TCC Pesquisa de mercado em salao de beleza

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UNICE – ENSINO SUPERIOR
IESF – INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE FORTALEZA 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA EM SALÃO DE BELEZA E ESTÉTICA – REFERENTE AOS SALÕES DO BAIRRO MEIRELES EM FORTALEZA–CE
MARIA AURILENE COELHO REIS
Fortaleza – CE
2017.2
MARIA AURILENE COELHO REIS 
GESTÃO ESTRATÉGICA EM SALÃO DE BELEZA E ESTÉTICA –
REFERENTE AOS SALÕES DO BAIRRO MEIRELES EM FORTALEZA–CE
Monografia apresentada à UNICE – Ensino Superior/ IESF – Instituto de Ensino Superior de Fortaleza, como requisito parcial para obtenção de título de Bacharel em Administração sob orientação da Prof.ª Me. Norma Patrícia Araújo de Athayde.
Fortaleza – CE 
2017.2 
Monografia apresentada à UNICE – Ensino Superior/ IESF – Instituto de Ensino Superior de Fortaleza, como requisito necessário para a obtenção do título de Bacharel em Administração. A citação a qualquer trecho deste trabalho acadêmico é permitida desde que em conformidade com as normas da ética científica. 	
 
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Maria Aurilene Coelho Reis 
 
 
Apresentação em: _______/_______/______
 
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Orientadora: Me. Norma Patrícia Araújo de Athayde 
 
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1ª Examinadora: Prof.ª Dra. Terezinha de Jesus Afonso Tartuce 
 
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2º Examinador: Esp. Antônio Cláudio Silva Nunes
 
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Coordenador do Curso: Prof. Esp. Antônio Augusto Tartuce 
Dedico,
Ao meu filho Felipe Reis Quintão, há quem tenho o maior amor, carinho e afeto que uma pessoa pode ter, quem me impulsionou para vivermos dias melhores, e pôr acreditar que este dia chegaria, dedico cada segundo de minha jornada acadêmica. 
Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional. 
Aos meus Irmãos, Maria Alzanir Coelho Reis e Antônio Carlos Coelho Reis, obrigada por tudo que fizeram e fazem por mim. 
Ao meu namorado, Diogo Albernaz, que sempre esteve comigo me apoiando, confiando e entendendo minha ausência. Obrigada à minha família em geral, primos (as), tios(as), sobrinhos(as). 
Agradeço,
Primeiramente a DEUS que me permitiu que tudo isso acontecesse, ao longo de minha vida, não somente nestes anos de acadêmica, mas que em todos os momentos é o maior mestre que alguém pode conhecer. 
À UNICE – Ensino Superior / IESF – Instituto de Ensino Superior de Fortaleza, pela oportunidade de cursar administração. 
À professora Me. Norma Patrícia Araújo de Athayde, pela orientação, apoio e confiança. A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação e que vão continuar presente em minha vida com certeza, o meu muito obrigada!
“Eu acho que produtos excelentes vêm de mesclar dois pontos de vista: o ponto de vista da tecnologia e o ponto de vista dos clientes. Você precisa dos dois”. 
 
Steve Jobs 
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. Frequência em alguns Salões de Beleza	56
GRÁFICO 2. Divulgação dos Salões de Beleza no Meireles ....................................56
GRÁFICO 3. Idade	57
GRÁFICO 4. Sexo	57
GRÁFICO 5. Moradores do Bairro Meireles ..............................................................58
GRÁFICO 6. Frequência ao Salão de Beleza	58
GRÁFICO 7. Serviços realizados no dia da Pesquisa	59
GRÁFICO 8. Valor gasto no Salão de Beleza	59
GRÁFICO 9. Tipo de Pagamento pelos Serviços no Salão de Beleza	60
GRÁFICO 10. Avaliação de Preços no Bairro Meireles	60
GRÁFICO 11. Avaliação de Atendimento ao Público	61
GRÁFICO 12. Motivo para Frequentar um Salão de Beleza	61
GRÁFICO 13. Critérios Atraentes no Salão	62
GRÁFICO 14. Recomendação dos Salões no Meireles para Pessoas Próximas	62
GRÁFICO 15. As Perguntas foram Relevantes na Avaliação dos Salões	63
RESUMO
O principal objetivo deste trabalho é avaliar como a implementação de um modelo de gestão em salões de beleza e estética pode ser associada a uma experiência de satisfação com seus clientes. A necessidade de aprimorar os conhecimentos sobre planejamento, estratégia e qualidade de serviços foi o foco do trabalho de pesquisa junto a alguns salões no bairro Meireles, situado na cidade de Fortaleza, onde existe uma quantidade significativa de empreendimentos nesse ramo. A relevância de um modelo de gestão adequado, para os empreendedores de salões de beleza, também forma o escopo do estudo, pois se verificou a necessidade dos empresários em avançar e inovar seus conhecimentos sobre planejamento, frente a uma economia de curto prazo. Assim, torna-se necessário avaliar qual o modelo de gestão, capaz de garantir a possibilidade de geração de valor econômico, com a implantação das ferramentas de administração adequadas de um plano de negócios, assim como, também, possa dar conta da utilização mais racional dos recursos, a partir de uma relação assertiva e consciente entre a atividade produtiva e social. Apesar de o Brasil estar passando por momentos de profunda crise econômica, o setor de beleza e estética é o que mais cresce, gerando empregos, lucros e rendimentos em retorno monetário em curto prazo. A pesquisa foi aplicada com cinco empreendedores e quinze clientes de salões de beleza e estética do bairro Meireles, em Fortaleza – CE, nos mês de setembro de 2017. Por meio desta investigação se construiu uma avaliação da experiência dos empresários. Ao final, são discutidas as implicações teóricas e práticas, além das indicações de aprimoramentos em futuras pesquisas relacionadas aos modelos de gestão mais adequados e pertinentes aos salões de beleza. 
Palavras-Chave: Salões de Beleza e Estética; Modelo de Gestão; Plano de Negócio.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	11
CAPÍTULO I. MODELO DE GESTÃO	15
1.1 Modelo de Gestão e Empreendedorismo	17
1.2 Perfil do Empreendedor	19
1.3 Plano de Negócio	21
1.4 Público-Alvo do Plano de Negócio	23
1.5 Estrutura do Plano de Negócio	25
CAPÍTULO II. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO – SISTEMA DE PLANEJAMENTO	26
2.1 Planejamento Estratégico	29
2.2 Definição da Missão e da Visão	31
2.3 Análise SWOT	32
2.4 Análise do Ambiente Externo	32
2.5 Análise do Ambiente Interno	33
2.6 Definição do Plano Estratégico	34
2.7 Plano de Marketing	35
2.8 Planejamento Tático	36
2.9 Planejamento Operacional	37
CAPÍTULO III. ANÁLISE DO MERCADO E DA LOCALIZAÇÃO	40
CAPÍTULO IV. PESQUISA DE CAMPO	47
4.1 Método da Pesquisa	47
4.2 Universo da Pesquisa	48
4.3 Perfil do Sujeito	48
4.4 Apresentação das Entrevistas – Empresários	49
4.5 Análise das Entrevistas	55
4.6 Apresentação dos Dados.	55
4.7 Análise dos Resultados.	63
CONCLUSÃO	65
BIBLIOGRAFIA	67
FONTES ON-LINE	70
APÊNDICES...............................................................................................................71
ANEXO.......................................................................................................................74
8
INTRODUÇÃO
 
O setor de serviços como contexto empírico e âmbito de pesquisa tem recebido ampla atenção, o que o coloca na posição de mercado com grande relevância atualmente nas pesquisas em Modelo de Gestão, Satisfação do Cliente, entre outras abordagens. Nestes termos, o presente trabalho pretende contribuir no debate de alguns dilemas administrativos, além de progredir nas análises de relacionamento entre as dimensões de serviços aqui pesquisadas. 
Dessa forma, atende-se ao requisito central de um estudo acadêmico que, de uma forma geral, demanda o avanço no conhecimento teórico de determinado tema relevante. 
A proposição de avaliar um modelo de gestão é nada mais que gerir por meio de um exemplo existente, realizando apenas algumas modificações necessárias para cada organização, distinguindo-se daquelas que perdem seu espaço no mercado por falta de estudo sobre o seu empreendimento. Justificando-se pela necessidade queas empresas de salão de beleza e estética têm de se estruturar e, com isso, competir no mercado para assegurar sua sobrevivência. 
Atualmente, as práticas de gestão são demandadas a acompanhar as mudanças e inovações que surgem constantemente em todos os setores produtivos e não é diferente para os empreendimentos daqueles que prestam serviços na área da beleza e estética. Para que seja possível seguir estas transformações em tempo hábil, deve-se conhecer processos, competências e habilidades que auxiliem na administração desses negócios. As particularidades, os produtos e serviços que irá oferecer, concomitante ao relacionamento com seus stakeholders clientes internos e externos, concorrentes, fornecedores e, principalmente, desenvolver saberes sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio. 
 
Neste contexto, pressupõe-se que as empresas eficientes na tomada de decisão são aquelas capazes de gerar resultados para os proprietários, funcionários, clientes, fornecedores e sociedade, exercendo a capacidade de mudança necessária à sua manutenção em um mercado cada vez mais competitivo. 
 
Desse modo, o presente trabalho apresenta a seguinte problemática: Como avaliar qual o melhor modelo de gestão em um salão de beleza no bairro Meireles em Fortaleza - Ceará? 
 
Observa-se que, neste estudo, com modelos de gestão em salões de beleza, muitos dos profissionais residentes no bairro Meireles, possuem habilidades profissionais excelentes, mas quando parte para a área de planejamento de negócio, são totalmente leigos, não sabendo diferenciar, receitas e despesas, condição fundamental para a sustentabilidade do negócio durante o passar do tempo e o crescimento satisfatório no empreendimento. 
 
Para fins de estudo, elencou-se a seguinte hipótese: para que um modelo de gestão seja aplicado aos salões de beleza e estética é preciso que este possa ser avaliado diante de algumas práticas fundamentais, buscando fazer a correspondência entre a implementação de um plano de negócios com a análise dos resultados obtidos. 
Tais práticas são as que incluem uma administração adequada, planejamento, controle financeiro de receitas, despesas e lucros. Considera-se, dessa forma, que estes são elementos primordiais para um modelo de sucesso. 
 
Diante do exposto, tem-se como objetivo geral desta pesquisa avaliar qual o melhor modelo de gestão de salão de beleza e estética para o bairro Meireles, situado na cidade de Fortaleza-CE. Visando a concretização do objetivo geral, destacam-se, como objetivos específicos deste trabalho: Caracterizar modelo de gestão; analisar dados específicos dos proprietários dos salões; evidenciar a importância desse modelo de planejamento para novos empreendimentos do setor; propor um modelo condizente com o cenário atual dos negócios no Brasil; sistematizar a implementação dos recursos de planejamento e propor um modelo que inclua a composição entre o plano de negócios e o planejamento estratégico.
 
Assim, o presente trabalho acadêmico estrutura-se da seguinte forma: 
 
O primeiro capítulo busca demonstrar o conceito de Modelo de Gestão, elencando estudiosos e teóricos da administração e gestão sobre o assunto. Pauta-se, também, nesta etapa do trabalho, modelos que relatam experiências empreendedoras, perfil dos empresários e a importância de se elaborar um Plano de Negócio, aplicando modelos de gestão como é o caso da diferenciação do público-alvo. 
 
O segundo capítulo descreve e identifica as melhores metodologias para a gestão de um salão de beleza e estética. De início, demonstra-se sobre o planejamento utilizado para definir objetivos por meio de níveis estratégicos expostos no trabalho, com isso, o estudo e seus leitores poderão habilitar-se a compreender como lançar mão de uma análise profunda por meio da aplicação da análise SWOT, evidenciando as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, a fim de definir qual o melhor plano e modelo de gestão para seu negócio. 
O terceiro capitulo será feito uma análise descritiva do mercado e da localização, de como esse mercado é fervoroso elevando o PIB e possibilitando a entrada de mulheres no mercado. Analisa também a localização de como é se dá para alocar em sua totalidade a clientela. 
 
O quarto capítulo apresenta a Pesquisa de Campo e procura conhecer e mapear o perfil dos empresários e clientes de salão de beleza e estética no bairro Meireles na cidade de Fortaleza – Ceará, como estratégia de conhecer profundamente suas aspirações, desejos e expectativas sobre os serviços de beleza e estética.
Sob a perspectiva da relevância profissional, acredita-se que esta pesquisa apresenta contribuições; em primeiro lugar pelas dimensões de análise escolhidas, já que estas são consideradas de fundamental importância para as empresas do ramo em questão, quando estas buscam manter-se em um mercado competitivo como o que vivenciam atualmente. Visto que o setor demanda pesquisas especiais para aperfeiçoamento de gestão e possui especificidades a respeito de como administrar melhor seus negócios.
Enfim, busca-se, aqui, contribuir com o aprimoramento dos empreendedores de salão de beleza, tanto na fase inicial, quanto nos que já estão inseridos no mercado, mas que necessitam urgentemente de reavaliar suas práticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I. MODELO DE GESTÃO 
Modelos de gestão são normas, princípios que vão orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para administrar as empresas. Para PEREIRA e SANTOS, o modelo de gestão “(...) é compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização.” [footnoteRef:1] [1: Maria I. Pereira; Sílvio A. Santos. Modelo de Gestão: uma análise conceitual. 2001, p. 47. ] 
 
A palavra modelo, de acordo com FERREIRA et al., [footnoteRef:2] deriva do latim, modulus, conduz a molde, forma, e embora utilizada em diferentes contextos e significados diferenciados, implica de algum modo a ideia de organização e ordenamento de partes que compõem um conjunto. Assim, em linguagem simples e sem sofisticação científica, pode-se definir modelo como aquilo que serve de exemplo ou norma em determinada situação. [2: Victor Ferreira et al. Modelos de gestão. 2010, p. 15.] 
 
Os autores referenciados relatam que a palavra e o conceito de modelo impregnam as relações humanas e sociais que se estabelece com outras pessoas, sendo assim, a existência de um modelo indica a predominância da forma sobre os desejos, intenções, motivos, funções e objetivos, os quais tendem a ficar subordinados ao modelo adotado. 
 
Para DRUCKER, 
Gestão é uma atividade complexa, envolvendo a combinação e a coordenação de recursos humanos, físicos e financeiros, de forma a que se produzam bens ou serviços que sejam simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos a um preço que possa ser pago, tornando ao mesmo tempo, agradável e aceitável o ambiente de trabalho de todos os envolvidos. [footnoteRef:3] [3: Peter Drucker. Administração: teoria, processo e prática. 2010, p. 10. ] 
Partindo do pensamento do autor citado, todos os fundamentos da excelência se traduzem em boas práticas e fatores de desempenho encontrado em organizações líderes de mercado no mundo inteiro, que constantemente buscam aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças que vêm ocorrendo na realidade dos negócios. 
	 
Segundo CORDEIRO e RIBEIRO, [footnoteRef:4] o dia-a-dia de um gestor envolve, atualmente, diferentes entradas e desempenho em uma realidade complexa: [4: José Vicente de Mello Cordeiro; Renato Vieira Ribeiro. Gestão Empresarial. 2002, p. 5.] 
· Interdisciplinaridade - Os processos de negócio envolvem equipes de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens. 
· Complexidade - As situações carregam cada vez um número maior de variáveis.
· Exiguidade - O processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação são cada vez mais exíguos.
· Multiculturalidade - O gestorestá exposto a situações de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças.
· Competitividade - O ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos. 
 
Desse modo, ao gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, financeiros, informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos a ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novos recursos de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão. 
Portanto, a definição de Modelos de Gestão pode ser resumida como o esforço de consolidar ações internas e externas para conduzir o desenvolvimento do segmento de mercado, no qual atua, nos movimentos e transformações da sociedade demonstrando que o gestor atual precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes do que era antes. 
1.1 MODELO DE GESTÃO E EMPREENDEDORISMO 
 
De acordo com BRITO, PEREIRA e LINARD, [footnoteRef:5] o termo empreendedor (entrepeneur) é de origem francesa e significa assumir riscos e começar algo novo. Já o termo empreendedorismo tem sua criação atribuída ao escritor e economista Richard Cantillon (séc. XVII), pois foi um dos primeiros a distinguir o empreendedor (pessoa que assume riscos) do capitalista (fornecedor de capital). [5: Andréa Matos Brito; Pedro Silvino Pereira; Ângela Patrícia Linard. Empreendedorismo. 2013, p. 15.] 
Constantemente, as empresas implementam novas ideias visando obterem mais sucesso no mercado em que atuam. Para isso, as organizações contam com os empreendedores que lideram o desenvolvimento do negócio, assumindo riscos, e criando diferenciais. Tudo isso visando à permanência e, se possível, o crescimento da empresa. 
SANTOS assevera que,
 
Empreendedores são pessoas que têm habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para colocá-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivadas; assumem riscos para atingirem seus objetivos. [footnoteRef:6] [6: Rubens da Costa Santos. Manual de gestão empresarial: conceitos e aplicações nas empresas brasileiras. 2007, p. 22. ] 
Perante o entendimento do teórico mencionado, um empreendedor é capaz de conceder a algo já existente uma nova funcionalidade. Visto que, constantemente, ele empenha-se em descobrir oportunidades para inovar, sem medo de assumir riscos. 
Cabe ressaltar que aquele que empreende, além de ser capaz de detectar oportunidades rentáveis, também busca informações e conhecimentos, pois entende que esse é o caminho para o êxito do seu negócio. 
CHIAVENATO comenta que: 
 
Ser empreendedor é ser uma pessoa com sensibilidade e “tino” financeiro para os negócios; é ser dinâmico e realizador de propostas; é alguém que inicia e opera um negócio para realização de uma ideia ou um projeto pessoal, assumindo riscos, responsabilidades e, enfim, inovando em sua área de atuação. [footnoteRef:7] [7: Idalberto Chiavenato. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 2014, p. 204. (a)] 
 
De acordo com o referido autor, a necessidade de relações inovadoras e criativas faz com que os gestores procurem empreendedores que possam auxiliar para que ocorra a modernização das empresas, procurando assim obter diferenciais no mercado em que atuam. 
Neste sentido, BERNARDI ressalta que: 
 
A empresa moderna deve estruturar-se e aprender a conviver com a mudança, com o caos, com a variedade, com a diversidade, com os conflitos e paradoxos e todos os dilemas consequentes, necessita, portanto, de novas abordagens e, sobretudo, de muita percepção, intuição e flexibilidade, a começar pelo empreendedor. [footnoteRef:8] [8: Luiz Antônio Bernandi. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 2011, p. 19. (b)] 
BERNARDI [footnoteRef:9] complementa que a ideia de um empreendimento surge da observação, da percepção e da análise de atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. Assim também as oportunidades detectadas, racional ou intuitivamente, nas necessidades e nas demandas prováveis (atuais e futuras), bem como nas necessidades não atendidas, para o autor, definem o conceito de empreendimento. [9: Luiz Antônio Bernandi. Manual de Empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. 2010, p. 22. (a)] 
Com a concorrência mais acirrada, ressalta o teórico mencionado, os produtos e serviços cada vez mais sofisticados, apresenta-se uma grande competição entre as empresas. 
Portanto, para obter resultados satisfatórios nos negócios precisa-se ter um adequado planejamento, mostrando os objetivos que a empresa busca alcançar, os riscos e oportunidades que a organização vai encontrar no caminho do sucesso. Assim, o empreendedor poderá executar um modelo de gestão favorável e qualitativo, com intuito de obter êxito em seus serviços. 
1.2 PERFIL DO EMPREENDEDOR 
 	 
Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspectos que lhes são muito próprios. O empreendedor é conhecido como aquele que tem visão do negócio e não mede esforços para realizar os desafios da sociedade perante a sua organização. 
Tanto na concepção de CHIAVENATO [footnoteRef:10] como de LYRIO, [footnoteRef:11] o empreendedor é também um agente transformador do meio, por meio do uso das suas ideias. Visto que ele geralmente consegue identificar oportunidade para os negócios, tem habilidade financeira, além de ser criativo e perseverante. Aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido. [10: Idalberto Chiavenato. Op. Cit. p. 210. (a)] [11: Maurício V. L. Lyrio. Gestão: empreendedorismo. Disponível em:<http://mauriciovll.files.wordpress.com/2008/03/empreendedorismo_apostila.pdf> Acesso em: 04/set/2017. ] 
Nessa mesma linha de raciocínio, em relação às características do empreendedor, é interessante apresentar as principais características que são típicas de um empreendedor de sucesso, conforme se pode conferir no Quadro 1. a seguir:
 
QUADRO 1. CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO
Senso de oportunidade: capacidade de visualizar oportunidades. 
Dominância: conhecimento do segmento de mercado.
Agressividade e energia para realizar: assume riscos e realiza.
Autoconfiança: conhece suas habilidades e competência.
Otimismo: desenvolve a capacidade intuitiva sobre o mercado.
Dinamismo: desenvolve a prática assertiva e proativa.
Independência: tem suficiente autoconfiança para suas iniciativas.
Persistência: consegue enfrentar os desafios e obstáculos sem desanimar do propósito inicial.
Flexibilidade: resistência à frustração: capacidade de adaptar-se e solucionar conflitos.
Criatividade: capaz de inovar e criar.
Propensão ao risco: aprende com os erros para atuar com previsibilidade.
Liderança carismática: desenvolve as competências inerentes à liderança.
Habilidade de equilibrar sonho e realização: sabe como lidar com expectativas e diferenciá-las da realidade.
Habilidade de relacionamento: capacidade de desenvolver relacionamentos interpessoais sem colocar em risco sua autoestima e objetivos pessoais. 
Fonte: Adaptado de Luiz Antônio Bernandi. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 2011, p. 9. (b)
Partindo do que apresenta o referido literato, o empreendedor normalmente é o dono do seu próprio negócio, transformando a ideia de montar uma empresa em realidade. Nessecaso, para o empreendedor, não basta apenas ter criatividade, é necessário ter planejamento e estratégia do negócio a ser empreendido, buscando conhecimentos e fazendo as análises necessárias para um bom investimento. Para isso, o plano de negócios apresenta as etapas e as análises a serem seguidas pelo empreendedor. 
1.3 PLANO DE NEGÓCIO 
 
O plano de negócio é considerado indispensável para quem pretende iniciar um empreendimento. Segundo CHÉR, [footnoteRef:12] a função do plano é explicar, descrevendo detalhadamente o principal objetivo do empreendimento, o seu foco, assim como sua missão, suas estratégicas, seu planejamento financeiro e estrutura organizacional. [12: Rogério Chér. O meu próprio negócio: todos os passos para avaliação, planejamento, abertura e gerenciamento de um negócio próspero. 2003, p. 52.] 
 
Da mesma forma, SALIM [footnoteRef:13] afirma que o plano de negócio é um documento formal que irá auxiliar o empreendedor a conhecer as características do negócio, visando o público-alvo que se destina a conquistar no mercado. Nele, contém a área operacional, as estratégias da alta gerência e os resultados contábeis, como as despesas, receitas e lucro. [13: Cesar Simões Salim. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 2005, p. 36. (b)] 
 
QUADRO 2. ESQUEMA BÁSICO DO PLANO DE NEGÓCIO
	 
 
 
 
 
Plano de Negócio 
	 
	Qual o meu negócio? 
	
	 
	Onde quero chegar? 
	
	 
	O que vendo? 
	
	 
	Para quem vendo? 
	
	 
	Que estratégias utilizarei? 
	
	 
	Como conquistarei mercado? 
	
	 
	Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio? 
	
	 
	Quanto vou gastar? 
	
	 
	Que retorno terá meu investimento? 
Fonte: Adaptado de César Simões Salim. Construindo plano de negócios. 2003, p. 47. 
Essa questão é muito importante para o empreendedor, pois tem em mãos os meios para colocar no papel por onde começar, como iniciar seus primeiros passos por meio do esquema demonstrado no Quadro 2. Diante deste contexto, são expostas algumas questões que devem ser observadas para que o empreendedor possa obter sucesso no seu plano de negócio. 
Com isso, o empreendedor deve realizar um planejamento detalhado do seu negócio, analisando o mercado de atuação, identificando pontos fortes e fracos, visando minimizar os erros e evidenciar as oportunidades do negócio. 
BERNARDI [footnoteRef:14] afirma que, atualmente, no Brasil, muitos são os motivos para o fracasso das organizações e cita, como exemplo, a falta de experiência no ramo e de planejamento do negócio antes da abertura. Normalmente, os empresários abrem seus negócios sem uma estrutura adequada, faltando, assim, apoio na concepção e administração do negócio. [14: Luiz Antônio Bernandi. Op. Cit. p. 30. (b)] 
 
De igual modo, DORNELAS, afirma que, “Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.” [footnoteRef:15] [15: José Carlos Assis Dornelas. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2005, p. 93. (b)] 
Perante essa perspectiva, o referido autor aconselha para aqueles que pretendem abrir seu próprio negócio, é fundamental que saibam planejar suas ações e estruturar as estratégias, permitindo assim que o plano de negócio assume o papel de recurso de gestão na organização. 
Na Quadro 3. são evidenciados alguns benefícios obtidos com a elaboração de um plano de negócio: 
QUADRO 3. BENEFÍCIOS DO PLANO DE NEGÓCIO
	 
 
 
 
 
 
 
BENEFÍCIOS
	Reúne as ideias permitindo uma ampla visão sobre o negócio, evitando problemas e decisões erradas; 
	
	Trata-se de um documento indispensável para a atração de sócios e investidores; 
	
	Impõe a avaliação de lucro da empresa, trazendo um crescimento das necessidades de recursos materiais e financeiros da mesma; 
	
	É de suma importância para a contratação de empregados, gerando um crescimento da 
empresa; Analisa as estratégias do mercado; 
	
	Apresenta o empreendimento para fornecedores e clientes; 
	
	Permite avaliar simulações, evitando gastos desnecessários no início das operações; 
	
	Orientá-los na execução de tarefas de acordo com as diretrizes definidas para o negócio; 
	
	É também uma oportunidade para o conhecimento dos sócios, assim cada um deles irá saber o que a empresa produz suas atividades. 
Fonte: Adaptado de Rubens da Costa Santos. Manual de gestão empresarial: conceitos e aplicações nas empresas brasileiras. 2007, p. 37.
 
Desse modo e de acordo com os autores apresentados é essencial para todo e qualquer tipo de empreendimento, seja ele inicial ou em andamento, realizar o planejamento por meio do plano de negócios, para verificar a viabilidade financeira e para garantir a longevidade da empresa no mercado. 
 
1.4 PÚBLICO-ALVO DO PLANO DE NEGÓCIO 
 
Para todo negócio há um público-alvo, isso vale quando se vai abrir uma empresa e até mesmo para ampliá-la. Conforme o Quadro 4. são vários os públicos-alvo de um plano de negócio.
QUADRO 4. PÚBLICO-ALVO DE UM PLANO DE NEGÓCIO
	Público-alvo 
	Especificações 
	Mantenedores das incubadoras 
	(SEBRAE, universidades, prefeituras, governo, associações etc.) para outorgar financiamentos a estas. 
	Parceiros 
	Para definição de estratégias e discussão de formas de integração entre as partes. 
	Bancos 
	Para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa etc. 
	Investidores 
	Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimentos, angels, BNDES, governo etc. 
	Fornecedores 
	Fornecedores Para negociação na compra de gerencia com o conselho de administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação) 
	Os clientes 
	Para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa. 
	Sócios 
	Para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade. 
Fonte: Adaptado de José Carlos Assis Dornelas. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2005, p. 100. (b)
SALIM complementa ainda, que “(...) o conteúdo do plano de negócio no todo ou em parte, interessa a todos os stakeholders.” [footnoteRef:16] Isso ocorre, pois apresenta informações claras, podendo ser avaliadas e absolvidas atendendo as partes interessadas. Portanto, o plano de negócio pode ter um público-alvo bem abrangente. No entanto, os administradores e sócios de empresas são o público mais interessado neste plano, detalhando de forma objetiva os pontos fracos e os pontos fortes a serem úteis nas tomadas de decisão. 	 [16: Cesar Simões Salim. Construindo plano de negócios. 2003, p. 39. (a)] 
1.5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO 
 
 O plano de negócios deve ser montado de forma objetiva e clara, fazendo que seu público-alvo possa entender aonde a empresa quer chegar, seus obstáculos e influências no mercado e o Quadro 5. apresenta o passo a passo.
 
QUADRO 5. ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIO
	Faça uma análise do setor que a empresa irá funcionar; 
	Perfil do cliente; Características do mercado; Características da concorrência; Cenário econômico, social e tecnológico. 
	Analise as características do novo empreendimento; 
	Características do produto/serviço ofertado; Preço e condições de venda; Formatação jurídica do empreendimento; Estrutura organizacional. 
	Elabore um plano estratégico para o novo empreendimento; 
	Definição da missão, visão e dos valores; Definição do negócio; Determinação dos objetivos em longo prazo; Estabelecimento da estratégia do negócio. 
	Elabore um plano operacional para o novo empreendimento; 
	Previsão de vendas; Planejamento da produção; Previsão de despesas gerais e fluxo de caixa; Balancete simulado. 
	Faça um resumo executivo das informações; 
	Condensação e resumo de todas as informações acima relatadas. 
	Revise cuidadosamente 
	Relação de todos os custos, preços, previsões e 
	todo o conjunto para 
obter consonância; 
	despesas que compõem o plano para verificar sua viabilidade e confiabilidade. 
Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Empreendedorismo: dando asasao espírito empreendedor. 2014, p. 215. (a)
Portanto, o plano de negócio deve conter uma estrutura que apresente os objetivos do negócio, seus produtos e serviços, definições da empresa, mercado que pretende atuar, quem são seus concorrentes e clientes, estrutura de marketing e sua estrutura financeira. 
Desse modo, não basta ter um modelo de gestão se não é analisado pelo empreendedor e colocado em prática, no seu empreendimento. Um bom gestor de seu negócio coloca em ação o planejamento elaborado, para atender o público-alvo, buscando sucesso por meio do plano de negócio estruturado, um bom controle do seu empreendimento assim, o empreendedor adquire sucesso mediante a esse mercado concorrido que é o da beleza e estética. 
CAPÍTULO II. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO – SISTEMA DE PLANEJAMENTO
 
Segundo FERREIRA, [footnoteRef:17] planejamento é o ato ou efeito de planejar. É o processo que leva ao estabelecimento de um conjunto de coordenadas, de ações, visando o alcance de determinados objetivos, planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim. [17: Aurélio Buarque de Holanda Ferreira. Dicionário da Língua Portuguesa. 2014, p. 687. ] 
 
De acordo com CHIAVENATO, [footnoteRef:18] planejamento é uma técnica que consiste em não improvisar, mas sim, traçar caminhos para permitir certezas no desempenho das empresas e nas suas decisões, para o autor mencionado, o planejamento deve seguir os seguintes passos: [18: Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administração. 2014, p. 264. (c)] 
 
· Definir objetivos.
· Verificar onde as coisas estão hoje. 
· Desenvolver premissas sobre condições futuras.
· Identificar meios para alcançar os objetivos.
· Implementar os planos de ação necessários. 
É interessante comentar que esses tópicos são relevantes para os gestores determinarem um bom plano estratégico a fim de se destacarem no mercado e diante da concorrência muito acirrada na atualidade em todos os âmbitos e setores. Portanto, é bom frisar que os consumidores e clientes procuram o diferencial ou novidades como diferencial competitivo entre as empresas. 
Conforme OLIVEIRA, [footnoteRef:19] considerando os grandes níveis hierárquicos, o planejamento pode ser dividido em três tipos: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. É oportuno exemplificar que esses três itens relacionam-se aos níveis de decisão por meio de uma pirâmide organizacional, apresentada na Figura 1. [19: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 2006, p. 45. (d)] 
FIGURA 1. NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 2006, p. 45. (d)
Para OLIVEIRA, [footnoteRef:20] planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratégias de conquistá-los a longo prazo é considerado um processo gerencial que facilita o dia a dia do executivo, no cumprimento das metas planejadas pela organização. [20: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Op. Cit. p. 48. (d)] 
 
Ainda nesta mesma linha de considerações, OLIVEIRA [footnoteRef:21] relata que o planejamento estratégico desenvolve ações para alcançar os objetivos a longo prazo e está presente em toda a organização. [21: Idem. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 2004. p. 26. (c) ] 
No entanto, dentro do planejamento tático os objetivos são a curto prazo e abrange apenas partes da organização. Ressalta o literato mencionado que o planejamento operacional atribui a planos de ação com intensidade mais restrita e menores riscos. 
 
Nesse contexto, o Tabela 1. apresenta as diferenças básicas entre planejamento estratégico e planejamento tático.
TABELA 1. DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO TÁTICO
	Descriminação 
	Planejamento Estratégico 
	Planejamento Tático 
	Prazo 
	Mais Longa 
	Mais Curta 
	Amplitude 
	Mais Ampla 
	Mais Restrita 
	Risco 
	Maiores 
	Menores 
	Atividades
	Fins e Meios 
	Meios 
	Flexibilidades 
	Menor 
	Maior 
Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 2003, p. 49. (b)
De acordo com a Tabela 1., OLIVEIRA complementa e elenca que é possível verificar que o planejamento estratégico em relação ao tático: 
 
· De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamento tático, e sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão;
· De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela; 
· De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático; 
· Relacionado às atividades fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados as atividade-meio (não em sua totalidade), e 
· De flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situação e posição em seu ambiente. [footnoteRef:22] (grifo original) [22: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Op. Cit. p. 50. (d)] 
De maneira concisa, partindo do entendimento do literato referenciado, esclarece-se que o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos a longo prazo juntamente com as ações para atingi-los, o que resulta no envolvimento da organização como um todo. 
Convém considerar que, enquanto no planejamento tático orienta-se nas estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico, desenvolvido para que os níveis hierárquicos inferiores possam usar eficientemente os recursos disponíveis, para os objetivos de médio prazo. 
Por último, mas não menos importante, é bom mencionar que o planejamento operacional está baseado no desenvolvimento de planos operacionais definidos a curto prazo, utilizando o planejamento tático para sua elaboração. 
 
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico é considerado um excelente recurso que auxilia o administrador a estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando obter resultados positivos na relação da entidade com o seu ambiente interno e externo. 
Outro detalhe a ser observado é que o planejamento estratégico pode servir como base para a análise da empresa. Partindo desse argumento, a Figura 2. apresenta o processo que deve ser seguido para que ocorra o planejamento estratégico na organização.
FIGURA 2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO
 
Fonte: José Carlos Assis Dornelas. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2005, p. 156. (b)
No entanto, o planejamento desenvolvido dentro das organizações é considerado um novo recurso de gestão, que visa facilitar a administração dos negócios, pois por intermédio dele o gestor traça suas metas, objetivando um melhor desempenho nos processos, como também um maior aproveitamento no tempo, e recursos da empresa. 
FISCHMANN e ALMEIDA discorrem que,
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. [footnoteRef:23] [23: Adalberto Américo Fischmann; Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. Planejamento estratégico na prática. 2007. p. 25. ] 
Em complemento a esse contexto, MAXIMIANO [footnoteRef:24] define que o planejamento estratégico é de responsabilidade dos executivos dos níveis mais altos da organização e está associado às tomadas de decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer, como também os clientes e mercados que pretende atingir. [24: Antônio César Amaru Maximiano. Fundamentos de Administração. 2011, p. 10. ] 
 
Nesse mesmo sentido, DORNELAS [footnoteRef:25] destaca alguns itens necessários que compõe a análise estratégica do plano de negócio: [25: José Carlos Assis Dornelas.Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2005, p. 121. (b)] 
 
· Definição da missão e da visão.
· Análise SWOT.
· Análise do ambiente externo. 
· Análise do ambiente interno.
· Definição do plano estratégico. 
Diante da explanação dos referidos autores, a empresa que tem um bom planejamento estratégico, consequentemente terá maior chance de aprovação no mercado. Assim, o planejamento estratégico pode ser considerado como a melhor forma de transmitir para a organização, mais segurança e uma maior capacidade de enfrentar futuras situações que possam surgir, como também, auxiliar no alcance de metas e objetivos desejados pela organização. 
2.2 DEFINIÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO 
Para COSTA, [footnoteRef:26] a visão é uma situação futura e desejada pela empresa. Pode-se resumir que é a definição de objetivos em longo prazo. A missão define o papel da empresa na sociedade e por isso o ponto de partida do processo de planejamento estratégico é o seu entendimento. Este entendimento compreende quais produtos e serviços são ou serão oferecidos para quais clientes ou mercados, no caso deste trabalho, destacamos o mercado da beleza e estética. [26: E. A. Costa. Gestão estratégica - Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2007. p. 36.] 
 
Nesse contexto, a missão também é chamada de negócio ou ramo de negócio para algumas organizações. Além do entendimento da missão, COSTA [footnoteRef:27] destaca que o processo de planejamento estratégico deve-se basear na análise de dois pontos: [27: Idem. Ibidem. p. 38.] 
· Desempenho da empresa até o presente – Objetivos e resultados alcançados; 
· Estratégias vigentes – Políticas de negócios adotadas até o presente. 
Complementando esses argumentos, KLUYVER e PEARCE II afirmam que: 
Uma declaração de visão representa os objetivos de longo prazo da alta administração para a organização – uma descrição da posição competitiva que se deseja alcançar ao longo de certo período de tempo e de quais competências essenciais devem ser adquiridas para se chegar lá. (...) uma boa visão proporciona tanto orientação estratégica como foco motivacional. [footnoteRef:28] [28: Cornelis de Kluyver; John Pearce II. Estratégia: uma visão executiva. 2007, p. 9-10. ] 
Os teóricos mencionados salientam que a visão deve ser clara e sucinta, para que a empresa possa ter uma motivação de longo prazo, determinando assim onde a mesma pretende chegar. Nesse mesmo contexto, a missão expressa o motivo pela qual a organização existe, apresentando as atividades que a empresa pratica e identificando os clientes para os quais os benefícios devem ser dirigidos. 
Fundamentando esse argumento, ANDRADE reforça que, 
A exposição da missão é motivada, principalmente, pela definição do negócio em termos de proporcionar benefícios aos clientes com a finalidade de satisfazer suas necessidades e /ou desejos. Assim a missão constitui um importante elemento para a orientação sobre as decisões relacionadas ao desenvolvimento do composto de produtos e/ou serviços necessários para o cumprimento de tal finalidade. [footnoteRef:29] [29: Arnaldo Rosa de Andrade. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 2012, p. 27. ] 
 
Deste modo, ressalta-se, portanto, que a visão e a missão são os propósitos fundamentais que expressam o principal motivo pelo qual a organização existe. É na visão e na missão que se pode constatar no que a empresa atua e onde ela quer chegar. 
2.3 ANÁLISE SWOT 
 
Partindo desse conceito, a análise é um dos pontos mais importante do plano de negócios. É por meio deste recurso de gestão que se analisa os pontos fortes e fracos da empresa estudada, os desafios que poderão ocorrer durante sua trajetória no mercado, juntamente com as oportunidades e ameaças. 
 
KOTLER [footnoteRef:30] menciona que a análise SWOT é muito importante no sentido em que permitirá comparar as capacidades e os recursos internos da entidade com as ameaças e as oportunidades inerentes ao meio envolvente. Por conseguinte, o objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. [30: Philip Kotler. Administração de Marketing. 2002, p. 23. ] 
2.4 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
 
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. KOTLER [footnoteRef:31] aconselha que a empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas. [31: Philip Kotler. Op. Cit. p. 30. ] 
 Na análise de ambiente externo, ainda segundo KOTLER, [footnoteRef:32] são determinadas as oportunidades e ameaças: [32: Idem. Ibidem. p. 31. ] 
· Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado. 
· Oportunidade de Marketing: É uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.
· Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. 
· Ameaça Ambiental: É um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. 
 
2.5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
 
Outra base do planejamento estratégico é a análise dos pontos fortes e dos pontos fracos no sistema interno da empresa. Esta análise deve ser elaborada de forma paralela ao estudo do ambiente, levando em consideração os seguintes pontos principais, de acordo com KOTLER, [footnoteRef:33] são: [33: Philip Kotler. Op. Cit. p. 32.] 
· As competências que são destaques para empresa diferenciando-a das concorrentes. 
· Identificar e sanar os problemas nas áreas funcionais da empresa como: recursos humanos, marketing, operações, financeiro, e outros. 
· Comparação com outras empresas extraindo as melhores práticas do mercado (Benchmarking). 
Mediante esses argumentos e com a análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças e as oportunidades, a empresa pode visualizar sua posição perante o mercado, podendo assim evidenciar seus pontos positivos, trazendo para a empresa um bom direcionamento dos objetivos traçados. 
 2.6 DEFINIÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO 
 
BRITO, PEREIRA e LINARD [footnoteRef:34] expressam que o resultado do processo de planejamento é a preparação de planos, que nada mais é do que um guia para a ação no futuro, devendo este conter: [34: Andréa Matos Brito; Pedro Silvino Pereira; Ângela Patrícia Linard. Op. Cit. p. 33.] 
· Objetivo (o que deverá ser alcançado); 
· Curso de ação (o caminho para tingir o objetivo); 
· Provisão (recursos necessários para obtenção dos objetivos); 
· Meio de controle (forma de controle das atividades do consumo desses recursos para assegurar a realidades dos objetivos). 
 
DORNELAS enfatiza que: 
 
Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados. [footnoteRef:35] [35: José Carlos Assis Dornelas. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2005, p. 154. (b) ] 
 
SALIM complementa definindo que: 
 
A estratégia do plano de negócio é o resultado da análise conjunta de diversas informações, obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos oferecidos, as necessidades e preferências dos clientes. A partir disso, é necessário identificar e avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios e estudar os pontos fortes e fracos da nossa empresa, vistas em relação aos concorrentes e, também, sob o ponto de vista dos problemas e dificuldades internas que impedem ou atrapalham a empresa para atingir seus objetivos e metas.[footnoteRef:36] [36: Cesar Simões Salim. Construindo plano de negócios. 2003, p. 92. (a)] 
 
A partir destes conceitos dos teóricos mencionados, pode-se desenvolver uma boa estratégia é uma das melhores maneiras da organização controlar seus processos, nas atividades operacionais e táticas, visando alcançar os objetivos esperados. 
2.7 PLANO DE MARKETING 
 	 
O plano de marketing é uma das partes mais importantes e serve de base principal para o mapa do jogo que será construído com outros planos uma vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, cotados e promovidos. 
 AIDAR [footnoteRef:37] apresenta os principais enfoques que a avaliação do plano de marketing deve considerar para aperfeiçoar o desempenho organizacional: [37: Marcelo Marinho Aidar. Empreendedorismo. 2007, p. 62. ] 
 
· Os critérios de segmentação devem estar claros, para influenciar o comportamento do cliente.
· Os segmentos e mercados-alvo devem ser mais atrativos para a empresa.
· Ter uma boa estimativa do porte de mercado.
· Ter uma avaliação realista do crescimento do mercado.
· Identificar quem são os concorrentes e produtos mais importantes.
· Os diferenciais do negócio e estratégias competitivas devem estar claramente definidos. 
CHIAVENATO complementa ao mencionar que: 
 
O marketing corresponde a todas as atividades da empresa que visam a colocação de seus produtos/serviços no mercado consumidor. Assim, o marketing está voltado completamente para o mercado e para o cliente. Sua função é fazer com que os produtos/serviços da empresa cheguem da melhor forma possível ao consumidor final. [footnoteRef:38] (grifo original) [38: Idalberto Chiavenato. Op. Cit. p. 194. (a)] 
 
DORNELAS [footnoteRef:39] elenca uma estrutura para o empreendedor seguir, obtendo, assim, um plano de marketing. [39: José Carlos Assis Dornelas. Op. Cit. p. 85. (a)] 
 
1. Estratégia para o mercado-alvo: neste tópico o empreendedor apresenta seu produto ao consumidor, mostrando o que a empresa fornece de melhor.
2. Estratégia para produto/serviço: essa parte do plano de marketing descreve como o seu produto se distingue dos concorrentes.
3. Estratégia de formação de preços: nesta etapa o empreendedor define o preço de seus produtos, analisando de forma minuciosa o mercado, assim determinado um preço apropriado. 
4. Estratégia de distribuição: nesta parte define-se como o produto vai chegar até o consumidor, se vai ser por meio de distribuidores, comércio, ou compras pela internet. 
5. Publicidade e promoção: nela descrevem-se as promoções da empresa, apresentando ao seu público-alvo as melhores condições de venda. 
6. Estratégia de vendas: nesta etapa, apresenta-se o tipo e o nível do capital que vai se destinar ao empreendimento; 
7. Previsão de vendas e marketing: apresentam-se neste tópico as previsões para os próximos anos, mostrando o que a empresa pretende conquistar. 
 
Neste contexto, pode-se dizer que o marketing permite que o público-alvo, conheça de forma mais abrangente os produtos, por meio de promoções, feiras, merchandising, buscando sempre o diferencial no mercado. 
2.8 PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
 Diferenciando-se do planejamento estratégico, o planejamento tático ocorre apenas em determinados setores, e não na empresa toda, porém é desenvolvido por meio de objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. 
 
Na concepção de CHIAVENATO, [footnoteRef:40] planejamento tático abrange determinados setores da organização é definido no nível intermediário, geralmente é projetado para o médio prazo, e apresenta uma grande preocupação em atingir os objetivos departamentais. [40: Idalberto Chiavenato. Introdução à teoria geral da administração. 2017, p. 89. (b)] 
 
Pelo literato referenciado, no planejamento tático tem-se um nível menor de incertezas, porque as análises e as interpretações dos ambientes internos e externos são feitas por intermédio do planejamento estratégico. As decisões no planejamento tático apresentam uma facilidade maior de serem revistas, pois sua abrangência é mais restrita e de impactos menos profundo quando comparados com o planejamento estratégico. 
 
Portanto, pode-se observar que planejamento tático é desenvolvido em níveis intermediários da organização, e sua principal finalidade a utilização eficiente de recursos disponíveis para alcançar os objetivos fixados, bem como as políticas determinadas para o processo decisório da empresa. 
 
2.9 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
O planejamento operacional apresenta uma formulação por meio de documentos escritos, metodologias e implantação. No entendimento de OLIVEIRA, [footnoteRef:41] este tipo de método representa a união de algumas partes do planejamento tático, com um detalhamento maior, em um menor prazo de acontecimentos. [41: Djalma Pinho Rebouças Oliveira. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer implementar e avaliar. 2008, p. 95. (a)] 
 
Para FERNANDES e BERTON, [footnoteRef:42] as decisões operacionais, são decisões do cotidiano das organizações, que estabelece uma ligação entre decisões táticas e estratégicas e seu impacto se dá no curto prazo, afetando apenas determinados setores ou áreas específicas. [42: Bruno Henrique Rocha Fernandes; Luiz Hamilton Berton. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2012, p. 78. ] 
 
Conforme CHIAVENATO, [footnoteRef:43] planejamento operacional abrange tarefas ou atividades específicas, projetadas no curto prazo, a fim de alcançar as metas impostas pela organização. [43: Idalberto Chiavenato. Op. Cit. p. 111. (b)] 
Contudo, os três níveis de planejamento são estabelecidos para que as organizações possam seguir uma metodologia de trabalho e tenham a capacidade de desenvolver seus processos de forma organizada na busca da otimização dos resultados diante de muita competitividade, objetivando sempre a melhoria contínua. 
DORNELAS elucida que nesta seção deve conter “(...) informações operacionais atuais e previstas de fatores como lead time do produto ou serviço, percentual de entrega a tempo, rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço, etc.” [footnoteRef:44] (grifo original) [44: José Carlos Assis Dornelas. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. 2003, p. 100. (a)] 
 
Em outro modelo, OLIVEIRA afirma que, “(...) o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.” [footnoteRef:45] [45: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Op. Cit. p. 49. (b)] 
É bom frisar que esta parte do plano de negócios serve para analisar os processos operacionais, desenvolvendo os planos de ação traçados pela empresa, melhorando suas implementações e revisando o que a organização precisa para melhorar.
 
MAXIMIANO discorre sobre o processo de planejamento operacional obedece as seguintes etapas: 
· Identificação e análise dos objetivos; 
· Elaboração de cronogramas; 
· Elaboração de orçamentos; 
· Identificação e avaliação de riscos. [footnoteRef:46] (grifo original) [46: Antônio César Amaru Maximiano. Op. Cit. p. 146. ] 
Contextualizando a ideia do teórico, estas etapas detalham como serão realizadas atividades da organização, apresentando o espaço físico, o produto e o atendimento ao cliente. O processo de planejamento operacional se inicia com a identificação das atividades que devem ser executadas para que os objetivos venham ser alcançados. 
A partir destes recursos que compõe um sistema de Planejamento, o empreendedor está apto para implantar em seu salão de beleza as ferramentas necessárias e plausíveis para um crescimento rumo à ampliação dos negócios e qualificação do atendimento. 
Portanto, é de suma relevância descrever sobre a análise de mercado do segmento dos salões de beleza e estética procurando engajar a localização do negócio como fator essencial para o desenvolvimentode um Modelo de Gestão adequado, distinguindo-se dos demais salões presentes especificamente no bairro Meireles na cidade de Fortaleza – Ceará.
CAPÍTULO III. ANÁLISE DO MERCADO E DA LOCALIZAÇÃO
Na atualidade, observa-se que o segmento de beleza e moda são um dos que mais tem se mantido diante da crise que assola o País tendo em vista que, mesmo antes, esse mercado é um dos mais fortes e promissores no mundo. É bom lembrar que não somente o público feminino que consome, mas os homens estão aderindo ao âmbito da beleza e sofisticação pessoal.
	
Para AYRES, 
O Brasil também abocanha o terceiro lugar no pódio quando o assunto é o tamanho do mercado de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Segundo dados da Euromonitor, o setor movimentou 43 bilhões de dólares em 2011, um crescimento de 19% sobre o ano passado. Os números nos colocam apenas atrás de Estados Unidos e Japão no ranking dos consumidores globais de beleza. Em relatório anual, a Abihpec (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfurmaria e Cosméticos) lista os motivos que explicam a eferverscência, que vão desde o aumento da expectativa de vida - que traria a necessidade de "conservar uma impressão de juventude" - à entrada das mulheres no mercado de trabalho. E muita gente estaria ganhando com isso. No mundo das tinturas, cremes para cabelo, filtros solares e maquiagens, a produção é pulverizada. [footnoteRef:47] (grifo original) [47: Marcela Ayres. As 5 maiores empresas de beleza no Brasil. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/as-5-maiores-empresas-de-beleza-no-brasil/. Acesso em: 02/out/2017.] 
Pelo argumento da autora, pode-se verificar que a indústria da beleza movimenta muitos valores, novidades, produtos e pessoas. É de se supor que esse é um meio bastante visado e competitivo. Cabe frisar que o segmento de beleza, em geral, vem crescendo a uma taxa acima do PIB – Produto Interno Bruto brasileiro, e reflete diretamente no aumento de profissionais específicos para cada nicho e público (masculino ou feminino). 
Pode-se constatar essas informações por meio da Figura 3. e é oportuno chamar atenção para o fato de que, embora sejam dados de 2015-2016, o segmento referenciado ainda está em crescimento. 
FIGURA 3. FIGURA DO CADASTRO DO SEBRAE 2015-2016
Fonte: SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cenário do Negócio do Salão de Beleza no Brasil. 2015/2016. Disponível em: <http://legis.senado.leg.br/sdleg-getter/.../5f03c198-0e9c-489b-a1cc-1728fb03ace6> Acesso em: 02/out/2017. 
Pelo que demonstra a Figura 3. o crescimento do setor de beleza versus a indústria em geral demonstra a importância das atividades ligadas diretamente a essa indústria, como é o caso dos segmentos de serviços, em particular, os salões de beleza. 
DWECK [footnoteRef:48] argumenta que o consumidor gasta mais de 20% de seus salários com produtos e serviços de beleza. Tal comportamento não se restringe apenas às camadas sociais mais elevadas. Pelo contrário, a referida autora confirma que as mulheres de renda mais baixa, proporcionalmente, comprometem uma parcela maior de sua renda com produtos e serviços do que as mulheres de renda mais elevada. [48: Ruth Helena Dweck. A Beleza Como Variável Econômica — Reflexo nos Mercados de Trabalho e de Bens e Serviços. Disponível em: http://www.en.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/TDs/td_0618.pdf Acesso em: 02/out/2017.] 
Sob o aspecto de emprego, o setor também apresentou resultados importantes, quando comparado com os demais setores. O SEBRAE [footnoteRef:49] explica que as oportunidades de trabalho criadas pelo setor de beleza e o segmento de estética e higiene pessoal envolve um grupo diversificado de profissionais - cabeleireiros, manicures, pedicures, barbeiros, massagistas, calistas, esteticistas atuando nos salões de beleza e técnicos esportistas que trabalham nas academias de ginástica e dança e constituem mais de 90% do pessoal ocupado nas atividades ligadas a beleza, sendo que cabeleireiros e manicures representam quase que a maioria dos profissionais desse segmento, conforme demonstra a Figura 4. [49: Fonte: SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cenário do Negócio do Salão de Beleza no Brasil. 2015/2016. Disponível em: <http://legis.senado.leg.br/sdleg-getter/.../5f03c198-0e9c-489b-a1cc-1728fb03ace6> Acesso em: 02/out/2017. ] 
FIGURA 4. FIGURA DO CADASTRO DO SEBRAE 2015-2016
Fonte: SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cenário do Negócio do Salão de Beleza no Brasil. 2015/2016. Disponível em: <http://legis.senado.leg.br/sdleg-getter/.../5f03c198-0e9c-489b-a1cc-1728fb03ace6> Acesso em: 02/out/2017. 
Segundo o órgão de apoio mencionado e nessa mesma linha de raciocínio, a segmentação do Mercado de Salões de Beleza é concebida como verdadeiras fábricas de beleza nas quais, o processo produtivo envolve uma série de tratamentos que vai desde o simples corte, com ou sem lavagem, modelagem e tintura dos cabelos, como até outras operações de cuidado e arranjo dos mesmos, cada vez mais sofisticados e diversificados como: relaxamento e hidratação de cabelos, tratamento de pele e corpo, que justificam maior tempo de permanência do cliente no salão e maior gasto, mesmo com preços unitários sem grandes variações.
Não obstante, é bom frisar que uma das segmentações mais antigas dos salões é a de gênero, com salões exclusivos para homens ou mulheres, embora, recentemente, com o intuito de ampliação do seu público, maior número de salões tem oferecido serviços para ambos os sexos. 
Segundo o CHINSKI, [footnoteRef:50] o mercado de salões de beleza é muito fragmentado e com baixas barreiras para entrada e saída, pois existem salões que foram abertos com um investimento de R$ 2.000,00. Neste mercado, pode-se verificar num extremo as pequenas barbearias localizadas principalmente no subúrbio – com baixo investimento inicial – que oferecem serviços básicos a preços mais acessíveis, sem renovação e no outro extremo tem as grandes franquias tais como Jean Louis David, Sapporo, Soho e Jacques Janine – com alto investimento inicial, aproximadamente de R$ 400 mil - que oferecem serviços mais sofisticados para um público de renda maior e estão localizados nos endereços mais charmosos. [50: Claudenir Chinski. Plano de Negócios - Salão de Beleza Honey. Disponível em: http://www.vanzolini.org.br/download/TCC_trabalho3_CLAUDENIR.pdf Acesso em: 02/out/2017.] 
Em contrapartida, apesar da tendência ao surgimento das grandes redes, viabilizado pelo sistema de franquias, os salões de beleza, pela diversidade de características que eles apresentam, constituem um dos segmentos de serviço mais diferenciados, atingindo nichos específicos do mercado. Por esta razão, coexistem salões de diferentes portes: pequenos, médios e grandes. 
Diante dessa realidade neste segmento, os salões do bairro do Meireles na cidade de Fortaleza oferecem uma série de características específicas para seu público-alvo, que pertence a uma região tipicamente residencial de classe média alta e classe alta e que conta com uma microrregião comercial e turística com um ótimo fluxo de pessoas, local de fácil acesso tanto de carro como de transporte público.
É oportuno esclarecer que a escolha desse local foi feita com base em dois fatores: O fato da autora desta pesquisa já ter conhecimento mercadológico do bairro e já estar familiarizada com perfil de público-alvo do empreendimento e de os dados socioeconômicos do bairro ser mais atrativos para o empreendimento do que os dos bairros mais próximos. Ressalta-se que a região comercial do bairro Meireles conta com varias opções de salões de beleza e estética.
De acordo com o SEBRAE, [footnoteRef:51] a localização é um ponto determinante da estratégia da empresa, pois a localização acaba definindo o seu público-alvo. Diante dessa importante afirmação, além do conhecimento qualitativo do bairro, é fato relevante incluir um levantamento das informações quantitativas do segmento analisado. As informações quantitativasreforçam a convicção de que o bairro é uma região adequada para este tipo de estabelecimento de negócio. [51: SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Op. Cit. Disponível em: <http:// legis.senado.leg.br/sdleg-getter/.../5f03c198-0e9c-489b-a1cc-1728fb03ace6> Acesso em: 02/out/2017. ] 
Em geral, o público-alvo dos salões de beleza e estética são os homens e mulheres que valorizam a beleza, gostam de estar na moda e querem encontrar em um só lugar, com atendimento personalizado e de qualidade, todos os serviços de beleza.
Nesse mesmo contexto, é bom salientar que as pessoas que moram no bairro e que tem tempo livre disponível para ficar um pouco mais no salão de beleza para se cuidar, são principalmente as mulheres donas de casa e estudantes que ainda não exercem uma profissão. Este público consumiria um ou mais serviços do portfólio do salão de beleza.
Dentre as necessidades em geral demandadas pelas pessoas que frequentam os salões, o SEBRAE [footnoteRef:52] elenca: [52: Idem. Ibidem. Disponível em: <http:// legis.senado.leg.br/sdleg-getter/.../5f03c198-0e9c-489b-a1cc-1728fb03ace6> Acesso em: 02/out/2017. ] 
· Um lugar agradável
· Pessoas para conversar e interagir
· Todos os serviços em um lugar só
· Profissionais atenciosos
· Pontualidade no atendimento
· Rapidez na execução dos serviços
· Qualidade no serviço e atendimento
· Disponibilidade de Horário. 
Em contrapartida, apesar das aparentes facilidades e benefícios, nem só de boas perspectivas vive o setor. Observa-se a grande dificuldade que empresário tem de encontrar profissionais bem qualificados, assim como também as existências das lacunas trabalhistas que possam dar sustentabilidade ao setor e alguns riscos de saúde considerados moderados para a saúde dos profissionais que trabalham nos salões, dentre outros fatos apontados pela Figura 5.
FIGURA 5. FIGURA DO CADASTRO DO SEBRAE 2010-2015 
Fonte: SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cenário do Negócio do Salão de Beleza no Brasil. 2015/2016. Disponível em: <http://legis.senado.leg.br/sdleg-getter/.../5f03c198-0e9c-489b-a1cc-1728fb03ace6> Acesso em: 02/out/2017. 
Dessa forma, os dados apresentados pelos órgãos especializados foram de grande importância para obter conhecimento sobre a localização e o mercado, visto que os dados citados servem para analisar como o mercado é concorrido e que é necessário muito conhecimento e aperfeiçoamento para permanecer no ramo da beleza com êxito sem fracassar. 
Outro ponto a ser considerado sobre os argumentos apresentados, é referente a localização que também é fundamental para se tornar acessível aos clientes, pois, se o empreendimento for em local de difícil acesso, é óbvio que a demanda será escassa.
Por conseguinte, todos os aspectos devem ser considerados para o planejamento, desenvolvimento, execução e finalização de um salão de beleza. Não basta somente ter capital, mão de obra e boa vontade. Logo, pode-se considerar imprescindível observar e ponderar todas as vertentes do empreendimento a ser investido. Caso contrário, tudo será em vão. 
CAPÍTULO IV. PESQUISA DE CAMPO 
A pesquisa de campo tem o objetivo de levantar dados, para a tomada de decisões cabíveis e aceitáveis, inerente a conhecimentos sobre o assunto da pesquisa elaborada. Para TARTUCE: 
 
A pesquisa de campo é apreensão dos fatos variáveis investigáveis no campo da ocorrência, considerando as especificidades do que se está investigando. A pesquisa de campo utiliza recursos metodológicos qualitativos e quantitativos. [footnoteRef:53] [53: Terezinha de Jesus Afonso Tartuce. Normas e técnicas para trabalhos acadêmicos. 2008, p. 51. ] 
 
Conforme a autora referida, a pesquisa de campo é um processo de desenvolvimento do método científico, só se inicia uma pesquisa se existir uma pergunta, uma dúvida para a qual se quer buscar a resposta. Pesquisar, portanto, é buscar ou procurar resposta para alguma indagação que surge no processo investigatório do pesquisador para o conhecimento. 
 
4.1 MÉTODO DA PESQUISA 
 
A pesquisa apoia-se nos métodos quantitativo por meio de formulários e qualitativo sob a utilização de entrevistas definidas com base na técnica de coleta de dados, o que proporciona melhor entendimento dos objetivos gerando respostas inerentes a realidade. 
TARTUCE alega que: 
 
A entrevista pode ser definida como um encontro entre duas ou mais pessoas a fim de que uma ou mais delas obtenha dados, informações, opiniões, impressões, interpretações, posicionamento, depoimento, avaliação a respeito de determinado assunto, mediante uma conservação de natureza acadêmica ou profissional. [footnoteRef:54] [54: Idem. Ibidem. p. 66.] 
 
GIL [footnoteRef:55] argumenta que as pesquisas descritivas têm como finalidade principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. [55: A. C. Gil. Métodos e técnicas de pesquisa social. 2010, p. 57.] 
 
No conceito de RICHARDSON, [footnoteRef:56] a pesquisa quantitativa é caracterizada pelo emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. [56: R. J. Richardson. Pesquisa social: métodos e técnicas. 2011, p. 46.] 
 
Partindo-se dos conceitos dos autores mencionados, os casos específicos inerentes à realidade cotidiana, pretende-se estabelecer analogicamente relações de similaridade com o exemplo de planos de negócios e planejamentos. A escolha de tal método deve-se às características peculiares, possibilitando a integração de ambos para melhor resultado. 
 
4.2 UNIVERSO DA PESQUISA 
 
Para obtenção das informações empregadas no estudo, serão utilizados dados primários e secundários, obtidos por meio da aplicação de questionário nos salões de beleza do bairro Meireles na cidade de Fortaleza-Ceará, visando obter uma caracterização social e econômica. 
 
4.3 PERFIL DO SUJEITO 
A pesquisa foi realizada por processo de amostragem não-probabilística, levando em conta a população de proprietários e clientes de salões de beleza no bairro Meireles em Fortaleza-CE. Nesse âmbito, comenta-se, inclusive, que a pesquisa pelo método qualitativo foi aplicada com cinco empreendedores de salão de beleza, além de questionados quinze clientes de salão de beleza, no bairro Meireles, em Fortaleza – CE, no mês de setembro de 2017. 
 
A finalidade desta entrevista foi demonstrar como se encontra o perfil de empreendedor dos empresários de salão de beleza do Meireles. Seguindo a finalidade, ao pesquisar os clientes, pode-se traçar um perfil socioeconômico. Com isso, pretende-se destacar o papel fundamental do plano de negócio no ramo da beleza. 
4.4 APRESENTAÇÃO DAS ENTREVISTAS – EMPRESÁRIOS 
PRIMEIRA ENTREVISTA 
 
Empresário: Wedson Campos Silva 	 	 
Nome da empresa: Barbearia Wedson 
Tempo de funcionamento da empresa: 5 anos 
Data da entrevista: 15/09/2017 
Escolaridade: Ensino Médio
 
Maria Aurilene Coelho Reis: Como o senhor proprietário deste salão avalia o plano de negócio deste empreendimento? Caso não conheça, há interesse em buscar conhecimento sobre plano de negócio e de que forma? 
Wedson Campos Silva: Bom, mas, não há interesse em buscar conhecimento na administração para cuidar melhor do meu negócio. 
Aurilene Reis: Na sua concepção, quais os objetivos de planejamento para abrir um salão de beleza? 
Wedson Campos: Primeiramente capital de giro, e conhecer a área que vai atuar. 
Aurilene Reis: O senhor dispõe de equipamentos de informática, para computadorizar todos os dados e serviços do salão, como forma de modernização ou simplesmente considera como desnecessário tais equipamentos? 
Wedson Campos: Não, com comandas. 
Aurilene Reis: Para um empresário no ramo da beleza, o bom atendimento é fundamental. Entretanto, quais características deve-se ter um salão para satisfação de sucesso e retorno dos clientes? 
Wedson Campos: Ter um ambiente agradável, atendimento diferenciado, tratar clientes com respeito e atenção,para que o mesmo sinta-se importante. 
Aurilene Reis: Diante dos argumentos abordados, o senhor se considera um empreendedor de sucesso e quais os objetivos fizeram alcançar o lugar no mercado em que se encontra? 
Wedson Campos: Sim. Com muita dedicação, pontualidade e profissionalismo. 
 
SEGUNDA ENTREVISTA 
 
Empresário: Rita Macedo Correia 	 	 
Nome da empresa: Salão Arthur 
Tempo de funcionamento da empresa: 18 anos 
Data da entrevista: 15/09/2017 
Escolaridade: Ensino Fundamental
 
Aurilene Reis: Como a senhora proprietária deste salão avalia o plano de negócio deste empreendimento? Caso não conheça, há interesse em buscar conhecimento sobre plano de negócio e de que forma?
Rita Macedo Correia: Não, mas quero conhecer. 
 
Aurilene Reis: Na sua concepção, quais os objetivos de planejamento para abrir um salão de beleza? 
Rita Macedo: Conhecer a profissão, ter conhecimento no ramo que pretende atuar. 
 
Aurilene Reis: A senhora dispõe de equipamentos de informática, para computadorizar todos os dados e serviços do salão, como forma de modernização ou simplesmente considera como desnecessário tais equipamentos? 
Rita Macedo: Sim 
 
Aurilene Reis: Para um empresário no ramo da beleza, o bom atendimento é fundamental. Entretanto, quais características deve-se ter um salão para satisfação de sucesso e retorno dos clientes? 
Rita Macedo: Um ambiente saudável, bons produtos, profissionais bem treinados. 
 
Aurilene Reis: Diante dos argumentos abordados, a senhora se considera uma empreendedora de sucesso e quais os objetivos fizeram alcançar o lugar no mercado em que se encontra? 
Rita Macedo: Sim, muita perseverança, amor pela profissão. 
 
TERCEIRA ENTREVISTA 
 
Empresário: Elisangela Oliveira do Nascimento 	 	 
Nome da empresa: C e A do Cabelo 
Tempo de funcionamento da empresa: 15 anos 
Data da entrevista: 15/09/2017 
Escolaridade: Ensino Médio
Aurilene Reis: Como a senhora proprietária deste salão avalia o plano de negócio deste empreendimento? Caso não conheça, há interesse em buscar conhecimento sobre plano de negócio e de que forma?
Elisangela Oliveira: No meu negócio, eu poderia ter feito um plano de negócio mais específico para a área que atuo, pois, por falta de conhecimento no início de minhas atividades, estou meio perdida. 
 Aurilene Reis: Na sua concepção, quais os objetivos de planejamento para abrir um salão de beleza? 
Elisangela Oliveira: Ter um bom capital de giro, fazer um estudo de mercado, saber que tipo de público deseja atingir e principalmente conhecer a área no qual ira atuar. 
 	
Aurilene Reis: A senhora dispõe de equipamentos de informática, para computadorizar todos os dados e serviços do salão, como forma de modernização ou simplesmente considera como desnecessário tais equipamentos? 
Elisangela Oliveira: Sim. Sistema AaZ, específico para salões de beleza.
 
Aurilene Reis: Para um empresário no ramo da beleza, o bom atendimento é fundamental. Entretanto, quais características deve-se ter um salão para satisfação de sucesso e retorno dos clientes? 
Elisangela Oliveira: Profissionais treinados com a boa qualificação, ambiente seguro, arejado, limpo e bem iluminado. 
 
Aurilene Reis: Diante dos argumentos abordados, a senhora se considera uma empreendedora de sucesso e quais os objetivos fizeram alcançar o lugar no mercado em que se encontra? 
Elisangela Oliveira: Sim. Por ser uma área muito concorrida, procuro sim estar atualizada com novas tendências, daí consigo dar ao meu cliente um serviço diferenciado. 
QUARTA ENTREVISTA 
 
Empresário: Maria das Dores Honorato Martins 	 	 
Nome da empresa: Dodora Cabeleireiros 
Tempo de funcionamento da empresa: 32 anos 
Data da entrevista: 15/09/2017 
Escolaridade: Ensino Fundamental
Aurilene Reis: Como a senhora proprietária deste salão avalia o plano de negócio deste empreendimento? Caso não conheça, há interesse em buscar conhecimento sobre plano de negócio e de que forma?
Maria das Dores Honorato Martins: Não conheço, mas pretendo me informar melhor, pois acho interessante para melhoria do meu negócio. 
 
Aurilene Reis: Na sua concepção, quais os objetivos de planejamento para abrir um salão de beleza? 
Maria das Dores: Entender do negócio que vai atuar, ter um bom planejamento, um capital de giro, conhecer o local onde pretende abrir seu salão. 
 
Aurilene Reis: A senhora dispõe de equipamentos de informática, para computadorizar todos os dados e serviços do salão, como forma de modernização ou simplesmente considera como desnecessário tais equipamentos? 
Maria das Dores: Não. Ainda faço tudo manualmente, pois trabalho com poucos funcionários. 
Aurilene Reis: Para um empresário no ramo da beleza, o bom atendimento é fundamental. Entretanto, quais características deve-se ter um salão para satisfação de sucesso e retorno dos clientes? 
Maria das Dores: Qualidade nos serviços que irão prestar, preço acessível e estacionamento. 
 
Aurilene Reis: Diante dos argumentos abordados, a senhora se considera uma empreendedora de sucesso e quais os objetivos fizeram alcançar o lugar no mercado em que se encontra? 
Maria das Dores: Sim. Muito foco, além de entender as necessidades dos meus clientes. 
QUINTA ENTREVISTA 
Empresário: Ilza Maria Alves Doth 	 	 
Nome da empresa: Ilza Doth Cabelos 
Tempo de funcionamento da empresa: 4 anos 
Data da entrevista: 15/09/2017
Escolaridade: Ensino Médio
Aurilene Reis: Como a senhora proprietária deste salão avalia o plano de negócio deste empreendimento? Caso não conheça, há interesse em buscar conhecimento sobre plano de negócio e de que forma?
Ilza Maria Alves Doth: É necessário fazer um planejamento antes de abrir sua empresa, é como construir uma casa, precisa ter um alicerce. 
 
Aurilene Reis: Na sua concepção, quais os objetivos de planejamento para abrir um salão de beleza? 
 
Ilza Maria: Ter um público-alvo, ser conhecida no ramo de atuação, começar com um bom dinheiro, e buscar novos clientes. 
 
Aurilene Reis: A senhora dispõe de equipamentos de informática, para computadorizar todos os dados e serviços do salão, como forma de modernização ou simplesmente considera como desnecessário tais equipamentos? 
Ilza Maria: Sim, usamos o sistema de AaZ. 
Aurilene Reis: Para um empresário no ramo da beleza, o bom atendimento é fundamental. Entretanto, quais características deve-se ter um salão para satisfação de sucesso e retorno dos clientes? 
Ilza Maria: Bom atendimento e satisfazer as necessidades dos clientes. 
 
Aurilene Reis: Diante dos argumentos abordados, o senhor se considera um empreendedor de sucesso e quais os objetivos fizeram alcançar o lugar no mercado em que se encontra? 
Ilza Maria: Sim. Sempre busco melhorar para meu empreendimento e procuro manter meus profissionais atualizados. 
4.5 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
 	 
Analisando as entrevistas, observa-se que os empresários sentem a necessidade de implantar um plano de negócio em seu empreendimento. No entanto, alguns por falta de tempo ou financeiramente, sabem da importância do planejamento, porém não buscam os meios para melhoria no seu estabelecimento. 
A respeito do plano de negócios, pode-se observar que a primeira entrevistada não tem interesse em buscar conhecimento sobre tal assunto. Todavia, ela conhece algumas estratégias de negócio. Já a segunda e a terceira entrevistadas sabem da necessidade de um plano de negócio, pois possuem um pouco de conhecimento, talvez pelos anos de atuação. 
Nesse mesmo sentido, a quarta entrevistada também não conhece o plano de negócio, mas, pretende buscar conhecimento, pois sabe o quão necessário é para abrilhantar seu salão. A quinta entrevistada é a que possui menos anos no mercado, mas a que contém maior conhecimento sobre plano de negócio, relatando que se inicia a partir de baixo, e que cada conhecimento obtido tem de ser colocado em prática para um empreendimento de sucesso. 
Devido ao plano de negócio ter sido tão importante nestes anos de crise, os empreendedores, em sua totalidade máxima, sempre estão à procura de conhecimento nesta área, para melhor se