Acomp & Encerramento de Projetos

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CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
GESTÃO DE PROJETOS
MÓDULO 2
1º SEMESTRE 2019
Acompanhamento de Projetos
www.plgconsultoria.webnode.com
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Acompanhamento de Projetos
Monitoramento e Controle
Processos necessários para acompanhar, revisar e regular o
progresso e o desempenho do projeto.
Ao surgir uma mudança, é importante identificar todas as
áreas que serão alteradas no plano e iniciar as mudanças
correspondentes.
• O principal benefício deste grupo é
que o desempenho do projeto é
observado e mensurado de forma
periódica para identificar variações
em relação ao plano.
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Acompanhamento de Projetos
Processos – Monitoramento e Controle
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
• Realizar o controle integrado de mudanças 
• Validar o escopo 
• Controlar o escopo 
• cronograma 
• custos 
• qualidade 
• comunicações 
• riscos 
• aquisições 
• envolvimento das partes interessadas 
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Informações de Desempenho do Projeto 
Durante o ciclo de vida, grande quantidade de informações 
é coletada, analisada e distribuída para as partes 
interessadas.
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• Temos 3 etapas:
• Informações sobre o desempenho do
trabalho;
• Medições do desempenho do trabalho;
• Relatórios de desempenho do trabalho.
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Informações de Desempenho do Trabalho 
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É como se fosse uma “foto” do projeto, demonstrando a
situação atual com relação a entregas, custos, etc.
• Sozinha, não nos diz como o projeto está – precisa ser
comparada ao planejado.
• Exemplos:
• O projeto gastou até agora R$ 800 mil
• O cronograma está 75% executado
• As entregas A, B e F foram concluídas
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Acompanhamento de Projetos
Medições de Desempenho do Trabalho 
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É obtida comparando as “Informações sobre o
desempenho do trabalho” com o plano de gerenciamento
do projeto.
Exemplos:
• O projeto gastou até agora R$ 60 mil a
mais do que o previsto (Controlar os
Custos) .
• O cronograma está 15% adiantado com
relação ao planejado (Controlar o
Cronograma).
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Medições de Desempenho do Projeto 
(Relatórios do desempenho do trabalho)
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É obtido agrupando e analisando as “Medições
de desempenho do trabalho”.
• Demonstra a situação geral do projeto.
• Será distribuído às partes interessadas.
• Pode ter vários níveis de detalhe,
dependendo da audiência.
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Medições de Desempenho do Projeto 
(Relatórios do desempenho do trabalho)
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Exemplo:
O projeto gastou o que foi previsto até o momento, porém
como o trabalho não foi executado conforme o planejado,
será necessário aumento de orçamento e cronograma.
Acompanhamento de Projetos
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Controlar o Escopo
O processo de monitoramento do andamento do escopo
do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do escopo.
• Garante que todas as mudanças solicitadas e ações
corretivas recomendadas sejam processadas.
• Também é usado para gerenciar as mudanças no
momento em que efetivamente ocorrem e é integrado
a outros processos de controle.
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Análise da variação 
• Medições do desempenho do trabalho: Como está
a performance do projeto com relação ao planejado.
• Solicitações de mudanças : Podem ser geradas a
partir da análise do resultado das medições de
desempenho do trabalho.
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Controlar o Cronograma
• Monitorar o andamento das atividades do projeto para
atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para
realizar o planejado
• Fornece os meios de se reconhecer o desvio do planejado
e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando
assim o risco.
• Monitora o andamento do projeto para atualização do
seu progresso.
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Resultados do controle do cronograma
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Medições de desempenho do trabalho 
• Situação do projeto com relação a cronograma 
Previsões de cronograma 
• Situações esperadas no futuro levando-se em conta a 
situação atual e tendências 
Solicitações de mudanças 
• Resultantes da variação de cronograma, podem ser 
ações preventivas ou corretivas 
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Controle dos Custos
• É o processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização no seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
de custos.
• O principal benefício deste processo é fornecer os
meios de se reconhecer a variação do planejado a fim
de tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim o risco.
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• Controlar os custos inclui: 
– Monitorar o desempenho do custo para detectar
variações do plano;
– Assegurar que todas as mudanças adequadas estão
registradas corretamente na base de referência de
custos;
– Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas
ou não autorizadas sejam incluídas na base de
referência de custo;
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Como controlar Custos
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
• Termo em inglês: Earned Value Management – EVM
• O GVA desenvolve e monitora três dimensões chave
para cada pacote de trabalho e conta de controle.
Integra as medidas de escopo, custo e tempo para
auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir
o desempenho e progresso do projeto.
Gerenciamento do 
Valor Agregado
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Como controlar Custos: / Ger. do Valor Agregado (GVA) 
Ajuda a responder as seguintes perguntas:
• Observando a quantidade de trabalho concluída até
agora neste projeto, quanto dinheiro nós já
gastamos supostamente?
• Conseguiremos terminar a tempo?
• É baseado em duas análises:
• Quanto foi executado de trabalho e quanto era
planejado executar
• Quanto se gastou e quanto se deveria ter gasto para
o trabalho realizado
GVA é um poderoso recurso de controle de orçamento.
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
Análise de Valor Agregado
• VP – Valor Planejado (expresso em $$)
• Valor do trabalho planejado até o momento, ou
seja, o custo orçado do trabalho que deveria ter
sido feito.
• CR – Custo Real (expresso em $$)
• Custos incorridos para o trabalho realizado
• VA – Valor Agregado (expresso em $$)
• Valor do trabalho efetivamente realizado
Toda análise é baseada na quantidade de trabalho efetivamente 
realizado (agregado ao projeto)
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
Ex: Projeto: cercar uma fazenda:
• O terreno é quadrado, com 1.000m em cada lado 
• Cada metro de cerca estima-se custar R$ 100,00
• Cada lado da fazenda estima-se 1 semana para ser feito
• Qual é o orçamento previsto no término do projeto ? 
• 4 lados x 1.000m x R$ 100,00/m= R$ 400.000,00 
• Qual o prazo estimado para conclusão ? 
• 4 lados x 1 semana/lado = 4 semanas 
Após 1 semana, você verifica que foram gastos R$ 90.000,00 
Isto significa que o projeto está gastando menos do que
deveria ?
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A resposta depende do trabalho efetivamente realizado
(agregado) nessa primeira semana de trabalho
Se tivermos feito todo o trabalho previsto (1 lado da
cerca):
Previsão de gasto:
Custo real:
Se tivermos feito somente 80% do trabalho previsto
(800m de um lado da cerca):
Previsão de gasto:
Custo real:
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R$ 100.000,00
R$ 90.000,00
R$ 10.000,00 abaixo do orçamento
R$ 10.000,00 acima do orçamento
R$ 90.000,00
R$ 80.000,00 (R$ 100/m x 800m)
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
O trabalho efetivamente realizado ou agregado ao
projeto para o exemplo é:
• VA (valor agregado)=
Esse valor será comparado ao custo incorrido, ou seja,
custo real
• CR (Custo Real) =
E também ao trabalho previsto para ser realizado:
• VP (Valor Planejado) =
Esses 3 valores (VA, CR e VP) são a base para todos os
cálculos de GVA
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R$ 80.000,00
R$ 90.000,00
R$ 100.000,00
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
Análise de Valor Agregado
Portanto:
• Comparando-se o trabalho realizado com o
planejado, temos a situação do prazo do projeto.
• Comparando-se o trabalho realizado com o custo
real, temos a situação de custos do projeto.
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VC - Variação de Custo
• VA – R$ 80.000,00 
• CR – R$ 90.000,00 
• VP – R$ 100.000,00
• Como estamos de custos ? 
• Deveríamos ter gasto: R$ 80.000,00 
• Gastamos: R$ 90.000,00 
• Estamos com uma variação negativa de Custos na 
ordem de R$ 10.000,00 
• Como calculamos? 
• VC = VA – CR (VC = Variação de custo) 
• VC = (R$ 10.000,00) 
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VPR - Variação de Prazo
• VA – R$ 80.000,00 (Valor Agregado)
• CR – R$ 90.000,00 (Custo Real)
• VP – R$ 100.000,00 (Valor Planejado)
• Como estamos de prazo ? 
• Deveríamos ter realizado: R$ 100.000,00 
• Realizamos: R$ 80.000,00 
• Estamos com uma variação negativa de prazo de 
R$ 20.000,00 
• Como calculamos? 
• VPR = VA – VP (Variação de Prazo)
• VPR = (R$ 20.000,00) 
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
Análise de Variação
• Positiva – significa que estamos abaixo do
orçamento (custos) ou adiantado no cronograma
(prazo) – É “bom”
• Negativa – significa que estamos acima do
orçamento (custos) ou atrasado no cronograma
(prazo) – É “ruim”
• Zero – estamos exatamente no planejado 
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IDC - Índice de desempenho de custo
• VA – R$ 80.000,00 (Valor Agregado)
• CR – R$ 90.000,00 (Custo Real)
• VP – R$ 100.000,00 (Valor Planejado)
• Qual a extensão da variação de custos ?
• Deveríamos ter gasto: R$ 80.000,00
• Gastamos: R$ 90.000,00
• Estamos com um desempenho de 89% do
planejado
• Como calculamos ?
• IDC = VA / CR (IDC = Índice de desemp. de custo)
• IDC =
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80/90 = 0,89
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IDP - Índice de desempenho de prazo
• VA – R$ 80.000,00 
• CR – R$ 90.000,00 
• VP – R$ 100.000,00 
• Qual a extensão da variação de prazo? 
• Deveríamos ter realizado: R$ 100.000,00 
• Realizamos: R$ 80.000,00 
• Estamos com um desempenho de 80% do 
planejado 
• Como calculamos ? 
• IDP = VA / VP (IDP = Índice de desemp. de prazo) 
• IDP = 
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80/100 = 0,80
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
Análise de Índice de Desempenho
• > 1  Significa que estamos abaixo do orçamento
(custos) ou adiantado no cronograma (prazo) – É
“bom”
• < 1  Significa que estamos acima do orçamento
(custos) ou atrasado no cronograma (prazo) – É “ruim”
• = 1  Significa que estamos exatamente no
planejado
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Gerenciamento do valor agregado (GVA)
Análise do Valor do Trabalho Realizado 
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Gerenciamento do valor agregado (GVA) 
Todas as fórmulas de variação e índices tem como base o
Valor Agregado (VA)
VC = VA – CR 
VPR = VA – VP 
IDC = VA / CR 
IDP = VA / VP 
Dica para memorização:
• Se é variação, é VA menos alguma coisa 
• Se é índice, é VA dividido por alguma coisa 
• Se a fórmula é de custo, utilize CR 
• Se a fórmula é de prazo, utilize VP 
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Controlar a Qualidade
• Deve ser executado ao longo do projeto
• Os resultados do projeto incluem:
• Os resultados do produto;
• Resultados do gerenciamento do projeto, como
desempenho do custo e do prazo.
• A equipe do projeto deve ter conhecimento prático sobre
controle estatístico da qualidade, especialmente sobre as
técnicas de amostragem e probabilidade, para auxiliá-la
na avaliação das saídas do controle da qualidade.
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Seteferramentas básicas da qualidade 
• Diagrama de causa e efeito 
• Fluxogramas 
• Listas de verificação 
• Diagrama de Pareto 
• Histogramas 
• Gráficos de controle 
• Gráficos de dispersão 
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Diagrama de causa e efeito 
• Outros nomes: espinha-de-peixe, fishbone, de Ishikawa;
• Ferramenta utilizada para identificação das possíveis
causas de um problema específico ou uma característica
de qualidade;
• Apresenta graficamente o relacionamento entre um
resultado e as suas possíveis causas.
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Fluxograma 
• Mostra como um sistema ou processo se desenvolve
desde seu início até seu final e como os elementos se
relacionam;
• Representam graficamente o processo para ajudar a
analisar como e quando os problemas ocorrem;
• Diagrama de causa e efeito é considerado um tipo de
fluxograma.
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Checklists
• Lista estruturada que facilita a coleta de
informações e a checagem de itens da
qualidade
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Diagrama de Pareto e Histogramas 
• Agrupa os problemas do projeto e busca a causa raiz
destes;
• O principal foco será tratar os problemas em que aparece o
maior número de ocorrências;
• Um diagrama de Pareto é melhor demonstrado em forma
de um histograma:
• Dados são organizados na forma de barras ou colunas.
• A barra ou coluna mais alta representa os problemas
mais frequentes.
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Gráficos de controle 
• Utilizado para avaliar se um processo está previsível
e estável, e para avaliar o grau de variação com
relação a uma média ou valor esperado;
• Os valores esperados (chamados valores do cliente)
são chamados de limites de especificação superior e
inferior (LSE / LIE);
• Os limites colocados pela equipe do projeto para
manter o processo sob controle são chamados de
limites de controle superior e inferior (LSC / LIC), e
normalmente são definidos em 3-sigma.
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Gráficos de controle 
• Para se avaliar se um processo está fora de controle,
temos duas regras básicas:
• Um ponto fora dos limites de controle denota um
processo fora de controle;
• Sete pontos em sequência acima ou abaixo da
média (mesmo que não ultrapassando os limites
de controle) denota um processo fora de
controle, assim como sete pontos ascendentes
ou descendentes, em qualquer posição.
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Gráficos de controle 
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Diagrama de dispersão 
• Traça duas variáveis em um gráfico para ver se elas
estão correlacionadas
• A correlação pode ser positiva, negativa, ou não
existir
• Exemplo: se na fabricação de pães, a farinha
utilizada e o tamanho de cada pão estiverem
relacionados este gráfico mostrará a correlação
Gráfico de Correlação: Altura X Peso
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Controlar as Comunicações
Controlar as comunicações é o processo de monitorar e
controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de
vida do projeto para assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas do projeto sejam
atendidas.
• O principal benefício deste processo é a garantia de
um fluxo ótimo de informações entre todos os
participantes das comunicações, em qualquer
momento.
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Reuniões presenciais é o melhor método para resolver conflitos ou
problemas com os interessados.
Acompanhamento de Projetos
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Controlar os Riscos 
É o processo de implementação de planos de respostas aos
riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos
riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante
todo o projeto.
• As respostas a riscos incluídas no plano são executadas
durante todo o projeto, e devem ser monitoradas
continuamente para encontrar novos riscos e mudanças nos
riscos.
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Acompanhamento de Projetos
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Reavaliação periódica dos riscos do projeto
• Identificação de novos riscos, que podem estar
associados a mudanças:
• do cliente / na tecnologia / na organização / nos
recursos / no ambiente externo / Velhos riscos
reaparecem.
Auditorias de riscos
• Examina e documenta a eficácia das respostas aos
riscos, assim como a eficácia do processo de
gerenciamento de riscos.
Acompanhamento de Projetos
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Controlar as Aquisições
É o processo de gerenciamento das relações de aquisições,
monitoramento do desempenho do contrato e realizações
de mudanças e correções nos contratos, conforme
necessário.
• Garante que o desempenho tanto do fornecedor quanto
do comprador cumprem os requisitos de aquisição;
• Envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor;
• Diferentes tipos de ação devem ser tomados para os
diferentes tipos de contratos efetuados no projeto.
43FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
Acompanhamento de Projetos
É o processo de monitorar os relacionamentos das
partes interessadas no projeto em geral, e ajustar as
estratégias e planos para o engajamento das mesmas.
O principal benefício desse processo é a manutenção
ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de
engajamento das partes interessadas à medida que o
projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.
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Controlar o engajamento das Partes Interessadas
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05/06/2019
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MÓDULO 2
1º SEMESTRE 2019
Fechamento do Projeto
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CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
GESTÃO DE PROJETOS
Encerrar o Projeto
• O processo de finalização de todas as atividades de todos
os grupos de processos de gerenciamento do projeto
para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
• Processo em que o gerente do projeto revisa todas as
informações assegurando que todo o trabalho está
completo e que o mesmo alcançou seus objetivos.
• Também determina os procedimentos para investigar ou
documentar os motivos e ações realizadas se o mesmo é
encerrado antesda sua conclusão.
Fechamento do Projeto
2FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
O encerramento do projeto inicia-se quando os objetivos
definidos do projeto são alcançados e o cliente aceitou o
produto gerado pelo projeto.
O processo de Fechamento ou (Encerramento) é composto
de, pelo menos, os seguintes elementos:
Fechamento do Projeto
3FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
• Aceite final formal do produto do projeto
pelo cliente;
• Encerramento de todos os acordos
contratuais;
• Fechamento das pendências financeiras;
• Identificação, documentações e
comunicação das lições aprendidas;
05/06/2019
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Fechamento do Projeto
4FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
• Coleta, compilação e arquivamento
dos registros do projeto;
• Avaliação da satisfação do cliente;
• Celebração do sucesso;
• Devolução dos recursos – pessoal,
máquinas, equipamentos, sistemas
etc...
Desempenho da Equipe:
O Fechamento também inclui as informações relativas ao
desempenho da equipe para as áreas de origem e para a
área de Recursos Humanos, de modo que os integrantes
da equipe possam ser avaliados pela sua participação no
projeto.
Fechamento do Projeto
5FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
Fechamento do Projeto
6FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
Outras maneiras incluem placas, menção no órgão da
empresa, certificados, etc.
Se estas formas de reconhecimento incidirem em custos
deverão estar previstas no orçamento.
Existem muitas formas de reconhecer o
mérito dos integrantes da equipe por
bom desempenho. Poderá ser desde
uma celebração informal no pós horário
de serviço até um reconhecimento
formal e premiação em evento com
todos os participantes.
05/06/2019
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Atualizações nos ativos de processos organizacionais:
Os ativos de processos organizacionais que são
atualizados como resultado do processo Encerrar o
projeto incluem, mas não estão limitados, à:
Fechamento do Projeto
7FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
Arquivos do projeto: Documentação
resultante das atividades do projeto.
Ex: Plano de gerenciamento do projeto,
escopo, custo, cronograma e calendários do
projeto; registros dos riscos e outros registros,
documentação de gerenciamento de
mudança, ações planejadas de resposta aos
riscos, contratos.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais:
• Informações históricas: As informações históricas e
das lições aprendidas são transferidas para a base de
conhecimento de lições aprendidas para uso em
projetos ou fases futuros. Isso pode incluir informações
a respeito de problemas e riscos, assim como técnicas
que funcionaram bem e que podem ser aplicadas em
projetos futuros.
Fechamento do Projeto
8FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
O projeto é sempre encerrado. Não importa se
cancelado, suspenso ou concluído, o processo de
encerramento sempre deve ocorrer.
Fechamento do Projeto
9FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba CPG - Centro de Pós Graduação
05/06/2019
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Encerramento das Aquisições
• Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as
aquisições do projeto.
• O principal benefício deste processo é a documentação
dos acordos e outros documentos relacionados, para
consultas futuras.
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Fechamento do Projeto
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Encerramento de Contratos 
O contrato pode ser encerrado nas seguintes situações: 
• Término (entrega) do trabalho= Fim do contrato
• Antes do término do trabalho= Rescisão do
contrato
• Os requisitos para o encerramento formal do contrato
geralmente são definidos nos termos do próprio
contrato.
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Fechamento do Projeto
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• Neste processo também são realizadas:
– “Lições aprendidas”: Este documento serve como
balizador para a Alta administração e para outras
equipes de projeto de forma a prevenir com que os
mesmos problemas aconteçam ou de forma a
estimular com que as mesmas oportunidades
ocorram e sejam aproveitadas.
– Atualização de registros: Toda documentação
referente ao produto do projeto (desenhos,
manuais, esquemas, etc) e que ainda não tenha
sido entregue ao cliente deve ser completada e
entregue ao administrador do projeto.
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Fechamento do Projeto
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