Mercado e Concorrentes DV

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PESQUISA 
MERCADOLÓGICA
Fabiana Tramontin 
Bonho
Mercados e concorrentes
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Definir o papel da análise de concorrentes na pesquisa de marketing.
 Descrever como fazer uma análise do mercado e identificar
concorrentes.
 Explicar a influência do mercado nas decisões estratégicas da empresa.
Introdução
O ambiente competitivo do marketing é caracterizado por constantes 
mudanças. Na década de 1970, a estratégia do marketing estava funda-
mentada na análise de todas as áreas da empresa, majoritariamente nos 
fatores internos da organização; atualmente, a estratégia do marketing 
está voltada aos três Cs: clientes, canais e concorrência. 
A maior ênfase vem sendo dada à análise dos concorrentes, uma vez 
que um mercado de muitos concorrentes pode determinar a saída de 
empresas menos preparadas em sua área de atuação. A diversidade de 
concorrentes em diferentes regiões — em escala local, nacional e global 
— exige das organizações reações imediatas, que devem ser sugeridas 
pelos profissionais do marketing ao se realizar a análise de concorrentes 
na pesquisa de marketing.
Neste capítulo, você estudará aspectos inerentes ao papel da aná-
lise de concorrentes na pesquisa de marketing, aprenderá como fazer 
uma análise do mercado e identificar concorrentes e compreenderá 
a influência do mercado nas decisões estratégicas da empresa e na 
implementação de uma estratégia mercadológica. 
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Análise de concorrentes na pesquisa 
de marketing
O ambiente competitivo do marketing é caracterizado por constantes mudanças, 
o que faz com que o processo de análise e interpretação dos dados disponíveis 
no mercado seja, também, adaptado e aperfeiçoado. Na década de 1970, por 
exemplo, a estratégia do marketing estava fundamentada na análise de todas 
as áreas da empresa, majoritariamente nos fatores internos da organização, 
como: produção, fi nanças, desenvolvimento, vendas, marketing, distribuição, 
clientes, entre outros. Atualmente, Wensley (2005) enfatiza que a estratégia do 
marketing está voltada aos três Cs, conforme demonstra a Figura 1, a seguir.
Figura 1. O triângulo da estratégia dos três Cs. 
Fonte: Wensley (2005, p. 41). 
Inicialmente, o foco principal estava em estudos de posicionamento baseado 
em clientes, dentro de um espaço produto–mercado particular. Com relação 
aos canais ou cadeias de suprimento, seus aspectos têm sido vistos como 
uma questão estratégica de importância cada vez maior, com o objetivo de 
avaliar o provável impacto de estratégias independentes desenvolvidas pelos 
intermediários para a empresa. No entanto, uma maior ênfase vem sendo dada 
à análise dos concorrentes, que, no mínimo, deve habilitar aos profissionais do 
marketing para a exploração de uma nova oportunidade que é conhecida de 
todos, mas sem enfrentar significativa reação competitiva (WENSLEY, 2005). 
Mercados e concorrentes2
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A concorrência é um fator importante a ser considerado pelas organizações 
e é uma variável fora das possibilidades de controle. Além da concorrência de 
produtos, existe, também, a concorrência a nível de empresas. Um mercado de 
muitos concorrentes pode determinar a saída de empresas menos preparadas 
em sua área de atuação. A diversidade de concorrentes em diferentes regiões, 
em escala local, nacional e global, exige das organizações reações imediatas, 
e essas devem ser sugeridas pelos profissionais do marketing ao se realizar 
a análise de concorrentes na pesquisa de marketing (LAS CASAS, 2009). 
“A concorrência é, com a tecnologia, uma das mais influentes e ágeis 
variáveis nos negócios da empresa” (LAS CASAS, 2015, p. 119). Dessa forma, 
com as constantes mudanças da concorrência, as empresas necessitam ajustar 
seus compostos de marketing, as adaptações devem ser mais frequentes e o 
monitoramento do mercado precisa ser constante, uma vez que o fator tempo 
torna-se estratégico e vital para o sucesso da empresa. 
Kotler e Keller (2006) ressaltam, ainda, que a construção de marcas fortes exige 
um profundo conhecimento da concorrência, que se acirra a cada dia. As ameaças 
dos concorrentes surgem de toda a parte: concorrentes globais, concorrentes 
virtuais, marcas próprias, marcas de lojas criadas para oferecer alternativas mais 
baratas e extensões de marcas criadas por marcas maiores e já consolidadas, a 
fim de alavancar seus pontos fortes e ingressar em novos segmentos. Para traçar 
e implementar com eficiência as melhores estratégias de marketing, as empresas 
devem estar atentas aos concorrentes. Os mercados se tornaram competitivos 
demais para que o foco se mantenha apenas no consumidor. 
Conforme Las Casas (2015), uma empresa normalmente encontra três 
tipos de concorrência:
  Concorrência de marca: concorrentes diretos de uma empresa, pois 
lidam com produtos similares: Exemplo: o Banco Itaú concorre dire-
tamente com o Banco Bradesco. 
  Produtos substitutos: são todos os produtos que competem entre si 
para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Exemplo: um parque de 
diversão concorre com um cinema para satisfazer uma necessidade de 
entretenimento; um computador desktop concorre com laptops. 
  Produtos gerais: em tese, todas as empresas concorrem entre si ao 
disputar o limitado poder de compra dos consumidores. Assim, os 
produtos que atendem às necessidades básicas do indivíduo concorrem 
com aqueles que proporcionam segurança, status, autoestima e autor-
realização, além das necessidades criadas pela tecnologia. 
3Mercados e concorrentes
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Ao dissertar sobre mercados e concorrentes, é fundamental ter conheci-
mento das cinco forças competitivas propostas por Michael Porter (Figura 2). 
O autor acredita que o esforço dos empresários deve ser direcionado a fazer 
algo diferente daquilo que os concorrentes estão fazendo, e não apenas igual 
ou melhor, pois isso torna a organização homogênea, sem diferenciais com-
petitivos. Para se ter vantagem sobre a concorrência, é necessário inovar, ou 
seja, fazer coisas de modo diferente ou combinar novas ideias que não sejam 
facilmente copiadas pelos concorrentes, como, por exemplo, evitar fazer 
diferenciais apenas em produtos — é importante, portanto, diversificar várias 
etapas do processo produtivo. 
Figura 2. As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos segmentos. 
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 337). 
Confira, a seguir, uma descrição das cinco forças propostas por Porter.
  Ameaça de rivalidade intensa no segmento (concorrentes do setor): 
um segmento não é atraente se já possui concorrentes fortes e nume-
rosos. É necessário observar alguns aspectos importantes: excesso de 
capacidade, ausência de diferenciação de produtos, produto no estágio 
de maturidade, custos fixos elevados, entre outros. São condições que 
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levarão a guerras de preço, batalhas no campo de propagandas e lança-
mento de novo produtos, o que tornará a competição onerosa (KOTLER; 
KELLER, 2006; LAS CASAS, 2015). 
  Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia 
conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. 
Aspectos importantes a serem analisados são: exigência de muito capital, 
proteção por patentes e know-how, acesso de canais de distribuição, 
custos de mudança e diferenciação de produtos que seja percebida 
pelos consumidores (KOTLER; KELLER, 2006; LAS CASAS, 2015).
  Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando 
há substitutos reais ou potenciais para o produto, limitando os preços 
e os lucros do segmento (KOTLER; KELLER, 2006). 
  Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: 
um segmento não é atrativo seos compradores possuírem um grande 
poder de barganha ou em crescimento. O poder de barganha é maior 
quando os compradores se organizam e se concentram, quando o pro-
duto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, 
quando o produto não é diferenciado, quando os custos de mudança 
dos compradores são baixos e quando os compradores são sensíveis a 
preço devido às baixas margens de lucro. Desenvolver ofertas superiores 
que não possam ser rejeitadas por compradores de peso é um modo de 
defesa (KOTLER; KELLER, 2006).
  Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: 
um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem 
elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Desenvolver 
relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando 
ou usar várias fontes de fornecimento são formas de defesa (KOTLER; 
KELLER, 2006).
Logo, entender os concorrentes e suas atividades pode garantir muitos 
benefícios à organização. Aaker (2012) enfatiza que o entendimento dos pontos 
fortes e fracos da estratégia atual de um concorrente pode sugerir oportuni-
dades e ameaças que merecerão uma resposta desafiante. Informações sobre 
estratégias futuras do concorrente podem prever ameaças e oportunidades 
emergentes, e uma decisão acerca de alternativas estratégicas pode aumentar a 
capacidade de prever a provável reação dos concorrentes em potencial. Assim, 
a análise dos concorrentes pode resultar na identificação de algumas incertezas 
estratégicas que justificam um monitoramento próximo ao longo do tempo. 
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Análise do mercado e a identificação 
de concorrentes
Identifi car concorrentes não é tarefa fácil para uma empresa. A faixa de con-
correntes reais e potenciais é bem mais ampla do que se imagina, uma vez que 
a empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes ou novas 
tecnologias do que por concorrentes já existentes. Com base em Kotler e Keller 
(2006), a análise do mercado para a identifi cação dos concorrentes pode dar-se 
do ponto de vista setorial da concorrência ou de mercado da concorrência. 
Um setor pode ser definido como “um grupo de empresas que oferecem 
um produto ou uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns 
dos outros” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 239). A análise do setor se dá 
de acordo com a quantidade de vendedores e os níveis de diferenciação do 
produto; a presença, ou não, de barreiras à entrada, à mobilidade e à saída; 
as estruturas de custo; o grau de integração vertical e o grau de globalização. 
Quantidade de vendedores e níveis de diferenciação
O ponto de partida para descrever um setor é especifi car a quantidade de 
fornecedores ou empresas vendedoras que atuam nele e defi nir se o produto 
é homogêneo ou altamente diferenciado. Essas características dão origem a 
quatro tipos de situação de mercado: 
  Monopólio: esse mercado se dá quando determinado setor ou ramo 
tem apenas uma empresa vendendo em determinada região e, por isso, 
detém controle sobre os preços. Para o mercado, é ruim quando a si-
tuação é monopolística, uma vez que os fornecedores se acomodam e 
os consumidores saem prejudicados. A marca Gatorade, por exemplo, 
chegou a ter quase 90% do mercado de bebidas isotônicas dirigidas 
para os praticantes de esportes (LAS CASAS, 2015).
  Oligopólio: uma pequena quantidade de (geralmente) grandes empre-
sas vendem e controlam o mercado. A limitação desse mercado pode 
dar-se por diversas causas — uma delas corresponde à necessidade de 
altos investimentos de capital, limitando novas empresas a entrar no 
mercado. Exemplos de setores com altos investimentos que caracterizam 
o mercado oligopolista são os de aviação, telefonia, siderúrgico, entre 
outros (LAS CASAS, 2015). 
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  Concorrência pura: caracterizada por um grande número de concor-
rentes e muitos consumidores. Nesse caso, não é difícil entrar e sair 
do mercado, por isso, são muito numerosos. Os produtos tendem a 
ser homogêneos, do tipo commodity, e a concorrência se dá em nível 
de preço, como, por exemplo, a venda de hortifrutigranjeiros (LAS 
CASAS, 2015). 
  Concorrência monopolista: muitos concorrentes com ofertas de pro-
dutos e serviços similares; no entanto, são capazes de diferenciar-se 
no todo ou em parte. As empresas têm condições de fazer constante 
diferenciação, agregando valor ao produto e impondo um preço premium, 
como, por exemplo, as marcas de grife (KOTLER; KELLER, 2006). 
Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída
Entre as principais barreiras para entrada, estão a necessidade de muito ca-
pital, economias de escala, exigências de patentes e licenciamento, escassez 
de locais, matérias-primas ou distribuidores. Até mesmo depois que uma 
empresa ingressa no setor, ela pode enfrentar as barreiras à mobilidade ao 
tentar inserir-se em segmentos de mercado mais atraentes. As barreiras à 
saída consistem em restrições governamentais, baixo valor de patrimônio 
recuperável, obrigações legais perante clientes, credores e funcionários, falta 
de oportunidades alternativas, entre outros (KOTLER; KELLER, 2006).
Estrutura de custos
Cada setor possui certa composição de custos que moldará, em grande parte, 
sua conduta estratégica. Por exemplo, a indústria siderúrgica envolve custos 
elevados de fabricação e matéria-prima; já as fabricantes de brinquedos envol-
vem custos elevados na distribuição e no marketing. Dessa forma, cada empresa 
trabalha para reduzir seus custos mais altos (KOTLER; KELLER, 2006).
Grau de integração vertical 
As empresas consideram vantajosa a retrointegração ou à frente (integração 
vertical). Por exemplo, os principais produtores de petróleo atuam na explora-
ção de petróleo, na perfuração de poços, no refi no do petróleo, na fabricação 
de produtos químicos e no atendimento a postos de gasolina. A integração 
vertical reduz os custos e a empresa ganha uma porção mais ampla do mercado 
(KOTLER; KELLER, 2006).
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Grau de globalização
As empresas de setores globais precisam competir globalmente se quiserem 
alcançar economias de escala e manter-se atualizadas em relação aos avanços 
tecnológicos mais recentes, como, por exemplo, os setores do petróleo, motores 
para aeronaves e câmeras fotográfi cas (KOTLER; KELLER, 2006). 
No que se refere ao mercado da concorrência, concorrentes são empresas 
que atendem às mesmas necessidades dos clientes. Kotler e Keller (2006) 
enfatizam que os profissionais do marketing precisam superar a “miopia 
do marketing” e parar de definir a concorrência em termos de categorias 
tradicionais. 
Assim que a empresa identificar os principais concorrentes, ela deve 
descobrir suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas. Aaker 
(2012) enfatiza que conhecer os pontos fortes e fracos do concorrente 
assegura informações fundamentais para a empresa desenvolver suas 
estratégias mercadológicas e identificar e selecionar planos alternativos. 
Um método é explorar um ponto fraco do concorrente em uma área em 
que a empresa possua um ponto forte existente ou em desenvolvimento. 
A estratégia deve confrontar o ponto forte da desafiante contra o ponto 
fraco da concorrente. Pode-se, também, evitar ou neutralizar os pontos 
fortes do concorrente. 
Além disso, a empresa deve desenvolver uma análise e monitorar três 
variáveis principais dos seus concorrentes — apresentadas, a seguir, com 
base em Las Casas (2015):
  Participação de mercado: participação do concorrente no mercado-alvo. 
  Share of mind: percentual de clientes que mencionaram o nome do 
concorrente ao responder a questão: “Qual é o nome da primeira empresa 
que lhe vem à mente nesse setor de negócios?”.
  Share of heart (participação de preferência): percentual de clientesque mencionaram o nome do concorrente ao responder a questão: “Qual 
é a empresa da qual você preferiria comprar o produto X?”.
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Uma empresa pedia aos clientes que classificassem seus três concorrentes — A, B e 
C — com base em cinco atributos, conforme apresentado na tabela a seguir. 
Conscien-
tização do 
cliente
Quali-
dade do 
produto
Disponibi-
lidade do 
produto
Assis-
tência 
técnica
Equipe de 
vendas
Concorrente A E E I I B
Concorrente B B B E B E
Concorrente C R I B R R
Nota: E = Excelente, B = Bom, R = Regular, I = Insatisfatório. 
O concorrente A revelou-se conhecido e respeitado por fabricar produtos de boa qua-
lidade, vendidos por uma boa equipe de vendas, mas também se mostrou insatisfatório 
no que dizia respeito à disponibilidade do produto e à assistência técnica. O concorrente B 
revelou-se bom em todos os aspectos e excelente no que se referia à garantia de disponi-
bilidade do produto e à equipe de vendas. O concorrente C foi classificado de insatisfatório 
a regular na maioria dos atributos. Essas informações sugeriram que a empresa poderia 
atacar o concorrente A em relação à disponibilidade do produto e à assistência técnica e o 
concorrente C em relação a quase todos os aspectos, mas não deveria atacar o concorrente 
B, que não possui nenhuma fraqueza evidente. Em seguida, a empresa realizou o monito-
ramento da participação de mercado, do share of mind e da participação de preferência 
(share of heart) de seus concorrentes. Os resultados estão evidenciados na tabela a seguir: 
Participação de 
mercado (%) Share of mind (%)
Participação de 
preferência (%)
2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002
Concorrente A 50 47 44 60 58 54 45 42 39
Concorrente B 30 34 37 30 31 35 44 47 53
Concorrente C 20 19 19 10 11 11 11 11 8
O concorrente A possui maior participação de mercado, mas está começando a 
perdê-la. Como explicação parcial, pode-se dizer que isso está relacionado com o fato 
de seu share of mind e sua participação de preferência também estarem diminuindo, 
provavelmente, porque a empresa não vem oferecendo boa disponibilidade de produto, 
tampouco assistência eficaz. O concorrente B está aumentando cada vez mais sua 
participação de mercado, provavelmente devido a estratégias para aumentar seu 
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Logo, após ter identificado e analisado seus concorrentes, a empresa pode 
concentrar seu ataque em um dos seguintes grupos de concorrentes: 
  Fortes versus fracos: a maioria das empresas direciona seus ataques 
aos concorrentes fracos, pois isso exige menos recursos; no entanto, 
a empresa deve competir igualmente com os concorrentes fortes para 
acompanhar os melhores;
  Próximos versus distantes: a maioria das empresas compete com os 
concorrentes que mais se parecem com elas, mas as empresas também 
devem identificar concorrentes distantes, como é o caso dos museus, 
que passaram a se preocupar com parques e shopping centers; 
  Bons versus maus: a empresa deve auxiliar seus concorrentes bons e 
atacar os concorrentes maus. Os bons são os que atuam segundo as regras 
do setor; os maus tentam comprar participação em vez de conquistá-la, 
arriscam-se muito e tumultuam o equilíbrio do setor. 
A influência do mercado nas decisões 
estratégicas da empresa
Sabe-se que o mercado contém muitas variáveis incontroláveis e controláveis 
que a afetam diretamente nas suas decisões estratégicas; contudo, a concor-
rência, geralmente, é alvo de maiores considerações. No mercado, surgem 
concorrentes a todo momento, o que exige dos profi ssionais do marketing 
constantes adaptações das decisões estratégicas mercadológicas desenvol-
vidas. A partir da identifi cação, análise e seleção dos concorrentes, etapas 
apresentadas anteriormente, é necessário o desenvolvimento de estratégias 
de marketing. 
O nível e o crescimento de vendas e participação de mercado fornecem indi-
cadores importantes a serem analisados para a tomada de decisão empresarial. 
A manutenção de uma posição forte no mercado ou a obtenção de crescimento 
rápido, geralmente, refletem um concorrente forte e uma estratégia bem-suce-
share of mind e sua participação de preferência. O concorrente C parece estar preso 
em um nível inferior de participação de mercado, de share of mind e de participação de 
preferência, possivelmente devido à inferioridade dos atributos de seus produtos e de 
seu marketing. “Pode-se concluir que as empresas que conquistam ganhos constantes 
em share of mind e participação de preferência inevitavelmente alcançam ganhos em 
participação de mercado e em lucratividade” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 343). 
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dida. Entretanto, uma posição de mercado deteriorada pode sinalizar esforços 
financeiros ou organizacionais passíveis de afetar o interesse e a capacidade da 
empresa de adotar certas estratégias (AAKER, 2012). 
As estratégias de marketing podem ser abordadas a partir das lições de 
guerra e discutidas sob a ótica das estratégias de ataque e defesa.
Estratégias de ataque
Empresas que normalmente atacam são aquelas que querem obter situação 
mais privilegiada em algum mercado. Seu princípio básico é a concentração 
nos seus pontos fortes e nos pontos fracos da concorrência. Veja, no Quadro 1, 
possibilidades diferentes de ataques.
 Fonte: Adaptado de Las Casas (2015, p. 17).
Ataque frontal A empresa ataca seu adversário frente a frente. Nesse 
caso, ela precisa ter recursos para obter resultados ou, 
então, vantagens suficientes para manter sua posição. Ela 
certamente terá um contra-ataque da empresa atacada, 
que procurará manter sua posição. Por isso, talvez essa 
seja uma das mais perigosas estratégias de marketing. 
Ataque pelos 
flancos
Consiste em procurar competir em áreas geográficas, 
países ou mercados locais onde a concorrência apresenta 
muitos pontos fracos. Geralmente, os ataques ocorrem 
quando esses concorrentes apresentam alguns pontos 
fracos e os clientes não estão sendo bem atendidos. 
Pode ser, também, o lançamento de um novo produto.
Ataque em 
círculos
O objetivo do ataque em círculos é o de atacar muitas 
frentes ao mesmo tempo, deixar o concorrente 
obrigado a espalhar os seus recursos e enfraquecê-lo. 
Como a ideia é muitas frentes ao mesmo tempo, 
a estratégia requer um bom investimento. 
Ataque por 
by-pass (circuito 
secundário)
A empresa procura atender novos mercados e lançar 
novos produtos. A empresa diversifica, evitando conflitos.
Ataque por 
guerrilha
O ataque é feito de forma constante, mas 
consistindo em pequenos ataques. Geralmente, 
o atacante faz uma investida e recua. 
Quadro 1. Estratégias de ataque
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Partindo das cinco amplas estratégias de ataque, Kotler e Keller (2006, 
p. 354) apresentam o desenvolvimento das seguintes estratégias de ataque 
específicas para as desafiantes: 
  Desconto no preço: pode-se oferecer um produto similar a um preço 
mais baixo. Para isso, são necessárias três condições: a desafiante deve 
convencer os compradores de que seu produto e serviço são similares 
aos da líder; os compradores devem ser sensíveis à variação de preço; 
e a líder de mercado deve recusar-se a reduzir o preço, mesmo com o 
ataque da concorrente.
  Produtos mais baratos: a desafiante pode oferecer um produto de 
qualidade média ou baixa a um preço muito menor. No entanto, as 
empresas que se estabelecem com essa estratégia podem ser atacadas 
por outras com preços ainda menores. 
  Produtos e serviços bons e baratos: consiste em combinar preços bai-
xos a alta qualidade para capturar a participação de mercado das líderes.
  Produtos de prestígio: a desafiante pode lançar um produto de quali-
dade superior e cobrar umpreço mais alto que o da líder.
  Proliferação do produto: a empresa desafiante pode atacar a líder 
lançando uma variedade mais ampla de produtos, a fim de oferecer 
mais opções ao consumidor. 
  Inovação do produto: a desafiante busca inovação do produto. 
  Melhores serviços: a desafiante disponibiliza novos ou melhores ser-
viços aos clientes. 
  Inovação na distribuição: a desafiante desenvolve um novo canal de 
distribuição.
  Redução dos custos de produção: conseguir custos de produção me-
nores por meio de compras mais eficientes, mão de obra mais barata e 
equipamentos de produção mais modernos.
  Promoção e propaganda intensivas: atacar as líderes de mercado 
aumentando gastos em propaganda e promoções. 
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A coreana Samsung, fabricante de produtos eletrônicos de consumo, utilizou diversas 
estratégias de desafiante para ultrapassar as fabricantes japonesas e começar a superar 
suas vendas e uma ampla gama de produtos. Assim como muitas outras empresas 
asiáticas, a Samsung preferia domínio de volume e mercado em vez de lucratividade. 
No entanto, durante a crise financeira asiática do fim dos anos 1990, quando grandes 
conglomerados coreanos afundaram sob uma montanha de dívidas, a Samsung adotou 
uma conduta diferente. Cortou custos e investiu pesado na flexibilidade da manufatura: 
é graças a ela que seus produtos passam da fase do projeto para as prateleiras das 
lojas em apenas seis meses. Além disso, a empresa busca com voracidade a inovação, 
usando o salto tecnológico para fabricar telefones celulares de alta tecnologia que são 
campeões de vendas no mundo todo (KOTLER; KELLER, 2006, p. 354-355).
Estratégias de defesa
São as estratégias que se contrapõem aos ataques da concorrência. No Quadro 2, 
a seguir, você pode conferir uma explicação sobre cada uma dessas estratégias 
defensivas.
Defesa de 
posição
A empresa fortalece sua posição atual. Procura, com 
isso, tornar forte um ponto fraco, defendendo sua 
posição e assegurando seu produto e mercado. 
Assim, empresas que fabricam determinado produto 
procuram investir em verticalização, comprando 
fábricas de componentes, embalagens, etc. 
Defesa de 
flanco
A empresa procura defender sua posição atual por 
meio da entrada em novos segmentos ou, então, 
reforçando algum ponto fraco que tenha. 
Defesa 
antecipada
“A melhor defesa é o ataque” é o princípio ativo dessa 
forma de defesa, em que uma das possibilidades é 
atacar o inimigo antes que ele comece a ofensiva. O 
ataque pode ser qualquer das alternativas anteriormente 
recomendadas como estratégias de ataque. 
 Quadro 2. Estratégias de defesa
(Continua)
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Contudo, algumas empresas preferem utilizar estratégias antiguerra 
para competir no mercado, uma vez que os recursos que seriam usados 
para combater o inimigo concorrente são direcionados para a satisfação 
dos clientes por meio de patrocínios de eventos culturais ou de lazer. 
O marketing social, cultural e do terceiro setor são atividades que têm obtido 
cada vez mais adeptos — e os investimentos oferecem até incentivos fiscais 
para os que aplicam. Atualmente, investir no social pode ser uma forma mais 
adequada de se obter simpatia e fidelidade dos clientes e consumidores em 
potencial (LAS CASAS, 2015). 
 Fonte: Adaptado de Las Casas (2015, p. 17).
Defesa 
contra-
ofensiva 
Sempre que uma empresa for atacada, ela deve reagir e 
procurar contra-atacar. Uma empresa que reduz o preço ou faz 
uma propaganda comparativa contra o concorrente deve ter 
uma reação imediata. Notícias negativas, muitas vezes geradas 
pela própria concorrência, podem ser prejudiciais. Portanto, 
para o contra-ataque, é possível usar ferramentas variáveis 
de marketing como relações públicas, promoção de vendas, 
propaganda, dependendo da ferramenta usada para o ataque.
Defesa 
móvel
A empresa procura ampliar a sua exposição, atacar 
mercados que ainda não foram atacados anteriormente 
e subsidiar outras posições da empresa para servir 
como futuros centros de defesa e ataque. 
Defesa por 
retração
A empresa reconhece que deve retirar-se estrategicamente 
de algum mercado por já não defender mais seu 
território. Muitas vezes, a retirada é total, mas, em 
grande parte das vezes, visa a concentração do foco. 
 Quadro 2. Estratégias de defesa
(Continuação)
Mercados e concorrentes14
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1. Para traçar e implementar com 
eficiência as melhores estratégias 
de marketing, as empresas devem 
estar atentas aos concorrentes. 
Las Casas (2015) comenta que 
existem três tipos de concorrência. 
Assinale a alternativa que 
corresponde às características 
com a concorrência correta.
a) Concorrência de marca: 
em tese, todas as empresas 
concorrem entre si ao disputar 
o limitado poder de compra 
dos consumidores. Assim, 
os produtos que atendem 
às necessidades básicas do 
indivíduo concorrem com 
aqueles que proporcionam 
segurança, status, autoestima 
e autorrealização, além 
das necessidades criadas 
pela tecnologia. 
b) Produtos substitutos: 
considerados concorrentes 
diretos de uma empresa, pois 
lidam com produtos similares. 
Exemplo: um parque de diversão 
concorre com um cinema para 
satisfazer uma necessidade 
de entretenimento; um 
computador desktop concorre 
com laptops.
c) Produtos gerais: são todos os 
produtos que competem entre si 
para satisfazer uma necessidade 
ou um desejo. Exemplo: o Banco 
Itaú concorre diretamente 
com o Banco Bradesco.
d) Produtos substitutos: são todos 
os produtos que competem 
entre si para satisfazer uma 
necessidade ou um desejo. 
Exemplo: um parque de diversão 
concorre com um cinema para 
satisfazer uma necessidade de 
entretenimento; um computador 
desktop concorre com laptops.
e) Produtos gerais: são todos os 
produtos que competem entre si 
para satisfazer uma necessidade 
ou um desejo. Exemplo: o Banco 
Itaú concorre diretamente 
com o Banco Bradesco.
2. Las Casas (2015) relata que a 
empresa, primeiramente, deverá 
identificar os seus principais 
concorrentes; em seguida, deverá 
descobrir suas estratégias, seus 
objetivos; depois, desenvolver uma 
análise e monitorar três variáveis 
de seus concorrentes. Marque 
a alternativa que apresenta as 
variáveis apresentadas pelo autor. 
a) Participação de mercado, 
share of mind, share of heart.
b) Participação de mercado, 
market share, market of mind.
c) Market of heart, participação 
de mercado, share of mind.
d) Participação de cenário, share 
of mind, share of heart.
e) Market of heart, participação 
de cenário, market of mind.
3. Existem algumas estratégias de 
marketing que são desenvolvidas 
baseadas em lições de guerra; 
dentre elas, temos a estratégia 
de ataque e a de defesa. Assinale 
a alternativa que apresenta 
somente estratégias de ataque.
15Mercados e concorrentes
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a) Ataque pelos flancos, 
ataque em círculos, ataque 
horizontal, ataque primário.
b) Ataque pelos flancos, 
ataque frontal, ataque em 
círculos; ataque por by-pass; 
ataque por guerrilha.
c) Ataque pelos fracos, ataque 
em vertical, ataque por 
guerrilha, ataque de posição.
d) Ataque por by-pass, ataque 
antecipado, ataque móvel, 
ataque pelos francos.
e) Ataque frontal, ataque por 
retração, ataque em círculos, 
ataque por by-pass.
4. As empresas estão inseridas dentro 
de quatro tipos de estrutura de 
mercado: monopólio, oligopólio, 
concorrência monopolista e 
concorrência pura. Assinale 
a alternativa que apresenta 
características e um exemplo de 
uma estrutura de mercado.
a) Oligopólio: esse mercado se dá 
quando determinado setor ou 
ramo tem apenas uma empresa 
vendendo em determinada 
região. Exemplo: a Petrobrás em 
relação à exploração do petróleo 
em águas profundas no Brasil.
b) Monopólio:uma pequena 
quantidade de (geralmente) 
grandes empresas vendem e 
controlam o mercado. Exemplo: 
a Petrobrás em relação à 
exploração do petróleo em 
águas profundas no Brasil.
c) Concorrência pura: muitos 
concorrentes com ofertas de 
produtos e serviços similares, 
mas que são capazes de se 
diferenciar no todo ou em 
parte. Exemplo: mercado de 
restaurante, pois em cada cidade 
existem centenas de restaurantes 
com grande variedade de 
comida, preços e serviços.
d) Concorrência monopolista: 
caracterizada por um grande 
número de concorrentes e 
muitos consumidores. Nesse 
caso, não é difícil entrar e sair 
do mercado; por isso, são 
muito numerosos. Exemplo: 
academia de ginástica.
e) Monopólio: esse mercado se dá 
quando determinado setor ou 
ramo tem apenas uma empresa 
vendendo em determinada 
região. Exemplo: a Petrobrás em 
relação à exploração do petróleo 
em águas profundas no Brasil.
5. As estratégias de defesa são 
estratégias que se contrapõem 
aos ataques da concorrência. 
Assinale a alternativa que 
apresenta o conceito correto de 
umas das estratégias de defesa. 
a) Defesa de posição: dizem que a 
melhor defesa é o ataque. Esse 
é o princípio ativo dessa forma 
de defesa em que uma das 
possibilidades é atacar o inimigo 
antes que ele comece a ofensiva.
b) Defesa de posição: a empresa 
procura defender sua posição 
atual por meio da entrada 
em novos segmentos ou, 
então, reforçando algum 
ponto fraco que tenha.
c) Defesa móvel: a empresa 
procura ampliar a sua exposição. 
Atacar mercados que ainda 
Mercados e concorrentes16
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não foram atacados, subsidiar 
outras posições da empresa 
para servir como futuros 
centros de defesa e ataque.
d) Defesa por retração: a empresa 
fortalece sua posição atual. 
Procura, com isso, tornar forte 
um ponto fraco, defendendo 
sua posição e assegurando 
seu produto e mercado.
e) Defesa contra-ofensiva: consiste 
na empresa reconhecer que 
deve retirar-se estrategicamente 
de algum mercado por já não 
defender mais seu território. 
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São 
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LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à 
realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2015.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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