontes, e analisará o plano de cargos 
e salários da empresa para identiicar se ela remunera corretamente os colabora-
dores. Caso contrário, ela não atenderá a esse requisito, ou seja, a remuneração se 
tornará uma não conformidade que deverá ser sanada (ABNT, 2012; SAI, 2014).
A empresa deve manter os registros ou documentos que comprovem que ela 
atende a todos os requisitos previstos na norma, ou seja, que apresenta as con-
formidades. Dentre eles, estão: declaração de conformidade e compromisso de 
responsabilidade social, lista de veriicação e formulários especíicos utilizados, 
identiicação das partes interessadas e denúncias dos colaboradores, feitas nos 
canais disponíveis. Tudo deve ser arquivado e recuperado em casos de auditorias. 
Chegamos ao inal de mais uma unidade e esperamos que você tenha com-
preendido todos os conceitos e processos explicados até o momento. Encontra-
mo-nos na próxima unidade. Até mais!
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), concluímos a quarta unidade deste livro e esperamos que você 
tenha compreendido todos os conceitos que envolvem a responsabilidade social 
corporativa – como os graus de sensibilidade social, que indicam o nível de com-
prometimento da empresa com os princípios da RSE, a diferença entre as ações 
de ilantropia e responsabilidade social, o terceiro setor ou organizações não 
governamentais, que surgiram para suprir as necessidades que o primeiro setor, 
o Estado, o segundo setor ou as empresas privadas não conseguiram atender.
Outro assunto relevante que você pôde conhecer foi o processo de adminis-
tração dos programas e projetos sociais, que inclui a auditoria social, que ajuda as 
empresas a medir os resultados dos investimentos. Também foi possível veriicar 
outras ferramentas aplicadas aos programas de responsabilidade social corpo-
rativa, dentre elas, o marketing social, o balanço social, a identiicação das partes 
interessadas, os indicadores ETHOS e os canais de denúncia.
Por im, você pôde perceber que existem três normas que regulamentam as 
atividades de responsabilidade social: a ISO 26000, que apresenta as diretrizes 
básicas que fundamentam os programas e as políticas sociais da empresa, a SA 
8000 e a NBR 16001, que orientam a implantação e a certiicação do sistema de 
gestão de responsabilidade social – lembre-se que a primeira é internacional e a 
segunda, nacional, por isso, a SA 8000 é mais utilizada pelas empresas. 
Com esta unidade, foi possível apresentar-lhe a principal ferramenta das em-
presas, relacionada ao atendimento das necessidades dos stakeholders. Esperamos 
que você tenha gostado! Na próxima unidade, abordaremos o sistema de gestão 
integrado (SGI), isto é, como todos os sistemas de gestão apresentados até o mo-
mento podem ser uniicados.
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e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa” 
(OLIVEIRA, 2009, p. 16), ou seja, são elaborados e aplicados pelo nível tático da 
organização, composto pelos gerentes de linha ou área funcional – por exemplo, 
o planejamento de recursos humanos.
Para que os objetivos táticos sejam conquistados, é preciso elaborar o planeja-
mento operacional, que são “documentos escritos, das metodologias de desenvol-
vimento e implantação de resultados especíicos a serem alcançados pelas áreas fun-
cionais da empresa” (OLIVEIRA, 2009, p. 19), ou seja, são ações ou objetivos de curto 
prazo desenvolvidos pelos supervisores e líderes de área, mas desempenhados no dia a 
dia da empresa pelos colaboradores das áreas operacionais, produtivas e administrati-
vas da empresa, por exemplo, plano de recrutamento e seleção, plano de treinamento e 
desenvolvimento, plano de cargos e salários, plano de carreira, entre outros. Em suma, 
tanto o planejamento tático quanto o planejamento operacional são desenvolvidos 
para visar à conquista dos objetivos descritos no planejamento estratégico.
Em seguida, deve-se estruturar o desenho organizacional, isto é, deinir 
como será o sistema de tomada de decisão, o sistema de comunicação interna, 
o grau de formalização, assim como o organograma da empresa, objetivando 
a conquista dos objetivos estratégicos determinados anteriormente. Podemos 
deinir a estrutura organizacional como:
 “
o instrumento administrativo resultante da identiicação, análise, or-
denação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, 
incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos deci-
sórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamen-
tos das empresas (OLIVEIRA, 2009, p. 69).
Também, deve ser desenvolvida e documentada a política empresarial, que “são 
parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisão pelo executivo” 
(OLIVEIRA, 2009, p. 227). Esse documento estabelece as bases sobre como os 
objetivos, os desaios e as metas serão alcançados, ou, ainda, indicará como os 
colaboradores podem contribuir para a conquista ou maximização dos resul-
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tados da empresa. Depois que já foram deinidos os valores organizacionais, os 
planejamentos, a estrutura organizacional e a política empresarial, essas informa-
ções devem ser divulgadas aos colaboradores, para que eles possam, realmente, 
contribuir com a empresa. Posteriormente, todos colocam em prática o que foi 
planejado até o momento.
Como todos os sistemas de gestão mencionados anteriormente, este também 
deve passar por processos de monitoramento e avaliação para veriicar se o 
que foi planejado, realmente, é aplicado no dia a dia da empresa e se os resul-
tados esperados foram conquistas. 
Caso contrário, deve-se analisar as 
falhas e aplicar as ações corretivas, 
seguindo a metodologia do PDCA.
 Ainal, por que tratamos so-
bre este assunto? Porque é a par-
tir do SGE que a empresa planeja 
e implanta os demais sistemas de 
gestão mencionados. Ele fornece 
as informações do estado atual 
da empresa e o que esta espera 
conquistar em longo prazo. Veja a 
interligação entre os sistemas por 
meio da igura a seguir:
Figura 1 - Sistema de gestão empresarial versus Sistema de gestão integrado
Fonte: adaptada de Darmstadter (2012).
Ao analisar a Figura 1, é possível veriicar que o sistema de gestão da qualidade 
(SGQ), o sistema de gestão ambiental (SGA), o sistema de gestão da saúde e segu-
rança ocupacional (SGSSO), o sistema de gestão da responsabilidade social (SGRS) 
e o sistema de gestão integrado (SGI) são subordinados ao sistema de gestão em-
presarial (SGE), por isso, quando a empresa realizaa implantação, suas políticas e 
objetivos devem ser acrescentados no planejamento estratégico da empresa. 
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Norma em vigor Sistema de Gestão Objetivos
ISO 14001:2015 Ambiental (SGA)
Minimização dos 
impactos ambientais. 
Satisfação das popula-
ções envolventes.
ISO 45001:2018
Segurança e Saúde 
Ocupacional (SGSSO)
Minimização dos 
acidentes/doenças ocu-
pacionais.
Satisfação dos colabo-
radores.
SA 8000:2008 ou ISO 
16001:2012
Responsabilidade So-
cial (SGRS)
Melhoria das condições 
de trabalho.
Satisfação dos 
stakeholders.
Quadro 1 - Resumo dos sistemas de gestão / Fonte: as autoras.
No Quadro 1, também é possível identiicar os principais objetivos de cada sistema de 
gestão. A sinergia existente entre a implantação desses sistemas é muito signiicativa, pois 
todas as normas mencionadas possuem pontos comuns e pontos especíicos. Destaca-
mos que, como as normas ISO 9001,14001 e 45001 (ABNT, 2015b, 2015c, 2018) apre-
sentam sua estrutura baseada no Anexo SL, o processo de integração desses sistemas de 
gestão se tornará mais fácil e rápido, visto que as normas apresentam a mesma estrutura. 
Dentre os pontos comuns, podemos citar a política, a organização da docu-
mentação em apenas um manual, os procedimentos, as instruções e os registros, 
a capacitação do pessoal, a deinição das responsabilidades, a realização de ação 
corretiva de melhorias, auditorias internas e análise crítica. Todos esses processos 
podem ser uniicados, o que facilita a integração dos sistemas de gestão, ou seja, 
o principal elo entre as normas é a organização dos processos da empresa. Em 
suma, mesmo cada norma tendo pontos especíicos, eles se complementam. Além 
disso, é possível veriicar, por meio das informações apresentadas no Quadro 1, 
que as partes interessadas de cada norma são diferentes – a empresa que adotar 
todas, separadamente, ou de maneira integrada satisfará tanto seu público interno 
quanto o externo de uma só vez (SEIFFERT, 2010; GOZZI, 2015).
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PAS 99:2012
O British Standards Institution (BSI) desenvolveu a norma internacional PAS 99 
em 2006, a im de permitir que as empresas conseguissem integrar os requisitos 
comuns dos sistemas de gestão existentes em apenas um sistema. Em 2012, esta 
norma passou por uma revisão para adequar-se ao Anexo SL, que, conforme in-
formamos na Unidade 1, criou uma estrutura para todas as normas de sistemas 
de gestão criadas ou revisadas a partir de 2012. 
Atente-se não para confundir o Anexo SL com a norma PAS 99, pois o Anexo 
SL fornece a estrutura que as normas devem adotar, e a norma fornece as diretri-
zes e os requisitos para a integração dos sistemas de gestão. 
Esse documento é um guia utilizado quando uma empresa pretende implan-
tar duas ou mais normas para simpliicar os processos de preparação, planeja-
mento, implantação e monitoramento de múltiplas normas, além de orientar o 
atendimento aos requisitos comuns de maneira integrada.
 O PAS deve ser utilizado em conjunto com as normas para atender, também, aos requisitos 
especíicos de cada uma delas. Você pode melhor compreender ao analisar a Figura 2, a seguir. 
Figura 2 - Sistema de gestão integrada conforme a norma PAS 99:2012 / Fonte: adaptada de BSI (2012).
Ao analisar a Figura 2, podemos indicar, como requisitos comuns à política integrada, a 
documentação (manual de gestão integrada, procedimentos, instruções e registros), as 
auditorias internas, a ação corretiva, a melhoria contínua e a análise crítica pela direção. 
Já os requisitos especíicos de cada sistema são: SGQ (sistema de gestão da qualidade), que 
envolve a organização dos processos, o monitoramento do processo e o monitoramento 
do produto; SGA (sistema de gestão ambiental), que envolve a análise dos aspectos am-
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Caso você queira ter acesso à norma PAS 99:2012 na íntegra (versão em inglês), acesse o site da As-
sociação Brasileira de Normas Técnicas, o ABNT Catálogo, no link: https://www.abntcatalogo.com.br. 
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
bientais, a análise de impactos ambientais, o atendimento à legislação ambiental e o plano 
de gestão ambiental; SGSSO (sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional), que 
envolve a análise de riscos à saúde, a análise de riscos à segurança, atendimento à legislação 
de saúde e segurança; SGRS (sistema de gestão de responsabilidade social), que envolve o 
monitoramento dos projetos sociais, a identiicação, a análise e o engajamento das partes 
interessadas e o monitoramento dos fornecedores, subcontratados e subfornecedores. 
É importante enfatizar que, assim como o Anexo SL e as demais normas de sis-
tema de gestão mencionadas neste livro, a norma PAS 99 também é baseada na me-
todologia PDCA cuja estrutura é composta por: contexto da organização, liderança, 
planejamento, apoio ou suporte, operação, avaliação de desempenho e melhoria. Essa 
norma ressalta que a empresa não pode aderir à implementação de um ou mais sis-
temas separados ou, ainda, de um sistema de gestão uniicado apenas por modismo 
ou pressões externas infundadas, por isso, deve-se, primeiramente, analisar o negócio 
e a cultura da empresa para veriicar se é uma opção viável ou não.
A norma PAS 99 também estabelece que, para atender aos requisitos espe-
cíicos de cada norma, é preciso analisá-los e compará-los àqueles que já foram 
incorporados no sistema integrado. Até elementos considerados comuns podem ter 
diferenças sutis no conteúdo da norma ou na especiicação individual (BSI, 2012).
Os principais benefícios gerados pela utilização da PAS 99 são: melhoria do foco de ne-
gócios; abordagem mais holística para a gestão dos riscos do negócio; menos conlito entre os 
sistemas; redução da duplicação e da burocracia; auditoria mais eiciente, tanto interna como 
externamente (BSI, 2012). Todas as vantagens são semelhantes às do Anexo SL, pois ambos 
os documentos visam à criação de um sistema ou estrutura única para os sistemas de gestão. 
A norma PAS 99 pode ser aplicada na integração das normas ISO 9001 (ABNT, 
2015b), ISO 14001 (ABNT, 2015c), ISO 45001 (ABNT, 2018b), ISO 16001 (ABNT, 2012), 
SA 8000 (SAI, 2014), dentre outras normas nacionais ou internacionais que contenham 
os requisitos ou as especiicações de um sistema de gestão, assim como pode ser implan-
tado em qualquer organização, independentemente do seu tamanho, tipo e natureza. A 
PAS 99 não é uma norma certiicável, por isso, quando uma empresa implanta o SGI e, 
depois, decide certiicar o sistema, deve certiicar cada um separadamente.
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sistema de gestão e deseja implantar novos; e a implementação do SGI quando 
existe apenas um sistema que engloba todas as normas, ou seja, implantação 
única (BILLIG; CAMILATO, s.d.).
Como foi possível veriicar, mesmo que a empresa já tenha implantado um ou 
mais sistemas de gestão, ela, ainda, consegue integrá-los com outros novos no for-
mato de SGI. Contudo, lembre-se de que qualquer mudança organizacional deve 
ser bem planejada e divulgada para evitar consequências ruins, como clima organi-
zacional desfavorável, resistência e boicote por parte dos colaboradores, produtos e 
serviços sem qualidade, queda na produtividade, criação de uma imagem negativa 
no mercado, entre outros. Em suma, nesse caso, o SGI não atingiria seu objetivo 
principal, que é satisfazer seus stakeholders, portanto, não despreze essa dica.
Há várias formas de implantar o SGI nas empresas. De acordo com Soler 
(2002 apud BILLIG; CAMILATO, s.d.), podem ser:
• Sistemas paralelos: os sistemas são separados e, para suas diferentes especiicida-
des (saúde e segurança no trabalho, meio ambiente, qualidade, responsabilidade 
social), apenas os formatos quanto à numeração, terminologia e organização são 
semelhantes, por exemplo: representantes da administração, programa de treina-
mento, conjunto de documentos, programas de controle de documentos e dados, 
instruções de trabalho, sistemasde gestão de registros, sistema de calibração, pro-
gramas de auditoria interna, controle de procedimentos para não conformidade, 
programas de ações corretivas e reuniões para análise crítica pela administração.
• Sistemas fundidos: há o compartilhamento de algumas partes dos sistemas 
de gestão relacionadas a procedimentos e processos, porém ainda são sistemas 
separados em várias outras áreas. O grau de integração, em geral, dependerá da 
própria organização, por exemplo: sistema de registros de programas de treina-
mento, programa de controle de documentos e dados, sistemas de calibração e 
sistema de gestão de registros.
• Sistemas totalmente integrados: envolve um sistema de gestão homogêneo, ade-
quado tanto aos requisitos da ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 ou NBR 16001 e ISO 
45001, bem como requisitos de demais normas de sistemas de gestão. Neste caso, 
todos os elementos dos sistemas de gestão são comuns, como: política de gestão inte-
grada; representantes da Alta Direção; documentação integrada e sistema de gestão da 
documentação e dos requisitos legais aplicáveis; sistema de controle de treinamentos; 
sistema de controle calibração de equipamentos; sistema de controle de ações corre-
tivas; auditoria interna; reunião para análise crítica pela Alta Direção; entre outros.
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Os sistemas paralelos e os sistemas fundidos são implantados de acordo com o 
processo de implantação de cada sistema de gestão, apresentados anteriormente. 
No caso do sistema totalmente integrado, a implantação do SGI na empresa en-
volve, primeiramente, a etapa de liderança, na qual a Alta Direção deine a políti-
ca de gestão integrada da organização, que pode, ainda, incluir a conscientização 
dos níveis de cheia e objetiva seu comprometimento com o processo integrado.
Posteriormente, na etapa de planejamento do SGI, deve-se realizar a análi-
se e o estudo quanto à integração das normas, que pode incluir: a formação do 
comitê do SGI, contendo colaboradores de várias áreas da empresa, que atuarão 
como multiplicadores do sistema ou consultoria especializada; o treinamento 
dos membros do comitê em relação às normas; o estabelecimento de premissas 
de acordo com os requisitos de cada norma; o levantamento inicial da situação 
atual da empresa (diagnóstico) e deinição dos objetivos e metas do SGI. 
Nessa etapa, é preciso, ainda, levar em consideração os requisitos especíicos 
de cada norma e identiicar todos os requisitos legais aplicáveis associados à cada 
sistema. Por exemplo, na ISO 9001, deve-se identiicar os processos, as interações 
e deinir os riscos e as oportunidades (ABNT, 2015b); na ISO 14001, identiicar 
e avaliar os aspectos e impactos ambientais (ABNT, 2015c); na ISO 45001, iden-
tiicar e avaliar os perigos e riscos (ABNT, 2018b); na SA 8000 ou NBR 16001, 
identiicar as implicações sociais (SAI, 2014; ABNT, 2012).
Com base nessas informações, é elaborado o plano de implementação do SGI, 
que inclui as etapas do processo, o cronograma e o orçamento previsto, aprovado 
pela diretoria da empresa, que, por im, faz a divulgação da implantação do novo 
sistema de gestão aos colaboradores (CERQUEIRA, 2006). 
O próximo passo contempla a implementação do que foi planejado an-
teriormente. Nessa etapa, deve-se deinir a forma de elaboração, integração e 
organização da estrutura da documentação, que, normalmente, ocorre em ní-
veis, são eles: nível estratégico (nível 1), nível tático (nível 2) e nível operacional 
(nível 3), conforme ilustrado na Figura 3.
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Figura 3 - Estrutura dos documentos do SGI / Fonte: adaptada de ABNT (2002).
As documentações podem incluir manual do SGI (documento opcional), planos ou 
procedimentos de gestão, Procedimentos Operacionais Padrão (POP) especíicos 
e gerais do SGI, instruções de trabalho (IT) operacionais e administrativos, assim 
como formulários e registros, documentos de origem externa, entre outros. Portan-
to, nessa etapa, é importante a análise quanto ao desdobramento da documentação, 
isto é, subdivisão dos POP mais complexos em IT ou planos especíicos. A etapa 
de estruturação documental mencionada também é realizada na implantação se-
parada de cada norma, levando em consideração os seus documentos especíicos. 
Também ocorre a elaboração quanto à estrutura de responsabilidades (dei-
nição dos responsáveis pelo processo de implantação); os recursos necessários; 
a conscientização de todos os envolvidos, como a conscientização dos colabora-
dores por meio do treinamento na execução da tarefa e preparação de auditores 
internos; e a forma de comunicação (interna e externa) (CERQUEIRA, 2006).
Adicionalmente, podemos destacar que, em alguns requisitos das normas que 
os estabelecem para sistemas de gestão, consta que “a organização deve manter 
Estratégico
Contém todas as informações do SGI da
organização como dados (endereços, unidade(s)
etc.), ptocessos, atividades, política de gestão
integrada dentre outros.
Tático
Descrevem como a organização atende
aos requisitos das normas.
Operacional
Descrevem como a organização
realiza o controle operacional.
Manual do
SGI.
Procedimentos
do SGI.
Procedimentos operacionais, instruções
de trabalho, formulários e
registros do SGI.
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A informação documentada, ou seja, a documentação requerida para cada sistema de 
gestão pode ser integrada, entretanto, essa informação não deve estar na forma de ma-
nual. Portanto, o manual do SGI ou o manual dos demais sistemas de gestão, caso sejam 
implantados de forma separada, não é um documento requerido por nenhuma norma 
que estabelece os requisitos para sistemas de gestão. Trata-se, então, de um documento 
opcional, mas é comum as organizações adotarem um manual para o sistema de gestão 
ou para o SGI, de forma a uniicar as informações necessárias.
Ainda, além da informação documentada requerida pelas normas de sistemas de gestão, 
uma organização pode optar por criar informação documentada adicional para ins de 
transparência, responsabilização por prestar contas, continuidade, consistência, treina-
mento ou facilidade para auditoria.
Fonte: adaptado de ABNT (2015a, 2015b, 2015c).
explorando Ideias
informação documentada”, portanto, a organização deve estabelecer algum tipo 
de documentação para o que é solicitado na norma. Na seção 7. Apoio e requi-
sito, 7.5 Informação documentada, as normas determinam que a organização 
deve incluir a informação documentada requerida na qual é implantada. 
Dessa forma, o termo informação documentada se refere à informação que se requer 
que seja controlada e mantida em uma organização e o meio no qual ela está contida. Em ou-
tras palavras, trata-se da documentação necessária para a organização operar (ABNT, 2015a).
Um documento é a informação e o meio no qual a informação está contida. 
Pode ser registro, especiicação, procedimento, desenho, relatório etc.; o meio 
pode ser papel, eletrônico, fotograia etc., ou uma combinação destes. Um registro, 
é um tipo de documento que apresenta resultados obtidos ou provê evidências 
de atividades realizadas, ou seja, evidencia os resultados alcançados do sistema 
de gestão – podemos citar os registros de veriicação, de ação corretiva, de ras-
treabilidade, de monitoramento, entre outros. (ABNT, 2015a).
Na etapa de avaliação, ocorre a avaliação dos requisitos legais aplicáveis e a rea-
lização da auditoria interna, a im de veriicar a conformidade do sistema. Reali-
za-se, também, a análise crítica do SGI pela Alta Direção da organização. 
Por im, ocorre a etapa de melhoria. Por meio do resultado das auditorias 
internas e análise crítica, são tomadas as ações de melhoria, como as ações corre-
tivas para as não conformidades do SGI e para promoção da melhoria contínua 
do sistema. O processo completo pode ser visualizado na Figura 4.
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Para um sistema de gestão integrado (SGI), a norma ISO 19011, que determina as diretri-
zes para auditoria de sistemasde gestão, apresenta duas deinições importantes para o 
processo de auditoria interna ou de certiicação/recertiicação. Portanto, pode-se realizar 
uma auditoria combinada, realizada em um auditado (organização como um todo ou 
suas partes, que é auditada), em dois ou mais sistemas de gestão. Ainda, apresenta a de-
inição de auditoria conjunta, realizada em um auditado por duas ou mais organizações 
de auditoria. Portanto, para um SGI, a organização pode optar por esses tipos.
Fonte: adaptado de ABNT (2018a).
explorando Ideias
Podemos concluir que o processo de 
implementação do SGI repete o pro-
cesso dos outros sistemas, quando 
implantado separadamente. Isso se 
veriica porque o processo de audito-
ria interna e o processo de certiica-
ção são os mesmos mencionados na 
Unidade 1 deste livro, por isso, não 
os descreveremos novamente, assim 
como o processo de análise crítica. 
Neste caso, deve-se levar em consi-
deração todas as conformidades e 
não conformidades especiicadas de 
cada sistema de gestão. 
Lembre-se de que não existe certiicação para o SGI, portanto, será preciso fazer 
um processo de auditoria de certiicação, que, por im, gerará quatro certiicações 
diferentes, uma para cada sistema (CERQUEIRA, 2006). 
Agora que você já conhece as etapas que envolvem a implantação do SGI, abor-
daremos, no próximo tópico, os principais benefícios e desaios que as empresas 
conquistam ou enfrentam, tanto na implantação quanto no dia a dia, para colocar 
em prática os requisitos impostos pelas normas.
Liderança
Avaliação
Planejamento
Implementação
Certi�cação
Melhoria
Figura 4 - Etapas gerais de implantação do SGI / Fonte: adaptada de Cerqueira (2006).
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Benefícios e desaios do SGI
 O processo de implementação integrada dos sistemas de gestão da qualidade, am-
biental, de segurança, saúde ocupacional e de responsabilidade social é extremamente 
interessante econômica, estratégica, gerencial e operacionalmente (SEIFFERT, 2010). 
Dessa forma, de acordo com Marshall Júnior et al. (2008, p. 135-136), 
podemos desmembrar seus principais benefícios em: 
• Otimização e redução do tempo com atividades de conscientização e treina-
mento (treinamentos integrados).
• Economia de tempo e custos.
• Melhoria na gestão dos processos.
• Maior controle dos riscos de acidente.
• Análises críticas, pela direção, mais eicazes.
• Maior comprometimento da direção.
• Redução e controle de custos ambientais.
• Redução de documentos.
• Utilização mais eicaz de recursos internos e infraestrutura.
• Melhor comunicação com as partes interessadas.
• Redução de custos de manutenção do sistema.
• Simpliicação das normas e das exigências dos sistemas de gestão.
• Menor tempo total de paralisação das atividades durante a realização das auditorias.
• Possibilidade da realização de uma implementação progressiva e modular dos sistemas.
• Alinhamento dos objetivos, processos e recursos para diferentes áreas funcionais 
(segurança, qualidade, ambiental e responsabilidade social).
• Redução da burocracia.
• Redução do nível de complexidade dos sistemas.
• Eliminação de esforços duplicados e de redundâncias.
• Sinergia gerada pelos diferentes sistemas implementados de maneira conjunta.
• Aumento da eicácia e melhoria da eiciência do sistema.
• Redução de custos de desenvolvimento e implementação (menor número de 
elementos a serem implementados).
• Redução dos custos com auditorias internas e de certiicação.
• Satisfação de clientes, funcionários e acionistas.
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Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se deine, não se deine o que 
não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.
(William Edwards Deming)
pensando juntos
• Satisfação dos critérios dos investidores e melhoria do acesso ao capital.
• Aumento de competitividade.
• Controle preventivo do processo.
• Melhoria da imagem da organização no âmbito nacional e internacional.
É muito relevante que você entenda os benefícios gerados pelo SGI, assim como 
os gerados pelos demais sistemas de gestão, pois muitos proissionais da área 
de Segurança no Trabalho também se especializaram na área de auditoria dos 
sistemas de gestão, portanto, essas informações lhe ajudarão a convencer os di-
retores da empresa a implantá-los, o que melhora, assim, seu trabalho em relação 
à prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.
Conforme veriicado, a integração de todas essas normas apresenta muitos 
benefícios, mas, caso a empresa decida implantá-los, separadamente, pode gerar 
diversas desvantagens, por exemplo, um sistema de gestão complexo, confuso e 
oneroso, visto que necessita de manutenção isolada e alocação de mais pessoas 
para atender à cada sistema.
A implantação dos sistemas separados somente compensa caso a empresa não tenha, 
realmente, condições inanceiras para implantar todas de uma vez, mas se lembre da 
sinergia de benefícios que a implantação do SGI pode gerar, ou seja, ao mesmo tempo 
em que atende às necessidades dos clientes, proporciona ambiente seguro aos colabo-
radores, evita impactos ambientais e, consequentemente, cria diferencial competitivo. 
Lembre-se de que um sistema de gestão implantado e certiicado não indica 
ielmente que uma empresa aplica, no seu dia a dia, a política desenvolvida. O 
que, de fato, comprova isso é a percepção das partes interessadas, que estão em 
contato direto com a empresa. 
Chegamos ao inal da Unidade 5 e esperamos que você tenha compreendido 
todas as informações transmitidas. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), concluímos a última unidade do livro e esperamos que você 
tenha compreendido o processo de formação do sistema de gestão empresarial 
e a inluência dele nos demais sistemas de gestão. Outro fato relevante que você 
pode assimilar é a importância da integração do sistema de gestão da qualidade, 
do sistema de gestão ambiental, do sistema de gestão da responsabilidade social 
e do sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional, assim como a sinergia 
dos benefícios que esse processo gera para a empresa.
Durante a leitura, você pôde perceber que as etapas de preparação, planeja-
mento, implantação, delineamento, implementação, auditoria e certiicação do 
SGI são semelhantes ao processo dos outros sistemas de gestão, pois seguem a 
metodologia do PDCA, que diferencia apenas no processo de certiicação. Infe-
lizmente, até o momento, não há certiicação para o SGI.
Outro item importante foram os impactos do Anexo SL e da norma PAS 
99:2012, documentos desenvolvidos pela ISO e pelo BSI, respectivamente, em 
2012, que objetiva criar uma estrutura para os sistemas de gestão e deinir os 
requisitos de construção do SGI.
É importante relembrarmos que uma empresa que possui um SGI implanta-
do cria a imagem bem-vista, tanto no mercado consumidor quanto no mercado 
de trabalho, visto que apresenta produtos e serviços com qualidade, seus pro-
cessos internos não agridem o meio ambiente, seus colaboradores usufruem de 
ambiente de trabalho seguro e saudável e, ainda, atua em projetos e ações sociais 
que produzem impactos positivos na comunidade. Em suma, o SGI atende às 
necessidades de todos os stakeholders.
Esperamos ter contribuído para seu crescimento, enquanto proissional na 
área de Segurança no Trabalho e que o conhecimento adquirido, neste livro, aju-
de-o(a) a destacar-se em um mercado tão competitivo. 
	SISTEMA DE 
	GESTÃO DA
	qualidade (SGQ)
	SISTEMA DE GESTÃO 
	AMBIENTAL (SGA)
	SISTEMA DE GESTÃO 
	DE SEGURANÇA E SAÚDE
	ocupacional (SGSSO)
	SISTEMA DE GESTÃO DE
	RESPONSABILIDADE
	social (SGRS)
	SISTEMA DE 
	GESTÃO INTEGRADO (SGI)
	conclusão geral