Apostila-Gestão-moderna-em-compras-Parte-1 (1)

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© Professor Flávio Taioli Gestão Moderna de Compras 
Gestão Moderna de Compras 
Flavio Taioli 
Joinville – SC 
Março de 2014 
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3026 4950 
sustentare
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Breve recapitulação das atividades de Compras 
transacional: 
emissão da 
ordem de 
compra, 
acompanhamento 
da entrega 
custos: 
preocupação com 
redução de 
custos, 
enxugamento 
do processo 
de cotação, 
otimização do 
fluxo logístico 
iniciativas: 
otimização do 
custo no ciclo de 
vida, adicionar 
maior valor para o 
consumidor, 
análise de valor 
dos materiais, 
redução da 
complexidade 
estratégico: 
total integração de 
Compras e 
Suprimentos à 
estratégia 
competitiva da 
empresa. 
Diferencial 
competitivo 
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Evolução temporal 
Até 1940 1940 - 1970 1970 - 1990 1990 - 2000 2001... 
Período 
burocrático 
Ênfase no 
gerenciamento 
Estratégias 
de compras 
Integração 
com 
estratégias 
corporativas 
Integração 
com a 
cadeia de 
suprimentos 
Atividades cumulativas 
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Mudanças de visão 
Ênfase na eficácia 
administrativa das 
funções burocráticas 
de compras, com 
objetivo de conseguir 
preços baixos 
Anos 
1980 
Anos 
2000 
Mudança de Paradigma 
Importância Estratégica 
Ênfase em relacionamentos 
de longo prazo 
Base de fornecedores 
enxuta e mais responsável 
Foco no trabalho em equipe 
Integração dos processos de 
suprimentos com Manufatura 
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Atividades ampliadas 
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Mas, as empresas mudaram 
• Gestão das Competências Básicas 
• Terceirizações 1990 - 1995 
• Condomínios e Consórcios Industriais 
• VW Resende 1995 - 2000 
• Empresas em Rede 
• CISCO 2000... 
• Fordismo Até 1940 
• Estratégias Industriais Até 1980 
• Produção Enxuta 
• Modelo Toyota de Produção 1980 - 1990 
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Discussão 
Case Volkswagen Resende 
 
Texto 
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Estratégia de compras 
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Risco de Fornecimento 
Custo Relativo: 
 
• Custo do produto como % do valor total de 
compras; 
• Influência da mudança de preço nos resultado da 
empresa 
• Flexibilidade de Preço do produto 
• Volume de compras 
critério 
8
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%
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KRALJIC 1983 
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Risco de Fornecimento 
Risco de fornecimento: 
 
• Disponibilidade de oferta / número de fornecedores 
• Escassez de capacidade; estrutura de mercado 
• Requisitos técnicos (standard vs. específico) 
• Complexidade da especificação 
• Complexidade do Processo 
• Velocidade da mudança tecnológica 
• Aspectos de Qualidade, ambiental, segurança 
• Volatilidade Econômica 
• Investimentos Iniciais (ex. Custos de 
desenvolvimento, ferramental) 
• Prazo de Desenvolvimento 
• Tempo de Transição (para mudar para uma fonte 
alternativa) 
• Extensão da Cadeia de Suprimentos, riscos 
critério 
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• Alto impacto nos 
 lucros 
• Sem escassez de 
 suprimento 
• Especificação 
 Standard 
• Itens de baixo valor 
• Muitas alternativas 
• Compras de rotina 
• Maioria dos itens 
(Despesas Gerais) 
• Suas compras chave 
• Alto volume 
• Custo é vital 
• Qualidade e disponi- 
bilidade são críticos 
Produtos 
Alavancar 
Produtos 
Rotina 
Produtos 
Gargalo 
 
Produtos 
Estratégicos 
 
• Alta vulnerabilidade 
• Risco nas entregas 
• Administração do risco 
• Precisa de bom 
 planejamento 
Risco de Fornecimento 
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Produtos Estratégicos 
Fornecidos por um fornecedor único 
Obtenha acesso à tecnologia do fornecedor 
Desenvolvimento conjunto 
Alinhar estratégias de negócio 
Diferenciação de produto / serviço 
Estabelecer times multidisciplinares 
Gerenciamento estratégico de custos 
Contratos de médio e longo prazos (3 a 5 anos) 
Desenvolver planos de contingência 
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Produtos Alavancar 
Otimizar o poder de compra, assumir riscos 
Gerenciar capacidade do mercado, usar a competição 
Buscar reduções de preço 
Especificações padrões, limitar a diferenciação 
Manter estoques no fornecedor 
Foco em negociação 
Contratos de curto e médio prazos 
Assegurar cumprimento dos termos contratados 
Maximizar flexibilidade, considere ter vários fornecedores 
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Produtos Gargalo 
Desenvolver segunda fonte de fornecimento 
Garantir fornecimento e minimizar riscos 
Especificações próprias, buscar padronização 
Buscar fontes alternativas, estimular competição 
Padronizar e reduzir número de produtos 
Considerar a manutenção de estoques 
Negociação normal, preço deve ter baixa prioridade 
Contratos de longo prazo com indexação de preços 
Desenvolver planos de contingência 
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Fornecimento de apoio, minimizar custos 
Usar especificações padrões da indústria 
Reduzir base de fornecimento 
Reduzir atenção (fornecedor faz tudo que é 
solicitado) 
Automatizar; E-procurement 
Negociar descontos 
Simplificar procedimentos 
 
Produtos Rotina 
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4 estratégias 
básicas 
Posicionamento do Produto: 
A visão do Comprador 
Produtos 
Alavancar 
 
Produtos 
Rotina 
 
Produtos 
Gargalo 
 
Produtos 
Estratégicos 
 
Assegure 
entregas 
Parceria 
 
Compra 
“simplificada” 
Divida e 
Administre 
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Atratividade de nossa empresa 
Preferência do Fornecedor: 
A Visão do Vendedor 
Valor Relativo: 
 
% das vendas do fornecedor para nossa empresa 
critério 
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iv
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Atratividade de nossa empresa 
Atratividade: 
 
Quanto nossa empresa é atrativa para o fornecedor? 
 
• Lucro para os fornecedores 
• Oportunidade de crescer 
• Associação com nome 
 famoso 
• Publicidade positiva 
• Acesso a tecnologia, 
 conhecimento de técnicas 
 de ponta 
• Certeza de pagamento 
 
• Pontualidade de pagamento 
• Ajuste estratégico ao 
 negócio do fornecedor 
• Atitude Profissional 
• Comportamento ético 
• Preparado para ouvir 
• Altos volumes 
• Menos astúcia comercial 
• Contratos de longo prazo 
• Não costuma re-cotar 
Preferência do Fornecedor: 
A Visão do Vendedor 
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Diferenciação estratégica do vendedor 
 
 
Cliente 
Explorável 
 
 
Cliente 
Incômodo 
Cliente 
Chave 
• Posição incômoda 
• Dá pouca atenção 
 ao cliente 
• Baixo interesse 
• Perde, sem dor 
• Defender posição 
• Afagar o cliente 
• Serviços e respostas 
 excelentes 
 
• Desenvolver a posição 
• Alimentar o cliente 
• Expandir negócios 
• Procurar novas 
 oportunidades 
Cliente a 
desenvolver 
• Explorar o cliente 
• Dirige para preços altos 
• Procura vantagem a 
 curto prazo 
• Se arrisca a perder o 
 cliente 
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EXPLORÁVEL 
• Grande perigo 
• Eliminar a dependência 
mútua 
• Buscar a competição 
INCÔMODO 
• Risco muito alto 
• Buscar competição 
•Aumentar a 
 atração 
DESENVOLVIMENTO 
• Ajuste de potencial 
• Trabalho próximo e 
 em conjunto para 
desenvolver o negócio 
CHAVE 
• Bom ajuste 
• Potencial de 
relacionamento de 
 longo prazo 
EXPLORÁVEL 
• Relacionamento adversário 
• Checar o balanço de poder 
• Considerar outras fontes 
INCÔMODO 
• Falta de ajuste 
• Aceitar no curto prazo 
• Mudança de fornecedor 
DESENVOLVIMENTO 
• Desenvolver 
oportunidades com os 
fornecedores 
• Encorajar a 
participação 
CHAVE 
• Sondagem da posição 
• Melhorar os próprios 
lucros 
EXPLORÁVEL 
• Risco moderado 
• Monitorar a tendência 
de preços 
• Buscar alternativas 
INCÔMODO 
• Possível falta de ajuste 
• Relacionamento passivo 
• Buscar fornecedores 
alternativos 
DESENVOLVIMENTO 
• Bom interesse do 
fornecedor 
• Oferecer incentivos 
CHAVE 
• Forte posição 
• Manutenção do 
 relacionamento 
• Oferecer outras 
oportunidades 
 EXPLORÁVEL 
•Risco de custo 
moderado 
• Monitorar de perto preço e 
serviço 
• Alteração de fornecedor 
INCÔMODO 
• Alto risco de serviço 
• Alteração de fornecedor 
• Oferecer incentivos 
DESENVOLVIMENTO 
• Risco potencial 
• Aumentar a dependência 
mútua 
• Persuadir 
CHAVE 
• Bom ajuste 
• Intensificar 
relacionamento 
• Manter relacionamento 
de longo prazo 
Administração do Portfólio de Compras 
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Importância para o fornecedor 
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alta 
baixa alta 
Use as matrizes de 
atratividade e valor para 
avaliar a importância da 
empresa e do fornecedor 
Preferência 
do 
Fornecedor 
 
Posicionamento 
do Produto 
Relacionamentos Diferenciados com Fornecedores 
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Diferencie relacionamentos com Fornecedores 
Importância para fornecedor 
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alta 
baixa alta 
Parceiro Preferencial 
Comercial 
Colaboração 
limitada 
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Incômodo-Explorável-Desenvolvimento-Chave 
• Use as matrizes de atratividade 
 e valor para avaliar a 
 importância da empresa 
 e do fornecedor 
 
• Construa diferentes 
 relacionamentos com 
 fornecedores nas suas 
 estratégias de categorias 
 
• Uma parceria requer mútuo 
 esforço e mútuo benefício 
 
 
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• Troca de Informação / comunicação 
• Alinhamento de metas 
• Envolvimento de usuários / Engenharia 
• Envolvimento do Fornecedor 
• Foco de Compras 
• Gestão Estratégica de Custos 
• Mapeamento conjunto de Processos 
• Medição de Desempenho 
• Solução conjunta de Problemas 
• Compromisso Comprador / Fornecedor 
• Horizonte de tempo 
O comportamento é diferente nos diversos 
relacionamentos… 
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Situação atual 
 
 
Caso PETROBRAS 
2 - Compras_PETROBRAS AGOSTO 2008.pdf
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Empresas ampliam as funções de Compras... 
Promover Sinergias na 
Cadeia de Suprimentos 
Contratação de serviços 
especializados (TI, 
Treinamento, Saúde) 
Transportes, 
Armazenagem, Logística 
Prestadores de 
serviço com contato 
com clientes 
Prestadores de 
serviços de apoio 
Fornecedores 
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Aumenta a inteligência... 
Empresas iniciam a coleta e análise de dados do mercado 
para planejar próximos passos, e identificar 
ameaças e oportunidades. 
 
Início de Inteligência de mercado em Compras 
 Procura por: 
 inovações tecnológicas, 
 dinamismo do mercado supridor, 
 fornecedores em países de baixo custo 
 oscilações macroeconômicas 
 
Esses fatores são pesquisados e monitorados. 
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O que é a Inteligência de Mercado 
Estes são os indicadores mais comumente empregados 
pelas empresas em análises econômicas: 
 Produção industrial; 
 Índice de Preços (IPCA, IGPM); 
 Taxa de juros; 
 Balança comercial; 
 Taxa de câmbio. 
 Evolução dos índices específicos relacionados à 
matéria-prima do setor do comprador 
 Indicadores do cenário mundial. 
 
 Informações específicas do mercado fornecedor 
 (Datamark, Cost Drivers... Exemplos a seguir...) 
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Algumas análises 
 Análise da produção indica nível de ocupação do ramo específico de 
indústria; 
 Indica tendências de preço (setor aquecido ou em queda); 
 Auxílio na definição das metas de preço de compra, modelagem de custos e 
agregação de valor; 
 Onde a garantia de continuidade de suprimento é prioridade? 
 Antecipar situações em que o fornecedor pode ser vulnerável 
devido a restrições de capacidade ou de problemas no 
relacionamento com seu próprio fornecedor. 
 Perceber movimentos de fusões e aquisições que alteram 
a disponibilidade e custos dos produtos. 
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Perspectivas e tendências em Compras 
 Integração com atividades de planejamento estratégico, 
marketing, e finanças 
 Suporte e geração de propostas de reconfiguração do negócio 
(terceirização, verticalização, parceria, condomínio, rede....). 
 Centralização de decisões de compras e descentralização das 
operações. 
 Decisões de fornecimento e contratação globalizadas. 
 Escritórios regionais de compras 
 Processos de sourcing estruturados e globais 
 Uso intensivo de comunicação eletrônica e real-time 
 Investimento em capacitação de pessoal em compras 
 
 
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Fundamentos – onde estamos? 
Melhorias dentro da 
organização 
Melhorias fora da 
organização 
Confiabilidade e 
flexibilidade 
Sincronização da oferta 
e demanda 
Integração com clientes e 
fornecedores 
Simplificação & 
Controle 
Otimização da Supply Chain 
Processos 
Sistemas Pessoas Pessoas 
Em geral, fator 
limitante 
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Discussão 
Case CISCO 
Texto 
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Modelos de Organização 
 
 A. T. Kearney 
 
 Monczka 
 
 Específicos... 
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Modelo A.T. Kearney 
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Modelo A.T. Kearney 
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Modelo A.T. Kearney 
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Case 
 
O Tabuleiro de Xadrez de Compras 
 
 
A.T. Kearney Management Consultants 
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Abordagem de Monczka 
 
• Robert Monczka, Doutor, professor na Michigan State University. 
• Diretor da CAPS Research, consultor de 
 grandes corporações, trabalhou com 
 mais de 150 grandes e pequenas empresas, 
 de vários ramos e configurações. 
• Adicionalmente, pesquisou e publicou 
 mais de 150 artigos e livros no campo 
 de compras e administração de suprimentos. 
• É o autor do mais famoso livro nessa área. 
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Processos Estratégicos 
Desenvolver 
Estratégias 
para Famílias/Grupo de Artigos 
II 
Integração dos Fornecedores 
 no Desenvolvimento de 
 novos Produtos/Processos 
V 
Integração dos Fornecedores 
no Processo de Atendimento 
 de Pedidos 
VI 
Estabelecer e 
Alavancar uma Base 
Global de Fornecimento 
III 
Verticalização/ 
Terceirização 
I 
Desenvolver e 
Gerenciar Relacionamentos 
 com os Fornecedores 
IV 
Desenvolvimento 
e Gerenciamento da 
Qualidade de Fornecedores 
VII 
Gerenciamento Estratégico 
de Custos na 
 Cadeia de Suprimentos 
VIII 
INTEGRADO, 
ALINHADO E 
GLOBAL 
Integração dos 
processos da cadeia de valores 
Fonte: R.M. Monczka, Ph.D. 
© Professor Flávio Taioli Gestão Moderna de Compras 
Processos Facilitadores 
Desdobrar a 
globalização 
III 
Estabelecer estratégias e 
planos de compras 
integrados e alinhados 
globalmente 
I 
Desenvolver Organização 
e Estratégias de Times 
II 
Desenvolver medições 
de compras e da 
cadeia de suprimentos 
IV 
Estabelecer treinamento/ 
desenvolvimento dos 
 Recursos Humanos 
VI 
V 
Desenvolver e 
implementar sistemas 
de IS/IT 
Fonte: R.M. Monczka, Ph.D. 
INTEGRADO, 
ALINHADO E 
GLOBAL 
© Professor Flávio Taioli Gestão Moderna de Compras 
Processos Estratégicos 
Desenvolver 
Estratégias 
para Famílias/ 
Grupo de Artigos 
II 
Integração dos Fornecedores 
 no Desenvolvimento de 
 novos Produtos/Processos 
V 
Integração dos Fornecedores 
no Processo de Atendimento 
 de Pedidos 
VI 
Estabelecer e 
Alavancar uma Base 
Global de Fornecimento 
III 
Verticalização/ 
Terceirização 
I 
Desenvolver e 
Gerenciar Relacionamentos 
 com os Fornecedores 
IV 
Desenvolvimento 
e Gerenciamento da 
Qualidade de Fornecedores 
VII 
Gerenciamento Estratégico 
de Custos na 
 Cadeia de Suprimentos 
VIII 
INTEGRADO, 
ALINHADO E 
GLOBAL 
Integração dos 
processos da cadeia de valores 
Fonte: R.M. Monczka, Ph.D. 
3 - Relacionamento com fornecedores.ppt
4 - Integra_At_Ped.ppt
5 - Ger_Qual_Forn.ppt
6 - Ger_Custos.ppt
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Processos Facilitadores 
Desdobrar a 
globalização 
III 
Estabelecer estratégias e 
planos de compras 
integrados e alinhados 
globalmente 
I 
Desenvolver Organização 
e Estratégias de Times 
II 
Desenvolver medições 
de compras e da 
cadeia de suprimentos 
IV 
Estabelecer treinamento/ 
desenvolvimento dos 
 Recursos Humanos 
VI 
V 
Desenvolver e 
implementar sistemas 
de IS/IT 
Fonte: R.M. Monczka, Ph.D. 
INTEGRADO, 
ALINHADO E 
GLOBAL 
7 - Des_Medicao.ppt
8 - Estab_RH.ppt
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Definindo e estabelecendo Estratégias 
 Foco no ciclo de planejamento 
 Trabalho estruturado 
 Processo definido 
 Abordagem proativa 
 Maximização de resultados 
Alinhamento e direcionamento de esforços 
 
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Definição de Estratégia 
 
Os elementos da estratégia incluem a estrutura básica de suprimentos, 
busca de novas fontes, contratos, desenvolvimento de fornecedores, 
características de produtos/processos e considerações da cadeia de 
suprimentos. 
 
A estratégia combina vários elementos em um plano de execução com 
prazos, responsáveis e expectativas mensuráveis de desempenho. 
Um meio para 
atingir o objetivo 
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Se não existir uma Estratégia... 
 Foco no curto prazo 
 Comportamento reativo 
 Falta de visão do todo 
 Processo precário 
 Dispersão de esforços 
 Baixo nível de eficiência/ efetividade 
 
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Alinhamento Estratégico 
Estratégia do 
Produto 
Estratégia Tecnológica & 
de Produção 
Vantagem 
Competitiva 
Planejamento, 
Integração e 
Execução 
Estratégia da Categoria/ 
Produto 
Estratégia de Compras & 
Cadeia de Suprimentos 
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Características da Estratégia de Categoria 
Horizonte de 
longo prazo 
Impacto de 
Curto e Longo 
Prazo 
Esforço focado 
Influência sobre 
a melhoria dos 
fornecedores 
Status de Cliente 
ou Fornecedor 
Preferencial 
Integração na 
tomada de 
decisões 
Ampla base de consenso 
interno/ externo/ 
aceitação e suporte 
Características 
da Estratégia de 
categoria 
 
F Todos os itens comprados devem ter uma estratégia. 
Entretanto, algumas das estratégias irão necessitar muito 
menos trabalho/ esforço e envolver um número muito menor de 
pessoas. 
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Níveis de Desenvolvimento da Estratégia 
Baixo tempo/ custos 
de troca 
Competição 
significativa 
Fornecedores de 
Commodities 
Baixo volume e valor 
itens não críticos 
Troca demorada / alto 
custo de troca 
Muitas funções/ 
pessoas envolvidas 
Risco pode ser alto 
Alto volume / valor 
Item crítico 
Estratégia 
Avançada 
Estratégia 
Básica 
Tempo/ custos de troca 
mais altos 
Competição limitada 
Risco Potencial 
Volume/ valor 
alto 
Estratégia 
Moderada 
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O que fazer em cada quadrante 
• Direção Estratégica : 
 Vantagem Competitiva 
- Menor número de fornecedores, 
alianças estratégicas 
- Garantir suprimento e tecnologia 
- Busca antecipada de novas fontes 
- Gerenciamento rigoroso de preço/ 
custo 
- Revisão contínua de desempenho 
 Direção Estratégica: 
 Custos do processo / produtos 
- Múltiplas fontes/baixo valor 
- Compras delegadas 
- Automatizar 
- Baixa atenção com a monitoração 
de preços/entregas 
- Considerar a terceirização 
completa 
 Direção Estratégica: 
 Contribuição para Custo/Lucro 
- Múltiplas fontes/alto valor 
- Aceitar riscos 
- Busca de novas fontes globais 
-Monitorar desempenho 
-Desenvolver estratégias para conduzir 
ao 4 ou ao 2 
4 1 
2 3 
Vulnerabilidade / Exposição ao Risco 
ALTA BAIXA 
P
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BAIXA 
ALTA 
• Direção Estratégica: 
 Posicionamento Defensivo 
- Garantir suprimento 
- Preço é uma prioridade menor 
- Foco adicional em tecnologia e serviços 
- Busca por novas fontes 
- Revisão frequente 
- Desenvolver estratégias para levar ao 4 
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Processo de Desenvolvimento da Estratégia de Categoria 
4. Definição 
da nova 
estratégia 
1. Avaliação 
da Estratégia 
Atual 
2. Análise 
dos dados 
3. Estabelecimento 
de metas 
5. Medição 
dos 
resultados CONTÍNUO 
Uma abordagem em 5 passos 
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Vamos desenvolver juntos nossa estratégia, em 
paralelo com as explicações... 
 
 
Grupos de 3 a 4 pessoas: 
- Escolher uma família/categoria de produtos 
- Importante que todos conheçam os produtos da família e o 
mercado fornecedor... 
- Há chances de mudar, melhorar, alterar as fases do trabalho. 
- Não parar a elaboração da estratégia 
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Desenvolvimento da Estratégia de Categoria 
4. Strategy 
definition 
4. Strategy 
definition 
1. Strategy 
evaluation 
1. Strategy 
evaluation 
2. Data 
analysis 
2. Data 
analysis 
3. Goal 
setting 
3. Goal 
setting 
plan 
5. Implementation 
plan 
4. Strategy 
definition 
4. 
Estratégia 
Definir 
1. Strategy 
evaluation 
1. Avaliação 
da Estratégia 2. Data 
analysis 
2. Análise 
dos dados 
3. Goal 
setting 
3. Definir 
objetivos 
plan 
5. 
Implementação 
Plano de CONTÍNUO 
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Como se compra hoje? 
 
a. Compreender a estratégia e as fontes atuais 
b. Determinar os resultados mensuráveis da estratégiaatual 
c. Determinar se a estratégia é efetiva ou não, e porque 
d. Estabelecer novos dados que devem ser levadas em conta: 
 Por exemplo: 
 Mudança das necessidades, 
 Novas solicitações dos clientes, 
 Desenvolvimentos na base de fornecedores, 
 Mudanças nas capabilidades dos fornecedores, 
 Mudanças tecnológicas, etc. 
e. Avaliar efetividade atual e futura da presente estratégia 
Avaliar a atual Estratégia da 
Categoria 
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© Professor Flávio Taioli Gestão Moderna de Compras 
O modelo dos Seis Quadrantes 
Base de fornecedores 
Estrutura do Produto/Processo 
Fontes 
Contrato 
Desenv. de Fornecedores 
Considerações Supply Chain 
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B 
J 
E 
T 
I 
V 
O 
S 
 
F 
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T 
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R 
O 
S 
Objetivos 
atuais 
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© Professor Flávio Taioli Gestão Moderna de Compras 
Base de fornecedores 
Estrutura do Produto/Processo 
Fontes 
Contrato 
Desenv. de Fornecedores 
Considerações Supply Chain 
O 
B 
J 
E 
T 
I 
V 
O 
S 
 
F 
U 
T 
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S 
Objetivos 
atuais 
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• desenho do produto/ specs. 
• standardização 
• padrões da indústria 
• outros 
 
• número de fornecedores 
• quem, tipo, localização 
• rede de fornecedores 
• globalização 
• outros 
 
• volumes, % dos negócios 
• segmentação de fornecedores 
• relacionamento, envolvimento 
• alianças estratégicas, parcerias 
• outros 
 
• local, regional, central 
• horizonte tempo, duração 
• cobertura 
• termos e condições 
• outros 
 
• auditorias 
• esforços conjuntos, conselho 
 de fornecedores, 
• avaliação de fornecedores 
• reuniões conjuntas 
• outros 
 
• fretes, impostos, tarifas 
• local de estoques, consignação 
• lead times, frequencias 
• e-procurement 
• catalogos dos fornecedores 
 
O modelo dos Seis Quadrantes 
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Essa avaliação levará à pergunta: 
 
Há necessidade de alguma mudança? 
 
Questões-chave: 
– Voce realmente entendeu a atual estratégia? 
– Voce analisou se alcançará os objetivos (atuais e futuros) com essa 
estratégia? 
– Identificou algum falha nessa estratégia ou outros motivos pelos quais 
sua estratégia precisa ser revista? 
Avalie a atual estratégia da categoria 
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• Como deveria ser seu time? 
• Quem deve ser envolvido? 
– para o desenvolvimento da estratégia 
– para a implementação da estratégia 
• Quem são os stakeholders chaves? 
• Quais departamentos? 
• Quais especialistas são necessários? 
• Há alguem que seja necessário 
 em tempo integral? 
• Há canais de comunicação 
 adequados com os stakeholders ? 
 
 
Revisão do Time e Participação 
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Questões chave: 
 
• Voce definiu claramente quem deve fazer parte de seu time? 
• Voce definiu claramente quem são 
 seus stakeholders chave? 
• Voce tem uma sólida estrutura 
 de comunicação com todos os 
 seus stakeholders chave? 
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Revisão do Time e Participação 
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3026 4950 
sustentare
TCC - Trabalho e Conclusão de Curso 
PEA - Projeto Empresarial Aplicado + Artigo Científico 
OU 
Monografia + MES Metodologia do Ensino Superior 
ALGUM CONCEITO QUE ABORDAMOS 
AO LONGO DA DISCIPLINA QUE VOCÊS 
QUEIRAM PERGUNTAR PARA 
CONTRIBUIR JUNTO AO SEU TCC? 
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3026 4950