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Brasília-DF. 
Gestão de Compras
Elaboração
Rogério de Moraes Silva
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção .................................................................................................................................. 5
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA ..................................................................... 6
introdução ..................................................................................................................................... 8
unidAdE i
LOGÍSTICA ........................................................................................................................................... 9
CAPÍtuLo 1
ASpeCTOS reLevAnTeS ........................................................................................................... 9
CAPÍtuLo 2
CAnAIS de dISTrIbuIçãO ...................................................................................................... 16
CAPÍtuLo 3
GerenCIAmenTO de eSTOqueS ............................................................................................ 22
unidAdE ii
OperAçõeS ...................................................................................................................................... 34
CAPÍtuLo 4
COnCeITOS e ApLICAçõeS .................................................................................................. 34
CAPÍtuLo 5
prOduçãO e SuprImenTOS ................................................................................................. 36
CAPÍtuLo 6
ArmAzenAGem.................................................................................................................... 38
CAPÍtuLo 7
dISTrIbuIçãO fÍSICA e TrAnSferênCIA ................................................................................. 43
CAPÍtuLo 8
LOGÍSTICA de reSpOSTA de ServIçOS (LrS) .......................................................................... 47
unidAdE iii
TeCnOLOGIA dA InfOrmAçãO ........................................................................................................ 50
CAPÍtuLo 9
CódIGO de bArrAS e rAdIOfrequênCIA ........................................................................... 50
CAPÍtuLo 10
EntErprisE rEsourcE planning (erp) ............................................................................... 54
CAPÍtuLo 11
WarEhousE ManagEMEnt systEM (WmS) ........................................................................... 57
CAPÍtuLo 12
EfficiEnt consuMEr rEsponsE (eCr) e VEndor ManagEMEnt inVEntory (vmI) ............. 60
unidAdE iv
GerenCIAmenTO dA CAdeIA de SuprImenTOS .................................................................................. 67
CAPÍtuLo 13
evOLuçãO dA LOGÍSTICA .................................................................................................... 67
CAPÍtuLo 14
GerenCIAmenTO dA CAdeIA de SuprImenTOS ..................................................................... 69
CAPÍtuLo 15
SuprImenTOS e fOrneCedOreS .......................................................................................... 79
unidAdE v
neGOCIAçãO .................................................................................................................................. 86
CAPÍtuLo 16
neCeSSIdAdeS em umA neGOCIAçãO ................................................................................ 86
CAPÍtuLo 17
ArTe de neGOCIAr .............................................................................................................. 89
CAPÍtuLo 18
AvALIAçãO de eSTILOS de neGOCIAçãO ........................................................................... 102
PArA (não) finALizAr .................................................................................................................... 108
rEfErÊnCiAS .................................................................................................................................. 110
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de to rná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para não finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
8
introdução
Para um bom desempenho de suas funções, um gestor de uma instituição financeira deve ter 
conhecimentos apurados de logística, principalmente no tocante a área de Gestão de Compras.
Deste modo, nosso material didático abordará temas como a produção, distribuição, estocagem de 
materiais, bem como a arte de negociação para aquisição de tais materiais.
Este Caderno de Estudos e Pesquisa, portanto, tem o objetivo de proporcionar informações acercada Gestão de Compras, com o compromisso de orientar os profissionais da área de Instituições 
Financeiras, para que possam desempenhar suas atividades com eficiência e eficácia.
objetivos 
 » Conhecer os conceitos e a evolução histórica da logística.
 » Entender as operações do gerenciamento da logística no varejo.
 » Identificar as soluções de tecnologia da informação na logística varejista.
 » Explicar a importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos para 
as organizações.
 » Identificar aspectos relevantes da arte da negociação.
9
unidAdE iLogÍStiCA
CAPÍtuLo 1
Aspectos relevantes
 
Conforme Kobayashi (2000), “Logística é a atividade que serve para oferecer aos clientes artigos 
comerciais, produtos e serviços com rapidez, a baixos custos e com satisfação”.
Outras definições mais detalhadas:
 » “A logística é uma técnica e, ao mesmo tempo, uma ciência que suporta a realização 
dos objetivos empresariais, a programação dos mesmos e a consecução; serve para o 
management, o engineering e as atividades técnicas nos temas solicitados, o projeto, 
o fornecimento e a preservação dos recursos” (Sole Society of Logistic Engineers). 
 » “A logística é o processo de elaboração, implementação e controle de um plano que 
serve para maximizar, da produção ao consumo, enfrentando custos, a eficiência e a 
eficácia do fluxo e da gestão das matérias-primas, semiacabados, produtos acabados 
e informações; tudo isso deve ser conforme as exigências dos clientes” (Council of 
Logistics Management). 
 » “É o processo com o qual se dirige de maneira estratégica a transferência e a 
armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, começando dos 
fornecedores, passando através das empresas, até chegar aos consumidores” 
(Martin Christopher). 
Conforme as definições citadas, a logística, além da distribuição física aos clientes de produtos e artigos 
comerciais, ocupa-se de oferta, da parte das empresas, de produtos, artigos comerciais e serviços. 
10
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
A logística também é considerada um “sistema de distribuição física”; não se ocupando somente 
de bens materiais, mas também de serviços, sendo considerada como uma atividade de suporte em 
todos os campos para incrementar e solidificar o faturamento e as quotas de mercado das empresas. 
Segundo a Sole (Society of Logistics Engineers), a Sociedade dos Técnicos Logísticos, as finalidades 
da logística podem ser compendiadas nos “8R” seguintes: 
 » Right Material (materiais justos) 
 » Right Quantity (na quantidade justa) 
 » Right Quality (de justa qualidade) 
 » Right Place (no lugar justo) 
 » Right Time (no tempo justo) 
 » Right Method (com o método justo) 
 » Right Cost (segundo o custo justo) 
 » Right Impression (com uma boa impressão) 
Para satisfazer essas exigências, não é suficiente que a logística se ocupe somente da entrega aos 
clientes dos produtos, dos artigos comerciais e dos serviços que possui no momento. Necessita, 
ao contrário, reorganizar globalmente as funções de abastecimento de materiais, componentes 
etc., aquela de produção e de compra no atacado, a função de desenvolvimento dos produtos e de 
distribuição física, a função das vendas e assim por diante. É necessário estruturá-las juntamente e 
fazer das mesmas um sistema. As várias empresas devem definir solidariamente suas finalidades, 
extraindo-as dos conteúdos desses “8R”.
Segundo Bowerson e Closs (2001), a missão da logística é um esforço integrado com o objetivo de 
ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível. A logística existe para satisfazer às 
necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Do ponto de 
vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de serviço 
ao cliente por meio de uma competência operacional que represente o estado-da-arte. O desafio é 
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
Ballou (2003) define:
A logística empresarial como um campo de estudos relativamente novo da 
gestão integrada, em comparação como os tradicionais de finanças, marketing 
e produção. É uma tradição das empresas a organização em torno das funções 
de marketing e de produção. 
Geralmente, marketing significa vender algo e produção significa fazer algo. Embora poucas 
pessoas concordem que suas organizações sejam tão simples, muitos empresários dão ênfase para 
essas funções enquanto veem outras atividades, como Tráfego, Compras, Contabilidade e Engenharia, 
como Áreas de suporte. Essa atitude é justificada até certo ponto, porque os produtos de uma empresa, 
se não puderem ser produzidos e vendidos, pouco importam. Entretanto, tal modelo é perigosamente 
11
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
simples para muitas empresas seguirem, pois falha em reconhecer a importância das atividades que 
devem acontecer entre pontos e tempos de produção ou compra, e de pontos e tempos da demanda. 
Essas são atividades logísticas e afetam a eficiência e a eficácia do marketing e da produção. 
Estudantes e profissionais de ambos não têm negligenciado a importância da logística. Na verdade, 
cada área considera a logística dentro de seu escopo de atuação. Por exemplo, Ballou lembra que a 
definição da gestão de marketing inclui distribuição física: 
Marketing (administração) é o processo de planejamento e execução da 
concepção, da precificação, da promoção e da distribuição de ideias, mercadorias 
e serviços para criar intercâmbios com grupos-alvo que satisfaçam os objetivos 
individuais e organizacionais. 
A preocupação do marketing é colocar seus produtos ou serviços em canais de distribuição 
convenientes de forma a facilitar o processo de troca. Por outro lado, o conceito de gestão de produção/
operações frequentemente inclui atividades logísticas. Por exemplo: “a gestão de operações tem a 
responsabilidade da produção e da entrega de produtos físicos e serviços”. É provável que produção/
operações sejam as mais interessadas naquelas atividades que afetam diretamente a manufatura e 
seus objetivos primários de produzir ao mais baixo custo unitário. 
A diferença nos objetivos operacionais (maximizar receitas versus minimizar custos) para essas duas 
áreas de gestão, pode levar à fragmentação do interesse na responsabilidade pelas atividades logísticas, 
bem como à falta de coordenação entre atividades logísticas como um todo. Isso, por sua vez, pode 
levar a baixos níveis de serviços ao cliente e a custos logísticos totais mais altos do que necessários. 
A logística empresarial representa uma redefinição, ou por estruturas organizacionais formais ou 
conceitualmente na visão dos gestores, das atividades de movimentar-estocar, que historicamente 
têm estado parte sob o controle do marketing e parte sob o controle da produção/operações. 
Se as atividades logísticas são vistas como área de ação gerencial separada, o relacionamento das 
atividades logísticas com as do marketing e as da produção/operações seria como mostrado na 
Figura 1. 
Figura 1: Interfaces da logística com o marketing e a produção
PRODUÇÃO/ 
OPERAÇÕES 
Atividades:
 » Controle de qualidade
 » Programação da 
produção
 » Manutenção de 
equipamento
 » Planejamento da 
capacidade
 » Mensuração do trabalho
Atividades 
de interface 
Atividades:
 » Programação 
da produção
 » Localização 
da planta
 » Compras
MARKETING
 » Promoção
 » Pesquisa de mercado
 » Mix de produto
 » Gerenciamento da 
equipe de vendas
Atividades 
de interface:
 » Padrões de 
serviços 
ao cliente
 » Precificação
 » Embalagem
 » Localização 
do varejo
Marketing – 
interface com a 
logística
Produção – 
interface com a 
logística
LOGÍSTICA
 » Trnasportes
 » Estoques
 » Processamento 
de pedidos
 » Manuseio de 
materiais
fonte: bALLOu, ronald H, 2001, p.33.
12
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
O marketing seria o responsável pela pesquisa de mercado, pela promoção, pelo gerenciamento 
da equipe de vendas e pelo mix de produto,os quais criam valor de “posse” ou propriedade em 
um produto. A produção/operações estaria envolvida com a criação de produtos e serviços. As 
responsabilidades-chave seriam controle de qualidade, planejamento e programação da produção, 
projeto do trabalho, planejamento da capacidade, manutenção, e mensuração do trabalho e padrões. 
A logística estaria envolvida em atividades (previamente definidas) que dão ao produto ou ao serviço 
valor de tempo e lugar. Essa separação das atividades logísticas da empresa em três grupos, em vez 
de dois, nem sempre é necessária ou aconselhável. O marketing e a produção/operações, quando 
amplamente concebidos e coordenados, podem realizar um trabalho eficaz de gerenciamento 
das atividades logísticas sem criar uma entidade organizacional adicional. Entretanto, uma área 
funcional separada pode ser a maneira mais eficaz de alcançar a coordenação desejada. 
A Figura 1 também mostra atividades que estão na interface de marketing e logística, produção/
operações e logística. Uma atividade de interface é aquela que não pode ser gerida efetivamente 
dentro de uma Área funcional. A interface é criada por uma separação arbitrária das atividades 
da empresa em um número limitado de divisões organizacionais. Gerenciar as atividades de 
interface por uma única função pode levar a desempenhos subótimos para a empresa por meio da 
subordinação das metas mais abrangentes da empresa às metas da função individual – um perigo 
potencial resultante da forma departamental de estrutura organizacional tão comum nas empresas 
de hoje. Para administrar as atividades de interface efetivamente, algum mecanismo ou incentivo 
para cooperação entre as funções envolvidas deve ser estabelecido. 
É importante notar, entretanto, que estabelecer um terceiro grupo funcional não elimina suas 
desvantagens. No entanto, existem duas interfaces funcionais, enquanto que antes existia apenas 
uma. Alguns dos problemas administrativos mais difíceis surgem dos conflitos interfuncionais que 
ocorrem quando alguém está tentando gerenciar atividades de interface. 
objetivos da Logística Empresarial 
Dentro dos objetivos mais abrangentes da empresa, o profissional de logística empresarial busca 
sua própria meta funcional que move a empresa em direção a seu objetivo maior. Especificamente, 
deseja desenvolver um conjunto de atividades logísticas que resultará no maior retorno possível 
sobre o investimento ao longo do tempo. 
Há duas dimensões dessa meta: 
 » o impacto do projeto do sistema logístico na contribuição para a receita; 
 » o custo do projeto do sistema logístico. 
De forma ideal, o profissional de logística deveria saber perfeitamente o valor de receita adicional 
que deveria ser gerada por meio de melhorias incrementais na qualidade dos serviços prestados ao 
cliente. Entretanto, essa receita geralmente é desconhecida com exatidão. 
Frequentemente, ele deve fixar o nível de serviços ao cliente a algum valor determinado, geralmente 
em um nível aceitável pelo cliente, pelas vendas ou por outras partes pertinentes. Nesse ponto, o 
objetivo logístico pode ser minimizar os custos para alcançar o nível de serviço desejável em vez de 
maximizar o lucro ou o retorno sobre o investimento. 
13
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
Diferentemente da receita, os custos logísticos normalmente podem ser determinados tão 
acuradamente quanto as práticas contábeis permitirem. São elas, geralmente, de dois tipos: custos 
operacionais e custos de capital. Custos operacionais são aqueles recorrentes periodicamente 
ou aqueles que oscilam diretamente com a variação do nível de atividade. Salários, despesas de 
armazenagem e administrativas e outras despesas indiretas são exemplos de custos operacionais. 
Custos de capital são as despesas que ocorrem apenas uma vez, que não mudam com as variações 
normais nos níveis de atividades. Exemplos aqui são o investimento privado em frota de caminhões, 
o custo de construção de armazém e a aquisição de equipamentos de movimentação de materiais. 
Se for aceito que há conhecimento do efeito dos níveis de atividades logísticas na receita da empresa, 
um objetivo financeiro viável para a logística pode ser estabelecido como o seguinte (BALLOU, 2003): 
“Maximizar ao longo do tempo a relação da receita anual (devido ao nível de serviços prestados 
ao cliente) menos os custos operacionais do sistema logístico sobre o investimento anualizado no 
sistema logístico”.
Se a valorização do dinheiro no tempo for grande, maximizar o valor presente do fluxo de caixa ou 
maximizar a taxa interna de retomo seria um objetivo mais apropriado a ser estabelecido. Maximizar 
o retomo sobre o investimento cumulativo ao longo do tempo é o único objetivo importante para 
assegurar a sobrevivência da empresa. 
indicadores de desempenho
Para Martins (2002), é fundamental ver como o sistema logístico atua e qual seu objetivo de melhoria. 
Todos os negócios precisam estabelecer para si mesmos alvos de melhoria realistas e maneiras de 
atingi-los. De acordo com o mercado em que a empresa compete, os objetivos podem variar. Para 
alguns, o importante é a confiabilidade, isto é, entregas nas quantidades e datas acertadas, para 
outros pode ser a velocidade de resposta a um pedido, ou ainda a flexibilidade de mudanças em um 
produto de linha. 
Para uma empresa com longo horizonte de planejamento e que movimenta grandes quantidades de 
mercadorias e informações com frequência, o baixo custo de operação deve ser o objetivo principal, 
sendo aceitos sacrifícios na velocidade e na flexibilidade. 
Outras empresas, contudo, consideram os defeitos e retrabalhos gerados por danos em transporte 
ou armazenamento que podem ser afetados pela forma de operação do canal logístico. De qualquer 
maneira, objetivos quantificáveis são necessários. Esse processo torna-se fácil se considerarmos 
cada elo da cadeia logística como o cliente do elo precedente na cadeia. 
Três pontos devem ser estabelecidos claramente: 
 » o que os clientes querem (pergunte a eles); 
 » o nível qualitativo de serviço que os clientes recebem da empresa comparado ao 
nível qualitativo de serviço que recebem dos concorrentes;
 » como o serviço da empresa se compara (benchmarking) com os dos competidores 
diretos, indiretos e de outros mercados. 
14
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
Em seguida, devem ser medidos os custos da cadeia logística. Os custos operacionais devem ser 
ponderados em relação aos custos e benefícios da empresa como um todo, antes que informações 
relevantes para decisão apareçam. A grande maioria dos custos pode ser medida. Alguns dos custos 
que devem ser mensurados são: 
 » custos de suprimentos, como o custo de colocar uma ordem, descontos recebidos 
em função do tamanho das ordens e sua influência no fluxo de caixa; 
 » custos de manter estoques, instalações e custos operacionais; 
 » custo total de inventários, considerando o custo de manter inventário em excesso 
(obsolescência, refugos) e o custo de manter inventário insuficiente (perda de 
produção, vendas perdidas); 
 » custos de oportunidade de aplicação de capital não imobilizado; 
 » custos de transporte, no total e por operação/produto, incluindo a comparação 
entre transporte próprio e por terceiros; 
 » custos de produção; 
 » custos de documentação e das transações ao longo do sistema; 
 » custos de pessoal, comparando a produtividade deles em relação às médias do setor 
ou por meio de estudos de tempos e movimentos; 
 » retorno do investimento gerado por cada um deles. 
A próxima fase é o estabelecimento de metas exequíveis. Metas que não podem ser alcançadas só 
servem para atrapalhar. Metas fáceis e que aceitam o baixo desempenho conduzem a empresa ao 
declínio rapidamente. É essencial não aceitar o que todos “sabem” que é possível ou não. Este é um 
forte argumento para usar consultores externos ou contratar sangue novo – conseguir definir um 
objetivo atingível. 
Medidas confiáveis são necessárias não só para ajudar a atingir o sistema ideale começar a melhorar 
a maneira de fazer as coisas, mas darão uma dimensão da melhoria. Os números irão mudar à 
medida que a maneira de comprar, fabricar, vender e entregar mude. 
Para coletar e analisar esses dados de forma confiável e a baixo custo, é necessário o uso de sistemas 
computadorizados e talvez de um especialista para guiar a empresa na compra e implementação do 
sistema. Dependendo do tamanho da empresa, já estão disponíveis programas individualizados e 
com baixo custo. 
Para a melhora do desempenho logístico é necessário o uso de ferramentas que assegurem que os 
elementos da cadeia logística são eficientes. Elas focalizam as áreas que constituem gargalos ou 
que não contribuem para o nível de serviço almejado. Alguns indicadores úteis para começar um 
acompanhamento do desempenho logístico são:
15
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
Suprimentos 
 » Erros em ordens de compras
ordens de compras auditadas
 » Número de pessoas em suprimentos
número total de pessoas
 » Valor total de compras
custo total de suprimentos
 » Número de entregas no prazo
número de entregas
Manufatura 
 » Horas produtivas (produtos entregues)
padrão por hora
horas trabalhadas
 » Unidades programadas
unidades produzidas
 » Gastos de produção até a data
orçamento de produção até a data
 » Horas paradas
horas pagas
Distribuição 
 » número de entregas no prazo
número de entregas 
 » número de ordens entregues
número total de ordens colocadas 
 » número de duplicatas prorrogadas
número total de duplicatas 
 » número de reclamações de clientes
número total de transações 
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CAPÍtuLo 2
Canais de distribuição
Para Arbache (2004), existem diversas maneiras de um consumidor tomar a decisão de compra 
de um bem ou serviço, e a disponibilidade do produto no Ponto de Venda (PDV) é uma delas. Para 
alguns produtos com demanda inelástica como, por exemplo, insumos agrícolas, a presença do 
produto na gôndola do supermercado é primordial, pois ele é comprado por necessidade e não pela 
marca, sendo facilmente substituído. Por outro lado, produtos focados na qualidade podem também 
ser trocados caso não estejam ao alcance imediato do consumidor, dando chance ao concorrente de 
ampliar sua base de clientes. 
No entanto, colocar os produtos nos armazéns, bares, supermercados, entre outros, depende de uma 
série de passos que se iniciam com o produto sendo extraído in natura, passando por manufaturas e 
chegando ao cliente nos PDVs. Todos esses passos formam a cadeia de suprimentos. 
Essa cadeia pode ser vista de duas formas: antes e depois da manufatura que transforma a matéria-
prima no produto acabado. Podemos chamar de logística de suprimentos (Figura 2) o abastecimento 
de matéria-prima na manufatura e logística distribuição, também denominada Canal de Distribuição, 
quando se leva o produto acabado para o varejo (NOVAES apud ARBACHE, 2004).
Figura 2: Cadeia de suprimentos
fonte: ArbACHe, fernando S. et al., 2004, p. 102.
Neste capítulo estudaremos a cadeia de distribuição e suas influências sobre o varejo, porque o correto 
dimensionamento dos canais de distribuição pode minimizar diversos problemas como, por exemplo, 
a perda de vendas por falta do produto, ou excesso de estoque por erro no modelo de distribuição e 
previsão de demanda. Um canal de distribuição bem estruturado proporciona um bom nível de serviço 
na disponibilidade para o mercado. Uma das consequências é a possibilidade de melhoria no índice de 
retenção dos clientes, pois este pode ser visto como um dos valores agregados ao produto. Na prática, 
ao encontrar o produto pretendido com facilidade em uma determinada loja, a empresa constrói 
uma barreira de saída do consumidor. Pois, em muitos casos, mesmo pagando preço premium, a 
comodidade e a certeza de achar o que se quer podem ser de terminantes na decisão de compra. 
Outros benefícios podem ser atribuídos aos Canais de Distribuição como, por exemplo, a vantagem 
competitiva sustentável. 
17
Com o avanço da tecnologia e a rápida transferência e aquisição de know-how, os produtos inovadores 
lançados por uma empresa são rapidamente copiados pelos concorrentes, tornando o produto um 
atributo competitivo pouco sustentável. O preço torna-se um complexo fator competitivo em um 
ambiente no qual a concorrência busca a cada dia otimizar seus custos, reduzindo de forma efetiva 
suas margens de lucro. Devido ao grande número de promoções e mídias expostas por todos os 
concorrentes, a promoção vem tendo resultados cada vez mais inexpressivos. No entanto, os canais 
de distribuição, quando bem dimensionados, tornam mais complexa a cópia pelos concorrentes, 
porque envolvem diversos membros de uma cadeia de suprimentos, sendo necessário um grau de 
relacionamento e estrutura previamente desenvolvidos. Para se alcançar essas variáveis é necessário 
tempo para o projeto e implantação, gerando uma barreira de entrada para o concorrente e, 
consequentemente, uma vantagem competitiva sustentável. 
Características e funções 
Não seria mais fácil para a indústria oferecer seus produtos aos clientes finais em vez de vendê-los 
para uma loja? Uma das características do varejo é a diversidade de produtos que ele oferece para 
o consumidor. Esse mix possibilita a escolha do produto que melhor satisfaz a necessidade de cada 
pessoa. Para uma manufatura concorrer no mercado de varejo deveria então oferecer produtos de 
seus concorrentes para compor o mix de produtos, aumentando a complexidade da operação. 
Em um ambiente cada vez mais competitivo onde o foco é o core business, o varejo demandaria 
recursos e esforços que poderiam ser gastos no desenvolvimento de novos produtos (NOVAES apud 
ARBACHE, 2004). Isso não implica que uma manufatura não possa oferecer produtos diretamente 
ao consumidor. Existem algumas empresas como, por exemplo, a Dell Computers, localizada em 
Eldorado do Sul (RS), que oferece seus produtos diretamente ao mercado por dois canais de venda 
específicos: a loja virtual e o call center. Os canais de venda física foram eliminados, sendo estes os 
únicos meios possíveis de se adquirir seus computadores. Por ser um produto tecnológico focado 
em nichos específicos e ter uma marca já conhecida internacionalmente, a empresa obteve sucesso 
em sua empreitada no Brasil. 
Pode ser mais rentável e menos oneroso, para determinados segmentos, especializar-se em uma 
atividade específica e comercializar suas competências (core competence) do que atuar em diferentes 
áreas para cobrir todo o processo de produção e entrega de um produto ou serviço. 
Para se entender melhor o canal de distribuição, ele deve ser analisado sob a ótica da logística, do 
marketing e de vendas. Para logística, distribuição física é um conjunto de processos operacionais 
coordenados, que possibilitam levar os produtos da manufatura até o PDV, chegando ao consumidor 
final. O marketing e as vendas procuram analisar sob o aspecto de serviços associados ao produto 
responsáveis pela composição da cadeia de distribuição. 
O modo como os Canais de Distribuição são concebidos depende, diretamente, da estratégia competitiva 
de atuação da empresa. Novos tipos de canais com atenção cada vez mais dirigida ao consumidor 
final surgem como resultado de um ambiente cada vez mais competitivo. O uso da tecnologia da 
informação melhora o entendimento sobre as necessidades pontuais dos clientes, possibilitando saber 
qual a maneira mais rápida de se colocar o produto certo na hora certa no PDVY.
18
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
Ao estabelecer um canal de distribuição para seus produtos, uma empresa almeja, entre outras 
coisas (NOVAES apud ARBACHE, 2006): 
 » garantir a disponibilidade dos produtos nos locais onde de fato serão consumidos; 
para isso, é primordial identificar quais os consumidores certos para cada tipo de 
produto de uma determinada manufatura; o marketing de relacionamento pode 
obter informações pertinentes ao mercado, identificando o padrão de consumo de 
cada região, minimizando erros dedemanda; 
 » maximizar o potencial de vendas do produto trabalhando-o nos PDVs, determinando 
a posição mais adequada do produto nas lojas; 
 » desenvolver uma cadeia de suprimentos integrada e participativa, trocando 
informações precisas que aumentem a visibilidade de todos sobre as demandas 
reais; isso permite aos participantes da cadeia estruturarem-se, prevendo os 
recursos necessários. 
Para conseguir o retorno esperado de um canal de distribuição, deve-se entender que ele desempenha 
quatro funções básicas, que dizem respeito ao contato direto com o consumidor final: indução da 
demanda, satisfação da demanda, serviços de pós-venda e troca de informações (feedback).
tipos de Canais 
Os canais de distribuição podem ser classificados como vertical, híbrido e múltiplo (NOVAES apud 
ARBACHE, 2006). 
Canais verticais 
Nos canais verticais, a responsabilidade sobre o produto é transferida de um intermediário para o 
próximo, ao se repassar o produto. O varejista, geralmente, é o último da cadeia e o único que tem 
contato direto com o consumidor final. Nesse tipo de canal, a coleta e a interpretação dos dados a 
respeito do consumidor são realizadas pelo último membro da cadeia. As tendências de demanda 
são, então, geradas pelos varejistas, que muitas vezes as estimam em vez de determiná-las, por 
causa do alto custo de implementação. Com o aumento da variedade de produtos ofertados, a 
compreensão dos padrões de consumo torna-se ainda mais complexa. 
Por desconhecer as demandas, esse canal trabalha eminentemente com estoque empurrado, 
gerando estoque em cada intermediário que funciona como pulmão (buffer), permitindo sempre 
um bom nível de serviço, porém com custo alto. 
Entretanto, com a evolução da tecnologia as empresas passaram a adotar o conceito de Supply 
Chain Management (SCM). O SCM aprimora o conceito de cooperação entre os membros de uma 
cadeia de suprimentos permitindo uma intensa troca de informações, possibilitando o melhor 
entendimento de todos os processos e necessidades pertinentes ao canal. Em vez de escolher os 
19
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
intermediários da cadeia para chegar ao consumidor final, parte-se do consumidor, determinando, 
de acordo com as funções do canal, os melhores intermediários e fornecedores. 
A informação precisa traz a concepção da manufatura flexível, fabricando lotes menores com custos 
mais reduzidos. 
Esse tipo de canal permite à empresa obter dados direto dos consumidores, melhorando em seu 
relacionamento com o cliente e o dimensionamento real da demanda. Com esses dados, é possível 
também gerar padrões de consumo que possibilitam modelar as tendências futuras de consumo. 
A adoção da loja virtual ou de Call Center pode reduzir os intermediários de um canal vertical, 
tornando-o mais curto, como se pode ver na Figura 3.
figura 3: Canais verticais
fonte: ArbACHe, fernando S. et al., 2004, p. 108.
A redução de intermediários pode gerar benefícios para alguns setores onde os preços dos produtos 
são mais altos e haja a necessidade de customização do bem adquirido. A escolha de um canal deve 
ser formulada como parte de uma estratégia competitiva para satisfazer as necessidades de um 
determinado grupo de consumidores considerado prioritário por uma empresa. 
A multinacional francesa BIC, produtora de canetas, isqueiros e barbeadores, é um exemplo de canal 
vertical. A empresa é líder no Brasil na categoria de isqueiros e escrita, com participação de 75% 
e 60%, respectivamente. O produto atinge os mais variados PDVs, em diversas áreas geográficas 
devido à estratégia de distribuição. Grande parte dos produtos é distribuída pelo atacadista mineiro 
Martins, que faz uma intensa troca de informações com a ElC, com o objetivo de aferir de forma 
contínua as demandas de mercado. Para gerenciar os estoques é usado o Vendar Management 
Inventary (VMI) que possibilitou a melhora de 80% para 95% no nível de serviço (BERTAGLIA, 
2003). Produtos dessas categorias dificilmente serão comercializados diretamente pela manufatura 
devido ao seu baixo custo, exigindo, assim, canais verticais com dois ou três intermediários. Em 
relação à BIC, a Martins passa a ser o intermediário entre o varejo e a manufatura. 
20
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
Canais híbridos
No canal híbrido as distribuições podem ser feitas por mais de um parceiro. Esse canal se destaca 
por separar o processo de venda do da distribuição. Todo o relacionamento com o consumidor é 
feito pela empresa e a distribuição, em geral, é terceirizada, como pode ser visto na Figura 4. 
figura 4: Canais híbridos
fonte: ArbACHe, fernando S. et al., 2004, p. 109.
Um exemplo é a empresa Becton-Dickison, que comercializa produtos hospitalares. Por serem 
muito específicos e com alto grau de complexidade, a comercialização exige, por parte do vendedor, 
conhecimento técnico sobre o produto e o uso correto. Por outro lado, os compradores em geral são 
instituições grandes, como hospitais, que adquirem grandes lotes. O relacionamento entre esses 
dois membros deve ser bem estruturado e sem falha, e a manufatura deve estar sempre atenta 
às novas necessidades do mercado. A comercialização é feita pela própria Becton-Dickison, que 
contrata diversos distribuidores autorizados que fazem a entrega física. Ao hospital é permitido 
escolher o distribuidor que o atenda melhor. 
Por atender diversos clientes, esses distribuidores obtêm escala operacional reduzindo o custo 
logístico. Isso não ocorreria com a Becton-Dickison se ela mesma fizesse a entrega final. 
A principal vantagem relacionada ao canal híbrido é o contato direto com o consumidor final, obtendo 
informações estratégicas que possibilitam ao fabricante determinar as tendências de demanda. 
Um dos problemas encontrados no canal híbrido é a possibilidade de um dos distribuidores 
trabalhar para empresas concorrentes como canal vertical, ou seja, o próprio distribuidor realizar 
as vendas e o contato com o consumidor, como mostra a Figura 5. Por obter maior margem de lucro, 
o distribuidor pode dar preferência nas entregas para os produtos que comercializa. 
21
figura 5: Canal vertical versus canal híbrido
fonte: ArbACHe, fernando S. et al., 2004, p. 111.
O surgimento do e-commerce permitiu a diversas manufaturas oferecerem seus produtos 
diretamente aos consumidores, eliminando assim inúmeros intermediários do canal vertical, 
podendo chegar à configuração de um canal híbrido. Após a compra pela internet, o consumidor 
escolhe em qual concessionária deseja pegar o carro, que faz o papal de distribuidor em um canal 
híbrido. O relacionamento com os clientes vem se mostrando fundamental para que as empresas 
possam entender a respeito dos hábitos de consumo de cada região, dimensionando melhor os 
canais em cada área geográfica.
Canais múltiplos
Outra forma de otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos é usar mais de um canal de 
distribuição. A diversidade de canais ofertados aos clientes permite atingir diversos tipos de 
consumidores, ampliando a atuação da empresa no mercado. Uma empresa pode compor sua 
força de venda agregando como canais: internet, call Center e lojas físicas, satisfazendo cada 
nicho específico (NOVAES, 2001). 
Essa diversidade pode atingir consumidores que não tenham acesso às lojas físicas, por morarem 
em localidades distantes. Por outro lado, os consumidores tradicionais que necessitam de um 
atendimento mais personalizado podem adquirir seus produtos nas lojas tradicionais. O Call 
Center complementa todos esses canais, atingindo nichos específicos de pessoas bem como 
prospectando novos clientes. 
Um problema encontrado é a possibilidade de concorrência entre os dois canais reduzindo a 
rentabilidade de um deles e inviabilizando sua operação. 
22
CAPÍtuLo 3
gerenciamento de estoques
Segundo Ballou (2003), as necessidades de estoque de uma empresa dependem da estrutura da rede 
e do nível desejado de serviço ao cliente. Teoricamente, uma empresa pode manter um armazém 
dedicado a cada clientecom todos os itens comercializados. No entanto, são poucas as situações em 
que as empresas podem manter seus estoques em níveis tão elevados, por causa do risco e do custo 
total proibitivos. O objetivo é fornecer o serviço desejado ao cliente mantendo o mínimo em estoque, 
consistente com o menor custo total possível. Estoques excessivos podem compensar deficiências 
no projeto básico de uma rede logística e, até certo ponto, deficiências de competência gerencial. No 
entanto, utilizados para acomodar tais situações, resultam, em última instância, em custo logístico 
total mais alto do que o necessário. 
As estratégias logísticas são projetadas para manter o mínimo possível de recursos financeiros em 
estoque. O objetivo básico da gerência de estoque é obter máxima rotatividade satisfazendo, ao 
mesmo tempo, os compromissos com o cliente. Uma política de estoque adequada é baseada em 
cinco questões relativas ao processo de alocação seletiva: segmentação de clientes, especificidade 
de produtos, integração do transporte, necessidades relativas a operações baseadas no tempo e 
desempenho competitivo. Todas essas questões serão abordadas de maneira resumida. 
Empresas que vendem seus produtos a diversos clientes defrontam-se com ampla faixa de 
rentabilidades em suas transações. Alguns clientes são altamente lucrativos e têm potencial de 
crescimento, enquanto outros, não. A rentabilidade das operações com um cliente depende dos 
produtos adquiridos, dos volumes das vendas, dos preços, dos serviços de valor agregado requeridos 
e das atividades complementares que são essenciais para o desenvolvimento e a manutenção de 
uma relação de fidelidade. Clientes altamente lucrativos constituem o mercado preferencial de uma 
empresa. As estratégias de estoque devem concentrar-se na satisfação das necessidades desses 
clientes preferenciais. A chave para uma logística segmentada eficaz está no planejamento das 
prioridades de estoque, objetivando dar apoio aos clientes preferenciais. 
A maioria das empresas experimenta uma variação substancial de volume e de rentabilidade em suas 
linhas de produtos. Geralmente, as empresas acabam constatando que, por exemplo, menos de 20% 
de todos os produtos vendidos são responsáveis por mais de 80% do lucro total. Embora a chamada 
regra 80/20, ou princípio de Pareta, seja comum, os executivos podem evitar um custo excessivo 
por meio de estratégias de estoque que classificam os produtos de primeira linha. Uma avaliação 
realista dos produtos de volume e lucratividade baixos que, não obstante, devem ser mantidos, é a 
chave para que seja evitado um custo excessivo. Por motivos óbvios, as empresas sempre desejam 
manter alta disponibilidade e oferecer entrega consistente de produtos mais lucrativos. No entanto, 
para fornecer um serviço de linha completa a clientes preferenciais, muitas vezes torna-se necessária 
a manutenção de itens menos lucrativos em níveis elevados. 
A inconveniência a ser evitada é a oferta de alto desempenho de serviço em itens menos lucrativos 
adquiridos por clientes ocasionais e não preferenciais. Portanto, a rentabilidade da linha de 
23
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
produtos deve ser considerada no desenvolvimento de uma política de estoque seletiva. Várias 
empresas consideram mais adequado manter itens de pouca saída ou de baixa rentabilidade em 
um armazém central. O nível de serviço de entrega pode ser ajustado à importância dos clientes no 
ato do recebimento dos pedidos. Os clientes preferenciais, por exemplo, podem ser atendidos com 
um serviço aéreo rápido e confiável, enquanto os pedidos de clientes não preferenciais podem ser 
entregues por meio de um transporte rodoviário mais barato. 
A seleção do sortimento de produtos a ser armazenado em uma instalação específica tem influência 
direta no desempenho do transporte. A maior parte das taxas de transporte é baseada no volume 
e nas dimensões das cargas. Portanto, pode ser interessante acumular produtos para entrega em 
um armazém, com o objetivo de consolidar cargas para um cliente ou para uma área geográfica. 
A economia correspondente no transporte pode mais do que compensar o custo mais elevado de 
manutenção do estoque. 
O compromisso de entregar produtos rapidamente para atender às necessidades do cliente é um 
mecanismo propulsor importante da logística. Em geral, nas operações em que prazos de entrega 
são críticos, procura-se reduzir os estoques por meio do desenvolvimento da capacidade de resposta 
rápida e precisa às necessidades dos clientes, tanto do varejo quanto da produção. Nesse sentido, 
a entrega rápida de produtos e materiais pode permitir a redução de estoques nas fábricas. Da 
mesma maneira, o reabastecimento rápido de lojas de varejo pode reduzir o estoque de segurança 
mantido na ponta da cadeia de suprimento. A alternativa para a formação e a manutenção de 
estoques de segurança é receber a quantidade exata de estoque no momento certo. Embora esses 
programas baseados no tempo reduzam o estoque do cliente a mínimos absolutos, a economia deve 
ser comparada com outros custos incorridos no processo logístico. Programas baseados no tempo, 
por exemplo, tendem a reduzir o tamanho das cargas, fato que aumenta a quantidade, a frequência 
e o custo das entregas. Isso, por sua vez, pode resultar em custos de transporte mais altos. Para que 
uma organização logística seja eficaz e eficiente, ela deve obter um equilíbrio entre o nível de serviço 
ao cliente desejado e o custo logístico total. 
Características e tipos de Estoque 
A manutenção de estoque implica riscos de investimento e de possibilidade de obsolescência. 
Em primeiro lugar, o investimento em estoque não pode ser usado alternativamente para obter 
mercadorias ou outros ativos destinados à melhoria de desempenho da empresa. Como alternativa, os 
recursos para investimento em estoque podem ser obtidos mediante empréstimo, opção que aumenta 
as despesas financeiras da empresa. Outro aspecto do risco que envolve o estoque é a possibilidade de 
roubos e a obsolescência. Esses fatores e o valor relativo do estoque determinam o nível de risco a que 
a maioria das empresas está exposta. É importante compreender que a natureza e a extensão do risco 
variam, dependendo da posição da empresa no canal de distribuição (BOWERSON; CLOSS, 2001). 
Produção 
Para o fabricante, o risco relativo ao estoque tem uma dimensão em longo prazo. O investimento 
do fabricante em estoque começa com matérias-primas e componentes inclui estoques de produção 
24
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
em processo e termina em produtos acabados. Além disso, antes da venda, os produtos acabados 
são constantemente transferidos para depósitos próximos a atacadistas e varejistas. Embora os 
fabricantes, em geral, tenham linhas de produtos menores do que os atacadistas e os varejistas, seu 
investimento em estoque é relativamente de maior profundidade e de mais longa duração. 
Atacado 
A exposição dos atacadistas ao risco é menor do que a dos fabricantes, mas é mais profunda e 
de mais longa duração do que a dos varejistas. Geralmente, atacadistas compram de fabricantes 
grandes quantidades e vendem pequenas quantidades a varejistas. A justificativa econômica para a 
existência de atacadistas é a capacidade de prover seus clientes varejistas com grande variedade de 
mercadorias de diferentes fabricantes, em pequenas quantidades. Quando os produtos são sazonais, 
os atacadistas são forçados a formar estoque com grande antecedência às vendas, aumentando a 
profundidade e a duração do risco. 
Uma das maiores desvantagens do comércio atacadista é a expansão das linhas de produtos 
até o ponto em que elas se aproximam da quantidade de linhas dos varejistas, permanecendo a 
profundidade e a duração do risco características da atividade de atacado. Os atacadistas generalistas 
que atuam com linhas completas de eletrodomésticos e de alimentos, por exemplo, enfrentaram 
dificuldades na última década. A expansão das linhas de produtos aumentou a amplitudedo risco 
de manutenção de estoque. Além disso, a clientela varejista forçou um aumento substancial do 
sortimento e da duração do estoque dos atacadistas, por meio da redução de seu próprio estoque, 
transferindo aos atacadistas a responsabilidade de mantê-lo. A pressão decorrente da proliferação 
das linhas de produtos, mais do que outro fator isolado, provocou o declínio do número de atacadistas 
generalistas, forçando-os à especialização. 
varejo 
Para os varejistas, o gerenciamento de estoque é fundamentalmente uma questão de compra e 
venda. Compram uma ampla variedade de produtos e assumem risco substancial no processo de 
comercialização. O risco dos varejistas, quanto aos estoques, pode ser considerado amplo, mas não 
profundo. Por causa dos altos aluguéis de imóveis, os varejistas dão especial ênfase à rotação ou giro 
do estoque e à lucratividade direta do produto. A rotação do estoque é calculada como quociente das 
vendas anuais sobre o estoque médio. 
Apesar de os varejistas assumirem riscos com muitos produtos, o risco relacionado a cada produto 
individualmente não é profundo. O risco é diluído por mais de 10.000 unidades de manutenção 
de estoque (SKU, do inglês stock-keeping unit), em supermercados normais. Lojas de 
descontos que comercializam produtos de consumo, incluindo alimentos, têm frequentemente 
mais de 25.000 SKU. Lojas de departamentos podem ter até 50.000 SKU. Confrontados com essa 
amplitude de estoque, os varejistas tentam reduzir o risco pressionando os fabricantes a assumir 
níveis de responsabilidade cada vez maiores pelo estoque. Ao empurrar o estoque para trás, no 
Canal de marketing, os varejistas aumentaram suas exigências, para com fabricantes e atacadistas, 
por entregas menores e mais frequentes de cargas compostas de diversos produtos. Varejistas 
25
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
especializados, ao contrário dos generalistas, têm menores riscos com a composição de seu estoque 
porque comercializam linhas de produtos mais estreitas. No entanto, assumem maiores riscos no 
que diz respeito à profundidade e à duração do estoque. 
Se uma empresa planeja operar em mais de um nível do canal de distribuição, deve estar preparada 
para assumir riscos adicionais de estoque. Cadeias de comercialização de alimentos que operam 
depósitos regionais, por exemplo, assumem riscos comparáveis aos dos atacadistas, os quais 
são superiores aos das operações de varejo. À medida que as empresas se tornam integradas 
verticalmente, o gerenciamento de estoque deve considerar todos os níveis do Canal de marketing. 
funções do Estoque 
A política de estoques ideal seria aquela decorrente da fabricação de produtos conforme as 
especificações de clientes, após a colocação de pedidos. Isso é chamado Produção sob Encomenda, 
e é característico de produtos customizados. Esse sistema não exige a formação de estoque de 
materiais ou de produtos acabados em antecipação a vendas futuras. Embora um sistema de 
produção e distribuição sem estoque nem sempre seja possível, é importante considerar que o valor 
investido em estoque deve ser avaliado em conjunto com outros recursos logísticos, para a obtenção 
do menor custo total. 
Estoque consiste em substancial investimento em ativos e, portanto, deve proporcionar pelo menos 
algum retorno de capital. Os contadores há muito reconheceram que existem problemas de apuração, 
já que os demonstrativos de resultados não refletem adequadamente os verdadeiros custos, nem 
mesmo as vantagens de investimentos em estoque. A falta de metodologias mais sofisticadas para 
a apuração dos custos de manter estoques torna difícil avaliar o trade-offs entre níveis de serviço, 
eficiência das operações e níveis de estoque. A maioria das empresas mantém estoque médio 
que excede suas necessidades normais. Segundo Bowerson e Closs (2001), essa afirmação pode 
ser mais claramente compreendida por meio do exame cuidadoso das quatro principais funções 
desempenhadas pelos estoques. 
Especialização geográfica 
Uma dessas funções é permitir especialização geográfica considerando cada unidade operacional. 
Por causa da demanda por fatores de produção, como energia elétrica, materiais, água e mão de 
obra, a localização mais econômica está geralmente longe dos principais mercados. Pneus, baterias, 
conjuntos de transmissão e molas, por exemplo, são componentes importantes em processos de 
montagem de automóveis. A tecnologia e o conhecimento especializado para produzir cada um dos 
componentes citados estão normalmente localizados nas proximidades das fontes dos respectivos 
materiais, a fim de minimizar custos de transporte. Essa estratégia leva à dispersão geográfica da 
produção, para que cada componente de automóvel possa ser fabricado da maneira mais econômica. 
A dispersão geográfica exige transferências de estoque, com o objetivo de integrar os componentes 
durante o estágio de montagem final. 
A dispersão geográfica também exige estoques para possibilitar a entrega de sortimentos de 
produtos aos mercados. Produtos manufaturados em vários locais são reunidos num único 
26
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
depósito e, em seguida, combinados numa única carga composta de diversos produtos. A Procter 
& Gamble, por exemplo, usa centros de distribuição para combinar produtos de suas divisões 
de produtos de higiene e limpeza, saúde e alimentos, oferecendo a seus clientes a possibilidade 
de receber, em um único carregamento, todas as suas necessidades. Esses depósitos são 
exemplos de dispersão geográfica e de distribuição integrada, tornadas possíveis pela existência 
de estoque. 
A dispersão geográfica permite especialização econômica de unidades de produção e de distribuição 
das empresas. Quando é adotada a especialização geográfica, o estoque de materiais, os produtos 
semiacabados ou componentes e os produtos acabados passam a fazer parte do sistema logístico. 
Cada local requer um estoque básico. Além disso, o estoque em trânsito é necessário para 
ligar a produção à distribuição. Embora difíceis de avaliar, as economias proporcionadas pela 
especialização geográfica podem compensar com folga os aumentos de custo de manutenção de 
estoque e de transporte. 
Estoques intermediários 
Outra função do estoque que possibilita máxima eficiência operacional em unidades de produção 
é a acumulação de estoque de produtos não acabados entre operações de produção. Permite 
que cada produto seja fabricado e distribuído em lotes econômicos maiores do que a demanda 
de mercado. A armazenagem de produtos em antecipação à demanda permite sua distribuição 
a clientes em grandes quantidades, com menores custos de transporte. Na comercialização, 
permite que os produtos sejam paulatinamente fabricados e depois vendidos. O uso de estoques 
intermediários tende a regular o fluxo das operações, amenizando as incertezas. Difere da 
especialização geográfica: o estoque intermediário proporciona aumentos de eficiência operacional 
num único local, enquanto a especialização geográfica considera múltiplos locais. Até certo ponto, 
os modernos conceitos de competição, baseada no tempo, reduziram, sem eliminar as vantagens 
econômicas de estoques intermediários. 
Equilíbrio entre Suprimento e demanda 
Esta função está relacionada ao tempo decorrido entre produção e consumo. A função reguladora 
do estoque concilia a disponibilidade de materiais e produtos com a demanda. Os exemplos mais 
notáveis são a produção sazonal e o consumo durante todo o ano. O suco de laranja é um desses 
produtos. Um exemplo de produção durante o ano todo e de consumo sazonal é o de cervejas e 
sorvetes. A função reguladora de estoque concilia os aspectos econômicos de produção com as 
variações do consumo. 
Conciliar gerencialmente os aspectos referentes ao tempo de produção e à demanda envolve 
difícil problema de planejamento. Quando a demanda se concentra num curto período de tempo, 
fabricantes, atacadistas e varejistas são forçados a formar estoques muito antes do período 
crítico de vendas. Na fabricaçãode móveis de jardim, por exemplo, a produção deve estar em seu 
auge no início do outono, enquanto as vendas não acontecem antes da primavera ou do verão 
seguintes. O estoque dos fabricantes chega a seu maior volume entre o início de janeiro e o início 
27
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
de fevereiro e passa a declinar à medida que os móveis são entregues a atacadistas e varejistas. 
As vendas a varejo iniciam-se na primavera e chegam a seu pico por volta do Dia do Trabalho, 
no início de maio. Depois do início de julho, o mercado transforma-se de “mercado vendedor” 
em “mercado comprador”. A competição por preço estabelece-se à medida que os varejistas 
tentam reduzir estoque e eliminar sua manutenção para além da estação. Portanto, do ponto de 
vista dos varejistas, o estoque para toda a estação de vendas deve ser planejado seis meses antes 
do pico de vendas. Qualquer tentativa de reabastecer estoque pouco antes do Dia do Trabalho 
é arriscada. 
Os móveis de jardim são um exemplo extremo, mas todos os produtos têm alguma espécie de 
variação sazonal. A acumulação de estoque permite produção ou consumo em massa, mesmo quando 
existe sazonalidade. A função reguladora do estoque exige investimento em estoque sazonal, que é 
formado com a expectativa de saída total dentro da estação. O problema crítico do planejamento 
é determinar a quantidade de estoque que permitirá máximas vendas, sem o risco de arcar com 
sobras para a estação seguinte. 
gerenciando incertezas 
O estoque de segurança (também chamado estoque regulador) ameniza variações e/ou incertezas 
de curto prazo, tanto de demanda quanto de ressuprimento. São dedicados esforços consideráveis 
ao planejamento e à determinação do estoque de segurança. Na realidade, a maioria dos excessos de 
estoque é resultante de mau planejamento. 
A necessidade de estoque de segurança decorre de incertezas de vendas futuras e de prazos de 
ressuprimento. Quando existem incertezas, é necessário proteger os níveis de estoque correntes. 
De certa maneira, o planejamento de estoque de segurança equivale a um “seguro no processo 
de compras”. 
O estoque de segurança protege a empresa contra dois tipos de incertezas. O primeiro é o do excesso 
de demanda sobre as quantidades projetadas, durante o ciclo das atividades. O segundo tipo envolve 
tempos de espera no ciclo das atividades. Pode citar como exemplo de incerteza de demanda os 
pedidos de clientes com quantidades maiores ou menores do que aquelas planejadas. Incertezas no 
ciclo de atividades decorrem de variações nos tempos de espera no recebimento e no processamento 
de pedidos ou no transporte. 
Planejamento do Estoque 
Esta seção descreve os parâmetros e procedimentos essenciais ao Planejamento de Estoque. O 
Planejamento de Estoque concentra-se, segundo Bowerson e Closs (2001), em duas situações: 
quando fazer o pedido de ressuprimento e quanto pedir. Embora os procedimentos sejam os mesmos 
para vários centros de distribuição, os parâmetros são diferentes, pois a demanda e as condições de 
ressuprimento diferem em cada local. 
28
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
determinação do Ponto de ressuprimento 
(quando Pedir?)
Como foi observado anteriormente, o ponto de ressuprimento determina quando devem ser 
iniciadas as atividades de ressuprimento. O ponto de ressuprimento, definido por item e por centro 
de distribuição, pode ser estipulado em unidades ou em dias de suprimento. 
Tal explicação concentra-se na determinação de pontos de ressuprimento sob Condições de Certeza 
de demanda e de Ciclo de Atividades. As Condições de Certeza implicam o conhecimento da 
magnitude da demanda futura e dos períodos dos ciclos de atividades. 
A fórmula básica de Ponto de Ressuprimento é 
PR = D x T
em que: 
PR = Ponto de Ressuprimento em unidades de produto. 
D = demanda diária média. 
T = duração média do ciclo de atividades. 
Para ilustrar este cálculo, digamos que a demanda seja de 10 unidades por dia e o ciclo de atividades 
seja de 20 dias. Neste caso, 
PR = D x T
= 10 unidades/dia x 20 dias = 200 unidades.
A fórmula do Ponto de Ressuprimento acima apresentada pressupõe que a chegada de ressuprimento 
acontecerá quando a última unidade de estoque for expedida a um cliente. Essa constitui a abordagem 
mais adequada quando tanto a demanda como o período do ciclo de atividades são conhecidos. 
Quando há incertezas, quer quanto à demanda, quer quanto à duração do ciclo de atividades, faz-se 
necessária a formação de estoque regulador usualmente chamado de estoque de segurança. Este 
estoque, conforme visto anteriormente, atende à demanda de clientes durante ciclos de atividades 
mais longos ou quando a demanda média diária é mais alta do que o esperado. Quando o estoque 
regulador é necessário em vista de condições de incerteza, a fórmula do ponto de ressuprimento é
PR = D x T + ES
em que: 
PR = ponto de ressuprimento em unidades de produto. 
D = demanda diária média. 
T = duração média do ciclo de atividades. 
ES = estoque regulador em unidades. 
29
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
determinação do Lote de Compra 
(quanto Pedir?)
O princípio que rege a determinação de lotes de compra visa ao equilíbrio entre o custo de 
manutenção de estoque e o custo de emissão e colocação de pedidos a fornecedores. O pormenor 
mais importante para compreender essa relação é lembrar que o estoque médio é igual à metade da 
quantidade do pedido de compra. Portanto, quanto maior for a quantidade do pedido de compra, 
maior será o estoque médio e, consequentemente, maior o custo anual de manutenção do estoque. 
Todavia, quanto maior for a quantidade de pedidos de compra, menos pedidos serão necessários 
no período planejado e, consequentemente, menores serão os custos totais de emissão e colocação 
de pedidos. Os cálculos relativos à determinação de lotes de compra visam à apuração precisa de 
quantidades em que a soma dos custos de emitir e colocar pedidos e de manter estoque disponível 
é a menor possível, para o volume de vendas anual. Em resumo, os objetivos são identificar a 
quantidade de pedidos de compra ou o período de colocação de pedidos que minimizam o custo 
total de manutenção de estoque e de emissão e colocação de pedidos a fornecedores.
Lote Econômico de Compra 
O Lote Econômico de Compra – LEC é a quantidade do pedido de ressuprimento que minimiza a 
soma do custo de manutenção de estoques e de emissão e colocação de mico de compra considera 
que a demanda e os custos são relativamente estáveis durante o ano inteiro. Como o lote é calculado 
especificamente para cada produto, a fórmula usada não considera as implicações de pedidos que 
incluem diferentes produtos. 
A maneia mais eficiente para calcular o Lote Econômico de Compra é por meio de uma equação 
matemática. A política de pedir 100, 200 ou 600 unidades pode ser encontrada aplicando-se a 
fórmula de cálculo de Lote Econômico de Compra adequada a essa situação. O Quadro 1 contém os 
dados necessários para esse cálculo.
quadro 1: fatores para determinação do lote econômico de compra
Volume de demanda anual
Custo unitário
Percentagem de custo de manutenção de estoque
Custo de emissão e colocação de pedido
2.400 unidades
$ 5,00
20% ao ano
$ 19,00 por pedido
LEC = √ (2.Co.D / Ci.U)
em que: 
LEC = Lote Econômico de Compra. 
Co = custo de emitir e colocar um pedido.
Ci = custo anual de manutenção de estoque.
D = volume anual de vendas, em unidades.
U = custo por unidade.
30
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
LEC = √ (2 x 19 x 2.400 / 0,20 x 5)
LEC = √91.200 = 302 (300, arredondado o resultado da raiz quadrada)
O Custo de Emissão e Colocação de um pedido é de $ 152 (2.400/300 x $ 19) e o Custo de Manutenção 
do Estoque é de $ 150 [300/2 x (5 x 0,20)]. Dessa forma, foi apurado o custo unitário anual de 
emissão e colocação de pedidos e o custo de manutenção de estoque, após arredondamento para 
múltiplos de 100 unidades. 
Nesse caso, portanto, para auferir a vantagem de compras mais econômicas, os pedidos devem 
ser feitos para 300 unidades,e não para 100, 200 ou 600. Seriam colocados, ao longo do ano, oito 
pedidos e o estoque médio seria de 150 unidades. Um lote econômico de compra de 300 unidades 
implica a adoção de um estoque adicional no sistema, na forma de um estoque básico, já que o 
estoque médio aumenta de 100 para 150 unidades disponíveis. 
A fórmula de Lote Econômico de Compra apura a quantidade ótima de ressuprimento, mas considera 
algumas hipóteses que restringem sua aplicação. Essas hipóteses são: (1) atendimento de toda 
demanda; (2) taxa de demanda conhecida, constante e contínua; (3) períodos de ciclo de atividades 
e de ressuprimento conhecidos e constantes; (4) preço constante do produto, independentemente 
da época e da quantidade do pedido (ou seja, não são considerados descontos relativos à quantidade 
de compra e transporte); (5) horizonte de planejamento infinito; (6) ausência de interação com 
outros itens de estoque; (7) inexistência de estoque em trânsito; e (8) disponibilidade ilimitada 
de capital. As restrições impostas por algumas dessas hipóteses podem ser suplantadas mediante 
cálculos complementares, os quais são tratados a seguir. Contudo, o conceito de lote econômico de 
compra demonstra a importância de análises de trade-off entre custos de manutenção de estoque e 
custos de emissão de pedidos para ressuprimento. 
O entendimento das interações entre ciclo de atividades de estoque, custo de manutenção de estoque 
e lote econômico de compra é útil para orientar o planejamento de estoque. Em primeiro lugar, o 
lote econômico de compra situa-se no ponto em que o custo anual de colocação de pedidos e o custo 
de manutenção de estoque são iguais. Em segundo lugar, o estoque básico é metade da quantidade 
do pedido. Em terceiro lugar, o valor unitário de estoque, com as demais variáveis permanecendo 
constantes, tem relação direta com a duração do ciclo de atividades: na realidade, quanto mais alto 
for o valor, com mais frequência são feitos pedidos de ressuprimento. 
Segundo Fleury (2000), na era da gestão Just- in-Time (JIT) dos níveis de estoque, o conceito do 
Lote Econômico de Compra (LEC) parece estar um pouco defasado. Será que a fórmula matemática 
está conceitualmente errada, ou simplesmente caiu em desuso? 
A fórmula do LEC calcula o tamanho ótimo do lote a partir do trade-off entre os custos de manter 
estoques e o custo de processar o pedido (transporte, avaliação de crédito, setup de equipamentos 
etc.). A sabedoria tradicional do fornecimento enxuto, entretanto, diz-nos que o tamanho de lote 
unitário deve ser o objetivo principal a ser perseguido. Percebemos claramente que essas duas 
abordagens são, em princípio, antagônicas. Mas será que elas podem ser utilizadas conjuntamente? 
A reconciliação dessas duas abordagens vem mediante o reconhecimento que a fórmula do LEC 
é válida, mas percebe o problema de forma menos dinâmica que os defensores do ressuprimento 
31
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
enxuto. Por exemplo, o LEC assume que os custos de processamento do pedido são dados do sistema 
e, portanto calcula o tamanho de lote que vai diluir este custo sem, no entanto, incorrer em custos 
excessivos de manter estoques. A prática JIT faz o caminho reverso: dado que o tamanho de lote 
ideal é o unitário, a empresa deve se esforçar para reduzir os custos de processamento do pedido. À 
medida que os custos de processamento do pedido diminuem, o tamanho ótimo do lote calculado 
pela forma do LEC também diminui. Os defensores do JIT na indústria e do ECR no varejo tendem 
a colocar maior peso no custo de carregar estoques.
Segundo Roberto e Rodrigues (2000), o sistema Just-in-Time é uma metodologia criada no Japão, 
ao final da década de 40, para eliminar atividades que não adicionavam valor na cadeia compras/
fabricação/distribuição, possibilitando a fabricação de automóveis a um menor custo. 
A filosofia do sistema JIT é o envolvimento de clientes e fornecedores como forma de diminuir os 
custos de produção com base na redução do nível dos estoques, tempos de preparação, inspeções de 
qualidade etc. A premissa básica é acoplar a demanda ao suprimento de itens de alto valor agregado, 
que geram elevados custos com a manutenção de estoque, possibilitando que estejam disponíveis 
na hora e local necessários à produção. 
Por meio de embarques sincronizados mais frequentes é obtida uma substancial economia de escala 
no transporte, ao mesmo tempo em que o baixo nível de estoques deixa de gerar custos para sua 
manutenção, uma vez que são mantidos próximos ao nível zero. 
O conceito operacional do JIT consiste em fabricar apenas a quantidade necessária para cada 
operação, para uso imediato na operação seguinte do processo. Daí, que o primeiro posto de trabalho 
desse fluxo necessitará de peças, componentes ou matérias-primas no exato momento de iniciar o 
trabalho e apenas na quantidade suficiente para montar ou fabricar as unidades solicitadas pelo 
segundo posto de trabalho, e assim sucessivamente. 
Se o passo subsequente não especificar quantidade de material e tempo, todo o processo assumirá 
variações na demanda, solicitando estoques para situações de pico, com um efeito multip1icativo 
para trás que resultará em estoques cada vez maiores, levando-nos de volta ao processo produtivo 
tradicional, com grandes volumes de matéria-prima e material em processamento. Desse modo, só 
é possível trabalhar com níveis mínimos de estoques quando a demanda for constante e previsível.
Já para Dornier (2000), o Efficient Consumer Response – ECR é um método efetivo para atingir 
a integração setorial entre fabricantes e distribuidores, o qual contribui para o sucesso de uma 
estratégia integrada de marketing/distribuição/operações globais. 
O projeto ECR foi lançado nos EUA, em 1992, pelo Food Marketing Institute, e conduzido pela Kurt 
Salmon Associates. A indústria de supermercados adotou-o como uma estratégia de negócios na qual 
distribuidores, fornecedores e varejistas trabalharam em conjunto para levar os produtos aos clientes. 
O principal objetivo do ECR é racionalizar a cadeia de distribuição, a fim de aumentar o valor aos 
clientes. O ECR foca-se na demanda real do cliente e usa aquela informação para orientar o sistema. 
Os clientes puxam as mercadorias por meio da loja e do canal com suas compras, permitindo que 
haja menos estoque ao longo do sistema.
32
UNIDADE I │ LOGÍSTICA
Fleury (2000) comenta que os defensores do JIT na indústria e do ECR no varejo tendem a colocar 
um peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os estoques são um recurso 
utilizado para esconder ineficiências nos sistemas de produção e distribuição. Usando a famosa 
analogia do lago, os defensores do JIT na indústria argumentam que ao se baixar o nível de água 
(estoques), as pedras aparecem (problemas ou deficiências do sistema). A partir daí, é possível 
direcionar esforços para eliminar estes problemas permitindo que o barco (fluxo de produtos 
e materiais) navegue com maior tanquilidade. Já os defensores do ECR no varejo reconhecem 
que o custo de carregar estoques foi frequentemente mal calculado. Da perspectiva do varejista, 
se por um lado o custo da venda perdida é extremamente elevado, por outro lado um grande 
volume de produtos em estoque é liquidado por meio de promoções para estimular a demanda. 
A solução passa por um nível de estoque menor, melhor dimensionado e apoiado por um sistema 
de reposição eficiente. 
Dessa forma, os defensores do ECR e do JIT não devem rejeitar a fórmula do LEC. O tamanho de 
lote que equilibra os custos de processar pedidos com os custos de carregar estoques de fato leva 
ao menor custo total da operação. As empresas líderes perceberam não apenas a importância de 
reduzir estoques, mas também a necessidade de aperfeiçoar continuamente o processamento de 
pedidos e o transporte de modo a assegurar que o fornecimento enxuto seja a operação de menor 
custo total. 
Segundo Bowerson e Closs (2001), uma percentagem de manutenção de estoque relativamentebaixa 
reduz a influência do estoque em decisões que afetam o custo total e torna o custo de transporte 
relativamente mais importante. Como consequência, as decisões e as estratégias que afetam o custo 
logístico total tenderiam a minimizar as despesas de transporte com a adoção de mais centros de 
distribuição, os quais manteriam os produtos mais perto dos mercados. Mais centros de distribuição 
acarretam mais estoque, ou seja, à medida que aumenta o número de instalações, o estoque de 
segurança total também aumenta. Portanto, percentagens mais baixas de custo de manutenção de 
estoque resultam em estratégias que substituem transporte por mais estoque, este relativamente 
mais barato. Ao contrário, percentagens de custo de manutenção de estoque relativamente mais 
altas influenciam estratégias logísticas na direção contrária. Tal estratégia levaria à centralização 
de estoque em menor número de instalações, acarretando maiores distâncias das movimentações, o 
que, consequentemente, aumentaria o custo de transporte. 
Portanto, embora as empresas arbitrem a percentagem de custo de manutenção de estoque a ser 
adotada, o resultado deve refletir com precisão o componente custo de capital, pois a percentagem 
de custo de manutenção de estoque influencia de maneira significativa o desempenho econômico 
da estratégia logística. 
Para finalizar este capítulo nos valemos da conclusão de Ballou (2003), ao afirmar que estratégias de 
estoque não podem ser criadas em um vácuo competitivo. Geralmente, é sempre preferível negociar 
com uma empresa que tenha condições de prometer e realizar uma entrega consistente e rápida. 
Portanto, em algumas situações pode ser necessário manter estoque em um armazém específico 
para fornecer um bom serviço logístico, mesmo que isso eleve o custo total. Políticas de estoque 
adequadas são essenciais para a obtenção de uma vantagem de serviço ao cliente ou para neutralizar 
um diferencial competitivo da concorrência. Os motivos que justificam a existência de estoques de 
33
LOGÍSTICA │ UNIDADE I
componentes e materiais em um sistema logístico são diferentes daqueles relativos ao estoque de 
produtos acabados. Cada tipo e cada nível de estoque devem ser considerados do ponto de vista 
do custo total. A compreensão da inter-relação entre decisões sobre instalações, rede, transporte e 
estoque é fundamental para a logística integrada.
1. Analise a evolução histórica da logística e comente como essas mudanças 
ocorreram na perspectiva brasileira.
2. O que se entende por logística?
3. Que ferramentas são necessárias para a melhora do desempenho 
logístico? Dê exemplos de áreas em que essas ferramentas são úteis?
4. Como os canais de distribuição podem ser classificados? Comente cada 
um deles.
5. Disserte sobre funcionalidade do estoque, com relação a incerteza, 
considerando especialização geográfica, estoque intermediário e 
equilíbrio entre suprimento e demanda.
6. Apresente e compare as diferenças entre lote econômico de compra e 
Just-In-Time?
34
unidAdE iioPErAçõES
CAPÍtuLo 4
Conceitos e aplicações
A logística pode influenciar inúmeras atividades, tanto no nosso padrão de vida quanto nos 
negócios de uma empresa. Várias situações de nossa vida são afetadas, direta ou indiretamente, 
pelo processo logístico. 
Vejamos alguns exemplos: 
 » ao ler o jornal de domingo, você seleciona uma oferta. Na segunda-feira, ao dirigir-
se a uma das lojas do anunciante, não encontra o produto na prateleira; 
 » você efetua uma compra e dias depois, ao receber a mercadoria, percebe que não é 
o produto que comprou;
 » você envia algo para uma pessoa e a mercadoria chega avariada; 
 » seu fornecedor promete entregar a matéria-prima no início da semana e na sexta-
feira você ainda está telefonando, para saber do seu material. 
Certamente, a maioria das pessoas não se dá conta de como esses fatos podem comprometer o 
desempenho de uma economia ou de uma empresa. Muito provavelmente, o consumidor que não 
encontra a mercadoria na loja vai procurar adquiri-la em outro lugar. 
Em uma economia cada vez mais dependente de resultados operacionais, na qual muitas vezes 
as empresas lutam para manter sua participação de mercado e aumentos percentuais são muito 
pequenos, o sucesso das operações passou a ser vital para elas. É nesse cenário que a logística surge 
como a ferramenta de maior impacto na melhoria dos resultados operacionais, pois, principalmente 
em países como o Brasil, nessa área as empresas podem obter grandes reduções de custo e melhoria 
de desempenho. 
A palavra logística é um termo originário do francês (loger, alojar), muito utilizado pelos militares, 
para designar a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Mais tarde, ao ser usado no meio 
industrial, tomou um significado mais amplo, passando a designar a arte de administrar o fluxo de 
materiais, produtos e informações, de forma integrada e racional da fonte de matéria-prima até o 
consumidor final. 
35
Operações │ UNIDaDe II
Estudos recentes têm procurado demonstrar a grande utilidade da logística no relacionamento 
com o cliente. Ou seja, passando a entendê-la como uma ferramenta poderosa de marketing, para 
aproximar toda a empresa do cliente.
Ao longo dos séculos, o desenvolvimento dos instrumentos logísticos tem sido vital para a história 
e para a economia das nações. Desde o surgimento do Império Romano até os tempos atuais, a 
humanidade busca cada vez mais aumentar sua capacidade de distribuir de forma eficiente, os 
materiais de que a sociedade precisa. 
A logística empresarial é uma ferramenta operacional e de planejamento estratégico, cujo 
desenvolvimento sustenta-se no uso de sistemas computacionais, com grande relação com as 
atividades de produção (manufatura), marketing e finanças. 
A logística tem como concepção básica a administração de forma sistêmica das atividades 
relacionadas ao fluxo de materiais, serviços e informações desde o fornecedor de matéria-prima até o 
consumidor final, procurando fazer com que os clientes tenham materiais e serviços em quantidade, 
condições (integridade), custo e prazo desejados. 
Podemos definir logística como a ferramenta de coordenação de todas as atividades envolvidas no 
processo de entrega do produto ao cliente final, uma vez que o atendimento das necessidades do 
cliente é a razão de ser das empresas. Em um mercado cada vez mais competitivo, somente aqueles 
que estiverem associados ao mercado consumidor conseguirão manter seus negócios no futuro. 
Para Arbache (2004), as principais atividades relacionadas à logística são produção, suprimentos 
(aquisição e controle de matéria-prima), armazenagem, distribuição física e transferência 
(transporte), movimentação de materiais, gestão de estoques e embalagem. Cada uma dessas 
atividades será discriminada a seguir.
36
CAPÍtuLo 5
Produção e suprimentos
Produção
Administrar a produção é coordenar todas as atividades necessárias para que uma organização 
gere bens ou serviços que serão consumidos pelo mercado. Ou seja, é o processo de transformação 
de recursos (inputs) em produtos (outputs). Qualquer atividade pode encaixar-se nesse modelo. 
Por exemplo, os hospitais possuem inputs (médicos, enfermeiras, camas, equipamentos médicos), 
cujo propósito é fornecer um serviço de melhora da saúde a todos aqueles que necessitem. Outro 
exemplo é o de uma empresa aérea que tem nas aeronaves, funcionários de bordo e de terra os 
principais inputs, para gerar o output: passageiros transportados. 
A produção possui um peso grande na estrutura de custos de um produto sendo, segundo alguns 
autores, responsável por cerca de 30% do seu custo. Portanto, é muito importante que haja por 
parte da empresa um cuidado especial com essa atividade. 
A organização industrial, ocorrida no período pós-Revolução Industrial, foi fundamentada no 
conceito denominado produção empurrada, no qual as empresas produzem seus produtos 
segundo uma previsão baseada em dados históricos de venda e os disponibilizam