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Unidade II
Unidade II
Partindo, ainda, de uma abordagem microeconômica do processo de competição empresarial, 
mobilizaremos, agora, conceitos importantes da Organização Industrial – OI, como custos, demanda, 
rivalidade no estabelecimento de preços e produção, estrutura de mercado e entrada de mercado.
A OI, como ramo da microeconomia, conduz as discussões sobre os principais processos de tomadas 
de decisões empresariais, em termos de produção, abrangendo desde escolhas relacionadas a quanto e 
o que produzir até a definição dos tipos de interação competitiva com os concorrentes.
5 POR QUE ECONOMIA?
O livro de Michael Porter, Estratégia Competitiva, assentou como obra disseminada e praticamente 
pioneira na aplicação do raciocínio econômico à gestão empresarial estratégica. O Modelo das Cinco 
Forças de Porter fornece uma das melhores ilustrações da importância disciplinar que a economia 
assume nas discussões relacionadas a estratégia e gestão de negócios.
Nesse sentido ainda, também o livro A Economia da Estratégia, de David Besanko, David Dranove, 
Scott Schaefer (da Universidade Northwestern) e Mark Shanley (Universidade de Purdue), consiste em 
uma obra abrangente e, ao mesmo tempo, profunda em relação aos principais tópicos de estratégia 
gerencial ou competitiva.
Para Besanko et al. (2006), a principal vantagem da economia, na análise da gestão estratégica de 
negócios, reside na profundidade do exame sobre os principais elementos relacionados ao tema, sendo 
eles:
• tomadores de decisão;
• metas;
• escolhas;
• relação entre escolhas e resultados.
Os autores defendem que a teoria econômica permite, como poucas disciplinas, resposta mais 
conclusivas em relação ao tema estudado.
Dessa forma, a formulação e a implementação estratégica de uma empresa, independentemente de 
sua área de atuação ou de seu porte, passa pela aplicação de princípios econômicos consistentes. Tais 
princípios podem ser agrupados em quatro grandes classes analíticas, segundo Besanko et al. (2006):
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• fronteiras da empresa;
• análise de mercados e da concorrências;
• posicionamento e dinâmica;
• organização interna.
O quadro a seguir detalha as principais questões desenvolvidas em cada classe analítica destacada:
Quadro 27 – Classes de análise econômica aplicadas à estratégia competitiva
Classes de análise Descrição da análise
Fronteiras da empresa
O que uma empresa deve fazer/produzir/fornecer, 
que porte ela deve ter e em que negócios ela deve 
se envolver?
Análise de mercados e da concorrência 
Qual natureza dos mercados nos quais a empresa 
compete e a natureza das interações competitivas 
entre as empresas nesses mercados?
Posicionamento e dinâmica
Como a empresa deve se posicionar para competir, 
em que deve se basear a sua vantagem competitiva 
e como ela deve se ajustar ao longo do tempo?
Organização interna Como a empresa deve organizar internamente a sua estrutura e seus sistemas?
Fonte: Besanko et al. (2006, p. 31).
Aqui, serão tratadas as duas primeiras classes destacadas, enfatizando as fronteiras da empresa, além 
de, em parte, a análise de mercados e da concorrência, sobre a qual, por sua vez, adiante prolongaremos 
a discussão.
5.1 Fronteiras horizontais da empresa
As decisões sobre as fronteiras horizontais que delimitam a atuação de uma empresa podem ajudá‑la 
a obter vantagens competitivas, a partir das chamadas economias de escala e escopo.
Em setembro de 2013, a Microsoft Corporation anunciou que havia comprado os negócios de 
telefonia móvel da Nokia Corporation por US$ 7,17 bilhões. A lógica dessa aquisição, por parte da 
Microsoft, será discutida com maior profundidade adiante (quando for apresentada a ideia de fronteiras 
verticais da empresa), porém agora analisaremos o resultado prático daquela aquisição que movimentou 
o mercado mundial de tecnologia.
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Unidade II
 Observação
Microsoft Corporation é empresa transnacional estadunidense, com 
sede em Redmond, Washington, que desenvolve, fabrica, licencia, apoia 
e vende softwares de computador, produtos eletrônicos, computadores e 
serviços pessoais.
Nokia Corporation é empresa finlandesa de telecomunicações que tem 
sede em Keilaniemi, Espoo.
Em agosto de 2014, a Nokia (agora pertencente à Microsoft) foi autorizada pela Zona Franca de 
Manaus a iniciar a produção dos consoles Xbox 360 e Xbox One, no Brasil. Com a permissão, a Microsoft 
conseguiu baratear o preço do console, conquistando a liderança nacional no mercado de videogames 
frente aos modelos concorrentes da Sony. A unidade fabril anteriormente produzia apenas os produtos 
sob a marca Nokia (principalmente smartphones) e os consoles eram produzidos por uma parceira 
terceirizada da Microsoft no Brasil.
 Saiba mais
Para saber mais, leia o artigo:
CAPELAS, B. Nokia recebe sinal verde para fazer Xbox no País. Estadão: versão 
online. São Paulo, 15 ago. 2014. Link. Disponível em: https://bit.ly/3M4IyXH. 
Acesso em: 15 ago. 2015.
A decisão da Microsoft de ampliar a variedade de produtos fabricados em uma mesma planta 
industrial, com o objetivo de diminuir o custo e, consequentemente, o preço do console no mercado 
nacional de videogames, possibilitou a obtenção de uma considerável vantagem competitiva em relação 
à gigante estadunidense, e só possível após uma análise das possibilidades em termos de geração de 
economias de escopo a partir daquela decisão.
Serão apresentados e discutidos os conceitos e as lógicas que fundamentam as economias de escala 
e escopo, assim como de onde elas vêm, quando se examinam as fronteiras horizontais de uma empresa. 
Para Besanko et al. (2006), essas fronteiras horizontais identificam os limites, em termos de quantidades 
e variedades de bens e serviços que uma empresa pode produzir.
5.2 Economias de escala
Ainda nas palavras de Besanko et al. (2006, p. 93): “O processo de produção para um bem ou serviço 
específico mostra as economias de escala em uma faixa de produção quando o custo médio (isto é, 
custo por unidade de produção) sofre queda nessa faixa”.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Custo médio de produção consiste no valor obtido pela divisão entre o custo total de produção 
e o total produzido (GONÇALVES; GUIMARÃES, 2010). A seguinte equação representa a identidade 
matemática desse conceito:
CMed q
C q
q
( )= ( ) 
Na equação, CMed(q) representa o custo médio em uma quantidade q produzida, enquanto que C(q) 
significa o custo total de se produzir aquela quantidade.
Suponha, por exemplo, que, em uma pequena fábrica de fitas adesivas, o custo total de produção, 
em uma faixa de produção equivalente a 600 milhões de unidades por ano, seja igual a R$ 200 milhões, 
já, em uma faixa de produção de 1,2 bilhões de unidades por ano, o custo total seja de R$ 350 milhões. 
Por esse simples exemplo, é possível concluir que a fábrica apresenta economias de escala quando 
decide aumentar sua produção de 600 milhões de unidades para 1,2 bilhões de unidades por ano.
CMed reais por unidade600
200
600
0 33( )= = , 
CMed reais por unidade600
350
1 200
0 29( )= =
.
,
O custo médio de produção daquela fábrica de fitas adesivas diminui a partir do aumento da 
produção, isto é, a fábrica pode obter economias de escala em sua produção se decidir dobrar a 
sua produção. Nesse caso, também é comum dizer que a fábrica se beneficia de ganhos de escala 
à medida que amplia sua faixa de produção de 600 milhões para 1,2 bilhões de unidades por ano.
A próxima figura ilustra o conceito de economias de escala. Nela, distingue‑se que, conforme o 
aumento de produção, até certo ponto, baixa o custo médio, porém vale ressaltar que existe uma 
fronteira para as economias de escala da empresa, ou seja, a curva de custo médio apresenta um ponto 
de virada, no qual o custo médio começa a elevar‑se junto com o aumento de produção da empresa.
Curva de custo médio
CMed
q
Figura 17 – Representação gráfica dos ganhos de escala
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Unidade II
A forma em U, na representação gráfica das economiasde escala, deve‑se à estrutura de custos das 
empresas, os quais, geralmente, são constituídos por dois tipos:
• fixos;
• variáveis.
Os fixos são aqueles que independem do montante total em produção, já os variáveis, pelo contrário, 
variam de acordo com ele (GONÇALVES; GUIMARÃES, 2010).
Ainda tendo em mente aquela fábrica de fitas adesivas, suponha que o imóvel em que se produzem 
as fitas seja alugado. Nesse caso, a empresa dispende um custo fixo e, independentemente de qual seja 
a sua faixa de produção (zero ou 1,2 bilhões unidades por ano), terá de pagar pelo aluguel, no entanto, 
as matérias‑primas utilizadas na produção das fitas adesivas, por exemplo, a cola e fita de plástico, são 
custos que aumentam e diminuem conforme a produção.
Dessa forma, os custos médios de produção em uma empresa, geralmente, diminuirão inicialmente, 
pois ela dilui seus custos fixos a partir da produção em maior volume (BESANKO et al., 2006).
5.3 Economias de escopo
Para Besanko et al. (2006, p. 94):
As economias de escopo existem se a empresa conseguir fazer economias à 
medida que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços prestados 
[...] são normalmente definidas em termos do custo total relativo de 
produção de uma variedade de bens e serviços considerados em conjuntos 
versus separadamente em duas ou mais empresas.
Suponha que a mesma fábrica de fitas adesivas do exemplo anterior esteja examinando a possibilidade 
de ampliar sua produção, em termos de variedade, a partir da fabricação de notas adesivas (tipo Post‑it). 
Algumas matérias‑primas podem ser empregadas nos dois tipos de produtos e a mão de obra da fábrica 
pode, com certa facilidade, adaptar‑se à nova linha de produção sem custos adicionais consideráveis. 
Cuide que, após a análise do engenheiro de produção daquela fábrica, as estimativas em termos de 
custos totais de produção sejam as seguintes:
• Caso sejam produzidas, na mesma unidade fabril, 600 milhões de fitas adesivas e 100 milhões de 
notas adesivas, o custo total de produção será equivalente a R$ 245 milhões por ano.
• Caso sejam produzidas em duas fábricas diferentes, uma que produza 600 milhões de fitas adesivas 
e outra, 100 milhões de notas adesivas, os custos totais de produção, em cada fábrica, seriam de, 
respectivamente, R$ 200 milhões e R$ 55 milhões por ano.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A representação matemática que expressa as economias de escopo pode ser observada na 
seguinte equação:
C(qx, qy) < C(qx) + C(qy)
Assim, é possível verificar se há economias de escopo, caso a fábrica decida ampliar a variedade de 
bens produzidos, introduzindo a produção de notas adesivas à produção de fitas adesivas.
C(600fitas, 100notas) < C(600fitas) + C(100notas)
245 < 200 + 55
A partir dos dados fornecidos anteriormente pelo engenheiro de produção da fábrica de fitas 
adesivas, é possível notar que existem economias de escopo, caso a empresa decida produzir, 
também, em sua unidade fabril, as notas adesivas, pois o custo total de produção dos dois tipos de bens 
(R$ 245 milhões por ano) é inferior ao custo total da produção das mesmas quantidades de fitas e 
notas adesivas (R$ 255 milhões) em fábricas separadas. Nesse sentido, para Besanko et al. (2006, p. 94):
[...] as economias de escala existem se a empresa conseguir fazer economias 
em termos de custo unitário à medida em que aumenta a produção de um 
determinado bem ou serviço. As economias de escopo existem se a empresa 
conseguir fazer economias à medida que aumenta a variedade de bens 
produzidos ou serviços prestados.
5.3.1 Fontes de economias de escala a escopo
As fronteiras horizontais da empresa são determinadas pela quantidade máxima de produção para 
um determinado bem ou serviço (economias de escopo), assim como pela variedade de bens produzidos 
e serviços prestados (economias de escala).
Sendo assim, uma vez compreendidos os conceitos de economias de escala e de escopo, além de 
suas possíveis vantagens em termos de custos para as empresas, torna‑se importante e necessário 
compreender com maior profundidade de onde elas vêm, ou seja, quais são as fontes dessas economias 
para as empresas de modo geral. São duas as principais fontes de economias de escala e escopo:
• custos fixos;
• estoques.
Primeiro, os custos fixos podem ser diluídos em relação ao volume crescente de produção. Alguns 
insumos simplesmente não podem ser utilizados em uma escala abaixo de um determinado tamanho 
mínimo (BESANKO et al., 2006).
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Unidade II
Figure um pequeno empresário que queira abrir uma pizzaria, do tipo delivery, em um bairro 
residencial da cidade de São Paulo. O forno para pizzas é um dos principais insumos para quem pretende 
abrir esse tipo de negócios e, mesmo que o movimento da pizzaria no começo ainda seja muito baixo, 
o empresário necessitará de, ao menos, um forno para começar sua produção. Considere que os custos 
fixos para operar o forno (por exemplo, energia, aluguel e mão de obra) sejam de R$ 8 mil por mês. Caso 
o empresário decida produzir uma ou mil pizzas por mês, não importa, continuará tendo de arcar com 
os mesmos custos fixos. No entanto, em termos de custos por unidade, se tiver capacidade de produzir 
mil pizzas por mês, seus custos fixos (R$ 8 mil) serão diluídos pelas mil unidades produzidas.
Os estoques também podem gerar economias de escala ou escopo. Usualmente, as empresas 
precisam manter certos níveis de estoque para evitar seu esgotamento, o qual, por sua vez, poderá 
resultar em vendas perdidas, afastando clientes potenciais, os quais procurarão fontes de suprimentos 
mais confiáveis (BESANKO et al., 2006).
Considere a seguinte comparação: duas sorveterias concorrentes em uma movimentada praia do 
litoral paulista. A primeira possui apenas um ponto de venda, já a segunda, dez pontos espalhados pela 
praia. A primeira sorveteria precisa manter um certo nível excedente de estoque de segurança, para 
não correr o risco de ficar sem os produtos de maior giro, enquanto a segunda, não obstante também 
tenha de mantê‑lo, seus custos serão diluídos em dez pontos de vendas, e isso significa uma poderosa 
fonte de economias de escala ou escopo, exclusiva naquele mercado.
5.3.2 Fontes especiais de economias de escala e escopo
Além do custos fixos e dos estoques configurarem possíveis fontes de economias de escala e escopo, 
segundo Besanko et al. (2006), também podem ser consideradas fontes especiais de economias para as 
empresas as atividades de:
• compras;
• propaganda;
• pesquisa e desenvolvimento.
Empresas que compram em grande volume, geralmente, são beneficiadas por descontos à medida 
que aumentam a quantidade comprada, porém pequenos compradores não contam com as mesmas 
economias, demandando pedidos relativamente inferiores.
Besanko et al. (2006) argumenta que, ao menos, três relações lógicas de mercado indicam as vantagens 
de eleger as economias de escala e escopo em compras:
• para o comerciante, custa menos negociar apenas com um comprador do que com diversos;
• compradores em volume são mais sensíveis ao preço;
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• comerciantes que negociam com apenas um comprador temem a ruptura de suas relações, o que 
poderia resultar muito dispendioso.
Já em relação à propaganda, as grandes empresas costumam aproveitar‑se de custos inferiores de 
propaganda por consumidor potencial, sendo o custo de envio da mensagem relativamente inferior ao 
de seus concorrentes menores, geralmente porque gozam de maior alcance geográfico ou demográfico 
de propaganda (BESANKO et al., 2006).
Considere, por exemplo, a diferença estratégica entre o retorno de um investimento de 30 segundos 
de uma propaganda circulada na maior emissora de televisão do Brasil, durante seu horário nobre, em 
rede nacional, para duas redes de supermercado: a primeira com atuação regional no Estado de São 
Paulo e a segunda com presença marcante em praticamente todos os estados brasileiros. Intuitivamente, 
é fácil notar que a segunda rede de supermercados poderádiluir muito melhor o custo de realização da 
propaganda por toda a sua rede, se comparada à primeira.
Uma fonte particularmente especial em propaganda na geração de economias de escopo é 
denominada “umbrella branding”. Os resultados de uma propaganda podem ser mais eficientes 
ainda, caso a empresa possua uma extensa linha produtos com um único nome de marca (BESANKO 
et al., 2006). Por exemplo: uma propaganda em rede nacional da Unilever, com seus – aproximados – 
700 produtos, dispensará um custo total extremamente inferior por produto, se comparado ao mesmo 
tipo de investimento realizado pela rede de restaurantes fast‑food, McDonald’s, pois esta tem uma 
quantidade inferior de produtos.
Por último, os gastos com Pesquisas e Desenvolvimento (P&D) como fontes especiais de economias de 
escala e de escopo. Usualmente, gastos dessa natureza nas empresas são expressivos e somente grandes 
corporações dispõem de capacidade financeira para arcar com eles, justamente por desfrutarem de consolidada 
estrutura física, capaz de diluir esses custos, minimizando seu peso relativo (BESANKO et al., 2006).
Compare as possibilidades de desenvolvimento de novos produtos e medicamentos a partir de intensivos 
investimentos em P&D de uma grande indústria farmacêutica, como a Bayer AG, sediada na Alemanha, 
cuja atuação é mundial, com as do tradicional, mas relativamente muito menor, Laboratório Buenos Ayres, 
localizado em bairro nobre da capital São Paulo. A diluição dos custos com P&D na megaempresa alemã 
chega mesmo a ser incomparável com as possibilidades do pequeno laboratório brasileiro.
Em suma, as economias de escala e escopo representam excelentes oportunidades de incrementar 
a lucratividade das empresas, a partir de significativas reduções nos custos unitários de produção ou, 
ainda, nos totais, porém a capacidade de aproveitar tais oportunidades está diretamente relacionada às 
fontes mais tradicionais (custos fixos e estoques) de economias de escala e escopo, assim como às fontes 
consideradas especiais (compras, propaganda e P&D).
5.4 Fronteiras verticais da empresa
Fronteiras verticais de uma empresa são as que determinam quais atividades a própria empresa 
executará e quais serão encomendadas a empresas independentes do mercado, isto é, quais serão 
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Unidade II
as atividades‑chave em que a empresa se concentrará e quais serão terceirizadas em seu processo 
produtivo. As decisões relacionadas às fronteiras verticais de uma empresa afetam, consequentemente, 
de forma direta, a eficiência de sua produção (BESANKO et al., 2006).
Abordaremos as possíveis razões que, eventualmente, levam a empresa a reduzir suas fronteiras 
verticais na cadeia produtiva em que está inserida, para focalizar seus esforços em apenas algumas 
poucas atividades, em vez de cuidar, ela mesma, de uma série de atividades relacionadas à produção de 
um determinado bem ou à prestação de um certo serviço.
Já discutimos o caso da Microsoft que adquiriu a divisão de negócios da Nokia, relativa à produção 
de smartphones. Uma parte daquela discussão tem maior aderência quando se dá a partir das fronteiras 
verticais de uma empresa. Por isso, consideremos novamente o caso da famosa empresa norte‑americana 
de tecnologia.
Em reportagem do jornal Estadão, referida a seguir, o CEO da Microsoft, Steve Ballmer, afirmou que a 
decisão de adquirir a unidade de aparelhos e serviços, além das patentes registradas pela Nokia, por mais 
de US$ 7 bilhões, teria sido “um passo ousado em direção ao futuro”. A Microsoft tem investido com 
frequência e intensidade no mercado de telefones celulares. Seu sistema operacional para smartphones, 
o Windows Phone, precisa de aparelhos celulares que permitam seu desenvolvimento tecnológico. Ela 
não pode acomodar‑se em um mercado concorrido, principalmente, por empresas como Apple e Google.
 Saiba mais
Para saber mais, leia a reportagem a seguir:
CEO da Microsoft explica a lógica para a compra da Nokia. Estadão: 
versão online. São Paulo, 3 set. 2013. Disponível em: https://bit.ly/3SDmQfS. 
Acesso em: 19 ago. 2015.
Comprando a Nokia, a Microsoft ampliou suas fronteiras verticais e, com isso, optou por realizar 
as atividades de criação, desenvolvimento e produção de aparelhos celulares (smartphones), além 
das atividades que já realizava, relacionadas ao software que servia como sistema operacional para 
aqueles aparelhos. Tal decisão estratégica ilustra o debate frequente em gestão de negócios em torno 
do dilema “produzir versus comprar”, o qual praticamente toda empresa precisa considerar de tempos 
em tempos.
Passaremos, agora, primeiro, à discussão dos benefícios da decisão de comprar e, em seguida, serão 
elucidadas as razões que uma empresa pode apresentar para, em contrapartida, produzir. Porém, antes de 
aprofundar a discussão nos argumentos para comprar e para produzir, faz‑se necessário uma distinção 
conceitual sobre essas duas ideias.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Para Besanko et al. (2006, p.125): “Produzir significa que a própria empresa executa a atividade. 
Comprar significa que ela depende de uma empresa independente para executar a atividade, talvez 
sob contrato”.
Quadro 28 – Cadeia vertical da produção de mobiliário
Insumos brutos
(árvores, ferro, vacas...)
Transporte e armazenagem
(Empresa A)
Processadoras de bens intermediários
(laminadoras de madeiras, metalúrgica e curtição de couro)
Transporte e armazenagem
(Empresa B)
Montadoras
Fabricantes de mobília
Transporte e armazenagem
(Empresa C)
Varejista
Lojas de mobília
Presuma uma fábrica de mobília e as atividades produtivas ao longo de determinada cadeia 
vertical da produção de mobiliário. A atividade de montagem dos móveis é executada pela fábrica, 
mas, desde as atividades de transporte e armazenagem até o varejista que, por sua vez, comercializa 
os móveis fabricados com o consumidor final, o são por outras empresas; por isso, devem ser 
consideradas atividades compradas. O quadro anterior ao parágrafo ilustrou essa cadeia vertical 
da produção de mobiliário.
Em termos mais comuns, próprios ao jargão de mercado, quando uma empresa compra uma 
atividade de outra, diz‑se simplesmente que a primeira “terceirizou‑a”.
Agora, conceba a cadeia produtiva da indústria automobilística, a partir de um exemplo bastante 
simplificado de seu sistema produtivo. As montadoras de automóveis, tipicamente, necessitam de 
grande variedade de insumos (por exemplo, aço, pneus, sistemas de freios, estofados, equipamentos 
computadorizados etc.).
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Unidade II
O próximo quadro representa, a partir das principais atividades, a complexa cadeia produtiva 
relacionada à indústria automobilística. Nesse caso, a cadeia é totalmente integrada verticalmente à 
empresa montadora de automóveis, ou seja, todas as atividades dela são produzidas internamente.
Quadro 29 – Cadeia produtiva automotiva totalmente integrada (montadora)
Insumos brutos
Fornecedor - 2° nível (produção de autopeças)
Fornecedor - 3° nível (autopeças, pneumáticos e carrocerias)
Engenharia e compras
Montagem de componentes
Soldagem
Pintura
Montagem final
Teste de qualidade
Venda (varejo)
Produz Compra
O quadro seguinte, por sua vez, representa uma cadeia produtiva menos integrada. Nesse caso, apenas 
algumas atividades são produzidas pela montadora, e outras (fornecimento e venda) são compradas, em 
termos de fronteiras verticais.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Quadro 30 – Cadeia produtiva automotiva parcialmente integrada (montadora)
Insumos brutos
Fornecedor ‑ 2° nível (produção de autopeças)
Fornecedor ‑ 3° nível (autopeças, pneumáticos e carrocerias)
Engenharia e compras
Montagem de componentes
Soldagem
Pintura
Montagem final
Teste de qualidade
Venda (varejo)
Produz Compra
A questão interessante, neste ponto da discussão, consiste em compreender o motivo pelo qual a 
montadora decidiu diminuir suas fronteiras verticais, reduzindo a quantidade de atividades a que se 
predispõe realizar. Para tanto, na sequência, serãoelencadas as principais razões para comprar e para 
produzir, a partir da análise de uma montadora que decidiu comprar o fornecimento do sistema de 
freios em seu processo produtivo.
5.4.1 Razões para comprar
Conforme Besanko et al. (2006), a ideia dominante no mundo dos negócios propõe que as empresas 
devam preocupar‑se apenas com as atividades que executam melhor, distribuindo as demais para 
parceiros independentes, pois elas costumam ser mais eficientes que as mais integradas, ou seja, as que 
efetivam muitas atividades em sua cadeia vertical.
Desse modo, as empresas compram no mercado ou formam parceriais por várias razões como, por 
exemplo, para otimizar seus modelos de negócios, reduzir riscos e incertezas ou adquirir recursos com 
custos reduzidos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
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Unidade II
 Lembrete
Uma empresa independente de mercado pode obter economias de 
escala relativamente maiores de que departamentos internos de uma 
grande empresa integrada verticalmente que produz apenas para suas 
próprias necessidades (BESANKO et al., 2006), porque uma empresa 
“terceirizada” está sujeita às regras do mercado, sendo‑lhe exigidas, para 
sua sobrevivência, mais eficiência e inovação. Dessa forma, a empresa 
de mercado agrega as necessidades de várias outras empresas para as 
quais fornece seus produtos e serviços, usufruindo de economias de 
escala maiores.
 Observação
Para Osterwalder e Pigneur (2011), seria ilógico uma empresa dispor 
de todos os recursos, bem como responsabilar‑se por todas as atividades 
sozinha, pois parcerias reduzem custos, otimizando tempo e infraestrutura.
5.4.1.1 Informação proprietária
Empresas independentes de mercado podem, ainda, possuir as “informações proprietárias”, como é 
caso das patentes, que impedem outras empresas de produzir a mesma atividade a custos inferiores aos 
seus (BESANKO et al., 2006).
Uma das principais motivações para uma parceria, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), consiste 
na necessidade de aquisição de conhecimento, licenças ou acesso a clientes (informação proprietária), 
constituindo exemplo disso novamente a Microsoft, que adquiriu a divisão de produção de celulares da 
Nokia para ter acesso não apenas ao conhecimento da empresa finlandesa naquela área, mas também 
aos clientes fidelizados pela marca.
5.4.1.2 Economias de aprendizagem
Por último, empresas independentes de mercado “podem tirar vantagem de sua experiência 
de produzir para várias empresas para obter economias de aprendizagem” (BESANKO et al., 
2006, p. 131).
A diferença entre economias de aprendizagem e de escala reside em a primeira depender da 
história da empresa que desenvolveu, com o tempo, certo know‑how para produzir com baixo custo 
e a segunda oferecer apenas vantagens de custos obtidas com o aumento de quantidade produzida 
(BESANKO et al., 2006).
65
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
5.4.2 Razões para produzir
Apesar das razões apontadas para comprar, vale ressaltar que existe, da mesma forma, uma série 
de razões para produzir, pois, em alguns casos, os custos relacionados para comprar são superiores 
aos benefícios.
5.4.2.1 Custos de transação
A primeira razão a ser considerada para produzir consiste nos chamados custos de transação, os quais, 
por sua vez, são todos inerentes ao tempo e às despesas de negociação, além dos custos de escrituração 
e os necessários para valer‑se dos contratos estabelecidos nas relações entre comprador‑fornecedor 
(BESANKO et al., 2006). Neste ponto, ressalve‑se, que, por mais específico que seja o contrato celebrado 
entre as partes, dificilmente ele será considerado perfeito.
Considere, por exemplo, a montadora que contrata um fornecedor para produzir o sistema de freios 
ao seu novo modelo de automóvel: são alguns dos riscos dos custos de transação:
• A especificidade do sistema de freios (por exemplo, relacionados ao tamanho e resistência 
adequados) encomendado – caso a fornecedora de autopeças desista do negócio contratado, não 
será fácil, nem rápido encontrar outra fornecedora.
• A empresa fornecedora pode alegar “problemas financeiros”, forçando renegociação dos preços 
previamente contratados, reduzindo, até mesmo, os lucros da montadora, porém, como o sistema 
de freios possui uma série de especificidades e não existem outros fornecedores facilmente 
disponíveis, a montadora não terá alternativa senão assumir os novos custos impostos.
Sendo assim, se os custos de transações representarem riscos elevados, a empresa deve 
reconsiderar a relação comprador‑fornecedor e, em última análise, decidir pela produção do 
sistema de freios internamente.
Outros problemas relacionados aos custos de transação dizem respeito à dificuldade de firmar um 
parceiro confiável, além de elaborar um contrato específico suficiente que garantam as condições de 
negociação, custo de monitoramento (coordenação) da celebração desse contrato e renegociações 
necessárias quando de novas rodadas de fornecimento ou suprimento (BESANKO et al., 2006).
5.4.2.2 Coordenação de atividades interdependentes
Ainda sobre as dificuldades de coordenação, às vezes, decisões estratégicas em diferentes níveis da 
cadeia produtiva são intensamente interdependentes, o que aumenta, consideravelmente, a necessidade 
de coordenação, a fim de não implicar altos custos à empresa que contrata a atividade de outra. Nesses 
casos, mais conveniente para a empresa será executar essas atividades, coordenando‑as internamente 
(BESANKO et al., 2006).
66
Unidade II
Voltando à montadora: se a fornecedora de autopeças não entregar os sistemas de freios com a 
especificidade adequada ou no prazo combinado, a linha de produção precisará ser interrompida e altos 
custos serão impostos à montadora.
5.4.2.3 Informações privativas
Por último, é necessário ponderar os riscos relacionados aos problemas gerados pelo “vazamento” de 
informações privativas, pois empresas independentes podem valer‑se de certas informações que recebem 
sobre o processo produtivo da compradora quando esta especifica suas necessidades de fornecimento, 
para entregá‑las a empresas concorrentes no mercado (BESANKO et al., 2006).
Por exemplo, quando uma empresa fabricante de celulares contrata uma empresa de software para 
suprir sua necessidade, corre o risco de perder o controle de informações privativas valiosas, como o 
design de seu produto ou seu know‑how de produção.
O próximo quadro sintetiza os benefícios e os custos do uso do mercado. Dessa forma, quando uma 
empresa decide quais são suas fronteiras verticais, é preciso um exame cuidadoso ligado aos custos e 
benefícios de produzir ou comprar uma determinada atividade em sua cadeia produtiva.
Quadro 31 – Benefícios e custos do uso do mercado
Benefícios (razões para comprar) Custos (razões para produzir)
Economias de escala superiores que empresas de 
mercado podem obter, por serem mais inovadores e 
eficientes. 
Custos de transação, pois pode haver custos de negociar 
com empresas independentes de mercado que podem ser 
evitados executando‑se a atividade em casa.
Informações proprietárias, como recursos ou 
atividades licenciados ou patenteados por empresas 
independentes de mercado.
Coordenar o fluxo de produção pela cadeia vertical pode 
ser difícil quando uma atividade é encomendada a uma 
empresa de mercado independente, em vez de executada 
em casa.
Economias de aprendizado ocasionadas pelo acúmulo 
de experiência na atividade que realizam.
Informação privativa pode vazar quando uma atividade é 
executada por uma empresa de mercado independente.
Dilema produzir versus comprar à luz da Teoria dos Jogos
O exemplo a seguir foi extraído do livro Teoria dos Jogos, de Ronaldo Fiani, e ilustra com clareza 
o dilema produzir versus comprar em situações de interação estratégica nas quais empresas decidem 
subcontratar fornecedores, porém sem possuir total conhecimento do comportamento ético daquelas 
empresas independentes de mercado.
Imagine dois jogadores: uma empresa multinacional de artigos esportivos e seu potencialfornecedor 
em um país emergente, localizado na Ásia. A empresa multinacional vê‑se diante de duas alternativas:
• contratar o fornecedor do país emergente (comprar);
• realizar ela mesma a atividade aquela etapa da produção de seu produto (produzir).
67
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Se a multinacional contrata (isto é, compra a atividade) o fornecedor do país emergente, 
economizam‑se significativamente os custos, pois este oferta a atividade não somente para aquela, mas 
também para muitas outras empresas, e isso proporciona ao fornecedor uma economia de escala que a 
multinacional não seria capaz de alcançar, caso realizasse a atividade internamente, além, é claro, de ser 
menos custosa a mão de obra em países emergentes.
Algo, entretanto, pode aumentar consideravelmente os custos para essa economia: um fornecedor 
que não respeita seus trabalhadores, contratando crianças, castigando funcionários, desrespeitando o 
meio ambiente etc., provavelmente, custará menos, porém desencadeará prejuízos a quem a contratar 
em termos de reputação.
Assim, as ações possíveis ao fornecedor correspondem a:
• agir responsavelmente;
• agir irresponsavelmente.
A multinacional decidirá entre:
• comprar;
• produzir.
Os payoffs ou recompensas desse jogo, em termos de preferências para cada combinação possível, 
dadas as ações dos jogadores, representam‑se nas matrizes dispostas nos dois quadros seguintes – a 
primeira desenvolve o jogo quando o fornecedor é socialmente responsável e o segundo, quando ele 
não o é.
Quadro 32 – Dilema produzir versus comprar (fornecedor responsável)
Empresa multinacional
Compra Produz
Fornecedor 
responsável 
socialmente 
Age responsavelmente 2; 2 0; ‑1
Age irresponsavelmente ‑1; ‑2 ‑1; 0
Quadro 33 – Dilema produzir versus comprar (fornecedor irresponsável)
Empresa multinacional
Compra Produz
Fornecedor 
irresponsável 
socialmente 
Age responsavelmente ‑1; 2 0; ‑1
Age irresponsavelmente 2; ‑2 1; 0
68
Unidade II
Os dois jogos do “dilema produzir versus comprar” resultam em EN diferentes: no primeiro, a empresa 
multinacional decide comprar a atividade do fornecedor, já, no segundo, a decisão é a de produzir a 
atividade internamente.
Recordando conceitos discutidos antes, poderíamos concluir que essa interação estratégica deve ser 
classificada como um “jogo de coordenação”. Como tal, a empresa multinacional precisa desenvolver 
mecanismos capazes de coordenar o jogo, a fim de induzir o fornecedor a tomar a decisão mais interessante 
para ela, ou seja, comprar a atividade sem correr o risco de uma atitude irresponsável do fornecedor.
Nesse sentido, a empresa multinacional pode estabelecer um ponto focal como mecanismo de 
coordenação, impondo uma pré‑condição como essa: negociar exclusivamente com fornecedores 
reconhecidos como responsáveis por instituições internacionais (por exemplo, a Organização 
Internacional do Trabalho – OIT).
6 CONCORRENTES
Uma questão norteia as próximas discussões: quais forças dirigem o resultado das guerras 
concorrenciais em diferentes estruturas de mercado? Para respondê‑la, trataremos de concorrentes e 
concorrência, pensando a facilidade com que empresas podem entrar ou sair do mercado, abordando:
• os fundamentos que permitem a identificação dos concorrentes de uma empresa;
• a compreensão das diferentes estruturas de mercado;
• a diferenciação de produtos (conceito que será tratado devidamente quando for discutida a 
concorrência monopolística).
6.1 Identificação de concorrentes
Um grupo de empresas estará no mesmo mercado quando as decisões de 
produção, preço e marketing de uma empresa afetam materialmente os 
preços que as outras podem cobrar (BESANKO et al., 2006, p. 362).
No Brasil, a principal agência reguladora especialista na identificação de concorrentes é denominada 
Conselho Administrativo de Defesa Econômica – Cade, uma autarquia federal vinculada ao Ministério 
da Justiça, com sede e foro no Distrito Federal, que exerce, em todo o território nacional, as atribuições 
determinadas pela Lei nº 12.529/2011 (CADE, 2015).
O Cade demonstra, em seus estudos sobre concorrência no Brasil, que a definição de mercado 
relevante visa identificar o conjunto de agentes econômicos, consumidores e produtores que poderiam 
limitar, efetivamente, as decisões referentes a preços e quantidades de outra empresa atuantes em 
um determinado segmento de mercado. O mercado relevante é determinado, portanto, em termos de 
produtos e/ou serviços que o compõem (dimensão do produto) e da área geográfica para a qual sua 
venda é economicamente viável (dimensão geográfica).
69
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Agências reguladoras ao redor do mundo, como o Cade, por exemplo, buscam prevenir, corrigir e 
instruir o mercado (oferta e demanda) contra eventuais cenários configurados pelo abuso do poder de 
mercado, exercido por empresas em determinadas ocasiões.
A existência de agências assim denota as diferenças na dinâmica das interações estratégicas entre os 
concorrentes, de acordo com as diferentes estruturas de mercado, no entanto, muitas vezes as técnicas 
de identificação de concorrentes são demasiadamente baseadas em cálculos matemáticos e estatísticos, 
os quais, por sua vez, nem sempre são de fácil compreensão ou aplicação prática.
Dessa forma, Besanko et al. (2006) sugerem abordagem mais intuitiva para identificar empresas que 
interagem como concorrentes em um mercado de acordo com as seguintes características que devem 
ser compartilhadas entre seus produtos ou serviços:
• características do produto/serviços iguais ou semelhantes;
• ocasiões para o uso iguais ou semelhantes;
• o mesmo mercado geográfico onde se dão as vendas.
Essas características, apesar de serem consideradas mais intuitivas e qualitativas, muitas vezes são 
tão utéis quanto as abordagens mais quantitativas utilizadas por agências governamentais de regulação 
da concorrência.
Por exemplo, em estudo do Cade (2014) sobre o mercado de combustíveis automotivos, os 
analistas daquela agência abordaram o varejo de gasolina do tipo C, por ser a mais consumida, isto 
é, com desempenho similar entre os diversos concorrentes (existem normas técnicas que definem sua 
composição) e sendo comprada em ocasiões muito similares (abastecimento de veículos a passeio). 
O mercado geográfico definido para o estudo foi o de áreas municipais, quando a população do município 
fosse inferior a 200 mil habitantes, ou bairros e grupos de bairros, quando fosse superior a 200 mil.
Uma vez definidas quais empresas fazem parte de um mesmo mercado, ou seja, quais são concorrentes, 
é preciso examinar e descrever sua concentração.
6.2 Estrutura de mercado
Mercados são comumente descritos como:
• concentrados: quando são poucos os concorrentes;
• não concentrados: quando há muitos concorrentes.
Essa caracterização rápida e suficientemente precisa avalia a natureza das interações estratégicas 
entre os concorrentes (BESANKO et al., 2006), em termos econômicos, descrevendo a estrutura de 
mercado que, por sua vez, “refere‑se ao número e à distribuição de empresas num mercado” (BESANKO 
70
Unidade II
et al., 2006, p. 214). Para Gremaud et al. (2011, p. 204), “as estruturas de mercado são modelos que 
captam aspectos inerentes de como os mercados estão organizados.” O próximo quadro resume as 
diferentes estruturas de mercado, a partir de duas grandes distinções entre as estruturas, o número de 
empresas concorrentes e o nível de diferenciação dos produtos.
Quadro 34 – Estruturas de mercado
Número de empresas
Diferenciação de produtos Muitas Poucas Uma
Produtos idênticos Concorrência perfeita
Oligopólio 
de produtos 
homogêneos
Monopólio
Produtos diferenciados Concorrência monopolística
Oligopólio 
de produtos 
diferenciados
6.2.1 Monopólio
Urdan e Urdan (2013) argumentam que há dois tipos de monopólios, os considerados:
• de fato;
• de direito.
Os de fato são raros; neles, a empresa conquista o status de monopolista, dominando o mercado 
sem dar margem para concorrentesoferecerem os mesmos produtos – por exemplo, a Intel, no 
mercado de processadores para microcomputadores e a Microsoft, no de sistemas operacionais 
para computadores.
Já o monopólio de direito toma forma por força de regulamentações do governo – são os casos, no 
Brasil, de alguns serviços públicos, como correios, abastecimento de água e energia.
Uma noção complementar aos monopólios de direito, também denominados naturais, é apresentada 
por Gonçalves e Guimarães (2010): o suprimento de energia elétrica, para a população, custaria muito 
caro, por isso, manter duas ou mais redes elétricas elevaria ainda mais o preço do fornecedor de energia 
por região, de tal maneira que a concorrência, nesses casos, tornar‑se‑ia ineficiente.
No caso do monopólio de fato, como é o da Microsoft, no mercado de sistemas operacionais para 
computadores, o poder de fixar preços pode constituir‑se em vantagem competitiva considerável.
Porém, quando se trata de um monopólio natural, a inexistência de concorrência feroz acarreta 
custos para a sociedade, e a regulação governamental procura corrigir essa provável falha de mercado, 
impondo uma estratégia de preços denominada “discriminação de preços”, ou seja, as tarifas de energia 
são cobradas em diferentes faixas de preço, de acordo com a capacidade de pagamento de cada agente 
71
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
econômico na sociedade (GONÇALVES; GUIMARÃES, 2010) – por exemplo, as empresas pagam uma 
tarifa de fornecimento de energia maior do que as famílias.
6.2.2 Concorrência perfeita
Besanko e Braeutigam (2004) argumentam que o mercado em concorrência perfeita apresenta, 
basicamente, as seguintes características:
• mercado fragmentado;
• produção de bens homogêneos;
• informação perfeita sobre preços à disposição dos consumidores;
• acesso aos mesmos recursos para a produção.
Segue uma breve descrição dessas características, para Urdan e Urdan (2013):
• A participação de mercado de cada uma das empresas em concorrência perfeita é, usualmente, 
muito pequena.
• “As ofertas concorrentes são pouco diferenciadas entre si e vistas pelo compradores como 
semelhantes” (2013, p. 328).
• De ambos os lados (de quem compra e de quem vende), os preços praticados são bem conhecidos. 
Segundo Gremaud et al. (2011), essa hipótese, na economia, é conhecida como “transparência 
de mercado”.
• A tendência é a de que não existam muitas barreiras que impeçam novos entrantes (concorrentes) 
no mercado e as competências para trabalhar no setor sejam de relativamente fácil adquisição.
Gremaud et al. (2011) ainda acrescentam outra hipótese ao mercado em livre concorrência, a “livre 
mobilidade”, que, por sua vez, significa não haver barreiras para entrada e saída de concorrentes. Assim, 
não existem fortes impedimentos para empresas menos eficientes abandonarem o mercado ou para 
mais eficientes ingressarem na concorrência.
Uma importante questão estratégica relacionada ao mercado em livre concorrência diz respeito às 
decisões de preço. No regime de concorrência perfeita, a empresa somente é capaz de decidir qual será 
a quantidade produzida, porque o preço é fixado pelo mercado (GREMAUD et al., 2011).
Exemplos clássicos de mercados em concorrência perfeita são os agrícolas (por exemplo, trigo e 
milho), pois a participação de um produtor agrícola é muito pequena em relação ao mercado como um 
todo, e os produtos são, tipicamente, homogêneos.
72
Unidade II
Besanko et al. (2006) alertam para o fato de muitos mercados, simplesmente, não se enquadrarem 
em todas as condições do modelo da concorrência perfeita, mas, ainda assim, poderem experimentar as 
mesmas condições de feroz concorrência por preços. Isso ocorre, principalmente, se ao menos duas, das 
três, condições a seguir citadas caracterizarem o mercado:
• existência de muitos concorrentes;
• percepção, por parte dos consumidores, de que os produtos são homogêneos;
• excesso de capacidade produtiva.
 Observação
Besanko et al. (2006) alertam que empresas com capacidade excedente, 
quando pressionadas a expandir rapidamente sua produção e, então, suas 
vendas, podem roubar negócios de suas rivais.
6.2.3 Concorrência monopolística
Para Besanko e Braeutigam (2004), a concorrência monopolística possui três grandes características 
distintas das demais estruturas:
• há muitos fornecedores;
• também livre mobilidade;
• as empresas produzem bens diferenciados horizontalmente.
Conforme Besanko et al. (2006, p. 223):
Os economistas distinguem entre diferenciação vertical e diferenciação 
horizontal. Um produto é verticalmente diferenciado quando ele é 
claramente melhor ou pior do que produtos concorrentes [...]. Um produto 
é horizontalmente diferenciado quando apenas alguns consumidores o 
preferem a produtos concorrentes (desde que o preço permaneça igual).
A diferenciação horizontal dos produtos somente é possível ou viável se as preferências dos consumidores 
forem heterogêneas, pois, caso eles prefiram o mesmo produto (sem qualquer diferenciação horizontal), 
então não haverá qualquer sentido em as empresas ofertarem produtos diferenciados horizontalmente.
Gonçalves e Guimarães (2010, p. 52) argumentam que, “ao desenvolver um produto diferenciado, 
a empresa pode cobrar mais sem perder muitos consumidores: a diferenciação é a chave do negócio 
porque afeta a elasticidade da demanda”.
73
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
É essencial, quando uma empresa atua em mercado de concorrência monopolística, compreender 
que a produção de bens diferenciados horizontalmente pode dar‑se em inúmeras dimensões. Sendo 
assim, o próximo quadro destaca três importantes dimensões de diferenciação:
Quadro 35 – Dimensões de diferenciação horizontal de produtos
Dimensão de 
diferenciação horizontal Exemplo prático
Características técnicas
Celulares podem diferenciar‑se com relação 
aos tipos de sistemas operacionais, de câmeras, 
diferentes pesos, formatos, e memórias etc.
Durabilidade Alguns sapatos são “feitos para durar”; outros, nem tanto.
Valor de revenda
Alguns automóveis contam, entre seus atributos, 
com a baixa depreciação de mercado que 
possuem e, por isso, o alto valor de revenda 
proporcionado aos seus proprietários
Além das três dimensões ilustradas, há outras formas de diferenciar horizontalmente um produto. 
Conforme novas tecnologias vão surgindo a cada dia, outras tantas formas de diferenciação de um 
produto para um mercado em concorrência monopolítica vão sendo descobertas. Nesse sentido, 
apresentaremos mais algumas delas:
• Design, gosto ou imagem – automóveis abarcam vários tipos de design que os diferenciam 
fortemente de seus concorrentes.
• Localização – postos de gasolina em vias expressas, em grandes centros urbanos, arrebatam maior 
preferência de seus consumidores, pela conveniência de suas localizações.
• Tempo – certos horários de voos comerciais são preferíveis quando comparados a outros, pela 
comodidade apresentada aos seus consumidores. Às vezes um palestrante precisa embarcar no 
voo das 7h, mesmo que o preço de outro horário seja menor.
Em suma, quando se discute a ideia de diferenciação horizontal e vertical a regra de decisão dos 
consumidores com relação a esses produtos ocorre da seguinte forma:
Diferenciação horizontal
• Entre dois produtos concorrentes, A e B, sendo os preços idênticos, alguns consumidores preferirão 
o produto A, enquanto outros, o B.
Diferenciação vertical
• Entre dois produtos concorrentes, A e B, sendo os preços idênticos, todos os consumidores escolherão 
o produto A, em vez do B (pois aquele possui qualidade reconhecidamente superior a deste).
74
Unidade II
Na concorrência perfeita, como foi discutido anteriormente, a definição dos preços não cabe às 
empresas, mas ao mercado. Já na concorrência monopolística a diferenciação horizontal de produtos 
permite que empresas aumentem seus preços sem perder muitos clientes (BESANKO et al., 2006, p. 334). 
Para ilustrar isso, considere o caso a seguir.
A rua Itapura é localizada em área nobre do Tatuapé,bairro da Zona Leste de São Paulo, capital do 
estado de São Paulo. Apesar de a estrutura de mercado do tipo concorrência monopolística pressupor 
muitos concorrentes, considere que duas empresas estão avaliando a possibilidade de montar seus 
pontos de vendas naquela rua. As duas empresas atuam no ramo de pet shop e a área de abrangência 
de uma pequena loja, como a que as duas pretendem instalar, é muito baixa, restringindo‑se apenas aos 
moradores dos imóveis residenciais daquele endereço que, por sua vez, espalham‑se uniformemente 
pela rua. Assim, mesmo duas empresas já pode ser considerado um número de concorrentes elevado 
para o restrito mercado do exemplo.
A próxima figura retrata o mercado em concorrência monopolística de pet shops em que os produtos 
são diferenciados horizontalmente apenas com base na localização. As duas lojas de pet shops são 
representadas pelo ícone (loja laranja com cão e gato), e os consumidores, pela letra C, em sua dispersão 
uniforme, ao longo da rua.
C C C C C C C C
Figura 18 – Pet shops na Itapura (1ª análise)
Alguns pressupostos importantes sobre esse exemplo são os seguintes:
• os consumidores sentem desconforto em se deslocar para ir ao pet shop;
• os produtos comercializados nas duas lojas são idênticos, consistindo a localização a única 
diferenciação entre elas;
• as duas lojas situam‑se no meio da rua;
• todas as residências, ao longo da rua, são consideradas consumidores, pois todas aquelas famílias 
possuem animais de estimação.
A partir da configuração elaborada na primeira análise, é relativamente fácil notar que haverá guerra 
de preços entre as duas lojas, uma vez que, para qualquer consumidor, o “custo de deslocamento” será 
o mesmo, pois ambos estão localizados praticamente no mesmo ponto. Dessa forma, o único fator 
determinante para a escolha do consumidor será o preço mais baixo que uma ou outra loja cobrar por 
seus produtos.
75
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Sendo assim, as duas empresas reduzirão seus preços até os custos (isto é, lucro igual a zero), porque 
estão vendendo o mesmo produto (sem diferenciação) na mesma localização.
No entanto, considere que as duas empresas tenham a possibilidade de selecionar outras localizações 
ao longo da rua Itapura, ou seja, possam diferenciar seus produtos horizontalmente por meio da 
localização. Essa segunda análise é representada na figura seguinte:
C C C C C C C C
Figura 19 – Pet shops na Itapura (2ª análise)
Agora é possível prever que as duas empresas poderão, literalmente, dividir o mercado de pet 
shop da rua Itapura. O conjunto de consumidores do lado direito da figura preferirão comprar no pet shop 
localizado na extremidade à direita da rua, enquanto a outra metade, mais à esquerda, optará pelo 
concorrente, pela mesma razão, ou seja, localização.
Dessa forma, é possível compreender como a diferenciação horizontal de produtos permite que 
as empresas em concorrência monopolística aumentem seus preços, acima dos custos, sem perder 
muitos clientes.
O ponto interessante a ser indagado, neste momento da análise, é o seguinte: seria possível expandir 
a ideia de diferenciação horizontal como fonte de vantagem competitiva, para além da dimensão 
geográfica? Em outras palavras, há alguma possibilidade de interpretar a diferenciação senão pela 
dimensão geográfica de localização?
A resposta é positiva. A diferenciação horizontal, como foi discutido anteriormente, pode dar‑se em 
inúmeras dimensões, sendo a localização apenas uma de suas diversas possibilidades.
Considere, por exemplo, o bairro da Vila Madalena, também em São Paulo, reconhecido reduto 
boêmio da cidade, com incomparável concentração de bares e casas noturnas. Essas casas comerciais 
localizam‑se muito próximas umas das outras, mas a dimensão de diferenciação horizontal não incide 
na localização, e sim em outras, como o ambiente e a temática musical (samba, rock, jazz etc.), 
gastronomia (mexicana, árabe, japonesa etc.), dentre ainda outras dimensões.
6.2.4 Oligopólio
O oligopólio é uma estrutura de mercado caracterizada pelo número reduzido de concorrentes com 
bens ofertados tidos por substitutos próximos entre si (GREMAUD et al., 2011).
76
Unidade II
Em mercado com apenas alguns concorrentes, como no caso de oligopólios, as estratégias de 
formação de preços e produção de qualquer empresa influencia ou gera algum tipo de impacto nos 
níveis de preço e produção do setor considerado como um todo (BESANKO et al., 2006).
Urdan e Urdan (2013, p. 329) ressaltam, que em um oligopólio “não mais do que seis empresas 
realizam pelo menos metade das vendas totais do ramo [...] a gestão de preço de uma empresa num 
oligopólio é bastante influenciada pelas ações dos concorrentes”.
Para Gremaud et al. (2011), trata‑se da estrutura de mercado prevalente, ou seja, que predomina 
no mundo ocidental (indústria e transporte aéreo e rodoviário, setor químico, siderúrgico etc.). Urdan e 
Urdan (2013) argumentam que, no Brasil, os setores oligopolistas vão desde os bancários e automotivos 
até os siderúrgicos nacionais.
Para Besanko e Braeutigam (2004), porém, ainda essa estrutura de mercado é ramificada em:
• oligopólio perfeito – produtos homogêneos;
• oligopólio diferenciado – produtos diferenciados.
6.2.5 Oligopólio com produtos homogêneos
A diferença mais significativa dos oligopólios (perfeitos ou diferenciados) em relação aos mercados 
de concorrência perfeita e aos monopólios consiste no fato de que as decisões das oligopolistas 
são interdependentes; já, na concorrência perfeita, os impactos relacionados à tomada de decisão 
relativa à produção (já que o preço é dado pelo mercado) são imperceptíveis, pois são muitos os 
vendedores e os compradores; por fim, no monopólio, não há qualquer rival considerável (BESANKO; 
BRAEUTIGAM, 2004).
No entanto, a natureza da interação estratégica dos oligopólios depende da característica dos 
produtos vendidos ou dos serviços prestados, isto é, caso os produtos sejam considerados homogêneos 
(percebidos pelos consumidores como similiares), a decisão das empresas limita‑se às quantidades que 
cada empresa naquele oligopólio irá produzir (FIANI, 2006).
A lógica, neste caso, é a de que os produtos não possuem diferenciação. Dessa forma, a empresa 
que faz parte desse oligopólio não consegue ofertar seu produto a um preço maior que o de seus 
concorrentes. Assim, a maximização de seu lucro depende, exclusivamente, da quantidade produzida.
Assim, as empresas em um oligopólio com produtos homogêneos interagem estrategicamente e 
acabam restringindo a quantidade ofertada para alterar, coletivamente, o preço de seus produtos ou 
serviços (a redução da oferta ocasiona um excesso de demanda no mercado e, com efeito, um aumento 
no preço de mercado).
Um exemplo típico dessa estrutura de mercado é o setor de cimento. O produto é homogêneo 
(a produção de cimento precisa obedecer às normas técnicas regulamentadas pelo governo), há 
77
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
pouco mais de cinco grandes produtores nacionais, dentre os quais, nem todos atuam em todas as 
regiões brasileiras, o que torna a participação, por mercado, mais restrita ainda – há significativas 
barreiras de entrada e saída, pois os recursos necessários para investir nesse setor correspondem a 
valores muito expressivos.
6.2.6 Oligopólio com produtos heterogêneos
Os mercados de cerveja, cereais de café da manhã, automóveis e refrigerantes têm em comum o fato 
de que suas empresas vendem produtos que, conforme a percepção dos consumidores, são distintos 
entre si. Nesses mercados, diferentemente daqueles em concorrência monopolística, ainda há poucas 
empresas concorrentes, e tais características, basicamente, descrevem os oligopólios diferenciados 
(BESANKO; BRAEUTIGAM, 2004).
Porém, a lógica intuitiva dessa estrutura de mercado ainda é muito semelhante a dos mercados em 
concorrência monopolística, porque a capacidade de diferenciação horizontal dos produtos ou serviços será 
determinante para a maximização dos lucrosdas empresas nesse tipo de oligopólio (BESANKO et al., 2006).
Dessa forma, em oposição ao oligópolio perfeito, no diferenciado, as empresas tomam suas decisões 
de interdependência em cenário de interação estratégica relacionada ao preço, e não à quantidade. Pois, 
a partir da diferenciação horizontal ou vertical, é‑lhes possível determinar preços mais elevados sem 
perder muitos consumidores.
6.3 Rivalidade e estratégias de preços
Agora abordaremos tecnicamente a concorrência, a partir de uma série de modelos analíticos que 
contribuem para a compreensão da competição em preços e os aspectos relacionados à sua dinâmica. 
Além de um conjunto de alternativas estratégicas inerentes a esse tipo de decisão competitiva, 
associadas diretamente à gestão do composto de marketing, mais especificamente a administração 
e a decisão de preço.
6.3.1 Dinâmica da rivalidade de preços
Para Besanko et al. (2006), a rivalidade de preços consiste em um processo dinâmico, isto é, trata‑se 
de um fenômeno de mercado competitivo no decorrer do tempo.
A implicação mais importante dessa característica dinâmica ligada à rivalidade de preços consiste 
no fato de que as decisões de preço tomadas no presente influenciarão o comportamento dos rivais e 
da própria empresa no futuro (BESANKO et al., 2006).
Sendo assim, em termos de Teoria dos Jogos, é possível afirmar que essa dinâmica deve ser modelada 
como um jogo simultâneo, repetido infinitamente, ou como um jogo de movimento sequencial.
Besanko et al. (2006) destacam que as principais questões, quando se consideram a análise da 
dinâmica da rivalidade de preços, são:
78
Unidade II
• Que condições ambientais podem influenciar, mais fortemente, a intensidade da concorrência de 
preços?
• Quais fatores para a promoção de um comportamento coordenado em relação a preços são 
capazes de evitar a guerra de preços?
• Quais fatores favorecem a concorrência mais intensa como norma de mercado?
• Que aspectos favorecem o surgimento de guerras de preço, mesmo em mercados, tipicamente, 
tranquilos?
• Existe valor, e quando, nas políticas de preços que os equiparam entre uma determinada empresa 
os cobrados por suas rivais?
• Quando a decisão de equiparar preços aos da concorrente deve ser tomada, e quando não?
Considere o exemplo a seguir adaptado e extraído do livro Teoria do Jogos: Aplicada à Estratégia 
Empresarial, do economista Jean Max Tavares, denominado “disputa em terras férteis para negócios”.
Duas empresas, do ramo de laboratórios, Primer e Trend, estão iniciando suas atividades comerciais 
em uma grande cidade, localizada na região centro‑oeste do país. Ainda não existia qualquer laboratório 
de análises clínicas naquela cidade, ou seja, o mercado será dividido pelas participações, apenas, da 
Primer e da Trend. Em termos mais simples, as políticas de preço consideradas por ambos laboratórios 
são: estabelecer preço alto ou preço baixo pelos serviços prestados (TAVARES, 2008).
Tavares (2008) destaca que, no jogo “Disputa em terras férteis para negócios”, os payoffs, isto é, os 
resultados obtidos para cada combinação de estratégia são expressos em termos de faturamento anual, 
conforme o potencial de mercado apresentado naquela região.
O quadro a seguir representa o jogo simultâneo contextualizado, como pode ser observado, e os 
payoffs estão em milhões de reais faturados.
Quadro 36 – Disputa em terras férteis para negócios
Laboratório Primer
Preço alto Preço baixo
Laboratório Trend 
Preço alto 4; 4 1; 6
Preço baixo 6; 1 3; 3
Fonte: Tavares (2008, p. 31).
79
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A disputa entre os laboratórios Primer e Trend ilustra um aspecto importante relacionado à dinâmica 
da rivalidade de preços em mercados concentrados (oligopólios), pois evidencia que essa natureza 
competitiva consiste, basicamente, em um dilema do prisioneiro, isto é, os laboratórios estariam em 
uma situação muito melhor, caso fossem capazes de coordenar suas ações.
O EN, no jogo entre os laboratórios, resulta das estratégias:
• preço baixo;
• preço baixo.
Mas também resulta de payoffs equivalentes a R$ 3 milhões em faturamentos mensais, para cada 
laboratório. Dessa forma, é fácil notar que, caso Primer e Trend pudessem coordenar suas ações, ambos 
faturariam R$ 4 milhões mensais.
Em vários países, inclusive no Brasil, o conluio ou a discussão e decisão gerencial conjunta entre 
empresas de um determinado mercado configura‑se em prática criminal. No caso brasileiro, o Cade – 
Conselho Administrativo de Defesa Econômica – é o órgão regulador oficial do governo que fiscaliza 
possíveis práticas de conluio ou cartel.
No entanto, a determinação de preços cooperativos ou precificação cooperativa adotada neste 
livro‑texto segue a mesma linha adotada em Besanko et al. (2006) que, por sua vez, é similar a 
noção que diferencia jogos cooperativos de jogos não cooperativos discutida na primeira unidade do 
presente material.
 Lembrete
No dilema dos prisioneiros repetido, à medida que os jogadores tornam 
a encontrar‑se em situações semelhantes, tendem a coordenar as ações, 
garantindo os melhores resultados para ambos.
Fiani (2006) destaca que a diferença entre jogos cooperativos e não cooperativos reside na 
possibilidade de se estabelecer, entre os jogadores, compromissos com garantias.
Porém, o estabelecimento desses compromissos garantidos não depende, necessariamente, de práticas 
ilícitas. Por exemplo, ao observar os resultados financeiros das empresas em mercado caracterizado 
pela guerra de preços, uma empresa pode compreender que praticar preços mais cooperativos com 
suas rivais implicará, em termos racionais e individuais, em ganhos superiores para si mesma, sem haver 
qualquer delito nessa tomada de decisão.
O termo “determinação cooperativa de preços” ou “precificação cooperativa” designa situações em 
que empresas mantêm preços superiores aos esperados em competição estrita (BESANKO et al., 2006).
80
Unidade II
Sendo assim, a determinação cooperativa de preço torna‑se sustentável mesmo sem haver 
qualquer prática de conluio, pois se trata de um dilema do prisioneiro infinitamente repetido 
(BESANKO et al., 2006).
Relembre, agora, a “disputa em terras férteis para negócios”, supondo que, por alguma razão, o 
laboratório Primer decida estabelecer política de preços altos. O laboratório Trend, por sua vez e de 
modo intuitivo, decide pela estratégia de preço alto, pois, como o jogo entre eles continuará a ser 
jogado repetidamente e por tempo indeterminado, os ganhos serão maiores, em longo prazo, se houver 
a determinação de preço cooperativa.
Dito de outra forma, caso o laboratório Trend decida por preços baixos, aproveitando a oportunidade 
para obter ganhos superiores em curto prazo, as retalições do Primer virão na próxima jogada.
Porém, Besanko et al. (2006) ressaltam que, na prática, a cooperação de preços enfrenta dificuldades, 
em certas estruturas de mercado, impedindo a coordenação entre as empresas para um equilíbrio mais 
favorável ao setor.
Entre as condições da estrutura de mercado que mais influenciam a obtenção de preços cooperativos, 
Besanko et al. (2006) destacam:
• concentração do mercado;
• condições estruturais que afetam as velocidades de reação e as demoras na detecção;
• assimetrias entre as empresas;
• sensibilidade ao preço por parte dos compradores.
6.3.1.1 Concentração de mercados
Para Besanko et al. (2006), os custos para a determinação de preços cooperativos diminuem e os 
benefícios aumentam em mercados mais concentrados (poucas empresas); já, em mercados fragmentados 
(muitas empresas), os custos aumentam e os benefícios diminuem.
6.3.1.2 Velocidade de reação e atrasos de detecção
A velocidade de reação em relação às decisões de preço dos concorrentes pode afetar a 
sustentabilidade do processo de precificação cooperativa (BESANKO et al., 2006). Em outras palavras, 
se a reação for praticamente instantânea, as retaliações ao comportamento oportunista de certas 
empresas serão mais rápidas e eficientes.Por outro lado, em mercados cuja reação é lenta, aumentam 
os benefícios gerados por comportamentos oportunistas de corte nos preços, para a obtenção de 
maiores participações de mercado.
81
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Imagine duas empresas prestadoras de serviços automotivos – do tipo “lava‑rápido” –, localizadas 
na mesma rua, determinando e alterando seus preços com muita agilidade. Caso um dos concorrentes 
naquele mercado decida realizar uma promoção de vendas com 50% de descontos em seus serviços, 
essa estratégia poderá ser rapidamente retaliada pela outra empresa rival que pode responder com uma 
determinação de preço por réplica de comportamento (olho por olho).
Besanko et al. (2006) ressaltam fatores como:
• atrasos na detecção dos preços dos concorrentes;
• interações infrequentes com seus concorrentes;
• ambiguidades na identificação de que empresa dentre um grupo de empresas de um mercado 
está cortando seus preços;
• dificuldades em distinguir entre quedas no volume de vendas devido a cortes de preços das rivais 
e quedas no volume devido diminuições não previstas na demanda.
Por exemplo, considere duas empresas prestadoras de serviços de consultoria empresarial – do tipo 
contábil –, localizadas na mesma rua. Há uma grande dificuldade na detecção dos preços praticados 
por elas, pois são preços determinados a partir do tipo de cliente (pessoa física ou jurídica), do porte do 
cliente (pequenas empresas até grandes empresas), dentre outros fatores. Além disso, boa parte dos serviços 
é infrequente (por exemplo, declaração de imposto de renda) e, como não há clareza da determinação 
dos preços das rivais, uma queda no volume de vendas pode ser confundida, em sua origem, com uma 
queda na demanda daquele mercado.
6.3.1.3 Assimetria entre as empresas
A determinação cooperativa de preços supõe que as empresas concorrentes, em um determinado 
setor, sejam idênticas e, quando isso não ocorre (por exemplo, empresas que possuem diferentes custos), 
a coordenação torna‑se mais difícil (BESANKO et al., 2006).
Mantenha em mente essas duas empresas de contabilidade, supondo que o imóvel utilizado como 
sede de uma delas seja de propriedade da própria empresa, e o da segunda seja alugado. Os diferentes 
custos entre as duas empresas dificulta a determinação de preços cooperativos, pois uma delas dispõe 
de vantagem considerável, podendo cortar preços com maior facilidade.
Besanko et al. (2006) argumentam que, além das diferenças nos custos, eventuais diferenças na 
capacidade produtiva e na qualidade dos produtos ou serviços entre empresas de um mesmo setor 
criam incentivos assimétricos (desiguais) para determinar uma precificação cooperativa.
6.3.1.4 Sensibilidade ao preço por parte dos compradores
Alguns mercados consumidores são caracterizados como sensíveis ao preço. Neles, a empresa que 
determinar seu preço abaixo do de sua concorrência será capaz de impulsionar significativamente seu 
volume de vendas (BESANKO et al. 2006).
82
Unidade II
A sensibilidade ao preço, por parte dos compradores, é mais intensa em setores nos quais os produtos 
ou serviços são pouco diferenciados. Dessa forma, o preço acaba tornando‑se o único atributo avaliado 
pelo comprador na decisão de consumo.
6.3.2 Objetivos e estratégia de preço
Após tratarmos as noções inerentes à dinâmica da rivalidade em preços, abordaremos as possibilidades 
estratégicas de administração e decisões de preço, detalhando e concentrando na especificidade do 
preço em relação à gestão do composto de marketing.
Kotler e Keller (2006) afirmam que o preço continua sendo um dos elementos mais essenciais do 
mix de marketing, pois se trata do único que gera receita, enquanto os outros somente produzem 
custos. Osterwalder e Pigneur (2011) complementam que os diferentes mecanismos de precificação 
ainda auxiliam o processo de geração receita.
Para Urdan e Urdan (2013, p. 350):
O objetivo de apreçamento consiste na situação futura que a 
empresa pretende alcançar com o preço que cobra. A estratégia de 
apreçamento reúne os meios para atingir os objetivos e é concebida 
em função dos objetivos.
Ainda os mesmos autores defendem que os objetivos de apreçamento são:
• Objetivo de lucratividade corrente – privilegia o curto prazo, com vistas à obtenção de um certo 
montante de lucro.
• Objetivo de volume de vendas – consiste na quantidade de produtos ou no nível de faturamento 
desejado pela empresa.
• Objetivo de participação de mercado – a partir do total de faturamento realizado ou da quantidade 
vendida pelo setor no qual a empresa compete, é definido um percentual de vendas de unidades 
de produto ou de faturamento em relação ao total do setor.
• Objetivo de concorrência – com o objetivo de equiparar ou superar os preços determinados pelos 
concorrentes, definem‑se os preços da empresa, isto é, os preços obedecem uma função em 
relação à concorrência.
• Objetivo de posicionamento – o preço refere‑se ao compromisso e à convicção da empresa com 
seu posicionamento no mercado. Dessa forma, o preço serve como reforço do posicionamento 
que a empresa deseja transmitir aos seus produtos ou serviços ao mercado.
A partir dos objetivos distintos de apreçamento expostos, é possível definir a estratégia mais 
adequada à empresa, como será discutido na sequência.
83
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
6.3.2.1 Estratégias de apreçamento
As estratégias de apreçamento devem ser determinadas ou consideradas a partir da análise de 
diversos fatores, internos ou externos à empresa, como os consumidores, a concorrência e seus custos. 
Caso o ambiente ou os objetivos da empresa se alterem, é necessário reavaliar as estratégias de preço 
(URDAN; URDAN, 2013).
6.3.2.1.1 Apreçamento competitivo
Aqui, a empresa busca definir o preço de seus produtos ou serviços para reforçar sua posição relativa 
aos concorrentes. As estratégias de apreçamento competitivas são:
• de liderança de preços;
• de paridade de preços;
• de preço de prestígio;
• de preço mais baixo;
• geográfica de preço.
Na estratégia de liderança de preço, a empresa inicia as mudanças de preços, tanto para cima como 
para baixo, sabendo que os concorrentes acompanharão esse movimento (como um ponto focal), 
tornando o líder de preço uma referência para o mercado (URDAN; URDAN, 2013).
A estratégia de paridade de preço limita‑se à pràtica de preços equivalentes aos das rivais, sendo 
a mais adequada a empresas sem vantagem competitiva ou nível de diferenciação considerável para 
posicionar seus produtos e serviços de forma distinta em relação aos da concorrência.
A estratégia de preço de prestígio (ou preço premium) é coerente para empresas que possuem 
atributos ou benefícios superiores aos de suas rivais, explicitando, desde o preço superior, a imagem de 
excelência e exclusividade da empresa em relação aos concorrentes (URDAN; URDAN, 2013).
Na estratégia de preço mais baixo, “a empresa atua com os preços mais baixos entre os concorrentes 
[...] a lucratividade com preços reduzidos advém da vantagem competitiva em custos” (URDAN; URDAN, 
2013, p. 356).
A estratégia geográfica de preço consiste na cobrança dos custos inerentes ao deslocamento 
do produto até o ponto de entrega ao cliente. Usualmente, esses custos de deslocamento assumem 
elevadas proporções no valor final do preço do produto. As estratégias geográficas de preço, ainda, 
podem diferenciar‑se em preço na origem (quando a empresa não insere no valor do preço os custos de 
sua entrega, e as mercadorias são retiradas pelo cliente em um ponto de origem ou despacho) e preço no 
destino (quandos incluídos os custos de entrega do produto, a partir do local definido pelo consumidor).
84
Unidade II
6.3.2.1.2 Apreçamento de novos produtos
Ainda segundo Urdan e Urdan (2013), esta categoria apresentas duas alternativas:
• estratégia de desnatação;
• estratégia de penetração de mercado, para situações nas quais a empresa não definiu precisamente 
a extensão daquele mercado, desconhecendo a demanda para seu novoproduto.
Novamente para Urdan e Urdan (2013, p. 358), na estratégia de desnatação:
[...] o novo produto recebe o maior preço que um segmento, em geral pequeno, 
de consumidores aceita pagar. A estratégia quer extrair do mercado o que 
ele tem de melhor, a nata, em matéria de disposição a pagar pelo produto.
Gradativamente, na estratégia de desnatação, o preço é reduzido com o objetivo de incorporar o 
restante dos consumidores mais sensíveis ao preço, diferentemente da estratégia de penetração de 
mercado que, por sua vez, determina desde o início um preço mais baixo, muito próximo ao custo 
unitário, com o objetivo de consolidar o produto no mercado (URDAN; URDAN, 2013).
6.3.2.1.3 Apreçamento de conjunto de produtos
A categoria de apreçamento conjunto de produtos é indicada para empresas que comercializam 
diversos produtos interdependentes. As principais estratégias de apreçamento, neste caso, são:
• estratégia de linha de produtos;
• estratégia de pacotes de produtos;
• estratégia de produtos complementares;
• estratégia de produtos substitutos.
A estratégia de linha de produtos consiste na organização de produtos comercializados em uma ou 
mais linhas, a partir das definições de:
• limite superior de preço da linha – referente ao melhor produto;
• limite inferior de preço da linha – produto básico;
• das diferenças de preços para os produtos intermediários.
Na estratégia de pacote de produtos, a empresa procura vender um pacote, formado por dois ou 
mais produtos, a um preço inferior relativo à soma desses mesmos produtos vendidos individualmente. 
85
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Normalmente, a ideia é estimular o consumo ou a experimentação de um dos produtos que fazem parte 
daquele conjunto.
Ainda para Urdan e Urdan (2013), a estratégia de produtos complementares tem o objetivo de 
estimular a venda e o consumo de um produto a partir de outro, isto é, o item principal estimula a 
compra do item acessório. Por exemplo, uma impressora para computadores e seus cartuchos de tinta 
ou um console de videogame e seus jogos.
6.3.2.1.4 Apreçamento discriminador
Por último, a categoria de apreçamento discriminador explora a sensibilidade do consumidor ao 
preço, o poder de barganha e suas preferências, com o objetivo de vender um mesmo bem por preços 
diferentes. As principais estratégias de apreçamento discriminador são:
• estratégia de desconto para o segundo mercado;
• estratégia de descontos periódicos;
• estratégia de desconto negociado;
• estratégia de desconto por volume.
Urdan e Urdan (2013) argumentam que a estratégia de desconto para o segundo mercado da 
empresa refere‑se à definição de um preço para o principal, porém procurando um segundo mercado 
com a oferta do mesmo produto (às vezes, com pequena diferenciação) por um preço inferior. O objetivo 
é diluir custos e aumentar vendas. Exemplo disso é uma empresa fabricantes de molhos de tomate, que 
vende os produtos com sua marca (mercado prioritário), mas também produz e vende o mesmo tipo de 
item para o varejista comercializá‑lo com sua marca própria (mercado secundário).
A estratégia de descontos periódicos aplica‑se a partir de reduções de preços em determinados 
momentos ou ciclos de conhecimento prévio dos consumidores. Trata‑se de uma prática comum no 
varejo, objetivando dar saída para mercadorias que devem ser substituídas por novos produtos e, dessa 
forma, gerar caixa em um último esforço de vendas.
Na estratégia de desconto negociado, o preço é reduzido a cada transação, desde que o cliente 
solicite o desconto, visando a um acordo mais ajustado às condições do comprador e do vendedor. Já 
a estratégia de desconto por volume refere‑se à redução concedida como contrapartida de garantia de 
maiores quantidades a serem compradas pelo cliente (URDAN; URDAN, 2013).
Finalizaremos a discussão sobre conceitos econômicos típicos da Organização Industrial – OI, 
examinando mais cuidadosamente os aspectos inerentes às entrada e saída de mercado.
Porém, a parte mais expressiva de agora em diante será de abordagem instrumental para a estratégia 
competitiva, pois apresenta três modelos importantes:
86
Unidade II
• o das Cinco Forças, de Porter, para análises setoriais;
• as Estratégias Genéricas, também de Porter, para definição de posicionamento estratégico com o 
fito de obter vantagem competitiva no mercado;
• a Teoria Baseada em Recursos da Empresa (Resource Based‑View) como modelo para sustentação 
da vantagem competitiva. 
7 ENTRADA E SAÍDA DE MERCADO E ANÁLISE SETORIAL
7.1 Entrada e saída de mercado
A análise de atratividade de certo mercado pode passar pela avaliação do potencial de novos 
entrantes surgirem naquele mercado (ou setor). Trata‑se de um aspecto importante de análise 
competitiva a ser considerado, tanto por empresas que observam a distância um determinado setor, 
quanto para as que já atuam nele e, obviamente, não desejam ter de lidar com a entrada de novos 
concorrentes, pois isso, provavelmente, acirraria ainda mais a característica competitiva do setor, 
diminuindo, por consequência, os lucros.
Besanko et al. (2006) argumentam que a entrada é frequente em muitos mercados, assumindo 
diversas formas, como uma nova empresa que, simplesmente, não existia até sua entrada no mercado; 
uma empresa já existente que decidiu diversificar sua atuação, entrando em novo mercado; ou, ainda, 
essa diversificação pode ser meramente geográfica, isto é, quando uma empresa já atua em determinado 
setor, mas ainda não atuava em certa região (considere os casos de internacionalização de empresas).
No entanto, a saída de mercado trata do oposto que ocorre com a entrada, ou seja, consiste 
na tomada de decisão de uma organização para retirar seus produtos de um mercado (BESANKO 
et al., 2006).
De modo geral, dentre outros fatores igualmente relevantes, a análise estratégica dos gestores deve 
considerar, rigorosamente, seus concorrentes ainda desconhecidos (isto é, os entrantes potenciais), 
assim como as condições de entrada e saída de seus mercados (BESANKO et al., 2006).
7.1.1 Decisões de entrada e saída
Para Besanko et al. (2006), a decisão de entrada em determinado setor deve ponderar os custos e 
benefícios da decisão, avaliando custos de entrada, como o capital gasto em construção e implantação 
de uma nova fábrica ou as devidas licenças governamentais de operação – alguns custos são mais 
críticos, pois se tratam de despesas irrecuperáveis, quando não puderem ser direcionadas para outra 
atividade senão aquela previamente designada.
Com relação aos benefícios relativos à entrada em determinado setor, ainda é necessário examinar 
seu potencial de lucratividade, considerando diferentes aspectos, como a natureza da concorrência após 
a entrada (BESANKO et al., 2006).
87
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
7.1.2 Barreiras à entrada
Segundo Besanko et al. (2006), os fatores que permitem às empresas concorrentes já estabelecidas 
em determinado mercado conquistarem lucros econômicos, tornando inviável, em termos econômicos, 
a entrada de novos concorrentes, são denominados “barreiras à entrada”.
Dessa forma, é possível dividir esses fatores em barreiras estruturais e em estratégicas à entrada: 
a primeira refere‑se à natureza competitiva do setor e ao simples fato de estar dentro ou fora dele; já 
a segunda, por sua vez, aplica‑se a comportamentos intencionais das empresas já atuantes adotando 
ações agressivas para manter distantes possíveis entrantes.
Besanko et al. (2006) apontam três tipos principais de barreiras estruturais à entrada:
• controle de recursos essenciais;
• economias de escala e de escopo;
• vantagens de marketing das empresas atuantes.
7.1.2.1 Controle de recursos essenciais
O controle de um recurso essencial para determinado setor é uma barreira estrutural à entrada, na 
medida em que uma nova entrante ficaria impedida de produzir, não possuindo acesso àquele recurso 
(BESANKO et al., 2006).
Por exemplo, a De Beers foi alçada, atualmente, à empresa dominante no mercadode diamantes 
devido ao acesso quase exclusivo à produção de diamantes dos principais países produtores daquela 
pedra preciosa.
Outro exemplo, desta vez inusitado, de controle de recursos essenciais é subtraído da história do 
lançamento de um produto muito conhecido: o sabonete líquido. Na década de 1970, uma empresa 
de médio porte nos Estados Unidos, Minnetonka, criou a primeira versão para a distribuição em massa 
do sabonete líquido. No entanto, a grande questão estratégica daquela situação consistia em como 
evitar que gigantes daquele setor (Procter & Gamble e Colgate‑Palmolive) se apropriassem da inovação, 
lançando suas próprias versões do produto, uma vez que nada naquele produto poderia ser patenteado? 
A resposta foi o controle ao fornecimento dos dispensadores da bomba de plástico. Naquela época, 
havia poucos fornecedores de dispensadores e a estratégia da Minnetonka foi comprar dois anos de 
toda a sua capacidade produtiva. A decisão consolidou isoladamente a Minnetonka no setor à época. 
As patentes, além de outros fatores, como contratos de distribuição exclusiva, localização restrita e 
licenças governamentais funcionam como controle de recursos essenciais.
88
Unidade II
A maior companhia de alimentos do mundo, Nestlé, protagoniza um interessante caso de sucesso, 
ocasionado pela mobilização estratégica das patentes criadas para suas cápsulas de café do sistema 
Nespresso, nos anos 1980 e 1990, e posteriormente, em 2004, com a Nescafé Dolce Gusto. O único 
problema das patentes está em seu prazo de validade.
Uma prática comum em controle de recursos essenciais, principalmente no setor gastronômico, 
são os contratos de distribuição exclusivos. É comum encontrar bares e restaurantes que oferecem 
somente bebidas da Coca‑Cola ou da Ambev, por exemplo. Essa prática formaliza o controle das 
empresas que já atuam no mercado sobre certos canais de distribuição, impossibilitando a entrada 
de novos concorrentes.
Muitos supermercados localizados em certos shopping centers controlam o acesso geográfico a 
seus respectivos setores.
Por último, setores de táxis, em grandes capitais, já se saturaram e novos entrantes somente conseguem 
acesso às licenças governamentais expedidas pelas prefeituras daquelas cidades de profissionais que já 
atuam naquele mercado.
7.1.2.2 Economias de escala de escopo
Quando as economias de escala são significantes, empresas estabelecidas 
operando na ou além da escala eficiente mínima [...] terão uma considerável 
vantagem de custo sobre entrantes menores (BESANKO et al., 2006, p. 308).
Em outras palavras, ocasionalmente, para entrar em um mercado, é preciso produzir em uma escala 
minimamente eficiente e se essa escala é considerada muito larga (ou grande), isso tornará a entrada de 
um novo concorrente muito mais difícil.
Considere o setor de cimento no Brasil (SNIC, 2015): não mais que seis grupos empresariais atuam 
nele, em termos nacionais, com quase noventa fábricas operando. O investimento para o lançamento 
de uma única fábrica supera os US$ 200 milhões, sendo necessária quase uma década de trabalho para 
obter retorno sobre o investimento.
Segundo Besanko et al. (2006) mesma lógica aplica‑se às economias de escopo, pois, por exemplo, 
uma empresa já estabelecida que pretende lançar uma nova variedade de seu produto principal, como 
um cereal, não teria de arcar com os mesmos custos iniciais que uma nova entrante teria.
7.1.2.3 Vantagens de marketing das empresas atuantes
A terceira barreira estrutural à entrada consiste nas vantagens de marketing obtidas por empresas 
atuantes, isto é, a reputação de uma marca estabelecida, por si, já representa uma redução significativa 
de custos que um novo entrante não teria, pois necessitaria construir sua própria história e reputação, 
com altos investimentos em marketing (BESANKO et al., 2006). Em outras palavras, seria necessário 
89
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
para um novo entrante a oferta de um produto ou serviço com muito mais atributos e benefícios ou 
com muito menos custos para convencer os consumidores a trocarem as empresas já estabelecidas e 
confiáveis por um novo e desconhecido concorrente.
7.1.3 Barreiras à saída
Segundo Besanko et al. (2006), para sair de um setor, uma empresa precisa decidir parar sua produção, 
remanejar ou, até mesmo, vender seus ativos para outros fins. Essa decisão deve ser tomada quando 
a empresa percebe que a utilização alternativa de seus ativos geraria uma remuneração superior em 
relação à continuidade de suas atividades naquele mercado.
No entanto, mesmo em situações assim, uma empresa pode decidir por não sair do setor, pois 
existem barreiras à saída que a impedem de fazê‑lo, por exemplo, acordos trabalhistas e compromissos 
de comprar matérias‑primas podem representar valores, às vezes, elevados a ponto de impedirem a 
empresa de abandonar suas operações naquele mercado. Outro exemplo de impedimento à saída são os 
ativos específicos de relacionamento (BESANKO et al., 2006).
7.1.3.1 Estratégias para inibir a entrada
Quando uma empresa estabelecida toma decisões estratégicas deliberadas para impedir a entrada de 
novos concorrentes, isso é denominado “estratégias para inibir a entrada”.
Vale ressaltar que uma empresa dominante decidirá levantar barreiras à entrada em seu setor sob 
duas condições: essa ação estratégica precisa ser, ao mesmo tempo,
• lucrativa;
• bem‑sucedida para a empresa dominante daquele mercado.
Isto é, a empresa dominante precisa compreender que obterá maiores lucros caso levante suas 
barreiras à entrada e que, ao mesmo tempo, a estratégia alterará as expectativas das possíveis entrantes 
a respeito de como se dará a concorrência após sua entrada (BESANKO et al., 2006).
Existem, basicamente, duas formas fundamentais de levantar barreiras para inibir a entrada, as quais, 
por sua vez, serão exemplificadas com dois jogos de movimentos sequenciais. Cada jogo ilustra uma 
forma diferente:
• precificação limitante; 
• expansão da capacidade.
90
Unidade II
7.1.3.2 Precificação limitante
Conforme Besanko et al. (2006, p. 315):
Precificação limitante refere‑se à prática segundo a qual uma empresa 
dominante desencoraja a entrada cobrando preços baixos antes que a 
entrada ocorra. A empresa entrante, vendo os preços baixos estabelecidos 
pela dominante, infere que os preços pós‑entrada serão tão baixos ou ainda 
menores e que, portanto, a entrada no mercado não será lucrativa.
Considere o “jogo do preço restritivo”, representado na figura a seguir:
Dominante
Entrante
Preço de 
mercado
Preço 
restritivo
Entrante
Não entrar
Entrar
Não entrar
Entrar Dominante
Preço de 
mercado
Preço 
restritivo
Dominante
2.450;0
1.825;0
1.325;100
1.125; –100
700;100
500; –100
Preço de 
mercado
Preço 
restritivo
Figura 20 – Jogo do preço restritivo
No jogo do preço restritivo, a empresa dominante percebe uma possível nova entrante em seu 
horizonte competitivo e precisa decidir entre praticar o preço de mercado (praticado nas condições 
atuais) ou praticar o preço restritivo (baixando‑o). Após avaliar as estratégias da empresa dominante, 
a entrante decide se entra no mercado (e segue a política de preços da dominante) ou se desiste do 
setor. Caso a empresa decida não entrar, o jogo acaba na segunda rodada. Porém, se ela entrar, a 
terceira rodada consistirá na decisão da empresa dominante em manter ou não sua política de preços, 
alternando entre o preço de mercado e o preço restritivo, conforme sua decisão inicial, na primeira 
rodada do jogo. Os resultados estão expressos em milhares de reais em lucros anuais e as duas empresas 
terão capacidade produtiva suficiente para dividir o mercado, mas os resultados da empresa entrante 
são relativamente inferiores aos da empresa dominante, por causa dos investimentos necessários no 
início das atividades naquele mercado.
Como pode ser observado, o EN no jogo do preço restritivo indica que a empresa dominante não 
adotará uma estratégia de precificação limitante,pois não há incentivos suficientes para continuar 
reduzindo seus preços, caso a entrante decida entrar no mercado.
Besanko et al. (2006) ressaltam que a realidade costuma contrariar toda a lógica do argumento de 
que não seria válida a estratégia de precificação limitante, pois ela é usualmente praticada como uma 
forma de levantar barreiras à entrada.
91
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
7.1.3.3 Capacidade excedente
A capacidade excedente demonstra que, em muitos casos, empresas podem expandir sua 
produção rapidamente para roubar negócios de concorrentes e eventuais novos concorrentes 
(BESANKO et al., 2006).
Fiani (2006) demonstra uma situação típica na qual uma empresa mobiliza sua capacidade excedente 
para levantar uma barreira à entrada de um novo entrante em seu setor. Dessa forma, considere o “jogo 
da prevenção da entrada”, representado pela figura seguinte:
Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Entra
Não entra
Dominante
Dominante
10; 0
8; 0
7; 3
2; –1
–2; 3
–1; –1
Acomoda
Acomoda
Luta
Luta
Figura 21 – Jogo da prevenção da entrada
Considere que a empresa dominante possui capacidade excedente de produção e está avaliando sua 
utilização como barreira à entrada de uma rival potencial (entrante).
Sendo assim, na primeira rodada do jogo, a decisão de utilizar ou não sua capacidade excedente 
como barreira à entrada da empresa entrante é da dominante; na segunda rodada, aquela precisa decidir 
se entra ou não na competição; caso entre, a terceira rodada será decidida pela empresa dominante, que 
optará por acomodar‑se à nova concorrente ou lutar (guerra de preços) contra ela.
As recompensas do “jogo da prevenção da entrada” estão descritas em milhões de reais de lucro ou 
prejuízo por ano para cada combinação possível de estratégias.
Como pode ser observado pelas próximas três figuras, o EN, naquela situação, demonstra que a 
capacidade excedente pode resultar eficiente barreira à entrada:
92
Unidade II
Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Entra
Não entra
Dominante
Dominante
10; 0
8; 0
7; 3
2; –1
–2; 3
–1; –1
Acomoda
Acomoda
Luta
Luta
Figura 22 – Jogo da prevenção da entrada (resolução na 3ª rodada)
Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Entra
Não entra
Dominante
Dominante
10; 0
8; 0
7; 3
–1; –1
Acomoda
Luta
Figura 23 – Jogo da prevenção de entrada (resolução na 2ª rodada)
Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Dominante
8; 0
7; 3Acomoda
Figura 24 – Jogo da prevenção da entrada (resolução na 1ª rodada)
Trata‑se de um movimento estratégico. Para Fiani (2006), a utilização da capacidade excedente 
torna irreversível sua decisão de lutar (em uma eventual guerra de preços), caso a entrante decida entrar 
naquele mercado. Pois, nesse caso, para ela, ao observar e compreender o movimento da dominante, em 
termos racionais, melhor será não entrar no setor.
93
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
7.1.3.4 Estratégias para promover a saída
Algumas empresas, ocasionalmente, reclamam de suas rivais reduzirem de forma drástica os preços 
para promover, assim, sua saída daquele setor.
Para Besanko et al. (2006, p. 325): “Uma empresa agressiva supostamente inicia uma guerra de preços 
para eliminar a concorrência e, em última instância, abocanhar os lucros do monopólio. Assume‑se que 
o rival sairá antes de o agressor abandonar sua estratégia”.
A estratégia de preço predatório é similar à ideia da precificação limitante, com o aspecto diferenciador 
relativo ao momento em que se executa a ação, isto é, no primeiro caso, os preços predatórios são 
dirigidos a rivais que já efetuaram suas entradas no setor (BESANKO et al., 2006).
Porém, o mesmo paradoxo, por assim dizer, da prática da precificação limitante persiste na 
determinação de preço predatório, pois, em termos racionais, uma guerra de preços não beneficiaria 
qualquer dos jogadores (dominante ou entrante).
No entanto, Besanko et al. (2006) argumentam que é a reputação, e não o fato de a empresa ser 
a dominante naquele mercado, o ponto decisivo para a saída ou a inibição de entrada, ou seja, se a 
reputação da empresa for realmente forte, a rival desistirá do setor, em vez de tentar ganhar a guerra 
de preços.
7.2 Análise setorial
Besanko et al. (2006) argumentam que a análise setorial, realizada a partir das Cinco Forças, de 
Michael Porter, é capaz de fornecer uma estrutura analítica habilitada para a compreensão sistemática, 
por meio de argumentos econômicos, dos seguintes aspectos da estratégia competitiva:
• Exame e análise do desempenho e atratividade de setor e das empresas nele inseridas.
• Levantamento e identificação dos fatores essenciais que afetam as relações verticais, entre 
fornecedores e compradores, e horizontais, entre rivais, substitutos e complementos.
• Identificação de oportunidades e ameaças setoriais (aspecto inerente à Análise SWOT).
Esse modelo analítico foi desenvolvido como parte de estrutura criada para examinar e explorar fatores 
econômicos essenciais ao desempenho das empresas, em termos de lucros (BESANKO, et al., 2006).
Segundo o próprio Porter (1998, p. 11):
[...] a competição não se manifesta apenas através dos demais concorrentes. 
Pelo contrário, a competição em um setor industrial tem suas raízes em 
sua respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que 
vão bem além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes 
94
Unidade II
estabelecidos nesse setor em particular. Os clientes, os fornecedores, os novos 
entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores 
que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do 
setor industrial.
Dessa forma, a significativa inovação de Porter, com seu modelo analítico e sistemático, consiste na 
proposta de classificar esses fatores, essenciais para a competição de um setor, em cinco grandes forças, 
abrangendo a cadeia vertical e a concorrência de mercado (fronteiras horizontais).
A próxima figura representa, graficamente, o modelo:
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Ameaça 
de novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
clientes
Rivalidade entre 
concorrentes
Figura 25 – Forças que governam a competição em um setor industrial
Ao mesmo tempo em que é rigoroso, por conta dos fundamentos pautados na economia de empresas 
e na organização industrial, o modelo ainda lança mão de simplicidade em suas ideias e argumentos.
Sendo assim, as cinco grandes forças competitivas capazes de moldar a estratégia de uma empresa, 
quando considerada sua paisagem de negócios, são:
• a entrada de novos concorrentes;
• a ameaça de produtos ou serviços substitutos;
• o poder de barganha (negociação) dos fornecedores (vendedores);
• o poder de barganha dos clientes (compradores); e
• a rivalidade interna entre os concorrentes (incumbentes).
95
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
7.2.1 Análise das Cinco Grandes Forças
Neste ponto, discutiremos os conceitos inerentes a cada uma das Cinco Forças do modelo de Porter, 
visando às análises setoriais. No entanto, vale ressaltar que acresceremos uma proposta enriquecedora 
ao modelo, com uma força que ameaça produtos ou serviços complementares.
Segundo Gonçalves e Guimarães (2010), produtos e serviços são complementares caso exista uma 
tendência de eles serem consumidos em conjunto: então, alterações que estimulem o consumo de um 
dos bens, usualmente, implicarão o consumo do outro; já serão considerados substitutos os produtos 
e serviços cujo consumo de um reduza o do outro: por exemplo, queda nos preços de viagens de táxi 
podem reduzir o consumo de passagens de ônibus.
Outra contribuição para o aprimoramento do modelo consiste na consideração dos fatores que 
afetam a demanda (por exemplo,mudanças nas preferências e na renda dos consumidores). Após a 
apresentação das Cinco Forças, será discutido um modelo de análise das forças de mercado proposto 
em Osterwalder e Pigneur (2011).
Sendo assim, as grandes forças a serem discutidas mais detalhadamente, respectivamente, são:
• rivalidade interna;
• entrada;
• substitutos e complementos;
• poder do vendedor;
• poder do comprador.
 Saiba mais
Para saber mais, leia o capítulo a seguir;
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: 
MONTGOMERY, C.; PORTER, M. E. (Org.) Estratégia: a busca pela vantagem 
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. p. 11‑27.
7.2.1.1 Rivalidade interna
Para Porter (1998, p. 21): “A rivalidade entre concorrentes existentes toma a forma familiar de uma 
corrida pela posição – usando táticas como as de competição de preços, lançamento de produtos e 
golpes de publicidade”.
96
Unidade II
Segundo Besanko et al. (2006), as principais condições que, frequentemente, aquecem a concorrência 
e a rivalidade de preços são:
• Existência de muitos concorrentes no mercado, pois os preços tendem a ser mais baixos conforme 
se eleva a quantidade de concorrentes em um mercado.
• Estagnação ou o declínio do setor, pois as empresas não conseguem expandir suas atividades sem 
ter de roubar a participação de mercado de outras concorrentes.
• Estruturas de custos diferentes entre os concorrentes, pois as empresas de custos baixos podem 
empreender estratégias de preços predatórios para expulsar os concorrentes com desvantagens.
• Capacidade excedente, pois a tendência com a expansão da produção consiste na redução dos preços.
• Produtos com pouco ou nenhuma diferenciação, pois, nesse caso, o critério mais forte de 
diferenciação entre as diferentes rivais refere‑se ao menor preço praticado no mercado.
• Compradores com baixos custos de troca de fornecedores, pois o potencial de fidelização diminui 
drasticamente nessa circunstância.
• Preços inobserváveis, pois, dessa forma, as rivais com preços mais baixos capturam boa parte da 
participação do mercado (a mesma situação ocorre quando os preços não podem ser ajustados 
rapidamente).
• Pedidos de compras grandes ou infrequentes, pois esse aspecto aumenta a disposição das 
empresas a reduzirem seus preços baseadas no receio de demorar muito tempo para aproveitar 
outra oportunidade de venda.
• Ausência de práticas de preços cooperativos, pois a prevalência, nessa situação, é a de uma cultura 
individualista e predatória entre os concorrentes.
• Fortes barreiras à saída, pois, com custos elevados para abandonar o mercado, as empresas 
preferirão concorrer a sair do setor.
Ryngelblum (2012) ressalta, em relação à rivalidade entre concorrentes no setor, que a empresa com 
habilidade estratégica deve idealizar ações capazes de despertar mais interesse nos consumidores do 
que seus rivais e, nesse sentido, melhor é a iniciativa que a reação.
7.2.1.2 Entrada
Para Porter (1998, p. 13): “Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, 
desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem com recursos substanciais”.
97
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
E, segundo Besanko et al. (2006), são os seguintes os principais fatores que propiciam a entrada de 
novos entrantes:
• Produção no setor não implica significantes economias de escala, pois um entrante pode 
competir no setor sem, necessariamente, alcançar uma escala eficiente mínima para atingir 
uma participação substancial no mercado. Caso contrário, as ameaças de entrada são menos 
relevantes para o setor.
• Ausência de proteção governamental para as dominantes, pois as leis podem favorecer a entrada 
de novos concorrentes ou, ao menos, não restringir sua entrada. Caso contrário, as ameaças de 
entrada perdem sua relevância.
• Consumidores que não valorizam a reputação ou não são leais à marca, pois, desse modo, 
novos entrantes não precisam investir em reputação ou em suas marcas antes competir em 
determinados setores.
• Acesso de novos entrantes a recursos principais (insumos, know‑how, tecnologias, canais de 
distribuição e localização), pois, se o acesso é facilitado, novos entrantes recebem fortes incentivos 
para intensificar a concorrência daquele setor.
• Baixa curva de aprendizagem, pois, se houver essa curva estiver mais acentuada, as entrantes 
restarão em desvantagem de custo.
• Externalidades de rede, quando vantagens não transbordam para as empresas que integram a 
base de concorrentes instaladas no setor, caso contrário, essas vantagens podem inibir a entrada 
de novos concorrentes.
• Expectativa de acomodação sobre a concorrência pós‑entrada, pois, quando novos entrantes 
avaliam que não serão retaliadas, o incentivo de entrada está configurado.
Em suma, não havendo fortes barreiras estruturais à entrada de novos concorrentes, o estrategista 
deve tratar de criar suas próprias barreiras para inibir a entrada, como campanhas publicitárias fortes 
que ampliem a marca e reforcem a reputação da empresa e o aprimoramento de suas tecnologias em 
termos de processos produtivos e organizacionais (RYNGELBLUM, 2012).
7.2.1.3 Substitutos e complementos
Conforme Porter (1998, p. 20): “Quanto mais atrativo for o trade‑off preço/desempenho oferecido 
pelo produto substituto, mais firmemente colocada está a tampa sobre o potencial de lucros do setor”.
O Modelo das Cinco Forças não considera a demanda, de modo direto, em sua análise, no entanto, 
ao examinar o impacto dos substitutos e dos complementos no setor, é possível ampliar a compreensão 
da dinâmica de sua demanda, uma vez que os substitutos intensificam a concorrência interna do 
mercado quando são disponíveis e relativamente mais baratos, e os complementos impulsionam 
98
Unidade II
suas vendas quando possuem as mesmas características citadas, isto é, disponibilidade e baixo custo 
(BESANKO et al., 2006).
Sendo assim, para Besanko et al. (2006), os principais fatores que ameaçam os lucros de um 
determinado setor quando é avaliado o impacto dos substitutos e complementos são:
• Disponibilidade próxima de substitutos e/ou distante de complementos, pois o acesso fácil e 
conveniente de substitutos pode incentivar a troca (trade‑off) na demanda dos consumidores, o 
mesmo efeito ocorre no setor quando o acesso é mais complicado e menos conveniente para os 
seus bens e serviços complementares.
• Características de preço‑valor mais atraentes dos substitutos e/ou menos atraentes dos 
complementos, pois o preço consiste em um dos principais fatores que influenciam a demanda 
no setor.
• Elasticidade da demanda para o setor, pois se trata de um excelente “termômetro” para o mercado 
quando se quer compreender o impacto dos substitutos e complementos em determinado setor, 
isto é, quando a elasticidade é baixa, o impacto dos substitutos tende a ser baixo, e o inverso é 
também verdadeiro.
7.2.1.4 Poder do vendedor
Para Porter (1998, p. 16):
Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de 
um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias 
e serviços adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em consequência, 
extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos 
incluídos em seus próprios preços.
Os principais fatores que interferem no poder de barganha ou negociação dos vendedores, segundo 
afirmam Besanko et al. (2006), são:
• Baixa competitividade no mercado de insumo, pois, dessa forma, os fornecedores não possuem 
muitos concorrentes, tendo, consequentemente, capacidade de impor seus preços ao mercado 
consumidor, isto é, o setor em análise.
• Baixo volume de compras das empresas do setor, pois, quando os volumes são baixos, diminuem 
as possibilidades de negociações em termos de preços para compras em maior volume. Assim, os 
preços dos vendedores, para o setor, tendem a ser mais elevados.
• Pouca disponibilidade de insumos substitutos, pois, sem a possibilidade de troca por outras 
alternativas de matérias‑primase insumos básicos, as empresas de um setor ficam à disposição 
dos fornecedores, expostas a seus preços altos.
99
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• Investimentos em ativos específicos de relacionamento com seus fornecedores, pois, dessa forma, 
a empresa pode ficar restrita a negociar exclusivamente com apenas um fornecedor.
• Ameaça de integração por fornecedores em relação às empresas do setor, pois fornecedores 
expressivos e, com capital, podem intensificar a concorrência do setor integrando verticalmente 
(comprando concorrentes no setor).
• Capacidade de discriminação de preços, pois fornecedores que podem discriminar seus preços de 
acordo com o consumidor, podem aumentar os preços para as empresas com maior rentabilidade 
(maior capacidade de pagamento).
Nesses casos, Ryngelblum (2012) argumenta que, ao estrategista, cabe evitar o poder do fornecedor, 
com planejamento e diversificação da gama de vendedores e, até mesmo, alterar as características de 
seus produtos e serviços (quando possível), para diminuir a dependência em relação a determinado 
fornecedor de suprimentos.
7.2.1.5 Poder do comprador
O “comprador”, no modelo de Michael Porter, pode ser considerado em termos de consumidor final 
ou de mercado organizacional. Sobre esse aspecto, o próprio Porter (1998, p. 19) destaca:
Consumidores tendem a ser mais sensíveis a preços se estiverem comprando 
produtos que não são diferenciados, que sejam caros relativamente às 
suas rendas e de um tipo onde a qualidade não seja particularmente 
importante [...] varejistas podem ganhar poder de barganha significativo 
sobre os fabricantes quando conseguem influenciar as decisões de compra 
dos consumidores.
Analogamente ao poder dos vendedores, Besanko et al. (2006) evidenciam aspectos que tornam o 
poder dos compradores uma ameça para o setor:
• Concentração relativa ao setor em questão, pois, se os compradores forem mais concentrados (ou 
menos pulverizados) em relação ao setor, serão poucos compradores para o setor e a tendência, 
consequentemente, é de um acirramento na competitividade do setor.
• Alto volume de compras, pois, quanto maior o volume das compras, maiores serão as possibilidades 
de negociação em termos de preço, devido à escala.
• Baixos custos de troca, pois, se os compradores possuírem baixos custos para alternar seus negócios 
para concorrentes, o preço tende a tornar‑se um aspecto de diferenciação que, consequentemente, 
corrói os lucros do setor.
Ryngelblum (2012) destaca que o estrategista deve, em relação à ameaça dos compradores, procurar 
por novos mercados para substituir ou complementar suas vendas.
100
Unidade II
7.2.1.6 Modelo para uma análise das Cinco Forças
Neste ponto, é apresentada uma ferramenta técnica e sistemática para a realização mais rigorosa de 
uma análise das Cinco Forças, a partir do modelo proposto em Besanko et al. (2006).
Dessa forma, a análise proposta é capaz de apontar fontes de ameaças e de oportunidades 
relacionadas aos seguintes fatores externos de um determinado setor:
• rivalidade interna;
• entradas;
• produtos/serviços substitutos e complementares;
• fornecedores; e
• compradores.
Para cada uma dessas dimensões de análise, deve ser atribuída uma nota que, por sua vez, varia 
entre 1 e 3 pontos. Caso o valor final da dimensão acabe com mais de 1 ponto (em média), aquela 
dimensão deverá ser considerada como uma fonte de oportunidade, pois se trata de ameaça baixa. Por 
outro lado, caso o valor da dimensão tenha mais de 3 pontos (em média), aquela dimensão deverá ser 
considerada como uma ameaça aos negócios da empresa. A próxima figura ilustra os valores que podem 
ser obtidos e sua interpretação em termos de oportunidades ou ameaças.
3
Ameaça
1
Oportunidade
Figura 26 – Pontuação para oportunidades e ameaças
Fatores que afetam a rivalidade entre concorrentes existentes
Até que ponto a rivalidade de preços ou a concorrência sem ser de preços (exemplo, propaganda) 
corrói a rentabilidade de uma empresa deste setor?
101
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Quadro 37
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto) Ponto(s)
1. Taxa de crescimento do setor? 
2. Grau de concentração do fornecedor? 
3. Diferenças significativas de custos entre as empresas? 
4. Capacidade excedente?
5. Estrutura de custos das empresas: sensibilidade dos custos à utilização da capacidade?
6. Grau de diferenciação de produtos entre fornecedores? Fidelidade de marca a fornecedores existentes? Elasticidade‑preço da demanda dos concorrentes no setor?
7. Custos dos compradores para trocar de um concorrente para outro?
8. Os preços e os termos de transações de vendas são observáveis?
9. As empresas podem ajustar preços rapidamente?
10. Pedidos grandes e/ou infrequentes?
11. Uso de “práticas facilitadoras” (liderança de preços, divulgação antecipada de mudanças de preços)?
12. Histórico de preços “cooperativos”?
13. As barreiras à saída são fortes?
14. Os concorrentes se esforçam para estabelecer padrões tecnológicos diferenciados?
15. Os concorrentes não se esforçam para promover regulamentações favoráveis?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 15
Fatores que afetam a ameaça de entradas
Até que ponto a ameaça ou a incidência de entradas trabalham para corroer a rentabilidade de uma 
empresa deste setor?
Quadro 38
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto) Ponto(s)
1. Economias de escala significativas?
2. Importância da reputação ou fidelidades de marca estabelecidas em decisões de compras?
3. Acesso de entrantes a canais de distribuição?
4. Acesso de entrantes a matérias‑primas?
5. Acesso de entrantes a tecnologia/know‑how?
6. Acesso de entrantes a localizações favoráveis?
7. Vantagens das dominantes baseadas na experiência?
8. Externalidades de rede: vantagens do lado da demanda, para as dominantes, no que se refere a grandes bases instaladas?
9. Proteção do governo às dominantes?
10. Percepções das entrantes sobre a retaliação esperada das dominantes/reputação de “dureza” das dominantes?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos÷10:
102
Unidade II
Fatores que afetam ou refletem a pressão de produtos substitutos e apoio dos complementos
Até que ponto a concorrência pelos produtos substitutos fora do setor corrói a rentabilidade de uma 
empresa do setor?
Quadro 39
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto) Ponto(s)
1. Disponibilidade de substitutos próximos?
2. Características preço‑valor de substitutos?
3. Elasticidade preço do setor?
4. Disponibilidade de complementos próximos?
5. Características preço‑valor de complementos?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 5
Fatores que afetam ou refletem o poder de fornecedores de insumos
Até que ponto os fornecedores individuais têm capacidade de negociar altos preços de insumos com 
as empresas deste setor? Até que ponto os preços dos insumos desviam‑se daqueles que prevaleceriam 
num mercado de insumos perfeitamente competitivo, no qual os fornecedores de insumos agem como 
tomadores de preços?
Quadro 40
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto) Ponto(s)
1. O setor do fornecedor é mais concentrado que o setor para o qual ele vende?
2. As empresas do setor compram volumes relativamente pequenos em relação a outros clientes do fornecedor?
3. O volume de compras da empresa é pequeno em relação às vendas do fornecedor?
4. Poucos substitutos para os insumos dos fornecedores?
5. As empresas do setor fazem investimentos específicos de relacionamento para apoiar transações comfornecedores específicos?
6. Os fornecedores representam ameaça crível de integração à jusante no mercado de produtos?
7. Os fornecedores são capazes de discriminar preços entre clientes prospectivos de acordo com a capacidade/vontade de pagar pelo insumo?
8. Não existe cooperação entre fornecedores e empresas do setor para melhorar a qualidade de produtos?
9. Não existe cooperação entre fornecedores e empresas do setor para melhorar a eficiência produtiva?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 9
103
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Fatores que afetam ou refletem o poder dos compradores
Até que ponto os compradores individuais têm a capacidade de negociar baixos preços de compras 
com empresas do setor? Até que ponto os preços de compra diferem daqueles que prevaleceriam num 
mercado com um grande número de compradores fragmentados no qual os compradores agem como 
tomadores de preços?
Quadro 41
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto) Ponto(s)
1. O setor dos compradores é mais concentrado que o setor do qual eles compram?
2. Os compradores compram em grande escala? O volume de compras de um comprador representa uma grande fração da receita das vendas de um fornecedor?
3. Os compradores podem encontrar substitutos para os produtos do setor?
4. As empresas de um setor fazem investimentos específicos de relacionamento para apoiar as transações com compradores específicos?
5. A elasticidade de preço da demanda por produtos do comprador é alta ou baixa?
6. Os compradores representam uma verdadeira ameaça de integração a montante?
7. O produto representa fração significante do custo nos negócios do comprador?
8.
Os preços do mercado são negociados entre compradores e fornecedores em cada transação 
individual ou os fornecedores estabelecem um preço do tipo “pegar ou largar” que se aplica a 
todas as transações?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 8 
Quadro Resumo
Análise das Cinco Forças no Mercado:_____________________________________
Quadro 42
Força Índice Geral de Ameaça aos Lucros
Rivalidade Interna
Entrada
Substitutos/complementos
Poder do comprador
Poder do fornecedor
104
Unidade II
 Lembrete
• O Modelo das Cinco Forças propõe uma questão para cada força:
• Como se dá a rivalidade entre os concorrentes?
• Quais os produtos podem substituir o seu? 
• Qual a foça do poder de barganha dos fornecedores?
• Como evitar ou dificultar a entrada de novos jogadores?
• Qual o poder de barganha dos clientes?
O modelo analítico proposto é bastante útil, em termos de exame e análise, para determinar o nível de 
atratividade de um determinado setor. Assim, a ferramenta é capaz de demonstrar qual é a intensidade da 
rivalidade interna, o papel dos fornecedores na cadeia produtiva daquele setor, assim como o impacto dos 
compradores na negociação com as empresas que constituem aquele mercado, enquanto que, ao mesmo 
tempo, se avalia a interferência dos produtos substitutos no acirramento da competição, e o auxílio dos bens 
complementares que podem impulsionar as vendas do setor analisado e, por último, a ameaça de novos 
entrantes no mercado com a capacidade conquistar expressivas participações de mercado.
Porém, uma limitação do modelo de Porter consiste na ausência de indicadores sobre as forças da 
demanda naquele setor. Sendo assim, é recomendada uma análise criteriosa sobre o impacto das escolhas 
dos consumidores em um determinado setor, como complemento à análise setorial das cinco forças.
Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem que, em relação as forças de mercado sejam examinadas 
algumas questões para cada um dos cinco fatores essenciais sobre a demanda, como:
• fatores de mercado;
• segmentos de mercado;
• necessidades e demandas;
• custos de mudança;
• atratividade da receita.
O quadro adiante ilustra as principais questões a serem avaliadas sobre as forças do mercado:
105
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Quadro 43 – Forças de mercado
Item de análise Principais questões
Fatores de mercado Quais são as principais questões afetando o panorama do cliente? Que mudanças estão se aproximando? Para onde o mercado está indo?
Segmentos de 
mercado
Quais são os segmentos de clientes mais importantes? Onde está o maior potencial 
de crescimento? Quais segmentos estão declinando? Que segmentos periféricos 
merecem atenção?
Necessidades e 
demandas
Do que os clientes precisam? Onde estão as maiores necessidades não satisfeitas dos 
clientes? O que os clientes realmente querem que seja feito? Onde a demanda está 
aumentando? Declinando?
Custos de mudança
O que vincula os clientes a uma companhia e sua oferta? Quais custos impedem os 
clientes de trocarem para a concorrência? É fácil para os clientes encontrar ofertas 
similares? Qual é a importância da marca?
Atratividade de 
receita
Pelo que os clientes realmente estão dispostos a pagar? Onde as maiores margens 
podem ser obtidas? Podem os clientes encontrar e comprar produtos e serviços mais 
baratos com facilidade?
8 VANTAGEM COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
8.1 Posicionamento estratégico e vantagem competitiva
Aqui, nosso objetivo é desenvolver uma estrutura conceitual para caracterizar e analisar a posição 
estratégica dentro de um setor, além de identificar quais são as condições necessárias à obtenção de 
vantagem competitiva em um mercado e, por último, descrever as estratégias genéricas de Porter.
8.1.1 Vantagem competitiva
Os autores do livro Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, Jay B. Barney e William 
S. Hesterly (2007, p. 10), apresentam uma noção simples, mas bastante útil sobre o conceito de 
vantagem competitiva:
Em geral uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de 
gerar maior valor econômico do que empresas rivais. O valor econômico 
é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por 
um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo 
econômico total desses produtos ou serviços.
Nesse sentido, uma empresa capaz de obter taxas de lucros econômicos superiores à taxa média de 
lucro econômico das outras empresas que competem no mesmo setor ou mercado, possui a chamada 
vantagem competitiva (BESANKO et al., 2006), isto é, vantagem competitiva advém de taxas de 
lucratividade superiores à média observada no setor.
Por exemplo, no Brasil, o setor de aviação comercial apresentou, segundo informações da Agência 
Nacional de Aviação Civil (ANAC, 2015), uma taxa média de margem líquida equivalente à –52% 
(prejuízos). A empresa que apresentou a maior taxa de lucratividade daquele setor foi a Azul com 4%. 
Foi um ano difícil para indústria de aviação civil, que acumulou prejuízos superiores a R$ 2,4 bilhões.
106
Unidade II
Dessa forma, é possível afirmar que a Azul desfrutou, no ano de 2013, de uma vantagem competitiva 
no setor de aviação civil brasileiro.
Vale ressaltar que a vantagem competitiva de uma empresa depende, então, do desempenho do 
setor em que a empresa atua.
Considere o exemplo hipotético: uma padaria em um bairro da cidade de São Paulo cuja 
lucratividade é de 50% (margem líquida) ao ano que pode não gozar de qualquer vantagem 
competitiva, pois, em relação aos seus concorrentes, naquele bairro, sua lucratividade está abaixo 
da média. Na aviação civil, entretanto, uma taxa de lucro equivalente a 5% já é sinal de vantagem 
competitiva naquele setor.
 Observação
Uma vez que a ideia de mercado é relevante para a análise da vantagem 
competitiva, compreende‑se que “um grupo de empresas estará no mesmo 
mercado quando as decisões de produção, preço e marketing de uma 
empresa afetam materialmente os preços que as outras podem cobrar” 
(BESANKO et al., 2006, p. 362).
8.1.2 Valor criado
Como já foi discutido, a vantagem competitiva depende, basicamente, do valor criado por uma 
empresa em relação aos seus concorrentes,isto é, uma empresa é capaz de criar e oferecer mais valor 
econômico quando consegue obter maiores lucros, em consequência da oferta de maiores benefícios 
líquidos aos seus consumidores em relação às empresas rivais do mercado (BESANKO et al., 2006).
Sendo assim, o valor é criado por meio da produção e da troca no mercado. Por exemplo, quando 
uma empresa combina fatores de produção, como mão de obra, capital, matérias‑primas e outros 
componentes para fabricar um produto cujo benefício (B) é superior ao custo incorrido em sua produção 
(C) e quando esse produto é adquirido pelo consumidor, então valor econômico é criado. A próxima 
figura representa essa situação:
Valor 
criado
Excedente do 
consumidor 
(B – P)
Lucro do 
produtor 
(P – C)
= B – C
= –
Figura 27 – Valor criado
107
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O excedente do consumidor é criado quando o benefício de adquirir um produto ou serviço é 
superior ao preço de sua compra, o lucro do produtor ou da empresa ocorre quando o preço de 
venda é superior em relação aos custos de produção. Essa configuração, necessária para a criação 
de valor no mercado, é denominada como uma oportunidade de negócio “ganhadora‑ganhadora”, pois 
consumidores e empresas estão em uma situação melhor, com maiores benefícios mútuos, do que se 
não tivessem feito aquele negócio.
Ainda para Besanko et al. (2006), o valor criado por uma empresa em relação aos seus concorrentes 
depende, por sua vez, de sua posição de custos e benefícios, conforme ilustra a figura a seguir:
Valor criado em relação 
aos concorrentes
Posição de benefício em 
relação aos concorrentes
Posição de custos em relação 
aos concorrentes
Figura 28 – Fontes para a vantagem competitiva
A lucratividade de uma empresa ainda depende das condições econômicas globais do mercado, 
porém, como as empresas têm pouca ou nenhuma capacidade de interferir nesse aspecto, nossa análise, 
aqui, propõe‑se a concentrar sua discussão na criação de valor, por tratar‑se de algo que está no controle, 
em termos de decisão, das empresas.
8.1.3 Estratégias genéricas
Um dos aspectos mais fascinantes do processo de criação de valor, por parte de uma empresa, em 
termos estratégicos, consiste em sua interação com a administração e decisões de preços, pois, a partir 
do posicionamento estratégico de uma empresa, é possível estabelecer estratégias mais abrangentes de 
preços, a fim de obter maiores vantagens competitivas no mercado.
Uma vantagem competitiva não pode ser traduzida com facilidade em uma receita ou uma fórmula 
estratégica, mas é possível identificar alguns aspectos essenciais comuns a vários setores nos diferentes 
modos como as empresas se posicionam na busca pela vantagem competitiva, isto é, existem estratégias 
genéricas que descrevem, em termos amplos, como uma determinada empresa se posiciona para 
concorrer no mercado a que ela atende.
Dessa forma, Michael Porter (novamente) propôs um modelo de estratégias genéricas para a obtenção 
de vantagem competitiva. Em seu modelo, Porter indica dois fatores como os principais para esse processo 
de tomada de decisão: uma estratégia de baixo custo ou de diferenciação (RYNGELBLUM, 2012).
No entanto, vale ressaltar que as estratégias genéricas de Porter são três:
• liderança em benefício;
• liderança em custos; e
• foco.
108
Unidade II
Liderança em benefício, para Ryngelblum (2012, p. 127), é:
Estratégia de conseguir uma singularidade em relação à competição que 
seja valorizada pelo consumidor. Essa característica diferenciada pode estar 
presente no produto/serviço ou em outros aspectos que compõem a oferta, 
como a distribuição em muitos pontos de vendas, a rapidez da entrega, o 
prazo de duração da garantia, a atenção do SAC.
A liderança em custos trata‑se de uma estratégia que deve ser utilizada, prioritariamente, por 
empresas de baixo custo, para que seja possível comandar os preços no setor, pois empresas que não 
possuem essa condição não terão capacidade de disputar com as rivais de baixo custo em ações que 
impliquem, por exemplo, na diminuição de preços (RYNGELBLUM, 2012).
Na estratégia genérica do foco, a empresa busca uma limitada seleção de segmentos‑alvo e, na sequência, 
decide se adota uma postura de liderança em benefício ou de liderança em custos (RYNGELBLUM, 2012).
Besanko et al. (2006) afirmam que a estratégia de foco pode segmentar o mercado que uma empresa 
atende, de modo a subdividir essa estratégia genérica em termos de foco com especialização:
• no cliente;
• no produto;
• em especialização geográfica.
O quadro a seguir detalha essa estratégia:
Quadro 44 – Estratégias de foco
Estratégias de foco Descrição lógica da estratégia
Foco com especialização no cliente
A empresa oferece uma gama de produtos 
a uma classe limitada de clientes e atende 
a necessidades particulares dessa classe de 
consumidores.
Foco com especialização no produto
Oferece um conjunto limitado de produtos a 
uma gama de diferentes clientes e realiza um 
trabalho especialmente bom em satisfazer um 
subconjunto de necessidades dos grupos de 
clientes servidos pela empresa.
Foco com especialização geográfica
Oferece uma variedade de produtos ou serviços e 
vende a uma variedade de grupos de clientes em 
uma área geográfica estreita.
A figura seguinte demonstra, em síntese, o conjunto de estratégias genéricas de Porter, assim com a 
lógica estratégica por trás de cada decisão.
109
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Segundo Besanko et al. (2006, p. 383):
[...] esta figura descreve as estratégias genéricas de Michael Porter: liderança 
de benefícios, liderança de custos e foco. Essas estratégias se diferenciam 
pela amplitude de escopo da empresa em relação a produto ou cliente e 
pelo fato de se a empresa busca vantagem competitiva tendo os custos mais 
baixos do seu setor ou oferecendo produtos/serviços que proporcionam 
benefícios superiores aos clientes.
Posição Tipo de vantagem Lógica estratégica?
Os produtos da empresa 
podem ser produzidos a um 
custo unitário menor do 
que o dos concorrentes.
Liderança em 
custos
A empresa pode...
• Estabelecer preços mais baixos que suas 
rivais e vender mais do que elas...
Amplo Os produtos da empresa 
são capazes de comandar 
um preço premium (preço 
mais elevado) em relação 
aos seus concorrentes.
• Ou igualar seus preços aos das rivais e alcançar 
maiores margens entre preço e custos.
Liderança em 
benefícios
A empresa pode...
• Igualar seus preços aos das rivais e vender 
mais do que elas...
Escopo?
• Ou cobrar um preço premium e alcançar 
maiores margens entre preço e custo do 
que elas.
Estreito Foco
A empresa se configura de forma a criar 
valor econômico superior em um estreito 
grupo de segmentos do setor. Nesses 
segmentos a empresa pode ter custos 
unitários mais baixos do que suas rivais de 
maior escopo; ela pode ser capaz de praticar 
um preço premium em relação a esses 
concorrentes; ou ambas as coisas.
Figura 29 – Estratégias genéricas de Porter
As diferentes estratégias genéricas de Porter requerem diferentes arranjos organizacionais, assim 
como diferentes processos, sistemas de incentivos à produção e recursos. Por isso, por fim, discutiremos 
os fatores necessários para sustentar uma vantagem competitiva, a partir da Teoria Baseada em Recursos 
da Empresa. 
8.2 Vantagem competitiva sustentável
Segundo Barney e Hesterly (2007), é possível distinguir uma posição estratégica de lucros superiores 
em relação aos concorrentes como uma vantagem competitiva temporária ou sustentável. A figura a 
seguir resume a ideia de sustentabilidade para a vantagem competitiva apresentada pelos autores:
110
Unidade II
Quando uma empresa cria 
mais valor que suas rivais
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva que 
dura pouco tempo
Vantagem competitiva que 
dura muito tempo
Vantagem competitiva 
temporária
Vantagem competitiva 
sustentável
Figura 30 – Tipos de vantagem competitiva
As principais ameaças à sustentabilidade aos lucros de uma empresa que apresentauma vantagem 
competitiva em determinado mercado e podem torná‑la temporária, em vez de sustentável, são:
• a imitação das empresas rivais;
• a ameaça de novos entrantes;
• a guerra de preços na rivalidade interna (BESANKO et al., 2006).
Para discutir os principais fundamentos econômicos e estratégicos relacionados às possibilidades 
de conquistar uma vantagem competitiva sustentável, serão considerados os conceitos de recursos e 
competências para, então, apresentar a ideia do desenvolvimento de um mecanismo capaz de isolar a 
empresa em sua posição de lucros superiores em relação às rivais.
 Observação
Para Barney e Hesterly (2007, p. 64), “recursos são definidos como ativos 
tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para 
criar e implementar estratégias”. Por exemplo, fábricas, produtos, reputação 
e trabalho em equipe.
E conforme Besanko et al. (2006, p. 376): “Recursos são ativos específicos 
da empresa, como patentes e marca registradas, reputação do nome da 
marca, base instalada, cultura organizacional e trabalhadores com know‑how 
específicos da empresa”.
Competências
Competências constituem‑se atividades que uma determinada empresa realiza especialmente bem 
ou de forma distinta em comparação com outras empresas (BESANKO et al., 2006). O subconjunto 
dos recursos de uma empresa que, por sua vez, capacitam uma empresa a criar e implementar suas 
111
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
estratégias são definidos como “capacidades” ou “competências”, por Barney e Hesterly (2007), como as 
“competências de marketing de uma empresa” ou a “cooperação produtiva e criativa entre as funções 
técnica, comercial e de criação de uma organização”.
Em seu Business Model Generation (metodologia para criação de modelos de negócios inovadores), 
Osterwalder e Pigneur (2011) incorporam as noções de “recursos” e “competências” com os componentes 
“recursos principais” e “atividades‑chave”, respectivamente.
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 34), os recursos principais são aqueles que “permitem que uma 
empresa crie e ofereça sua proposta de valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com os 
segmentos de clientes e obtenha receita”. O próximo quadro apresenta a tipologia de recursos principais 
de acordo com o autores:
Quadro 45 – Tipos de recursos principais
Tipos de recursos Exemplos
Físico Fábricas, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, pontos de vendas e redes de distribuição.
Intelectual Marca, conhecimentos particulares, patentes e registros, parcerias e banco de dados.
Humano Pessoas.
Financeiro Dinheiro, linhas de crédito e opções de ações.
As atividades‑chave “são as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar 
com sucesso”, afirmam Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36). O quadro a seguir apresenta a tipologia 
proposta pelos autores para as atividades‑chave:
Quadro 46 – Diferentes definições das atividades‑chave
Tipos de atividades Definições específicas
Produção Desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos em quantidades substanciais e/ou qualidade superior.
Resolução de problemas Relacionam‑se à soluções de problemas de clientes específicos. Por exemplo, empresas de prestação de serviço.
Plataforma/rede
Redes, plataformas de combinação, software e até mesmo marcas podem 
funcionar como plataforma. Por exemplo, o modelo da Microsoft exige o 
gerenciamento da interface entre outros comerciantes de software, e sua 
plataforma de sistema operacional Windows.
Em suma, os recursos de uma empresa podem ser considerados substantivos, ou seja, coisas que as 
empresas possuem, já as competências são mais relacionadas à ideia dos verbos, isto é, são coisas que 
as empresas fazem (BESANKO et al., 2006).
Kotler e Keller (2006) defendem que o ideal, para uma empresa, é reter a propriedade daqueles 
recursos e das compentências centrais (core compentencies) que fazem parte da essência de seu 
negócios e, ainda, deve ser capaz de cuidar deles.
112
Unidade II
Besanko et al. (2006) destacam as características básicas das competências:
• São valiosas em produtos ou mercados múltiplos.
• São inerentes às rotinas organizacionais da empresa.
• São tácitas, ou seja, não podem ser facilmente mensuradas ou reduzidas a uma série de procedimentos.
Rimoli (2012) explica que, no início da década de 1990, Jay Barney apresentou o artigo Firm 
Resources and Sustained Competitive Advantage, no qual reforça o termo “resource‑based view” e a 
ideia de uma vertente teórica e acadêmica que resgatasse a importância da análise do ambiente interno 
e da estrutura organizacional da empresa como fontes para a vantagem competitiva sustentável.
8.2.1 Teoria baseada em recursos da empresa
Seugundo Rimoli (2012, p. 139), a Teoria Baseada em Recursos da Empresa
[...] é uma abordagem estratégica centrada nos recursos e nas capacitações 
internas de cada empresa. A lógica que a fundamenta é a de que o 
desempenho de uma companhia – considerado como obtenção e manutenção 
de vantagens competitivas – pode ser realizado pelo modo como cada uma 
administra seus recursos únicos e estratégicos.
Recursos e competências, por si, não garantem que uma empresa sustente sua vantagem competitiva; 
a vantagem competitiva só pode ser considerada sustentável quando ela persiste, apesar de todos os 
esforços das empresas rivais e dos entrantes potenciais para imitar ou neutralizar sua lucratividade 
superior em relação ao setor (BESANKO et al., 2006).
A próxima figura ilustra a ideia de que uma vantagem competitiva é baseada em recursos e competências:
Vantagem competitiva
(Lucros superiores à média setorial)
Valor criado
(Benefícios > custos)
Competências distintas
(Atividades que a empresa exerce melhor que os concorrentes)
Recursos
(Fatores de produção, patentes, reputação, capital humano...)
Figura 31 – Vantagem competitiva
113
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Como pode ser observado na figura, na base de uma vantagem competitiva, residem as competências 
distintas e os recursos de uma empresa. Para ampliar a condição da vantagem competitiva de 
temporária para sustentável, é necessário que existam assimetrias persistentes entre as empresas do 
setor (BESANKO et al., 2006).
Dito de outra forma, as assimetrias no setor significam que o acesso aos recursos e competências 
no mercado não é idêntico para todas as empresas que concorrem naquele mercado, ou seja, algumas 
empresas possuem maior acesso aos recursos e ao desenvolvimento de certas competências em suas 
atividades empresariais.
A Teoria Baseada em Recursos da Empresa (em inglês, Resource‑Based View ou RBV) sustenta a tese 
de que, quando os mesmos recursos e competências, em qualidade e quantidade, estão à disposição 
de todas as empresas de um setor, nenhuma estratégia será possível para uma empresa sem que seja 
possível para todas as outras empresas do mercado (BESANKO et al., 2006).
Dessa forma, a RBV defende a ideia de que “para ser sustentável, uma vantagem competitiva deve 
então ser baseada em recursos e competências que são escassos e imperfeitamente móveis” (BESANKO 
et al., 2006, p. 421).
Em outras palavras, os autores argumentam que a fonte uma vantagem competitiva sustentável 
depende do nível de escassez (sua falta em comparação com sua necessidade), assim como do nível de 
mobilidade (capacidade de mover‑se de uma organização para outra) tanto dos recursos quanto das 
competências em um determinado setor.
Barney e Hesterly (2007) argumentam que o modelo da teoria baseada em recursos da empresa – ou 
visão baseada em recursos da empresa, como denominam os autores – busca examinar o desempenho 
organizacional com o foco de sua análise nos recursos e capacidades que uma empresa controla como 
fontes de vantagem competitiva.
Ainda segundo Barney e Hesterly (2007) teoria baseada em recursos da empresa fundamenta‑se em 
dois pressupostos importantes:
• Heterogeneidade de recursos da empresa – em determinado mercado ou setor, algumas empresas 
se destacam em termos de competência para realizarcertas atividades em relação às suas rivais;
• Imobilidade de recursos – muitos custos para algumas empresas mobilizarem (moverem, trazerem 
para dentro) alguns recursos e/ou competências.
Rimoli (2012) argumenta que o modelo teórico da visão baseada em recursos pode ser esquematizado 
como demonstra a a seguir:
114
Unidade II
Heterogeneidade
Imobilidade
Valiosos
Raros
Imperfeitamente imitáveis:
 — Condições históricas únicas
 — Ambiguidade casual
 — Complexidade social
 — Patentes
Organização (contexto)
Vantagem competitiva 
sustentável
Pressupostos Recursos e 
competências
Resultado
Figura 32 – Esquema básico da RBV
Barney e Hesterly (2007) desenvolveram um conjunto de ferramentas com o objetivo de analisar 
os diferentes recursos e competências (ou capacidades) de uma empresa, bem como seu potencial na 
geração de uma vantagem competitiva sustentável – trata‑se do modelo Valor, Raridade, Imitabilidade 
e Organização – VRIO. Nesse sentido, são necessárias algumas perguntas para examinar a potencialidade 
de um recurso ou uma competência para se compreender sua potencialidade como fontes de uma 
vantagem competitiva sustentável, são elas:
• A questão do valor – o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade no ambiente e/ou 
neutralize uma ameaça?
• A questão da raridade – o recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de 
empresas rivais?
• A questão da imitabilidade – as empresas rivais sem o recurso enfrentam uma desvantagem de 
custo para obtê‑lo ou desenvolvê‑lo?
• A questão da organização – as outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados 
para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?
Porém Besanko et al. (2006, p. 423) ressaltam que “a escassez e a imobilidade de recursos e 
competências são necessários para que uma vantagem competitiva seja sustentável, mas não 
são suficientes”.
Nesse sentido, serão apresentados e discutidos os diferentes mecanismos de isolamento e as 
vantagens de pioneirismo como possibilidades estratégicas adicionais à teoria baseada em recursos da 
empresa para promover uma vantagem competitiva sustentável.
8.2.2 Mecanismos de isolamento
Os mecanismos de isolamento constituem‑se em forças que impõem certa limitação ao alcance de 
práticas que têm como principal objetivo copiar ou neutralizar uma vantagem competitiva (BESANKO 
115
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
et al., 2006). Dessa forma, os mecanismos de isolamento impedem rivais em um mercado de capturar 
parte dos lucros obtidos por empresas que conquistaram vantagens competitivas em seu setor.
Os principais mecanismos de isolamento são classificados por Besanko et al. (2006) em dois grandes 
grupos, os impedimentos à imitação e as vantagens de pioneirismo.
8.2.2.1 Impedimentos à imitação
“Esses mecanismos de isolamento impedem as empresas existentes e entrantes em potencial 
de copiar os recursos e as competências que formam a base da vantagem da empresa” (BESANKO 
et al. 2006, p. 423).
Os principais impedimentos à imitação consistem em:
• restrições legais;
• acesso superior a insumos ou clientes;
• tamanho de mercado ou economia de escala;
• barreiras intangíveis à imitação das competências distintas de uma empresa.
O próximo quadro sumariza os aspectos mais relevantes destes fatores capazes de impedir a imitação:
Quadro 47 – Impedimentos à imitação
Impedimentos à imitação Aspectos relevantes
Restrições legais Patentes, direitos autorais, marcas registradas controle governamental sobre entrada, licenças, certificados ou quotas sobre direitos de operação. 
Acesso superior a insumos 
ou clientes
Acesso favorável a insumos por meio do controle das fontes de suprimento, 
assumindo a propriedade delas ou por contratos exclusivos de longo prazo.
Acesso favorável a clientes assegurando os melhores canais de distribuição ou as mais 
produtivas localizações de varejo com cláusulas de negociação exclusiva.
Tamanho de mercado e 
economia de escala
Quando a escala eficiente mínima é grande em relação à demanda de um mercado e 
as empresas que já estão posicionadas asseguraram grandes participações de mercado.
Barreiras intangíveis Ambiguidade causal, condições históricas únicas e complexidade social.
No entanto, as barreiras intangíveis constituem‑se em impedimentos à imitação com desdobramento 
mais complexos. Dessa forma, o quadro seguinte sintetiza os principais aspectos relacionados à 
questão da:
• ambiguidade causal;
• condições históricas única;
• complexidade social como fatores que permitem a sustentabilidade de uma vantagem competitiva.
116
Unidade II
Quadro 48 – Barreiras intangíveis
Barreiras intangíveis Detalhamento dos fatores
Ambiguidade causal
Ocorre quando os concorrentes não conseguem compreender 
satisfatoriamente quais são os recursos e competências nas quais se baseiam 
a vantagem competitiva de uma empresa, a análise estratégica aponta para 
causas ambíguas.
Condições históricas únicas Ocorre quando uma empresa ganha seu acesso exclusivo e barato a um determinado recurso por causa da sua posição no tempo e local adequados.
Complexidade social
Ocorre quando uma empresa possui um recurso que é derivado de um 
processo socialmente complexo que envolve relacionamento interpessoais, 
confiança, cultura e outros recursos sociais.
8.2.2.2 Vantagens de pioneirismo
Segundo Besanko et al. (2006), no entanto, ao menos quatro fatores demonstram que, uma vez 
que a empresa obtém pioneiramente uma vantagem competitiva, o fato de ter tomado a dianteira na 
tomada de decisão amplia o poder de sua vantagem competitiva:
• curva de aprendizagem;
• reputação e incerteza do comprador;
• custos de troca do comprador;
• efeitos de rede.
O próximo quadro aborda cada um desses fatores que demonstram o valor do pioneirismo da 
estratégia competitiva:
Quadro 49 – Vantagens de pioneirismo
Vantagens de Pioneirismo Descrição do fator
Curva de aprendizagem Economias de aprendizagem referem‑se a reduções nos custos unitários devido à experiência acumulada com o tempo.
Reputação e incerteza do 
comprador
Principalmente na venda de bens de experiência – “bens cuja qualidade não 
pode ser avaliada antes de serem comprados e usados” (BESANKO et al., 2006, 
p. 432) –, a reputação relacionada à qualidade de uma empresa representa uma 
importante vantagem competitiva.
Custos de troca do comprador
Em alguns casos, compradores podem ter de lidar com custos relevantes 
quando avaliam a possibilidade de troca de fornecedor. Os custos de troca 
estão associados ao know‑how específico de uma empresa que não pode ser 
transferido para outra empresa, por exemplo, usuários do Microsoft Word 
não conseguem transferir o que sabem na utilização daquele produto para a 
utilização do WordPerfect da Corel Corporation.
Efeitos de rede
Alguns clientes podem atribuir maior valor a determinados produtos pelo simples 
fato de que outros consumidores também o utilizam. A Microsoft, por exemplo, 
possui uma grande vantagem competitiva pelo fato de que muitas pessoas 
utilizam o sistema operacional Windows para computadores pessoais.
117
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
8.3 Análise SWOT
Por se tratar de uma ferramenta estratégica popular e amplamente utilizada, objetivamos definir 
objetivamente o conceito da análise SWOT, assim como apresentar sua aplicabilidade à luz dos tópicos 
e conceitos tratados neste livro‑texto.
Kotler e Keller (2006) definem que a análise SWOT consiste em uma avaliação global das forças 
(strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidade (opportunities) e ameaças (threats), que, na prática, 
envolve o exame e o monitoramento das questões relevantes ligadas aos ambientes externo e interno. 
Como se vê terminologia SWOT deve‑se às palavras, em inglês, que compõem a análise, ou seja, é 
um acrônimo.
Sua simplicidade lógica e seu apelo visual são os principais aspectos que contribuíram para a 
popularidade da ferramenta que, por sua vez, consiste em um quadro dividido em quatro quadrantes:• à esquerda, no canto superior, situam‑se as forças (S);
• à direita, ainda no canto superior são posicionadas as fraquezas (W);
• na parte inferior do quadro à esquerda, posicionam‑se as oportunidades (O);
• por último, à direita, situam‑se as ameaças (T), como ilustra a figura seguinte:
S
Forças
W
Fraquezas
O
Oportunidades
T
Ameaças
Figura 33 – Análise SWOT
De acordo com o desenvolvimento da fundamentação teórica adotada para este livro‑texto de 
estratégia competitiva, a sugestão, em termos de ferramentas que auxiliam fortemente a realização 
uma análise SWOT com rigor e capacidade prática de apresentar direcionamentos estratégicos essenciais 
para a atividade de uma empresa e sua competição no mercado em que atua, propõe‑se que:
• A análise do ambiente interno (forças e fraquezas) seja conduzida fundamentada na teoria 
baseada nos recursos da empresa e com a ferramenta VRIO.
• A análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades) seja conduzida com o apoio do modelo 
de Cinco Forças de Porter adicionando a Análise de Forças do Mercado.
118
Unidade II
 Lembrete
A análise SWOT examina globalmente as forças, fraquezas, oportunidade 
e ameaças.
 Saiba mais
Para saber mais, leia o trabalho acadêmico a seguir;
RIBEIRO NETO, E. Análise SWOT – planejamento estratégico para análise 
de implantação e formação de equipe de manutenção em uma empresa de 
segmento industrial. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialista 
em MBA – Gestão Estratégica da Manutenção, Produção e Negócios) – 
Faculdade Pitágoras, São João del Rei, Minas Gerais, 2011. Disponível em: 
http://www.icap.com.br/biblioteca/172349010212_FORMATADA.pdf. 
Acesso em: 31 ago. 2015. 
Assim, a análise SWOT ganha robustez e contribui para além da praticidade na formulação 
de metas estratégicas para o futuro da empresa em seus processos formais ou informais de 
planejamento estratégico.
119
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
 Resumo
Fronteiras horizontais identificam os limites, em termos de quantidades 
e variedades de bens e serviços que uma empresa pode produzir.
Economias de escala existem se a empresa conseguir fazer economias 
– em termos de custo unitário – à medida que aumenta a produção de um 
determinado bem ou serviço.
Economias de escopo existem se a empresa conseguir fazer economias 
– em termos de custos totais de produção – à medida que aumenta a 
variedade de bens produzidos ou serviços prestados.
Custos fixos e estoques são considerados como fontes tradicionais de 
economias de escala e escopo.
Compras, propaganda e pesquisa e desenvolvimento (P&D) são 
consideradas fontes especiais de economias de escala e escopo.
Fronteiras verticais de uma empresa determinam quais serão as 
atividades que a própria empresa irá executar e quais, em oposição, irá 
encomendar com empresas independentes do mercado.
Produzir significa que a própria empresa executa a atividade. Comprar 
significa que ela depende de uma empresa independente para executar a 
atividade, talvez sob contrato.
Dentre as razões para comprar, destacam‑se as possíveis economias de 
escala de aprendizagem que empresas independentes de mercado podem 
oferecer, assim como o acesso a recursos ou atividades baseadas em 
informações proprietais (por exemplo, patentes e licenças);
Dentre as razões para produzir, destacam‑se as dificuldades de 
coordenação de atividades estrategicamente interdependentes, os riscos 
de vazamento de informações privativas e os custos de transação.
Um grupo de empresas estará no mesmo mercado quando as decisões 
de produção, preço e marketing de uma empresa afetam materialmente os 
preços que as outras podem cobrar.
Mercados são descritos como concentrados ou não concentrados e essa 
caracterização permite uma avaliação rápida e suficientemente precisa sobre 
120
Unidade II
a natureza das interações estratégicas entre os concorrentes, em termos 
econômicos, essas são as principais características da estrutura de mercado.
No monopólio, o setor é a própria firma, porque um único produtor 
realiza toda a produção. Dessa forma, a oferta da firma é a oferta do setor, 
e a demanda da firma é a demanda do setor.
Na concorrência perfeita o mercado é fragmentado, as empresas 
produzem bens homogêneos, os consumidores possuem informação 
perfeita a respeito dos preços, e a indústria é caracterizada por acesso aos 
mesmos recursos.
Na concorrência monopolística existem muitos fornecedores, há livre 
mobilidade, e as empresas produzem bens diferenciados horizontalmente.
Produtos diferenciados verticalmente apresentam atributos distintos 
em termos de qualidade (eventualmente a preços distintos de oferta).
Produtos diferenciados horizontalmente apresentam atributos distintos 
em termos de preferências (ao mesmo preço de oferta).
O oligopólio é uma estrutura de mercado que se caracteriza pela 
existência de reduzido número de concorrentes com bens ofertados 
considerados como substitutos próximos entre si e pode ser caracterizado 
como perfeito (oligopólio com produtos homogêneos) ou diferenciado 
(oligopólio com produtos heterogêneos).
A rivalidade de preços consiste em um processo dinâmico, isto é, trata‑se 
de um fenômeno de mercado competitivo que ocorre no decorrer do 
tempo. Dessa forma, as decisões de preço tomadas no presente influenciam 
o comportamento dos rivais, e da própria empresa, no futuro.
A determinação cooperativa de preços ou precificação cooperativa 
refere‑se a situações em que empresas mantêm preços em valores superiores 
aos preços esperados em situações de competição estrita. A sustentabilidade 
da determinação cooperativa de preço ocorre mesmo sem haver qualquer 
prática de conluio, pois trata‑se de uma situação de interação estratégica 
com característica de um dilema do prisioneiro infinitamente repetido.
O objetivo de apreçamento consiste na situação futura que a empresa 
pretende alcançar com o preço que cobra. A estratégia de apreçamento reúne 
os meios para atingir os objetivos e é concebida em função dos objetivos.
121
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
As principais categorias de estratégias de apreçamento são: apreçamento 
competitivo; apreçamento de novos produtos; apreçamento de conjunto 
de produtos; e apreçamento discriminador.
A análise de atratividade sobre certo mercado pode passar pela 
avaliação do potencial de novos entrantes surgirem naquele mercado 
(ou setor).
A entrada consiste em algo frequente para muitos mercados e assume 
diversas formas como por exemplo, uma nova empresa que não existia, 
uma empresa já existente que diversificou sua atuação ou, ainda, uma 
diversificação meramente geográfica.
A saída de mercado trata do oposto que ocorre com a entrada, ou 
seja, consiste na tomada de decisão de uma organização para retirar seus 
produtos de um mercado.
A decisão de entrada em um setor considera os custos e benefícios 
relativos àquela decisão. Dessa forma, consideram‑se como custos, o capital 
gasto na construção e implantação de uma nova fábrica ou as devidas 
licenças governamentais de operação, outros custos mais críticos, como, 
despesas irrecuperáveis.
Com relação aos benefícios relativos à entrada em determinado setor, 
é necessário examinar o potencial de lucratividade daquele mercado 
considerando diferentes aspectos, por exemplo, a natureza da concorrência 
após a entrada.
Barreiras à entrada representam fatores que permitem que as empresas 
concorrentes, estabelecidas em determinado mercado, conquistem ganhos 
econômicos na forma de lucro, enquanto que tornam, ao mesmo tempo, 
inviável, em termos econômicos, a entrada de novos concorrentes.
É possível dividir esses fatores em barreiras estruturais à entrada e 
barreiras estratégicas à entrada.
Barreiras estruturais referem‑se à natureza competitiva daquele setor e 
ao simples fato de estar dentro ou fora dele.
Barreiras estratégicas, por sua vez, se aplicam a comportamentos 
intencionais das empresas que já estão no setor e adotam ações agressivas 
para manter possíveis entrantes fora daquele mercado.122
Unidade II
São três os tipos principais de barreiras estruturais à entrada, como, (i) o 
controle de recursos essenciais; (ii) economias de escala e de escopo; e (iii) 
vantagens de marketing das empresas atuantes.
As estratégias para inibir a entrada e promover a saída de mercados são: 
(i) precificação limitante; (ii) capacidade excedente; e (iii) determinação de 
preço predatório.
O modelo analítico das Cinco Forças foi desenvolvido por Michael 
Porter, como parte de uma estrutura criada para examinar e explorar 
fatores econômicos essenciais ao desempenho das empresas, em 
termos de lucros.
As Cinco Grandes Forças são: (i) rivalidade interna; (ii) entrada; 
(iii) substitutos e complementos; (iv) poder do vendedor e (vi) poder do 
comprador.
A rivalidade interna existente toma a forma familiar de uma corrida pela 
posição – usando táticas como as de competição de preços, lançamento de 
produtos e golpes de publicidade.
Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, 
desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem 
com recursos substanciais.
Quanto mais atrativo for o trade‑off preço/desempenho oferecido 
pelo produto substituto, mais firmemente colocada está a tampa sobre o 
potencial de lucros do setor.
Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os 
participantes de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade 
das mercadorias e serviços adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, 
em consequência, extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos 
aumentos nos custos incluídos em seus próprios preços.
Consumidores tendem a ser mais sensíveis a preços se estiverem 
comprando produtos que não são diferenciados, que sejam caros 
relativamente às suas rendas e de um tipo onde a qualidade não seja 
particularmente importante, enquanto que varejistas podem ganhar 
poder de barganha significativo sobre os fabricantes quando conseguem 
influenciar as decisões de compra dos consumidores.
Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar 
maior valor econômico do que empresas rivais.
123
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios 
percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma 
empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços.
O valor criado por uma empresa em relação aos seus concorrentes 
depende, por sua vez, de sua posição de custos e benefícios.
Michael Porter argumenta que são duas as principais possibilidades de 
posicionamento estratégico de uma empresa, a estratégia de baixo custo e 
a de diferenciação. Sendo assim, as estratégias genéricas de Porter são três: 
liderança em benefício, liderança em custos e foco.
A estratégia de foco, por sua vez, se divide em: foco com 
especialização no cliente, foco com especialização no produto e foco 
com especialização geográfica.
Recursos são ativos específicos da empresa, como patentes e marca 
registradas, reputação do nome da marca, base instalada, cultura 
organizacional e trabalhadores com know‑how específicos da empresa.
Competências são atividades que a empresa realiza especialmente bem 
ou de forma distinta em comparação com outras empresas.
A Teoria Baseada em Recursos da Empresa defende que para ser 
sustentável, uma vantagem competitiva deve ser baseada em recursos e 
competências que são escassos e imperfeitamente móveis.
Mecanismos de isolamento são forças que impõem uma limitação 
na extensão pela qual empresas podem copiar ou neutralizar uma 
vantagem competitiva.
Os principais mecanismos de isolamento são classificados em 
impedimentos à imitação e vantagens de pioneirismo.
124
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2006) Na última reunião de direção da Empresa MC – Moderna e Competente, 
foi analisado o seguinte quadro, elaborado pela Unidade de Inteligência Competitiva.
Quadro 50
Empresa MC Concorrente principal Todo o setor
Ano (*)
20
04
20
05
20
06
20
04
20
05
20
06
20
04
20
05
20
06
Participação de 
mercado (%) 20 25 30 25 20 10
Margem de 
contribuição média 
(%)
30 30 30 34 38 42 36 36 36
Idade média dos 
equipamentos 
(anos)
10 7 5 12 13 14 15 14 13
(*) Dados estimados para 2006.
Levando em consideração estas informações, a direção da MC pode afirmar que:
A) A modernização tecnológica ocorreu de forma mais intensa no concorrente principal, quando 
comparado com a Empresa MC.
B) A estratégia competitiva do concorrente principal é ampliar a base de mercado.
C) A Empresa MC apresenta desempenho mercadológico superior e possui equipamentos mais novos, 
quando comparada com o principal concorrente.
D) O setor apresenta instabilidade em termos de rentabilidade, associada a uma lenta 
modernização tecnológica.
E) Se os custos variáveis, como os de mão‑de‑obra direta e matérias‑primas, são equivalentes nas 
empresas, os preços da Empresa MC são mais elevados.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a idade média dos equipamentos do concorrente principal varia para mais um ano a 
cada ano transcorrido, ou seja, a concorrência substituiu menos os equipamentos, em comparação à 
125
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
empresa MC. Na empresa MC, a idade média dos equipamentos caiu entre 2004 e 2006, evidenciando 
substituição de equipamentos velhos por outros mais novos e, provavelmente, mais modernos. É provável 
que, ao contrário da MC, não tenha ocorrido modernização tecnológica no principal concorrente. A 
afirmativa, portanto, está errada.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a participação de mercado do concorrente principal caiu de 25%, em 2004, para 10% 
em 2006, enquanto a margem de contribuição média subiu, no mesmo período, de 34% para 42%. 
Os dados indicam que o concorrente principal optou por reduzir sua participação no mercado, o que 
torna a afirmativa incorreta. 
C) Alternativa correta.
Justificativa: a empresa MC aumentou sua participação de mercado de 20% para 30%, entre 2004 e 
2006. No mesmo período, o concorrente principal reduziu essa participação de 25% para 10%. Pode‑se 
concluir que a empresa MC apresentou melhor desempenho mercadológico. A idade média dos 
equipamentos da empresa MC é de cinco anos, enquanto a do concorrente principal é de 14 anos: 
os equipamentos da empresa MC são, dessa forma, muito mais novos. 
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o setor apresenta estabilidade total em termos de rentabilidade, expressa pela margem 
de contribuição mantida constante nos anos de 2004 a 2006. Quanto à evolução tecnológica, ela 
possivelmente é a responsável pela redução da idade média de equipamentos de 15 pra 13 anos, em 
dois anos. Informações complementares poderiam qualificar a evolução, se lenta ou rápida.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a margem de contribuição resulta do preço de venda subtraídos os custos variáveis por 
unidade; se esses custos forem iguais para ambas as empresas, significa que terá maior preço aquela que 
contar com maior margem de contribuição, ou seja, o concorrente principal, conforme segue.
A margem de contribuição é dada por: Mc = PV – Cv ∴ Cv = PV – Mc.
Logo, no caso da empresa MC, Cv = PVMC – McMC = PVMC – 30; no que respeita ao principal concorrente, 
Cv = PVPC – McPC = PVPC – 42.
Como os custos variáveis são iguais, podemos igualar as expressões:
PVMC – 30 = PVPC – 42 → PVMC = PVPC – 42 + 30 PVMC = PVPC – 12
Portanto, o preço de venda da empresa MC é 12% mais baixo do que do concorrente principal. 
Consequentemente, a afirmativa está incorreta.
126
Unidade II
Questão 2. (Enade 2005) Mesmo após a implantação de um sistema integrado de gestão do tipo ERP 
(enterprise resource planning), o diretor industrial de uma grande empresa de autopeças não conseguia 
ter informações úteis para a tomada de decisões estratégicas.
Toda a compilação de dados era muito trabalhosa e requeria muito tempo de seu staff. O CIO (chief 
information officer) propôs, então, a compra de um novomódulo do fornecedor do sistema integrado 
de gestão, chamado business intelligence (BI).
Segundo o vendedor, esse módulo atenderia às necessidades de informação para a tomada de 
decisão em nível estratégico. Frente à decisão de investir mais em tecnologia de informação, o diretor 
industrial refletiu acerca do ocorrido, não encontrando, porém, uma solução possível.
Com base na situação descrita acima, assinale a opção que melhor descreve o que provavelmente 
ocorreu nessa empresa:
A) Apesar de dada como finalizada pela equipe responsável, a implantação do ERP está incompleta.
B) O sistema ERP ficou obsoleto antes mesmo de ser terminada sua implantação, sendo necessária a 
compra de novos módulos mais atualizados.
C) O sistema ERP precisa ser integrado à intranet para atualizar os dados mais rapidamente de forma 
a fornecer informação estratégica.
D) O sistema ERP é um sistema integrado de processamento de transações e não é adequado às 
necessidades de informação de nível estratégico.
E) A escolha do fornecedor do software é crucial para a disponibilidade de informações no 
nível estratégico.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: não é pelo fato de a implantação estar incompleta que o diretor industrial dessa 
empresa de autopeças não consegue ter informações úteis para a tomada de decisões estratégicas, pois 
são poucas as contribuições diretas do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas do negócio.
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: mesmo que o ERP fosse obsoleto, após a aquisição de novos módulos mais atualizados, 
o diretor industrial dessa empresa de autopeças não conseguiria ter informações úteis para a tomada 
de decisões estratégicas, pois não são muitas as contribuições diretas do sistema ERP sobre as variáveis 
estratégicas do negócio.
127
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: não é a atualização mais rápida dos dados que proporciona a facilidade da extração 
do sistema das informações estruturadas necessárias para a tomada de decisão estratégica. O ERP 
é um sistema integrado de processamento de transações e, sozinho, não é totalmente adequado às 
necessidades de informação de nível estratégico.
D) Alternativa correta. 
Justificativa: são poucas as contribuições do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas 
(clientes e consumidores, rivalidade competitiva e mercado). O ERP demonstra agregar valor em 
relação à variável fornecedor (relação, monitoramento etc.) e à variável produção (ganhos de 
produtividade, escala no uso de software etc.). Ele oferece também importantes contribuições 
para a eficácia organizacional e, especialmente, para a eficiência interorganizacional, facilitando 
a gestão, a integração 
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o ERP é um sistema integrado de processamento de transações e, sozinho, não é 
totalmente adequado às necessidades de informação de nível estratégico, independentemente do 
fornecedor do software ERP.
128
REFERÊNCIAS
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Textuais
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131
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000