Analise e Encaminhamento de Projetos Públicos, Livro- Texto - Unidade III

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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Unidade III
5 GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Discutimos neste livro-texto vários aspectos essenciais relacionados com o tratamento dos recursos 
humanos, envolvidos direta e indiretamente com o projeto, focando a necessidade, por exemplo, de uma 
efetiva administração dos conflitos. 
De fato, estamos conscientes de que o segredo do sucesso do projeto é materializado pelas pessoas 
que dele fazem parte. Esse é o mais importante recurso de qualquer atividade e, obviamente, de todo e 
qualquer projeto.
Assim, não deve haver apenas a preocupação com os conflitos. Vários outros fatores precisam ser 
acompanhados para que se garanta um bom resultado para os trabalhos.
5.1 A importância da gestão dos recursos humanos
Sem o adequado envolvimento e gestão dos recursos humanos, serão de pouca serventia os 
equipamentos e as técnicas modernas e de última geração.
O perfil do gerente de projetos e a constituição das equipes de trabalho estão entre os fatores 
críticos para o sucesso de um projeto.
O alcance do patamar de excelência na gestão de projetos está vinculado à criação de um ambiente 
em que seja contínuo o sucesso dos projetos, o que se recomenda com base em:
• suporte gerencial adequado;
• excelência comportamental.
• informalidade;
• postura de treinamento;
• educação;
• cultura em gestão de projetos.
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Unidade III
5.2 A liderança exercida pelo gerente de projetos
O Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 91) define o gerente de projetos como “[...] pessoa designada pela 
organização executora para atingir os objetivos do projeto [...]”.
Esperam-se as seguintes características do gerente de projetos:
• Conhecimento: ele deve possuir informações e ter domínio das técnicas e ferramentas que devem 
ser utilizadas para uma boa condução dos projetos.
• Desempenho: é aquilo que o gerente de projetos consegue realizar e quais resultados consegue 
auferir na condução dos projetos sob sua responsabilidade.
• Liderança de pessoas: o gerente de projetos deve ter atitudes e exercer liderança sobre o seu 
grupo de trabalho, driblando as restrições e atendendo aos objetivos esperados para o projeto.
Pesquisas têm demonstrado que os indivíduos se comportam de forma diferente, conforme os tipos 
de liderança a que são submetidos:
• Autocrática
– Dominadora, agressiva e com centralização de poder no líder. 
– Costuma gerar forte tensão, frustração e pouca espontaneidade ou iniciativa dos liderados. 
O trabalho se desenvolve com a presença física do líder. Quando ele está ausente, as 
atividades podem ser interrompidas e os grupos revelarem seus sentimentos reprimidos.
• Democrática
– O objetivo do líder democrático é orientar e motivar o grupo, tornando-o participativo. 
– Formam-se grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os subordinados e com o líder.
– O trabalho segue um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta, revelando um 
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
• Liberal (laissez-faire)
– O líder liberal costuma ser ausente, deixando a tomada de decisão para o grupo. 
– A produção costuma ser insatisfatória, persistindo o forte individualismo agressivo e pouco 
respeito com relação ao líder.
– Perde-se muito tempo com discussões voltadas para motivos pessoais em vez de focar no trabalho.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Tais agrupamentos são conhecidos como os Três Estilos de White e Lippit. Não há que se falar de um 
estilo melhor do que outro, havendo a situação/contingência que aconselha a prática de uma ou outra.
O líder autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos bem-definidos. 
Apesar de oferecer mais segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo 
negativo e alguma agressividade interna, capaz de conduzir a uma fraca união do grupo. 
O democrático costuma ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos 
pouco claros. O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. 
A estratégia do líder é fundamentada em três forças:
• nas suas próprias (valores, competência);
• nas do grupo subordinado (necessidades de independência ou dependência, responsabilidade, 
conhecimento e experiência);
• nas da situação (tipo de organização, natureza da tarefa, tempo).
 Lembrete
O perfil do gerente de projetos e a constituição das equipes de trabalho 
estão entre os fatores críticos para o sucesso de um projeto.
Para a obtenção de resultados significativos, recomenda-se que o desenvolvimento de competências 
ocorra tanto no âmbito do indivíduo quanto no da organização, dada a diversidade e a complexidade 
dos diferentes segmentos de atuação e as competências, habilidades e atitudes capazes de atender aos 
desafios impostos ao gerente de projetos.
Estamos nos referindo a habilidades como capacidade de liderança, negociação, comunicação e 
empatia. Também é essencial no perfil desse profissional a capacidade de trabalhar sob momentos 
de pressão.
Em síntese, podemos reconhecer que as habilidades mais importantes no comportamento e na 
atuação do gerente de projetos são: relacionamento humano, liderança e habilidades de cunho técnico.
Como salientado por Treff e Battistella (2014, doc. 204):
Hoje, espera-se que um gerente de projetos consiga conciliar as exigências 
por resultados com a gestão eficaz de pessoas, garantindo-lhes a autonomia 
necessária para realizar seu trabalho, ao mesmo tempo em que exige delas 
uma responsabilidade proporcional à autonomia recebida.
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Unidade III
O gerente deve ser flexível, pois habilidades diferentes são as mais 
significativas para obter sucesso, dependendo do cenário e das características 
de um grupo, como segmento, tamanho de equipe [...] orçamento e prazo.
Portanto, é preciso buscar o equilíbrio entre competências técnicas e emocionais, contrapondo a 
criatividade e o aprendizado à ordem e ao controle.
5.3 Recrutamento, seleção e treinamento de pessoas qualificadas
O gerente deve colocar-se em posição constante de aprendiz, mesmo à luz dos fracassos obtidos, 
para manter o equilíbrio entre as competências técnicas e habilidades comportamentais.
Em um projeto, a equipe de trabalho é multidisciplinar e deve ser dotada de habilidades e 
conhecimentos desejados para o sucesso de um projeto.
A equipe pode ser montada com o pessoal que já atua na entidade ou empresa, e, neste caso, 
o gerente de projetos deve estabelecer acordos com os respectivos gerentes funcionais desses 
profissionais, especificando tempo, forma e condições de atuação no projeto.
Há a possibilidade de contar com pessoal externo à entidade. Isso pode ocorrer com base na seleção 
de profissionais de outras entidades da administração pública ou com designação temporária, durante 
o período em que viger o projeto.
5.4 Estruturas organizacionais propostas para a condução de projetos
A estrutura organizacional deve ser fixada obedecendo aos planos e estratégias da organização, para 
a exploração dos recursos à sua disposição e para o desenvolvimento de todas as suas atividades, sejam 
rotineiras, sejam temporárias, sob a forma de projetos.
Uma estrutura adequada permite:
• identificação das tarefas que devem ser desenvolvidas pela organização;
• disposição das funções e responsabilidades dos servidores de uma entidade;
• controle das informações e recursos utilizados pela organização.
A estrutura organizacional pode ser entendida como o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das entidades.
Podemos classificar as estruturas organizacionais em:
• funcional;
• clientes;
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• produtos;
• territorial;
• projetos;
• matricial.
Assim, deve atender a especificações dos sistemas de responsabilidade e de autoridade. No primeiro, 
com o tratamento dos aspectos como departamentalização, linha, assessoria e atribuições das unidades. 
Noúltimo, com a distinção de estruturas hierárquicas e as funcionais.
As hierárquicas seguem as linhas de comando e de tomada de decisões estabelecidas pela estrutura 
da empresa.
As funcionais são as que caracterizam as autoridades fixadas pela função exercida pelas organizações.
Presidente
Diretoria 
financeira
Diretoria 
das regionais
Regional
norte
Setor de 
vendas
Setor de 
caixa
Diretoria de 
marketing
Figura 24 – Modelo simplificado de estrutura organizacional do tipo funcional
As estruturas organizacionais são afetadas por uma série de fatores, como: humano; ambiente 
externo à entidade ou empresa; tecnologia.
O Guia PMBOK (2013) aborda os efeitos (positivos e negativos) da estrutura organizacional sobre o 
desenvolvimento e a implementação de projetos.
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Unidade III
Funcional
A baixa ou inexistente autoridade do gerente de projeto e a disponibilidade de recursos para o projeto. 
Quem cuida do orçamento do projeto é o gerente funcional. O gerente de projetos tem dedicação 
parcial. A equipe administrativa de gestão de projetos tem dedicação parcial.
Projetizada
A autoridade do gerente de projeto e a disponibilidade de recursos para projetos é alta ou total. 
Quem comanda e controla o orçamento do projeto é o gerente de projetos. O gerente de projetos e a 
equipe administrativa têm dedicação integral ao projeto.
Matricial (fraca, balanceada, forte)
Trata-se de uma condição intermediária entre as estruturas funcional e a projetizada. A autoridade, 
a disponibilidade de recursos, a responsabilidade pelo controle do orçamento e a dedicação do gerente 
vão aumentando à medida que o projeto vai se desenvolvendo. Um ponto vital aqui é a autoridade do 
gerente em relação à equipe do projeto.
Se o gerente de projetos não mantiver qualquer autoridade sob as pessoas que executarão o projeto, 
isto é, se elas respondem apenas aos seus gerentes funcionais, será muito difícil o desenvolvimento 
e a implantação.
A empresa de consultoria Hay Group, especializada em recursos humanos, indica:
Nosso estudo Liderança 2030 revela que as estruturas matriciais estão 
transformando o cenário de liderança mais e mais nas organizações que 
as adotam. Isto significa que, em breve, não será mais suficiente ser capaz 
de implementar e executar, porque em estruturas matriciais, as tradicionais 
linhas de autoridade são nebulosas.
Então, os líderes precisam lidar com uma crescente diversidade nos times. 
Permitir mais autonomia. Serem visionários. E usar novas tecnologias.
Essas tendências demandam um novo tipo de líder, com competências 
centradas em colaboração. “Líderes Matriciais” devem ser capazes de 
entregar por meio dos outros, gerenciar para cima e entre áreas, bem como 
para baixo.
Eles precisarão ouvir times virtuais e entre áreas e ser mestres em coordenação 
(HAY GROUP, [s.d.]).
As estruturas matriciais parecem ser as mais adequadas para o desenvolvimento de projetos. Todos 
os recursos necessários a esse desenvolvimento são separados, formando-se unidades independentes, 
81
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
cada qual dirigida por um gerente, a quem é conferida plena autoridade sobre o projeto. O gerente de 
projeto serve-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da entidade.
Em suma, uma organização grande cria dentro de si uma estrutura temporária e pequena. 
Internamente, a ordenação do projeto é funcional, com equipes se dividindo em áreas diferentes. 
As vantagens desse processo giram em torno de sua unidade de objetivos e de mando, fortalecendo 
o espírito de equipe.
Algo que precisa ser planejado com cuidado é a permanência do servidor ou funcionário no emprego 
ou a carreira do pessoal comissionado, quando do término do projeto. 
Entre as características da estrutura matricial, reconhece-se que:
• As unidades de trabalho são os projetos.
• Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos.
• A organização de cada projeto é temporária.
• A visão total do projeto é função do gerente da equipe multidisciplinar.
• A estrutura é mais orientada para resultados do que no caso da funcional.
• O maior grau de especialização dos componentes é da equipe do projeto. 
Um tema que deve ser tratado cuidadosamente nesse tipo de estrutura é conviver com o fato de 
que o servidor possui dois chefes, visando evitar ou reduzir ao mínimo as possibilidades de conflitos: 
verticalmente, através do seu gerente de departamento funcional; e horizontalmente, por meio do 
gerente responsável pelo respectivo projeto.
Projeto
A
Departamento
A
Diretoria
A1 B1A2 B2A3 B3
Departamento
B
Projeto
B
Projeto
C
Figura 25 – Estrutura matricial básica como alternativa para o desenvolvimento de projetos
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Unidade III
Companhia
universal
Divisão 
automobilística
Divisão de 
produtos elétricos
Divisão 
aeroespacial
Alocação de 
recursos
Produção
Projeto
A
Projeto
B
Projeto
C
Engenharia Materiais Pessoal e segurança
Contabilide 
e controle
Ligação em 
mercado
Divisão de 
produtos químicos
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Figura 26 – Exemplo de estrutura matricial 
Ainda a respeito de estruturas organizacionais, podemos considerar a formal e a informal. Esta 
última surge da interação social das pessoas, desenvolvida de forma espontânea quando elas se reúnem. 
Representa relações que usualmente não aparecem no organograma formal da empresa. Podemos 
indicar como vantagens das estruturas informais:
• maior rapidez no processo ou tarefa;
• redução da carga de comunicação dos supervisores.
Entre os fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal, podem ser mencionados:
• interesses comuns entre os servidores da entidade;
• interação propiciada pela própria estrutura formal;
• problemas na montagem da estrutura formal;
• turnover de pessoal dentro da empresa ou entidade;
• existência de períodos de lazer;
• situações de disputa do poder entre os stakeholders envolvidos com o projeto.
83
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
5.5 Motivação e integração das pessoas na empresa
A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa, estruturada e reconhecida juridicamente.
A motivação, contudo, depende da existência de um ambiente de trabalho agradável com metas e 
objetivos bem definidos e possibilidades de sucesso para a entidade e os indivíduos que dela participam.
Os altos e baixos, características das diferentes fases de desenvolvimento de um projeto, precisam 
ser adequadamente gerenciados de forma a manter-se um nível alto de motivação, que, em última 
análise, irá refletir em maiores perspectivas de sucesso para o empreendimento.
 Saiba mais
Para a obtenção de maiores informações sobre motivação e sua 
influência no transcorrer dos trabalhos executados por uma empresa ou 
entidade, consulte o capítulo 2 da seguinte obra:
CHIAVENATTO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos 
básicos. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
6 VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE PROJETOS 
Neste capítulo, estudaremos a viabilidade econômico-financeira que deve ser atendida pelo projeto 
e, aliás, não apenas na sua fase inicial, mas durante o seu desenvolvimento e até posteriormente.
Circunstâncias podem se alterar durante o desenvolvimento, e, assim, o projeto necessita ser 
periodicamente analisado para que se determine sua performance em relação aos objetivos esperados.
A princípio, devemos nos certificar de que fizemos a escolha mais correta, conforme os dados e as 
informações que nos eram disponíveis para a execução mais eficiente do projeto.
Mudam as variáveis que afetam a saúde dos projetos, notadamente as externas e conjunturais 
(do ambiente econômico, político e social).
A escolha do projeto, sua orientação e processos devem considerar os custos de oportunidade de sua 
realização no confronto com outras alternativas.
Sandroni (1999, p. 153) assim define os custos de oportunidade:
Conceitode custos utilizado por Marshall. Segundo esse conceito, os custos 
não devem ser considerados absolutos, mas iguais a uma segunda melhor 
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Unidade III
oportunidade de benefícios não aproveitada. Ou seja, quando a decisão 
para as possibilidades de utilização de A exclui a escolha de um melhor B, 
podem-se considerar os benefícios não aproveitados decorrentes de B como 
opportunity costs, custos e de oportunidade.
6.1 Considerações iniciais
Com o acirramento da competição em todos os setores de atividades e a necessidade de prestação de 
serviços com maior eficiência e qualidade, recrudesce a preocupação com a sustentabilidade econômica 
e financeira de um particular projeto. 
Essa viabilidade deve ser procurada mesmo nos casos de entidades sem fins lucrativos, como é o caso 
da administração pública, que tem como alvo prestar um serviço cada vez melhor e menos caro para o 
cidadão-contribuinte. 
Treff e Battistella (2014, doc. 974) exemplificam:
Um projeto social pode ser muito justificável por ser uma causa nobre, 
mas, se a instituição o iniciar, pode depois não atingir os seus objetivos, em 
causa de descontinuidade por falta de condições financeiras. Além deste 
fato, se há a intenção de buscar recursos privados, mostrando a viabilidade 
econômico-financeira, fica mais fácil convencer os investidores.
É fundamental a gestão racional dos recursos que, como sabemos, são sempre escassos em relação 
às infinitas necessidades humanas. 
Ademais, deve-se considerar também que os recursos pertencem à sociedade e que é necessário 
construir argumentos que justifiquem o desenvolvimento de um projeto.
As entidades, ainda que sem finalidade lucrativa, devem manter sua existência e assim poder dar 
continuidade aos seus projetos visando ao atendimento dos objetivos sociais.
Some-se a isso a tendência cada vez mais acentuada de projeto comum, envolvendo integrantes 
públicos e privados. Dessa maneira, fica cada vez mais caracterizada a necessidade de um estudo de 
viabilidade do empreendimento sob a ótica econômica e financeira.
Um estudo de viabilidade financeira consiste em identificar se uma ação planejada temporária, com 
objetivo preestabelecido, ou seja, um determinado projeto, propiciará um retorno financeiro positivo à 
entidade ou empresa.
Existem variadas técnicas e métodos para a mensuração dos custos e benefícios de um projeto. 
Agora vamos mencionar os que consideramos mais relevantes.
85
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
6.2 Elaboração do diagrama de fluxo de caixa do projeto
Além do orçamento, é necessário que se prepare o fluxo de caixa, que é, sem dúvida, um dos principais 
instrumentos para apurar o comportamento financeiro de um investimento ou projeto.
Vamos admitir como premissa fundamental a escolha pela apuração contábil com base no regime 
de caixa, já que estamos interessados em planejar e controlar as necessidades e sobras de caixa e seu 
déficit ou superávit.
Devemos, então, projetar as entradas e saídas de caixa pelos valores em que ocorrerem, nos respectivos 
momentos, durante o período coberto pelo projeto.
500 200 700 200
543210
800
200
i%
Figura 27 – Diagrama do fluxo de caixa
Quanto maior for o período projetado, naturalmente será maior o risco de erro e, por isso, de forma 
geral, recomenda-se a projeção para períodos não superiores a dez anos, com revisões anuais.
O diagrama de fluxo de caixa permite a visualização das alterações financeiras que ocorrem em um 
particular investimento ou projeto num período de tempo, que são cruciais para a obtenção de dados 
que nos permitem calcular indicadores do resultado do empreendimento.
6.3 Componentes do fluxo de caixa
Vejamos como é composto um fluxo de caixa tradicional: 
• Investimento inicial negativo:
– É a definição do desembolso para que o projeto seja iniciado.
• Entradas (positivas) e saídas (negativas) de caixas operacionais:
– Esses movimentos são periódicos (anuais, mensais etc.), consoante as características de 
cada projeto. 
– Naturalmente, espera-se que seja maior o montante de entradas do que saídas do projeto.
– Nem todos os projetos demandam um investimento inicial e há outros que pela sua relevância 
social possuem mais saídas do que entradas de caixa.
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Unidade III
• Valor residual do projeto:
– Trata-se de uma eventual captação de recursos no fim do período do fluxo de caixa, por exemplo, se 
houver a alienação de estrutura física adquirida para o desenvolvimento do projeto. Esse valor residual 
é quase sempre, mas não obrigatoriamente, positivo, podendo haver casos em que não ocorra.
6.4 Técnicas para a análise de viabilidade econômico-financeira de um projeto
É a partir do fluxo de caixa que podem ser analisados os números de um projeto, procurando 
a comparação entre o valor referente às saídas de caixa (isto é, os investimentos) e o das entradas 
(reembolsos ou remuneração). Para tal, a técnica mais comum é a do Payback simples.
Essa técnica procura identificar a partir de que momento (tempo) de execução do projeto há o empate 
entre o que se gastou e o que já se recuperou com o projeto. Essa técnica não leva em consideração o 
poder aquisitivo do dinheiro no tempo.
Assim, se o investimento total for de R$ 10.000,00 e houver duas entradas de caixa, de R$ 5.000,00 
cada, é possível avaliar que o Payback simples ocorre no segundo período de execução do projeto, 
quando forem acumulados R$ 10.000,00 de entradas de caixa.
Uma hipótese de cálculo mais correta precisa, todavia, considerar os efeitos do poder aquisitivo da 
moeda entre os períodos e deve, portanto, prever situações de ocorrência de inflação ou deflação de 
preços na economia. Trata-se do cálculo do Payback descontado, que traz os valores futuros ao presente. 
No caso de inflação, por exemplo, a moeda perde poder aquisitivo e seu valor real diminui com o tempo.
 Observação
Inflação e deflação são fenômenos contrários. Esta última é verificada 
em situações de recessão econômica, com diminuição da renda e do 
emprego no país. 
Admitindo, portanto, uma inflação de 10% no primeiro período e de 11% no segundo, o nosso 
exemplo anterior precisa levar em conta os efeitos da perda do poder aquisitivo da moeda em cada um 
dos instantes futuros em que ocorrerão as entradas de caixa.
A entrada do primeiro período (R$ 5.000,00) – E1 – apresentará um valor real (descontada a inflação) de:
E
la o per odo
E
E
1
1
1
5 000 00
1 1
5 000 00
1 0 10
4
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( inf )
. ,
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.
çã ° í
5545 45,
87
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
A entrada do segundo período – E2 – (R$ 5.000,00) apresentará um valor real (descontada a inflação, 
agora dos dois períodos) de:
E
la o per odo x la o per odo
E
2
2
5 000 00
1 1 2
5
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. ,
( inf inf )çã ° í çã ° í
.. ,
( , ) ( , )
. ,
,
. ,
000 00
1 0 10 1 0 11
5 000 00
1221
4 095 00
2
2
� � �
�
�
E
E
A soma dos valores de reembolso dos dois períodos é de R$ 8.640,45, isto é, R$ 4.545,45 + R$ 4.095,00, 
revelando que são insuficientes para cobrir o investimento realizado (R$ 10.000,00) e, assim, 
demonstrando resultado negativo, sob a ótica financeira, para esse projeto.
O desconto sobre os valores futuros é feito mesmo em épocas de inexistência de inflação ou deflação, 
admitindo-se que o tempo (pelo efeito da taxa de juros) afeta o poder aquisitivo dos fluxos de caixa 
futuros. Todavia, além do cálculo do Payback descontado, existem outras técnicas mais precisas, que 
também levam em consideração a variação do poder aquisitivo da moeda ao longo do tempo, como as 
do VPL (Valor Presente Líquido) e da TIR (Taxa Interna de Retorno).
Elas são frequentemente as escolhidas para a identificação das formas de financiamento e da 
comparação de diferentes fontes de recursos.
6.5 Cálculo sob o critério do VPL (Valor Presente Líquido)
O VPL (Valor Presente Líquido) é utilizado para calcular o total do valor presente (atual) de uma série 
de pagamentos futuros, descontando-se uma taxa, previamente escolhidae determinada, que cubra o 
custo de utilização do capital financeiro.
Essa taxa é necessária, dado que o mesmo valor no futuro não corresponde ao de hoje. Existe, pois, 
um valor intertemporal do recurso financeiro no tempo. Daí a razão de procurarmos descontar cada um 
dos valores futuros do fluxo de caixa com base nessa taxa determinada.
Se, por exemplo, quisermos trazer a valor presente a soma dos valores de dois fluxos de R$ 5.0000,00 
cada, a uma taxa uniforme de 10% ao período, teríamos:
VP
VP
( )
( )
.
( , )
.
( , )
.
,
.
,
1 2 1 2
1 2
5 000
110
5 000
110
5 000
11
5 000
12
�
�
� �
� �
11
4 545 45 4 132 23
8 677 68
1 2
1 2
VP
VP
( )
( )
. , . ,
. ,
�
�
� �
�
88
Unidade III
 Saiba mais
O fluxo de caixa não precisa ser descontado a uma única taxa, que pode 
ser diferente, como demonstrado no exemplo anterior. Podemos, então, ter 
diferentes taxas para um ou mais períodos indicados no fluxo de caixa. Na 
verdade, os períodos também não precisam ser uniformes, podendo haver 
intervalos sem valores de entradas ou com valores de entradas diferentes 
para um ou mais períodos demonstrados no fluxo de caixa.
Para obter mais detalhes sobre os cálculos de VPL, leia:
HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica e análise de custos. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2015.
Naturalmente, existem softwares especializados nos cálculos financeiros de um fluxo de caixa, como 
o VPL e a TIR.
Podemos, contudo, obter informações próximas e muito valiosas com base na utilização do programa MS Excel. 
Alternativamente, poderemos utilizar calculadoras financeiras, como a HP12c.
A fórmula fundamental para o cálculo do valor presente líquido de um projeto ou investimento é 
representada por:
VPL FCI
FC
i
FC
i
FC
i
VPL VALORPRESEN
n
n
� �
�
�
�
� �
�
�
0
1
1
2
21 1 1( ) ( )
...
( )
. TTEL QUIDO
FCI FLUXO CAIXA INICIAL INVESTIMENTO
FC FLUXO
.
. . ( )
Í
0
1
�
� .. . ( )
. . ( )
.
CAIXA PER ODO
FC FLUXO CAIXA PER ODO
FC FLUXO CAIXn
Í
Í
1
22 �
� AA PER ODO n. ( )Í
Onde:
FC: fluxo de caixa de cada período.
i: taxa de desconto escolhida para o particular projeto.
Cada valor futuro precisa, pois, ser dividido pela taxa de desconto elevada ao seu respectivo período, 
visto que os juros, neste caso, são compostos. A taxa de desconto é o custo que esse dinheiro teria em 
fontes seguras, por exemplo, as taxas básicas de juros do Banco Central (Selic).
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Os cálculos realizados com as duas entradas de caixa de R$ 5.000,00 no item anterior deste 
livro-texto possibilitaram a apuração dos seus respectivos valores-presente, o que, naquele caso, alterou 
completamente o indicador do projeto.
Outro exemplo de cálculo com base no VPL (Valor Presente Líquido) pode ser obtido admitindo as 
informações indicadas na tabela a seguir:
Tabela 4 – Resumo do cálculo do VPL
Componentes
Fluxo de caixa
R$
Investimento inicial -7.000,00
Reembolso ano 1 3.000,00
Reembolso ano 2 3.000,00
Reembolso ano 3 4.000,00
Inicialmente, devemos apurar os valores presentes dos reembolsos dos anos 1, 2 e 3, determinando 
como taxa esperada de retorno 5% em cada um dos anos.
Para o ano 1, o valor presente será:
3 000 00
1
3 000 00
1 0 05
3 000 00
1 05
. ,
( )
. ,
( , )
. ,
( , )
�
�
�
�
�
taxa escolhida
22 857 14. ,
Calcula-se, a seguir, o valor presente referente ao ano 2.
3 000 00
1
3 000 00
1 0 05
3 000 00
1 05
2
. ,
( )
. ,
( , )
. ,
( , )
�
�
�
�
taxa escolhida
22
3 000 00
11025
2 721 08
�
�
. ,
( , )
. ,
90
Unidade III
Para o ano 3, o valor presente será calculado:
4 000 00
1
4 000 00
1 0 05
4 000 00
1 05
3
. ,
( )
. ,
( , )
. ,
( , )
�
�
�
�
taxa escolhida
33
4 000 00
11576
3 455 42
�
�
. ,
( , )
. ,
O VP (Valor Presente) do projeto será calculado com base na soma do valor atualizado em cada um 
dos três anos, comparativamente ao investimento inicial:
VP: 2.857,14 + 2.721,08 + 3.455,42 = 9.033,64
Portanto, o VP será:
9.033,64
Confrontado contra o investimento inicial, teremos um VPL (Valor Presente Líquido):
9,033,64 – 7.000,00 = 2.033,64
Esse resultado revela que o projeto é rentável sob o ponto de vista financeiro, pois para um investimento 
(saída de caixa) de R$ 7.000,00, conseguimos obter R$ 9.167,76, como retornos/reembolsos futuros.
 Lembrete
O cálculo do VPL pode ser feito com o auxílio do software MS Excel, 
utilizando a função financeira nele disponível.
6.6 Cálculo da TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto
Esse cálculo procura identificar a remuneração de um particular fluxo de caixa, considerando a 
igualdade entre o investimento inicial e os reembolsos (entradas futuras) de caixa.
Podemos, pois, utilizar os mesmos dados utilizados para o cálculo do VPL (Valor Presente 
Líquido), demonstrado anteriormente, para identificar a taxa que cobre exatamente o valor do 
investimento realizado. 
91
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
A essa taxa, o VPL (Valor Presente Líquido) indicado será igual a zero.
 Observação
O cálculo da TIR pode também ser feito com o auxílio de calculadora 
financeira ou do software MS Excel.
6.7 Exemplo de análise financeira de um projeto
Essa análise precisa contemplar a projeção dos custos do projeto e as expectativas de obtenção 
de receitas.
Objetiva-se avaliar o impacto do projeto no fluxo de caixa e no capital de giro, realizando-se as 
devidas projeções.
O capital de giro bruto representa o valor do ativo circulante de uma empresa ou entidade.
O capital de giro líquido é calculado pela diferença entre o ativo e o passivo circulante de 
uma organização.
Assim, se o ativo permanente totalizar R$ 10.000,00 e o passivo circulante R$ 5.000,00, teremos um 
capital de giro líquido de R$ 5.000,00.
Como vimos, a análise do fluxo de caixa e dos valores do projeto pode ser feita com a utilização 
alternativa dos dois métodos: TIR (Taxa Interna de Retorno); e VPL (Valor Presente Líquido).
Como exemplo, vamos admitir que uma determinada entidade pretende adquirir um equipamento 
cujo preço é R$ 7.000,00. 
Vamos admitir um horizonte de três anos para o projeto e um valor residual final de R$ 1.000,00.
Esperando que o projeto apresente entradas de caixa periódicas, uniformes, de R$ 3.000,00 nos anos 
1, 2 e 3 e uma taxa de retorno esperada de 15% em cada ano, contaremos com a seguinte estruturação 
financeira do projeto:
• Ano 0: investimento inicial de R$ 7.000,00 (negativo).
• Ano 1: entrada de caixa descontada pela taxa de 15%: R$. 3.000,00/1,15 = R$ 2.608,70.
• Ano 2: entrada de caixa descontada pela taxa acumulada dos dois primeiros anos (15% ao ano): 
R$ 3.000,00/(1,15)^2 = R$ 2.268,43.
92
Unidade III
• Ano 3: entrada de caixa descontada pela taxa acumulada dos três primeiros anos (15% ao ano): 
R$ 3.000,00 + R$ 1.000,00/(1,15)^3 = R$ 2.630,06.
O cálculo da TIR é feito de forma semelhante, só que, neste caso, o que se apura é a taxa que iguala 
os fluxos de saída (investimentos) contra os de entrada (reembolsos/recebimentos) de caixa.
Uma taxa superior à TIR torna o projeto rentável.
 Lembrete
O cálculo do VPL (Valor Presente Líquido) considera, em determinado 
período, conforme a expectativa de retorno, qual é o valor presente do projeto.
6.8 O orçamento do projeto
Além do fluxo de caixa, deve ser estimado um orçamento e feito o seu subsequente acompanhamento, 
de forma a se confrontar os resultados por ocasião da execução do projeto.
O orçamento é uma das mais importantes peças que devem justificar a viabilidade (ou não) de um 
projeto ou investimento. 
Na iniciativa privada, será uma informação vital para a decisão dos investidores em aplicar recursos 
financeiros no projeto. Na área pública, irá mostrar se o projeto, sobretudo nos casos de políticas públicas, 
propicia o alcance das metas almejadas pela sociedade.
A elaboração do orçamento deverá ser contemplada em cinco etapas:
• Geração de propostas: além dos dados econômico-financeiros, devem ser consideradas 
quantificações e qualificações,como justificativa social, impacto direto ou indireto, sociais e 
ambientais, pessoas envolvidas, beneficiadas etc.
• Revisão e análise.
• Tomada de decisão.
• Implementação.
• Acompanhamento.
Para constatar se os investimentos estão de acordo com as metas estabelecidas para o projeto, 
o orçamento deve ocorrer a partir da relação entre os indicadores de resultados projetados e os 
aspectos financeiros.
93
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
6.9 Fontes de recursos para o projeto
Os recursos destinados a um projeto podem ser obtidos de fontes próprias ou com a utilização de 
capitais de terceiros. É necessário que calculemos os custos do projeto considerando as diversidades 
de capitais obtidos com essas duas fontes de captação.
Além dos custos diretos e indiretos, é preciso ponderar os chamados custos de oportunidade, 
permitindo uma melhor caracterização dos resultados do projeto.
Obviamente, em cada caso, deverão ser considerados os prós e contras do uso de capitais próprios 
ou de terceiros. Nem sempre convém utilizar capitais próprios, já existentes ou obtidos adicionalmente 
dos acionistas ou proprietários e vice-versa.
 Saiba mais
Para a revisão dos conceitos de custo, de oportunidade, de capital de 
giro e de liquidez de uma empresa ou entidade, consulte:
PINHO, D. B.; VASCONCELLOS, M. A. S. de (Org.). Manual de introdução 
à economia. São Paulo: Saraiva, 2006.
PADOVESE, C. L.; BENEDICTO, G. C. de. Análise das demonstrações 
financeiras. São Paulo: Thomson, 2007.
Naturalmente, se o investimento conseguir cobrir com folga todos os tipos de custos e de despesas, 
apontará para um projeto rentável, cuja implantação é sugerida, ao menos sob a ótica financeira. 
Admitindo um gasto de capital que seja linear no tempo com um consumo de R$ 250,00 em cada 
trimestre, teremos a seguinte curva de orçamento:
1000
750
500
250
1 2 3 4
Tempo (trimestres)
De
sp
es
as
 a
cu
m
ul
ad
as
 ($
 m
ilh
ar
es
)
Orçamento
Figura 28 – Orçamento acumulado projetado
94
Unidade III
6.10 Riscos das fontes de financiamentos
Uma decisão errada sobre os recursos que devem ser empregados (humanos ou de qualquer outra 
ordem) pode gerar a interrupção de um projeto ou a necessidade de aquisições mais caras dos elementos 
necessários para a realização das atividades.
É preciso muito cuidado, tanto na área privada quanto na pública, para evitar a possibilidade de 
sobre ou subfaturamento de materiais e recursos destinados ao projeto, que, inclusive, podem desvendar 
ocorrências de fraudes em processos licitatórios ou outros processos da entidade.
Outro cuidado óbvio é com a idoneidade e a capacidade financeira dos fornecedores e prestadores 
de serviços, em especial com relação ao seu histórico de cumprimento de prazos e entregas. 
Vale considerar, também, que projetos com expectativas irrealistas de prazos sempre irão demandar 
recursos maiores do que os originalmente planejados.
A auditoria dos processos de aquisições de recursos deve ser bastante rígida para garantir um 
resultado adequado para o empreendimento ou projeto.
6.11 Avaliação dos resultados do projeto
Sem dúvida, é necessário que se consiga reconhecer claramente o que é um projeto vitorioso. 
O mais óbvio talvez seja a constatação de que a maior parte dos objetivos traçados na fase de 
planejamento tenha sido atingida. 
Por isso, independentemente de dados quantitativos, algumas indagações devem ser feitas a 
propósito das conclusões do projeto elaborado em entidade do setor público:
• A política pública, por exemplo, foi implementada com sucesso, trazendo ou, até mesmo, superando 
os benefícios almejados pela coletividade?
• Melhorou a qualidade de vida dos cidadãos?
• Utilizamos de forma inteligente, racional, ética e com olhos de preservação e de sustentabilidade 
os recursos de que dispúnhamos para concretizar o projeto?
• O custo do projeto obedeceu ou, melhor ainda, ficou aquém do que foi originalmente estimado?
• O prazo foi cumprido ou antecipado?
• O resultado final atendeu aos anseios dos stakeholders?
95
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Em verdade, o projeto somente será bem-sucedido se atendeu ao que foi anteriormente planejado. 
É necessário que este último tenha sido benfeito.
Como indica Vargas (2013, doc. 412), a superação do resultado pode ser vista como “[...] um erro 
de percepção, uma vez que sob a ótica da gestão de projetos, houve uma falha no planejamento 
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia”. De outra 
parte, pode ter sido subestimada a demanda por um novo serviço, o que redundaria em fracasso na 
possibilidade de atendimento pela entidade. 
Assim, o sucesso de um projeto é definido por meio dos resultados que ele nos traz no que se refere 
a prazos, custos, qualidade e utilização de recursos.
Outro importante aspecto para medir esse sucesso é ele ter sido concluído com o mínimo possível de 
alterações em seu escopo ou ainda ter sido aprovado sem grandes restrições pelos favorecidos.
Como indica Vargas (2013, doc. 435), “ações podem ser tomadas pelo gerente de projetos e seu time 
nos âmbitos técnico e organizacional e até mesmo comportamental”.
O sucesso dos projetos também está diretamente associado à capacidade que a organização 
tem de favorecer o ambiente para as suas realizações, pois muitas vezes o gerente/coordenador não 
dispõe de autoridade suficiente para influenciar o sucesso dos projetos.
O estímulo ao sucesso dos projetos inclui ações como:
• Adequada seleção dos integrantes da equipe do projeto.
• Desenvolvimento de um senso de comprometimento em toda a equipe para que o sucesso 
seja alcançado.
• Estabelecimento de respeito e cordialidade com os diferentes stakeholders.
• Identificação do que precisa ser melhorado.
• Preocupação com cópias (backup) e segurança dos processos relacionados às atividades do projeto.
• Trabalho realizado com estimativas realistas, tanto de custo quanto de qualidade e prazos dos projetos.
• Desenvolvimento e manutenção de linhas de comunicação informal com a equipe e demais 
stakeholders do projeto.
Recorremos novamente a Vargas (2013, doc. 457): “Tudo isso torna óbvia a necessidade de um 
perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e os executantes, para que 
a execução ocorra em conformidade com o que foi previsto e planejado”.
96
Unidade III
Outra característica vital é o desenvolvimento da habilidade dos servidores responsáveis pela 
execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos superiores, de forma que estes 
possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se fizerem necessárias.
Enfim, o projeto deve ser avaliado tanto do ponto de vista quantitativo quanto qualitativo, 
notadamente quando se referem à área pública e, particularmente, com os projetos de cunho social.
Sempre que possível, é desejável que esses valores recebam algum tipo de quantificação ou 
priorização para que usemos com mais eficiência as técnicas de avaliação dos projetos.
A seguir, discorreremos sobre as métricas e a adoção de outros possíveis indicadores de desempenho 
para a avaliação dos projetos.
Uma técnica que vem merecendo prioridade dos estudiosos é o EVA, abordada anteriormente neste 
livro-texto, que calcula o valor agregado do projeto.
Reafirmamos que não apenas o lado financeiro deve ser analisado, pois há outros aspectos no 
projeto que podem justificá-lo, independentemente de suas análises financeiras, como ocorre com os 
relacionados às políticas sociais.
6.12 Uso de métricas e de indicadores de desempenho do projeto
As métricas de qualidade para um projeto são mais bem especificadas quanto mais precisas forem as 
informações disponíveis para o desempenho das suas atividades. São esperados procedimentos, formas 
e indicações confiáveis a propósito dos resultados alcançados, ainda que estes não sejam desejáveis.
Como indicado por Treffe Battistella (2014, doc. 1592), “a adoção de meios,preferivelmente simples, 
visa atender a aspectos de praticidade, inteligibilidade, facilidade de manuseio e clareza nas apresentações”.
Os indicadores são materializados por números, cores, imagens e símbolos que revelam cada 
situação que está sendo controlada e mostram o caminho a seguir para retificação, reforço, mudança 
ou manutenção do curso do projeto.
Os novos valores acentuados nos indicadores, a partir dos resultados das ações tomadas, devem se 
aproximar das expectativas ambicionadas.
A exposição do indicador e de seus valores no tempo a todos os stakeholders permite a visualização 
do andamento do projeto, para a ciência de sua evolução e eventual intensificação dos esforços para a 
obtenção do valor desejado.
O monitoramento do indicador é importante para que o gestor se mantenha atualizado a respeito 
da evolução da variável que está sendo examinada, visando melhorar a performance nas tomadas de 
decisões atinentes ao projeto.
97
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Um sistema integrado de controle persegue o desenvolvimento de um conjunto de indicadores de 
desempenho para cada um dos centros de responsabilidade, em termos de fixação da prioridade das 
atualizações, definição das fontes de informações e rotinas de coleta de dados.
Procura-se avaliar a aceitação do patrocinador do projeto em comparação com o orçamento 
planejado. Também devem ser verificados os tempos atuais e, naturalmente, o custo-benefício em 
relação ao estipulado no planejamento.
Não há um critério universal que determine o indicador que deva ser utilizado, dado que isso 
depende das características e das expectativas que se esperam atingir com o desenvolvimento e a 
implantação do projeto.
6.13 Análise do valor agregado pelo projeto
Completamos este capítulo apresentando uma das ferramentas mais adotadas nos Estados Unidos e 
que, paulatinamente, vai sendo utilizada para a avaliação dos projetos elaborados no Brasil. 
Como afirma Vargas (2013, doc. 276): “A análise de valor agregado tem como foco a relação entre 
os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto através de uma quantidade específica 
de trabalho, ou seja, o que foi obtido pelo projeto em relação à quantidade de capital consumida para 
atingir esse resultado”.
Nesse contexto, vêm à tona as seguintes questões:
O que foi gasto?
Qual foi o resultado do projeto? 
O que foi gasto?
Qual foi o resultado 
do projeto?
Figura 29 – O conceito de valor agregado
O conceito de valor agregado requer que as medidas sejam estabelecidas dentro de um cronograma 
físico do projeto.
O valor agregado funciona como alerta para que o gerente de projeto possa avaliar se estão sendo 
consumidos mais recursos financeiros para a realização de certa atividade ou se os dispêndios demandam 
ações corretivas e preventivas.
98
Unidade III
É crucial diferenciar a qualidade e a abrangência dos dados gerenciais disponíveis, utilizando-se a 
metodologia do valor agregado em vez de outra, tradicional.
Normalmente, o modelo tradicional não propicia uma projeção clara sobre os custos e os prazos 
finais do projeto, diferentemente do que se obtém com a análise de valor agregado.
Os três elementos básicos para a análise de valor agregado são:
• BCWS (Budget Cost of Work Scheduled): traduzido para o português, a sigla BCWS significa o 
custo orçado do trabalho agendado (Cota). Indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta 
considerando o custo de linha da base de atividade, atribuição ou recurso. Ele é calculado como 
os custos de linha de base divididos em fases e acumulados até a data de referência ou atual. É o 
custo proveniente do orçamento.
• BCWP (Budget Cost of Work Performed): valor que demonstra a parcela do orçamento que deveria 
ter sido gasta considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da linha de base 
para a atividade, atribuição ou recurso. No Brasil, a tradução adotada é custo orçado do trabalho 
realizado (COTR).
• ACWP (Actual Cost of Work Performed): destaca os custos efetivos, reais, decorrentes do trabalho já 
executado por um recurso ou atividade até a data atual do projeto. Aqui, essa expressão é traduzida 
como custo real do trabalho realizado (CRTR).
Com a determinação desses parâmetros, obtém-se a análise do resultado com base na correlação 
entre os respectivos valores. Pode ser constatado que apenas a curva BCWS ultrapassa a data de 
referência, pois identifica o custo previsto para o projeto. A figura a seguir ilustra uma representação 
gráfica de um possível conjunto das três variáveis ao longo do tempo.
Orçamento final
Linha de base
BCWS ou COTA
ACWP ou CRTR
Cu
st
o
BC
WS
 ou
 CO
TA
BCWP ou COTR
BCW
P o
u C
OTR
AC
WP
 ou
 CR
TR
Data de status Tempo
Figura 30 – Exemplo das curvas BCWS, BCWP e ACWP 
ao longo do tempo para um particular projeto
99
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Para abordar as variações entre os três parâmetros, definiu-se o conceito de Cost Variance (CV). 
Ele é obtido com base na seguinte expressão: CV = BCWP – ACWP
Se CV for positiva, o custo do trabalho agregado será inferior ao que foi realmente gasto.
Há, também, o conceito de Scheduled Variance (SV), representado pela diferença, em termos de 
custos, entre o BCWP e o BCWS.
Usa-se a seguinte expressão: SV = BCWP – BCWS
Se SV for positiva, conclui-se que o projeto está adiantado em relação ao originalmente previsto.
Com base nos dados apresentados, podemos calcular os índices SPI (Schedule Performance Index):
SPI = BCWP/BCWS
Um SPI de 0,70 mostra que 70% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho 
e houve uma perda de 30% do tempo, que não contribuiu para o aumento do valor agregado 
do projeto.
Apura-se, ainda, que o CPI (Cost Performance Index) revela a conversão entre os valores reais gastos 
no projeto e os agregados em todo o período:
CPI = BCWP/ACWP
Um CPI de 0,85 indica que, para cada R$ 1,00 de capital, apenas 85% está sendo convertido em 
produtos ou serviços.
Assim, se o CPI for menor do que um, os custos do projeto, até a época do cálculo, estão sendo 
maiores do que o previsto.
Vargas (2013, doc. 757) comenta: “os dados de CPI e SPI são empregados diretamente na determinação 
de previsões estatísticas para o custo e a duração final do projeto”.
 Resumo
Abordamos nesta unidade importantes aspectos relacionados com a 
gestão dos recursos humanos em um projeto. Inegavelmente, o maior ou 
menor sucesso de um projeto depende disso. 
Vimos que a liderança do grupo pelo gerente de projeto é essencial, 
independentemente do estilo que ele empregue.
100
Unidade III
Como indicamos no texto, o gerente de projetos pode exercer liderança 
democrática, liberal ou até autocrática, consoante as exigências e o 
momento do particular tipo de trabalho.
É certo que, ao analisarmos os recursos humanos envolvidos no projeto, 
devemos estender nossas preocupações para as demais pessoas, não apenas 
para o gerente de projetos.
Cada integrante do grupo de trabalho tem peculiar valor na obtenção 
dos resultados do projeto. Além do gerente, é necessário que os membros 
da equipe sejam recrutados ou selecionados conforme suas competências e 
habilidades para trabalhar em grupo e oferecer perspectivas de crescimento 
pessoal e profissional.
Ao escolher os integrantes do grupo que conduzirá o projeto, é necessário 
que sejam observadas as características de subordinação e de vínculo legal 
com a entidade.
Essas informações precisam ser dominadas pelo gerente do grupo de 
forma a não gerar animosidades ou desconfortos na realização do projeto 
e, assim, o que efetivamente mais importa, que contribuam para o sucesso 
do projeto.
Um projeto é algo que naturalmente traz desafios para os seus 
condutores e reflete um ambiente em mutação. Os componentes da equipe 
devem revelar aptidão para conviver com certa instabilidade que é gerada 
por espaços em mudança e com frequentes inovações.
Um aspecto essencial é a definição e a instituição de uma estruturaorganizacional capaz de incentivar o relacionamento e os trabalhos da 
equipe. De forma geral, as entidades têm optado pela implantação do 
modelo matricial que, em linhas gerais, atribui maior autoridade ao gerente 
e à própria equipe do projeto.
Externamente ao grupo de trabalho, deve-se gerenciar, de forma cuidadosa 
e efetiva, os demais stakeholders que interagem com o projeto, por serem seus 
patrocinadores ou por exercerem sobre ele algum tipo de influência.
Estudamos, ainda, a viabilidade econômico-financeira do projeto. 
O assunto é vital, sobretudo no caso dos trabalhos envolvendo o setor 
público, dada a extensão dos recursos neles envolvidos.
Os instrumentos usados para avaliar a viabilidade do projeto são, 
principalmente, aqueles aplicados para qualquer tipo de empreendimento.
101
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Após as ponderações a respeito da relevância e da melhor constituição 
de um fluxo que contemple as entradas e as saídas de recursos financeiros 
(caixa), destacamos os métodos e técnicas do Payback, VPL (Valor Presente 
Líquido) e da TIR (Taxa Interna de Retorno), calculados com base nos valores 
conhecidos e estimados para o projeto. Esses são métodos tradicionalmente 
utilizados nesse tipo de avaliação e apoiados por recursos de software e 
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).
Por fim, acentuamos o valor da análise do valor agregado (EVA), que cada 
vez mais vem sendo utilizada na avaliação dos resultados de um projeto.
 Exercícios
 Questão 1. Considere a situação representada a seguir:
Maria Lucia é uma trabalhadora de uma empresa pública e tem se mostrado muito tensa e frustrada. 
Suas ações não têm sido naturais, tornando suas condutas sem espontaneidade. Além disso, todas as 
vezes que o seu líder sai do espaço de trabalho, Maria Lucia interrompe suas atividades e começa a 
reclamar com uma amiga.
Podemos inferir que Maria Lucia possui em sua empresa um líder que tem uma postura:
A) Democrática.
B) Autocrática. 
C) Liberal. 
D) Autoritária.
E) Autônoma.
Resposta correta: alternativa B. 
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o líder democrático é aquele que motiva o grupo de trabalhadores e nesse formato as 
relações de trabalho também se tornam relações de vivência e amizade. O líder democrático faz com que 
o trabalhador, em sua ausência, ainda continue desenvolvendo suas atividades de forma comprometida 
e ética. Assim, os comportamentos desmotivados de Maria Lucia e retratados na situação não são 
característicos de um líder democrático. 
102
Unidade III
B) Alternativa correta.
Justificativa: o líder autocrático é aquele que tem uma postura dominadora, agressiva e com 
centralização de poder. Esse tipo de conduta convencionalmente estimula que o trabalhador exerça 
suas funções sob tensão, com pouca espontaneidade e sem proatividade. Dada a repressão vivenciada, 
sempre que o líder se ausenta o trabalhador expressa sua insatisfação, deixando o trabalho a fazer. 
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o líder liberal é aquele que se mostra ausente no trabalho e que transfere as 
responsabilidades da ação para o grupo. Isso resulta em uma prática laboral insatisfatória e estimula o 
individualismo e a agressividade dos trabalhadores. Porém, são condutas distintas das desempenhadas 
por Maria Lucia no enunciado da questão. 
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os líderes podem assumir condutas autoritárias. No entanto, em nossos estudos não 
há nenhuma postura nomeada como “autoritária” ao designar o líder de uma empresa. Assim, essa 
afirmativa está incorreta. 
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o líder democrático apresenta uma postura que visa fortalecer a autonomia dos 
trabalhadores. No entanto, não há na delimitação e na nomenclatura que estudamos um tipo de postura 
de liderança descrita como “autônoma”. 
Questão 2. Os projetos devem ser analisados pelos gestores de projetos e demais trabalhadores 
da área de atuação em questão. Uma das análises que são necessárias é aquela que engloba o 
aspecto financeiro, também nomeada como análise financeira, que possui algumas particularidades. 
Considerando nossos estudos sobre a análise financeira dos projetos, julgue os itens a seguir atribuindo 
a eles verdadeiro (V) ou falso (F).
I – Quando é realizada a análise financeira de um projeto, devemos considerar apenas se o valor 
orçado para a ação foi suficiente ou não ( ).
II – A análise financeira tem como objeto a projeção dos custos de um projeto, assim como prováveis 
expectativas para obtenção das receitas ( ). 
III – Somente os projetos desenvolvidos pela iniciativa privada são submetidos a uma análise 
financeira, ao passo que os projetos financiados pelo Poder Público não demandam esse tipo de 
estudo ( ). 
IV – Na análise financeira é basal a realização de um estudo que permita mensurar o impacto que os 
custos do projeto trarão ao fluxo de caixa e ao capital de giro da empresa ( ). 
103
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
V – Somente gestores de projetos graduados em Contabilidade podem atuar na análise financeira de 
projetos, que deve acontecer somente ao fim de sua execução ( ).
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta aos valores atribuídos.
A) F, F, F, V, F.
B) F, V, F, V, V.
C) F, V, F, V, F.
D) V, V, F, V, F.
E) F, V, V, V, F.
Resposta desta questão na plataforma.