BLAINE KITCHENWARE INC.: ESTRUTURA DE CAPITAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Resenha Crítica de Caso 
Jone Diainison da Silva
Trabalho da disciplina Gestão de Riscos Financeiros 
 
 Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio
Vitória (ES)
2020
BLAINE KITCHENWARE INC.: ESTRUTURA DE CAPITAL
Referência: LUEHRMAN, TIMOTHY & HEILPRIN, JOEL. Blaine Kitchenware Inc.: estrutura de capital. Harvard Business School, outubro de 2019. Disponível em http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS678/Biblioteca_43702/Biblioteca_43702.pdf. Acesso em: 26 de abril de 2020.
A Blaine Kitchenware In. (BKI) é uma empresa de capital aberto, de médio porte, produtora de pequenos eletrodomésticos de marca usados sobretudo em cozinhas residenciais; a maioria de suas ações pertencia a descendentes dos fundadores da empresa. 
A BKI possuía aproximadamente 10% do mercado de US$ 2,3 bilhões de pequenos eletrodomésticos para cozinha dos EUA. No período de 2003 a 2006 teve um despretensioso crescimento de apenas 2% nas vendas unitárias anuais, ocasionado pela concorrência de importados baratos e pelos preços agressivos dos hipermercados. 
A empresa atuava nos três segmentos de mercado existente: utensílios para preparo de comida, para cozinhar e preparo de bebidas. Nos últimos anos, a Blaine se estendeu para mercados externos. Entretanto, no ano de 2006, 65% de sua receita teve origem de remessas a atacadistas e varejistas dos EUA, com o restante proveniente de vendas para outros países.
Com a crescente concorrência de importados asiáticos e de produtos de marca própria de distribuidores, a Blaine introduziu alguns produtos com funções de tecnologia “smart” e estilo mais elegante, com o intuito de competir em faixas de preço mais altas e havendo como objetivo consumidores da classe alta. 
A Blaine possui alguns diferenciais significativos. A empresa finalizou sua oferta pública inicial (IPO) em 1994, o que garantiu uma proporção de liquidez a alguns descendentes dos fundadores que passaram a deter 62% das ações disponíveis após o IPO. Gradativamente transferiu sua produção para o exterior e passou a ser beneficiada pelo Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA). Por fim, adotou uma estratégia com foco em aumentar e complementar sua oferta de produtos pela aquisição de pequenos fabricantes independentes ou de linhas de utensílios de cozinha de vários grandes fabricantes. Até aquele momento, todas as aquisições tinham sido feitas com caixa ou com ações da BKI.
No ano de 2006, a empresa teve um lucro líquido de US$ 53,6 milhões, sobre receitas de US$ 342 milhões. A sua margem EBITDA de aproximadamente 22% alcançada em 2006 estava entre as mais fortes dentro de um grupo selecionado de concorrentes de utensílios de cozinhas. Porém, sua margem operacional tinha diminuído levemente nos últimos três anos por causa de custos de integração e baixas de estoque associadas a aquisições recentes. Com a finalização da integração de atividades, os executivos da empresa esperavam alcançar margens operacionais pelo menos tão altas quanto suas margens históricas. 
O setor como um todo nos EUA enfrentava pressão considerável de produtos importados e de marca própria e os consumidores mudaram os hábitos nas preferências de compras, o que favorecia grandes varejistas. Assim, alguns dos rivais mais agressivos da Blaine estavam cortando seus preços para manter o crescimento das vendas. A BKI andava em sentido inverso aos seus concorrentes, com isso o crescimento orgânico de sua receita sofrera nos últimos anos e alguns de seus principais produtos perdiam participação de mercado.
Não obstante a lucratividade da empresa, o retorno aos acionistas apresentava-se um pouco abaixo da média. O retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) estava consideravelmente atrás de seus concorrentes com capital aberto e o lucro por ação 
tinha caído substancialmente desde 2004, devido parcialmente a diluição nas aquisições. Ademais, o retorno anual combinado para os acionistas da BKI, incluindo os dividendos e valorização do preço das ações estava bem abaixo do retorno anual combinado de 16% recebido pelos acionistas do grupo de empresas concorrentes no mesmo período. 
A Blaine mantinha uma postura financeira conservadora, assim como seu estilo geral de administração. 
No fim de 2006, o balanço patrimonial da Blaine era o mais forte do seu setor. Não tinha dívidas e tinha também US$ 231 milhões em caixa, além de aplicações financeiras. 
Os maiores usos de caixa da empresa, nos últimos anos, tinham sido para o pagamento de dividendos e compromissos pelas diversas aquisições. No entanto, à medida que a empresa emitia novas ações relacionadas com algumas de suas aquisições, o número de ações em circulação subiu e o índice de payout aumentou consideravelmente para mais de 50% em 2006. 
Devido a grande terceirização de fabricação da Blaine, o investimento de capital (Capex), era o item seguinte de maior uso de recursos da empresa. Nos últimos anos, a geração de caixa operacional após impostos tinha sido mais do que quatro vezes a média dos investimentos de capital e continuava aumentando.
Devido à sua alta liquidez, no ano de 2007, a BKI teve uma proposta sobre a possibilidade da recompra de ações. Dubinski, o CEO da empresa, compreendeu que só poderia considerar esse passo em conjunto com todas as políticas financeiras da BKI, como liquidez, estrutura de capital, política de dividendos, estrutura societária e planos de aquisição. Outra dúvida de Dubinski era sobre o momento certo para concretizar tal passo. 
Como a empresa possui caixa suficiente e utilizará seu próprio dinheiro para fazer esse recompra de ações e ainda terá dinheiro para investir em seu crescimento ou passar por um momento de instabilidade com mais facilidade, após a recompra das ações, a companhia poderá vendê-las futuramente obtendo um ganho de capital (que vai integrar a reserva de capital) ou cancelá-las, diminuindo a base acionária e consequentemente aumentando o VPA das ações e também o pagamento de dividendos aos acionistas.
A BKI é quem mais possui informações sobre si, portanto é ela quem mais saberá como agir em épocas de crise e qual a expectativa no que se refere ao lucro. A opção por essa estratégia dependerá de como a empresa se vê naquele momento e em relação ao futuro.