DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E MARCAS

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autoras
LEANDRA BERGANTON 
JESSÂMINE SALVINI
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS E MARCAS
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti; 
jessamine thaize sartorello salvini
Autoras do original leandra berganton e jessamine thaize sartorello salvini
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística amanda carla duarte aguiar 
Imagem de capa loongar | dreamstime.com
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida 
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
B493d Berganton, Leandra
 Desenvolvimento de produtos e marcas / Leandra Berganton; Jessâmine Salvini.
 Rio de Janeiro : SESES, 2015.
 144 p. : il.
 isbn: 978-85-5548-002-7
 1. Inovação. 2. Desenvolvimento de produtos e marcas. 
 3. Estratégias de colocação de novos produtos e marcas. 
 4. Pesquisa e desenvolvimento. I. SESES. II. Estácio. cdd 658.8
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento
Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Desenvolvimento de Novos Produtos 9
Objetivos 10
1.1 Conceituando Produto 11
1.1.0.1 Classificação de Novos produtos 13
1.2 Inovação 14
1.3 Fontes de Inovação 15
1.4 Etapas de Desenvolvimento de Produtos 19
1.4.1 Identificação de oportunidade 19
1.4.2 Geração de ideias 20
1.4.3 Seleção de ideias 20
1.4.4 Conceito e Posicionamento do produto 21
1.4.5 Análise comercial 21
1.4.6 Desenvolvimento do produto 21
1.4.7 Teste de mercado 22
1.4.8 Comercialização 22
1.4.9 Planejamento do lançamento do produto 22
1.5 O ciclo de vida do produto 23
1.6 Modelos para gerenciar o processo de inovação 35
Atividades 38
Reflexão 40
Referências bibliográficas 40
2. Inovação de Produtos 43
Objetivos 44
2.1 Análise dos ambientes 45
2.1.1 Análise Externa 45
2.1.2 Análise interna 47
2.1.3 Análise de Swot 48
2.2 Matriz Produto-Mercado 50
2.3 Matriz BCG 52
2.4 Posicionamento de novos produtos 54
Atividades 66
Reflexão 67
Referências bibliográficas 68
3. Classificação de Produtos 71
Objetivos 72
3.1 Como Nasce um Produto 73
3.2 Decisões do Composto de Produtos 75
3.3 Decisões de Linhas de Produtos 77
3.4 Decisões Individuais de Produtos 79
3.4.1 Atributos (características) do Produto 79
3.4.2 Embalagem 80
3.4.3 Rotulagem 81
3.4.4 Serviços de suporte e assistência ao produto 82
3.5 Como evitar fracasso no lançamento de produtos 82
3.6 Os 6 erros mais comuns no lançamento de 
novos produtos ou serviços. 83
3.7 Produtos de Sucesso 86
Atividades 89
Reflexão 90
Referências bibliográficas 91
4. Marcas 93
Objetivos 94
4.1 O que é Marca? 95
4.2 Valor Patrimonial de uma Marca 97
4.3 Decisões Estratégicas de Marca 100
4.3.1 Marcas próprias e marcas do fabricante 103
4.4 Atividades da gestão da marca 104
4.4.1 A gestão da marca internamente 106
4.4.2 A gestão da marca externamente 109
4.5 A escolha dos elementos da marca 112
4.6 Características das marcas de valor 113
4.7 Posicionamento da Marca 116
Atividades 118
Reflexão 119
Referências bibliográficas 120
5. Planejamento de Marketing de 
Novos Produtos 121
Objetivos 122
5.1 Por que planejar? 123
5.2 Estratégias de inovação 125
5.3 Ciclo de vida do produto e o planejamento de marketing 128
5.4 Plano De Marketing 130
5.4.1 Sumário executivo 131
5.4.2 Formulação estratégica do negócio 131
5.4.3 Situação atual do mercado 132
5.4.4 Análise de Swot 132
5.4.5 Objetivos e metas de marketing 132
5.4.6 Estratégia de marketing 133
5.4.7 Programas de ação e alternativas 134
5.4.8 Controle de resultados 134
5.4.9 Anexos 135
Atividades 135
Reflexão 136
Referências bibliográficas 137
Gabarito 138
7
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
Lançar um produto ou serviço no mercado não é uma tarefa simples ou 
que deva ser feita de qualquer maneira, muito pelo contrário, o planejamento 
é fundamental. A prova está em que quase 90% dos novos produtos colocados 
no mercado morrem em pouco tempo, sem que a empresa tenha chance de 
reinventá-lo. Exemplos de fracassos não faltam pelo mundo afora em telefonia, 
produtos de beleza, higiene pessoal e em computadores, enfim, nos vários seto-
res, empresas tem errado ao subestimar a globalização, as mudanças de valores 
dos consumidores, a sua capacidade de busca de informação e a velocidade das 
pequenas empresas criativas que entraram no mercado como players.
É óbvio que as empresas devem procurar escutar fortemente o que o mer-
cado está falando e discutindo atualmente, mas para lançar novos produtos é 
preciso ir além. É importante procurar olhar em direção ao futuro e enxergar o 
que os consumidores necessitarão e que nenhuma outra empresa percebeu. É 
preciso antever a vida que as pessoas levarão daqui a 20 ou 30 anos. Só assim 
uma corporação poderá estar em sintonia com novos lançamentos.
Desenvolvimento de Novos Produtos se tornou um ponto chave para a com-
petitividade das empresas, que queiram permanecer no mercado sustentando 
sua posição ou galgando novas. Para as empresas que captaram a importância 
dos lançamentos de produtos,desenvolvê-los com maior rapidez, de maneira 
mais eficaz, e com efetividade é a grande meta competitiva. Evidências provam 
que o design e o desenvolvimento efetivo de novos produtos tem um impacto 
significativo em percepção da marca, satisfação do consumidor, e consequen-
temente na vantagem competitiva. Através deste processo a empresa irá atin-
gir novos mercados, aumentar o seu share e fundamentalmente, seu potencial 
competitivo através do lançamento de novos produtos.
O tempo é o grande aliado e também a maior armadilha nesse processo de 
idealização e colocação do produtos e marcas no mercado, a guerra agora é en-
tre os rápidos e os lentos, não mais entre os grandes e pequenos. 
Com tudo isso acontecendo, o enfoque das corporações passou a ser o de-
senvolvimento de produtos e marcas que sejam fundamentais para a competi-
tividade da empresa. Assim, é vital entender todo o processo e também os fato-
res que levam produtos a serem bem sucedidos.
Bons estudos!
Desenvolvimento de 
Novos Produtos
1
10 • capítulo 1
Antes de aprofundarmos nossos estudos sobre o desenvolvimento de novos 
produtos você precisa entender alguns conceitos, por isso começaremos esse 
capítulo discutindo a conceituação e classificação de novos produtos. Além dis-
so, para estudarmos o Desenvolvimento de Novos Produtos e Marcas é impor-
tante que você compreenda o real significado de inovação e invenção. E para 
fechar essa fase introdutória trataremos das principais fontes de inovação que 
as empresas podem acessar.
O capítulo trará também uma visão abrangente do processo de, geração de 
ideias, criação, testes de mercado, diferenciação, posicionamento, lançamen-
to, distribuição e comunicação de novos produtos. Como pode ter notado, esse 
capítulo é rico em informações e fará com que você se apaixone pela temática 
da disciplina. Aproveite! 
OBJETIVOS
•  Classificação de novos produtos;
•  Diferenciação de Inovação e Invenção;
•  Etapas de desenvolvimento de novos produtos;
•  Fontes de inovação;
•  Gerenciamento de novos produtos.
capítulo 1 • 11
1.1 Conceituando Produto
Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aqui-
sição, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os pro-
dutos comercializados incluem bens físicos, serviços, experiências, eventos, 
pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2003). 
Paraentender melhor o que é um bem, há necessidade de compreender que 
não se trata somente de algo tangível (palpável ou físico), que compramos e le-
vamos para casa. Muitas vezes estão, junto a ele, serviços, como as férias em um 
hotel fazenda ou um show de rock, ou uma consulta médica. 
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres atual-
mente estão muito mais ocupadas (conclusão decorrente de uma efetiva aná-
lise ambiental), sabendo que elas estão no mercado de trabalho e têm pouco 
tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer uma linha de 
produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova linha de produtos, 
ela não salientou suas qualidades; ela sugeriu o benefício da liberdade, que é 
algo de que as mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fica explí-
cito que o conceito de liberdade é muito mais valorizado do que o produto em 
si, e as consumidoras que desejam a liberdade em seus casamentos compram 
esses produtos. 
Ao desenvolver novos produtos, o profissional de marketing precisa pen-
sar nos atributos, benefícios e custos para quem compra. Os compradores 
focalizam, de uma forma geral, os benefícios e os custos do produto (URDAN; 
URDAN, 2009). Deve ser levado em conta também três níveis de produtos e ser-
viços, conforme mostra a figura 1.1 (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). 
12 • capítulo 1
Instalação
Garantia
Embalagem
Nome de
marca
Caracte-
rísticas
Nível de
qualidade Design
Benefício
ou serviço 
central
Entrega e
crédito
Serviço
pós-
compra
Produto básico Produto núcleo
Produto ampliado
Figura 1.1 – Três níveis de produtos. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).
BENEFÍCIO OU 
PRODUTO/SERVIÇO 
CENTRAL
É o benefício fundamental ou serviço que o cliente está 
realmente comprando, que aborda a questão: o que o 
comprador está realmente levando?
PRODUTO BÁSICO
No segundo nível, o profissional de marketing deve 
transformar o benefício central em um produto básico, 
podendo ter até cinco características – nível de quali-
dade, característica, design, um nome de marca e em-
balagem.
PRODUTO AMPLIADO
No terceiro nível, ele prepara um produto esperado 
(ampliado), oferecendo uma série de benefícios e ser-
viços agregados ao produto adquirido pelo comprador.
Tabela 1.1
capítulo 1 • 13
1.1.0.1 Classificação de Novos produtos
A classificação dos novos produtos varia um pouco de um autor para o outro. 
Mas basicamente são cinco os tipos de novos produtos;
a) Produtos “Novos para o mundo” – são produtos inéditos, invenções que 
não existiram anteriormente e são muitas vezes bastante revolucionários, po-
dendo até mudar o modo que as pessoas vivem pessoas vivem, se relacionam 
e trabalham. Um exemplo, foi quando surgiu o ipod, a primeira marca de mp3 
player. O mundo não conhecia esse formato de “aparelho de som portátil” que 
buscaria músicas na internet. A outra invenção é a própria internet, que tam-
bém mudou a nossa vida na forma de trabalhar, relacionar, criar cultura, servi-
ços e por ai em diante. Estes criam um mercado totalmente novo.
b) Inovações em produtos existentes – são produtos novos na medida em 
que representam versões alteradas de produtos já existentes e que estas mu-
danças tenham valor para o consumidor.São melhorias/revisões de produtos 
existentes, que aumentam a percepção de valor, e muitas vezes substituem os 
produtos existentes.
c) Novas linhas de produtos - produtos novos para uma empresa, mas não 
novas invenções (geralmente nova linha de produtos). São produtos não inédi-
tos, mas que não eram fabricados por determinada empresa. Permitem à orga-
nização entrar em um mercado já existente pela primeira vez
d) Adição a linha de produtos - produtos que são extensões de linha da 
própria empresa, que complementam linhas de produtos com mudanças de 
cor, tamanho e outros predicados.
e) Reposicionamento - produtos reposicionados para novos usos ou no-
vos mercados, que colocam produtos existentes em novos segmentos.
f) Redução de custos - quando novos produtos apresentam desempenho 
semelhante a custos mais baixos
A princípio pensava-se existir apenas duas categorias de novos produtos, os 
que são inéditos e aqueles que passam por grandes modificações e são coloca-
dos novamente no mercado (o que não deixa de ser novo) Mas é preciso aten-
tar-se que uma nova marca de produto, de uma empresa que não o fabricava 
também é novo no mercado. Nesta última situação podemos dizer que é uma 
“nova marca” no mercado, assunto esse que trataremos mais adiante. Entrar 
em novos segmentos reposicionando um produto também é novo. Enfim, são 
várias as formas de se criar novos produtos.
14 • capítulo 1
1.2 Inovação
Para darmos andamentos nos estudos sobre o desenvolvimento de novos pro-
dutos é importante que você compreenda claramente o conceito de inovação. 
A definição mais popular e a que adotaremos quando falarmos de inovação é 
a apresentada pelo Manual de Oslo produzido pela OCDE (2005). Inovação é 
uma melhoria significativa em produtos (bem ou serviço), em processos, ou 
ainda, uma nova forma de organização do negócio. Para melhor compreensão 
da abrangência do que se trata a inovação, a tabela 1.2 abaixo apresenta e expli-
ca os principais tipos de inovação.
TIPOS DE INOVAÇÃO O QUE SIGNIFICAM EXEMPLOS
PRODUTO
Criar ou aperfeiçoar produtos ou 
serviços
Tablet, Plástico biodegradável.
PROCESSO
Criar ou aperfeiçoar processos 
operacionais
Biotecnologia, Aulas via satélite.
MODELO DE NEGÓCIO
Mudar a forma de abordagem 
do problema do cliente
Sites de compras coletivas
MERCADO
Identificar novos segmentos ou 
necessidades
Intel entra no mercado de 
celulares
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
Mudar a forma de interação com 
o cliente
Drive-thru do Mc Donald’s
CADEIA
Mudar a forma de interação com 
fornecedores.
Sistemas de produção Just in 
time.
Tabela 1.2 – Tipos de inovação. Fonte: Cabral.
Outra dimensão da inovação é o seu grau de novidade. É certo que atualizar 
o modelo de um carro não é o mesmo de criar um novo modelo de carro, trata-
se de graus de novidade diferentes. Sendo assim temos aquelas melhorias in-
crementais menores até mudanças realmente radicais que transforma a forma 
que as pessoas utilizam e atribuem valor as coisas. As incrementais são aquelas 
melhorias realizadas no design, ou na qualidade, layout de processos ou novos 
arranjos organizacionais. Já as inovações radicais inicia uma rota tecnológica 
não antes explorada, e requer maiores investimentos e esforços da equipe de 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (TIGRE, 2006). O automóvel, avião, compu-
tadores e internet, tratam-se de inovações radicais que modificaram a forma de 
transporte e comunicação da sociedade como um todo.
capítulo 1 • 15
Existem duas grandes categorias de modelo linear de desenvolvimento de novos 
produtos ou processos, aqueles puxados pelo mercado e aqueles empurrados pela 
descoberta cientifica. A categoria “puxados pelo mercado” é quando um inovação é 
desenvolvida a fim de atender a necessidade latente dos consumidores. Já a inova-
ção empurrada pela ciência são inovações que abrirão novas oportunidade de negócio 
(REIS, 2004).
Além da categorização de inovação é importante saber que os conceitos de 
ideia, invenção e inovação são distintos. A ideia é apenas um pensamento, ou 
seja, algo abstrato. Já a invenção é a conversão da ideia em um produto, um 
processo ou um modelo de negócio e a inovação é quando existe um valor co-
mercial factível para essa invenção, ou seja, deve ser economicamente viável. 
Pensemos em um exemplo, considere que você teve uma ideia de elaborar 
um carrinho adaptado para venda de cosméticos na praia. Considerando que 
essa seria uma boa ideia, você compra o carrinho e vai até a praia vender es-
ses cosméticos, temos até esse ponto uma invenção. Contudo, por diferentes 
motivos os consumidores não comprar os cosméticos na praia, sendo assim 
consolidou-se apenas uma invenção e nãouma inovação, pois não teve valor 
significativo para o mercado. Já se a ideia tivesse se consolidado em invenção 
e tivesse aderência do mercado, poderíamos dizer que houve uma inovação no 
meio de distribuição dos cosméticos. 
Agora que você já sabe o que é inovação, na próxima sessão apresentaremos 
as principais fontes de inovação e posteriormente as etapas de desenvolvimen-
to dos produtos.
1.3 Fontes de Inovação
Levando-se em consideração o contexto no qual a empresa gerencia seu 
processo de inovação, ela pode recorrer a fontes internas ou externas de tecno-
logia. Entretanto, “as empresas inovadoras geralmente recorrem a uma com-
binação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento tanto 
de origem interna quanto externa” (TIGRE, 2006, p. 93), pois esse equilíbrio 
permite compartilhar custos e riscos. No contexto da inovação aberta, em espe-
cial, há um grande esforço da empresa no sentido de combinar fontes internas 
16 • capítulo 1
e externas para a viabilização da inovação, ainda que empresas que gerenciam 
seu processo de inovação apoiadas em outros modelos podem utilizar fontes 
externas de conhecimento. Segundo o Manual de Oslo da OECD (2005), as fon-
tes para transferência de conhecimento e tecnologia para inovação mais im-
portantes estão apresentadas na tabela 1.3 .
TIPOS DE FONTES FONTES ABERTAS DE INFORMAÇÃO
FONTES PARA COMPRA 
DE CONHECIMENTO E 
TECNOLOGIA
PARCEIROS PARA 
COOPERAÇÃO
Fontes no interior da 
empresa:
P&D X
Produção X
Marketing X
Distribuição X
Outras empresas no 
grupo empresarial
X X X
Mercado externo e 
fontes comerciais:
Concorrentes X X X
Outras empresas na 
indústria
X X X
Clientes ou consumi-
dores
X X
Consultores/empresas 
de consultoria
X X
Fornecedores de equi-
pamentos, materiais, 
componentes
X X X
Softwares ou serviços X X X
Laboratórios comerciais X X X
Fontes do setor público:
Universidades e outras 
instituições de ensino 
superior
X X X
Institutos de pesquisa 
governamentais/pú-
blicos
X X X
Institutos de pesquisa 
privados e sem fins 
lucrativos
X X X
Serviços especializados 
públicos /semipúblicos 
de suporte à inovação
X X X
Fontes de informações 
gerais:
capítulo 1 • 17
TIPOS DE FONTES FONTES ABERTAS DE INFORMAÇÃO
FONTES PARA COMPRA 
DE CONHECIMENTO E 
TECNOLOGIA
PARCEIROS PARA 
COOPERAÇÃO
Divulgação de patentes X
Conferências profissio-
nais, encontros, publica-
ções especializadas e 
jornais
X
Feiras e exibições X
Associações profis-
sionais, sindicatos 
trabalhistas
X
Outras associações 
locais
X
Contatos informais ou 
redes
X
Padrões e agências de 
padronização
X
Regulações públicas 
(ambiente, segurança)
X
Tabela 1.3 – Fontes para transferência de conhecimento e tecnologia. Fonte: IBGE 
(2010, p. 48).
Especificamente no Brasil, as fontes de informação para inovação mais 
utilizadas pelas empresas industriais são as redes de informação informatiza-
das (68,8%), clientes (68,2%) e fornecedores (65,7%), segundo dados da última 
PINTEC – Pesquisa de Inovação Tecnológica (IBGE, 2010) (figura 1.2).
Já as empresas de serviços apontam que suas principais fontes de inova-
ção são: redes de informação informatizadas (78,7%), outras áreas da empresa 
(73,5%) e clientes (69,3%). E fontes profícuas de tecnologia tais como universi-
dades e institutos de pesquisa são pouco utilizadas pelas empresas industriais 
e de serviços, embora sejam consideradas importantes por concentrarem co-
nhecimento de fronteira com maiores chances de resultar em inovações radi-
cais. O que indica que as empresas brasileiras pouco cooperam com universi-
dades e institutos de pesquisa para o desenvolvimento de projetos de inovação.
18 • capítulo 1
Serviços selecionados P&DIndústria
Redes de informações
informatizadas
Feiras e exposições 
Conferências, encontros e
publicações especializadas
Instituições de testes
Centros de capacitação
profissional
Instituto de pesquisa ou
centros tecnológicos
Universidades ou outros
centros de ensino superior
Empresa de consultoria
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Outra empresa do grupo
Outras áreas da empresa
Departamento de P&D
%
84,6
78,7
68,8
69,2
43,6
92,3
46,7
33,9
16,1
74,4
12,0
76,9
69,3
68,2
61,5
55,0
65,7
41,0
47,4
50,1
20,5
10,7
8,3
48,7
61,5
73,5
38,5
32,4
21,9
87,2
22,4
13,4
35,9
24,4
21,5
41,0
19,1
21,0
55,6
100,0
14,4
9,0
Figura 1.2 – Fontes de informação para inovação. Fonte: IBGE (2010, p. 48).
CONEXÃO
Promulgada em 2004 e regulamentada em 2005, a Lei de Inovação determina que qualquer 
Instituição Científica e Tecnológica* (ICT) tenha seu próprio Núcleo de Inovação Tecnológi-
ca (NIT), ou em associação com outra ICT (BRASIL, 2004), com a finalidade de facilitar a 
transferência de tecnologia das universidades para as empresas, dentre outras atribuições. 
Assim, os bancos de patentes das universidades ganharam visibilidade e as empresas com 
interesse em licenciá-las podem acessar alguns deles na internet. Acesse e conheça o ban-
co de tecnologias da Unicamp (http://www.inova.unicamp.br/bancodepatentes/) e da USP 
(http://www.patentes.usp.br/).
capítulo 1 • 19
* Para os efeitos da Lei, considera-se ICT o órgão ou a entidade da administração pública que 
tenha por missão institucional, dentre outras, executar atividades de pesquisa básica ou aplicada 
de caráter científico ou tecnológico. Abrange, portanto, as universidades e institutos de pesquisa.
1.4 Etapas de Desenvolvimento de Produtos
Para o gerenciamento do desenvolvimento de novos produtos é importante 
conhecer cada etapa do desenvolvimento de novos produtos. Alguns autores 
falam de sete etapas outros de nove. A diferença está em que alguns deles come-
çam da geração de ideias e outros da identificação da oportunidade.
1.4.1 Identificação de oportunidade
Nesta primeira fase, muito tem que ser pesquisado sobre os consumidores, 
seus costumes, valores, os concorrentes o setor em geral. O planejamento de 
novos produtos começa pelo levantamento das oportunidades no mercado. 
Para se fazer o levantamento existem quatro técnicas mais frequentemente 
adotadas (mapeamento perceptivos, análise de benefícios, solução do proble-
mas e identificação de características.):
a) Mapeamento perceptivo – é o método que se baseia na percepção que 
o consumidor tem das marcas disponíveis no mercado, naquela categoria de 
produto. Avalia-se a percepção do consumidor em relação ao que é valor para o 
cliente sobre as características do produto e de sua preferência entre as marcas 
comercializadas, para identificar espaços.
b) Análise de benefícios – faz-se uma análise na ênfase que o consumidor 
coloca nos benefícios de uso em detrimento das características do produto no 
momento da escolha por uma marca.
c) A solução de problemas – é a circunstância em que uma empresa des-
cobre que nenhum dos produtos então disponíveis responde a um problema 
específico experimentado pelos consumidores.
d) Identificação de características – concentra-se muito menos nos resul-
tados desejados com o uso do produto, tentando identificar diretamente as ca-
racterísticas que os consumidores acham mais atraentes com relação ao design 
e desempenho do produto. 
20 • capítulo 1
1.4.2 Geração de ideias
Uma vez identificada uma oportunidade de mercado, a empresa vai tentar ge-
rar ideias para novos produtos que sejam coerentes com a oportunidade iden-
tificada. Há muitas formas de gerar ideias de um novo produto, mas para ser 
eficiente é preciso buscar informação no mercado e orientar-se por ele, ao mes-
mo tempo, deve-se verificar as competências e recursos da empresa, ou seja, as 
ideias de novos produtos acontecem, quando cruzamos necessidades e desejos 
dos consumidores com alguma maneira de satisfazer-lhes.
É fundamental para a geração de uma ideia “pés na empresa e olhos no 
mundo”, isto é um olhar para dentro analisando as capacidades (criação, pro-
dução, capacidade fabril, distribuição) da organização,além é claro da vontade 
e de um clima organizacional que possibilite o pensamento criativo. Não há 
como gerar novas ideias sem que se incentive e dê condições para isso. Apesar 
de algumas boas ideias aparecerem por acaso é importante assegurar um flu-
xo contínuo de sugestão, para isso é melhor implementar programas formais 
de estímulo, geração e captação de ideias (URDAN, URDAN, 2009). Segundo os 
mesmos autores, para formar um ambiente favorável a concepção de muitas 
ideias é imprescindível o apoio da cúpula da empresa, divulgação de diretrizes 
para novos produtos, integração entre as áreas, fluxos livres de informação e 
incentivos para boas ideias.
1.4.3 Seleção de ideias
As ideias necessitam ser analisadas, vistas e revistas cuidadosamente. É neces-
sário manter uma sinergia com a análise estratégica, com a capacidade da em-
presa e também com as condições de competir no mercado. Além da sinergia 
do novo produto com os produtos existentes. Algumas perguntas que devem 
ser feitas para selecionar uma oportunidade ou ideia de um novo produto são:
− Nossos produtos resolvem os problemas dos clientes?
− Qual a facilidade para explicar e demonstrar o novo produto?
− Qual o estágio de ciclo de vida do produto?
− Já existe uma tecnologia semelhante no mercado?
− Este mercado é livre para a entrada de concorrência?
− Nós temos um canal de negócio que auxilia a desenvolver esta 
oportunidade?
capítulo 1 • 21
− Esta oportunidade de mercado movimenta controvérsia na firma?
− É uma tecnologia única?
Dependendo do tipo de novo produto, da categoria e do setor em que ele vai 
se inserir, cada empresa deve elaborar suas questões-chave para selecionar ou 
não uma possível oportunidade.
1.4.4 Conceito e Posicionamento do produto
O conceito que se quer passar para o consumidor, tem um importante papel no 
processo de criação de um novo produto. Ele está ligado à ideia de como as pessoas 
percebem o produto. Conceito é um conjunto de características ou atributos e re-
presenta a promessa que o produto apresenta para um grupo de usuários. É com 
esse ato que a empresa define a posição que o produto virá a ocupar no mercado, 
possibilitando que o produto possa ser diferenciado de seus concorrentes. Segun-
do Kotler (1998) “posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da 
empresa, de tal forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos 
consumidores alvos”. A manifestação do posicionamento do produto é criada para 
apresentar um diferencial do produto, com o intuito de justificar a compra.
1.4.5 Análise comercial
Somente após a decisão de posicionamento do produto no mercado, a equipe 
responsável pelo projeto tem condições de fazer uma análise comercial, o que 
significa, avaliar a atratividade do novo produto. Tal verificação da atratividade, 
segundo Kotler (2006), pode ser feita através de duas ferramentas:.
- Estimativa de vendas
- Estimativas de custo e lucros
1.4.6 Desenvolvimento do produto
 Esta etapa ou fase consiste na transformação do conceito do produto em um 
produto tangível. Neste ponto especificamente, os profissionais de marketing, 
que participaram do processo todo, devem transmitir aos técnicos de labora-
tório informações sobre a percepção que os consumidores tem e que atributos 
eles procuram.
22 • capítulo 1
1.4.7 Teste de mercado
Este teste consiste em experimentar o produto em condições normais de uso. 
São dois os objetivos primários de tal ação: primeiro, obter a melhor estima-
tiva possível de potencial de vendas, obter mais informações para a produção 
e ainda possibilitar a decisão sobre escala de lançamento; o segundo objeti-
vo, é produzir um ambiente real para avaliar um posicionamento estratégico. 
Este retorno é muitas vezes vital para detectar e avaliar os problemas durante a 
introdução.
Portanto, tendo a oportunidade e se os critérios forem atendidos, o depar-
tamento de pesquisa e desenvolvimento (interno ou terceirizado) começa a 
desenvolver as especificações técnicas e a produzir um protótipo. Nesse está-
gio, os consumidores podem ser chamados a testar o produto em laboratório. 
Conforme a reação deste, o produto pode ser redesenhado.
1.4.8 Comercialização
Finalmente, o produto está pronto para ser comercializado no mercado. Esta 
fase consiste na formalização do produto e de seu processo de produção. É 
a etapa de maior investimento; por isso, é importante que algumas decisões 
(quando, onde, para quem, e como) já estejam suficientemente maduras no 
momento da implementação. Esta etapa pode ocorrer paralelamente ao de-
senvolvimento e teste do produto. Deve-se desenvolver as previsões de vendas e 
receita e as projeções de custos. Essas projeções devem incluir uma estimativa 
da quantidade de unidades a serem vendidas durante um período de tempo.As 
projeções de custos dependem dos custos de desenvolvimento, matéria-prima, 
produção e despesas de marketing.
1.4.9 Planejamento do lançamento do produto
Aqui conclui-se a análise de segmentação, em seguida a empresa define as táti-
cas de marketing mix, incluindo a distribuição e comunicação.
capítulo 1 • 23
CONEXÃO
Três estudos de casos inovadores em novos produtos: Latina, Opto e FMC. Disponível em: 
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAoSYAB/desenvolvimento-novos-produtos
1.5 O ciclo de vida do produto
Todo produto, assim como as pessoas e também as empresas, tem um ciclo de 
vida, que tem fases e que por sua vez vão influir nas estratégias dos produtos ou 
serviços. Cada uma das fases tem suas estratégias que dependem do processo 
de adoção pelo consumidor, do ciclo de vida da categoria, da concorrência e 
várias outras situações que vão agir sobre o produto. Vamos ver todas essas con-
dições no decorrer desta unidade.
O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a evo-
lução de um produto ou serviço no mercado dividindo-o em quatro fases, cada 
uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações es-
tratégicas diferentes. É a história completa do produto através de suas fases de 
concepção, definição, produção, operação e obsolescência. É um olhar além 
das fronteiras da empresa, para que não se incorra em o que os profissionais de 
marketing chamam de “miopia em marketing”, que é enxergar apenas o pró-
prio umbigo e não um mercado inteiro.
Muitas vezes não é fácil ou simples identificar com precisão quando cada 
estágio começa e quando termina e, por este motivo, devemos caracterizar 
os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante 
pronunciadas. 
O conhecimento profundo de cada um dos estágios do CVP é essencial para 
os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias 
diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de 
seus ciclos de vida. E para isso é preciso ter conhecimento profundo do merca-
do em si e sua evolução.
É preciso ter em mente também que os ciclos de vida, com o advento da 
tecnologia, têm diminuído e muito. Novos produtos surgem diariamente e com 
isso encurtam as fases do ciclo de uma marca.
24 • capítulo 1
A partir do momento em que temos informações de mudanças dos vários 
períodos do ciclo de vida do produto, a empresa deverá se rearranjar para tor-
nar-se cada vez mais flexível perante as adversidades que o mercado vai ofere-
cer. Quanto menor for o tempo para esta adaptação, mais recursos ela terá para 
concorrer de igual para igual com os concorrentes.
Vendas
Lucros
 $
Desenvolvimento Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Lucros
Tempo
Vendas
Figura 1.3 – O ciclo de vida do produto. Disponivel em: http://sergiogarrido.tripod.com/es-
pmmoda/espm_02_prod_04.htm
Segundo Kotler( 2006), 
•  Os produtos têm vida limitada. 
•  As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com 
desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas. 
•  Os lucros sobem e descem nos diferentesestágios do ciclo de vida do 
produto. 
•  Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financei-
ra, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu 
ciclo de vida.
capítulo 1 • 25
Desenvolvimento
Todo ciclo de vida inicia-se com o desenvolvimento do produto, que é quando 
ele está ainda sendo concebido, isto é, não foi lançado no mercado. O desenvol-
vimento do produto é quando a empresa tem a ideia e começa todo o estudo de 
viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste período, o produto ainda 
não está no mercado, portanto, suas vendas estão zeradas e os custos de investi-
mentos são crescentes. Importante nesta fase do CVP é a empresa manter sigilo 
sobre o novo produto e criar enormes diferenciais que sejam difíceis de serem 
copiados pelos concorrentes para que ela possa gozar de mais tempo sozinha 
no mercado, faturando o máximo possível.
É uma fase de puro investimento em pesquisa e desenvolvimento, em que 
não há retorno imediato e por isso a tacada com o lançamento deve ser acerta-
da, caso contrário a empresa vai amargar todo o investimento feito nesta fase 
de desenvolvimento.
A criação e o desenvolvimento acontecem bem antes de o produto ser 
lançado porque tem todo um processo de criação que você viu nas primeiras 
unidades.
As estratégias de marketing nesta fase são iniciais, ou seja, estão em pla-
nejamento junto com o próprio produto. Por exemplo, é aqui que já se define 
uma estratégia de preço de entrada no mercado, com base nos custos da em-
presa para a fabricação do mesmo, com base nos preços praticados pelos con-
correntes e também com uma percepção sobre o quanto o consumidor estaria 
disposto a pagar por ele. A empresa, nesta fase também já deve estar atenta à 
distribuição deste produto e fazendo seus planos sobre que tipos de canais de 
venda escolher e em que regiões entrar. 
No tocante à evolução dos produtos e serviços, toda empresa tem seu plano detalhado 
num cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lançamento de novidades.
Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento, o crono-
grama é projetado por anos. As mudanças nos produtos vão de pequenas adaptações 
até mudanças completas de conceitos, denominados breakthrough. São inúmeros os 
breakthroughs que mudaram completamente a posição de mercado de certas empre-
sas.
26 • capítulo 1
A comunicação é a primeira que começa a agir. Na fase do desenvolvimen-
to, quase perto do lançamento, as empresas já começam a soltar notícias so-
bre a chegada do novo produto no mercado. Ela usa revistas especializadas 
como ponte e um “teaser” ou provocador para atiçar a vontade dos inovadores 
que são as pessoas que compram rapidamente um novo produto. As revistas 
e jornais já falam do produto mesmo antes de serem lançados para incitar a 
compra. Buscar artistas que têm afinidade com o público-alvo também é uma 
boa estratégia de comunicação no desenvolvimento do produto. Eles são pagos 
para usar o produto e são fotografados com ele em público. Isso causa uma his-
teria coletiva, principalmente se o ator é muito famoso e prestigiado. Mas as 
comunicações neste ponto nunca são feitas com uso de propaganda e sim com 
apoio das matérias por meio de assessoria de imprensa.
Portanto, nota-se que há uma intensa atividade de marketing desde o de-
senvolvimento do produto. E não somente depois que este é lançado. As esti-
mativas de demanda e de lucro, assim como a recuperação do dinheiro inves-
tido devem ser todas trabalhadas nesta fase, para que não se incorra em erro 
depois do produto lançado.
Lembre-se que nesta fase do CVP as vendas e o lucro são inexistentes, por-
tanto, não só há investimentos.
Introdução
A segunda fase do ciclo de vida do produto chama-se introdução, porque é jus-
tamente aqui, neste ponto que o produto, depois de muito planejamento, é co-
locado no mercado para a sua prova de fogo, com o fim de desenvolver, trazer 
satisfação para os consumidores e lucro para a empresa. Aqui é o momento da 
verdade.
O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing 
intenso e focado visando estabelecer um posicionamento claro e promover ao 
máximo o conhecimento do produto. A maioria das compras de teste ou por 
impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das vendas, 
porque não tem muita gente comprando e também a produção normalmente 
é pequena comparada com a capacidade total de compra do produto. É preciso 
visão a longo prazo, pois o lucro é quase sempre ainda inexistente neste estágio, 
em que grandes despesas de lançamento são necessárias.
Aqui o produto ainda é desconhecido e, portanto a comunicação deve ter 
o trabalho de explicar seu funcionamento, suas características e benefícios. 
capítulo 1 • 27
O entendimento do produto e o que ele pode fazer pelo e para o consumidor 
é fundamental para aumentar a taxa de adesão que ainda é baixa. Fazer pro-
moções em pontos de venda e fora deles com samplling, degustação é muito 
recomendável, junto com a propaganda que está explicando. Enquanto a pro-
paganda explica ao consumidor, a promoção incita a experimentação.
Quanto à distribuição, vai depender muito do produto, porque se ele for para 
a maioria das pessoas sua distribuição deverá ser intensiva ( em todo e qualquer 
ponto de venda), mas provavelmente pela sua produção ainda não madura e pe-
quena no início, a empresa deva começar com a distribuição seletiva ( escolha 
de alguns pontos importantes para a marca). A distribuição intensiva somente 
deve ocorrer se for um produto novo de massa, isto é, para todos os públicos, 
com uma grande marca por trás, ou uma modificação de produto já conhecido 
das pessoas. Daí sim pode-se distribuir em todos os lugares.
O preço na introdução de um produto inédito,é sempre mais alto, porque 
a empresa deve tentar recuperar o mais rápido possível todo o investimento 
que fez no mesmo. Depois, com o tempo e com a chegada de concorrentes, ela 
vai diminuindo o preço. Na verdade, ela começa fabricando poucos produtos 
com uma margem de contribuição unitária ( ganho por produto) muito grande 
e com o passar do tempo, a empresa começa a produzir mais produtos com 
margens de contribuição unitárias menores e margens de contribuição total 
(dos os produtos) maiores, para ganhar em escala e não mais em um produto 
somente.
São quatro as estratégias para a fase de introdução do produto e todas elas aten-
dem a uma matriz comparando precificação e força da comunicação. São elas:
PENETRAÇÃO RÁPIDA
O que significa entrar no mercado com um preço 
baixo e muita comunicação Assim, muitas pessoas 
ficam sabendo e também muitas podem comprar. 
Como diz o nome, é uma estratégia de entrada rá-
pida no mercado.
PENETRAÇÃO LENTA
Igual a estratégia anterior, esta matém o preço bai-
xo, mas faz pouca comunicação. A intenção aqui é 
entrar rapidamente, mas sem investir muito em co-
municação.
28 • capítulo 1
DESNATAMENTO RÁPIDO
Diferente das estratégias de penetração que têm 
preços baixos, a desnatação ( como diz o nome) 
significa entrar com um alto preço e também muita 
comunicação (comumente chamada de skimming 
rápido)
DESNATAMENTO LENTO
Ao contrário da estratégia anterior, é entrar no mer-
cado com alto preço, mas muito pouca comunicação 
(comumente chamada de skimming lento).
Cada uma destas estratégias de introdução deve obviamente atentar-se para 
o tipo de produto a ser lançado, o nível de concorrência e de rivalidade entre os 
players e o comportamento do consumidor. Se o produto é novo mas carrega 
uma marca boa por traz, ele pode se dar ao luxo de fazer um desnatamento len-
to; agora, um novo produto de uma marca que ninguém conhece deve agir de 
outra maneira. Portanto, se faz necessário atentar para os detalhes do mercado 
antes de adotar uma estratégia com base na fase do CVP. 
Aqui, as vendas começam a acontecer, mas o lucro continua negativo.Este 
é o motivo que deve nortear toda a estratégia do marketing. Se tiver um grande 
produto, diferenciais fortes e/ou uma boa marca pode ir devagar, caso contrá-
rio, entre rápido no mercado, com penetração, antes que alguém copie o pro-
duto ou serviço e demore muito para recuperar o investimento feito na fase de 
desenvolvimento.
Crescimento
O crescimento é uma fase muito interessante. Nessa etapa do ciclo de vida, há 
uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado 
apresenta uma abertura à expansão e a oportunidade deve ser aproveitada e 
explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz con-
correntes que percebem o crescimento da demanda e a possível ocupação de 
um lugar no mercado. 
Acompanhada de uma tendência de massificação do produto ou serviço e 
uma melhoria substancial da rentabilidade, é um período caracterizado pelo 
início de uma grande competitividade. A aposta estratégica aqui é a colocação 
da ênfase na qualidade, na redução de custos, nos canais de distribuição e no 
lançamento de novas versões do produto para conquista de share de mercado.
capítulo 1 • 29
É aqui que os inovadores estão repetindo a compra e os adotantes imediatos 
iniciando sua primeira compra. Esse fato e o surgimento da concorrência indi-
cam que a estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar novos canais 
de vendas e também intensificar a colocação do produto nos PDVs já existen-
tes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir).
O preço do produto vai depender do nível de concorrência, da sensibilidade 
do consumidor e do prestígio da marca do produto.
a) Se a concorrência e a sensibilidade do consumidor forem altas e o pres-
tigio da marca for baixo, o preço vai ter que cair; 
b) Se a concorrência for baixa, a sensibilidade do consumidor também e 
o prestígio da marca alto, o preço pode continuar no patamar da introdução, 
onde as margens de contribuição unitárias são grandes.
c) Se a concorrência for alta, mas a sensibilidade do consumidor e a mar-
ca forem altos, o preço pode se manter nos níveis da introdução.
d) A comunicação, nesta fase está muito mais ligada à manutenção da 
marca; as ações devem estar voltadas para gerar recall ( lembrança) e também 
relevância ( importância). Promoções aqui ainda não se fazem necessárias, a 
não ser se forem institucionais para reforço da marca. Obviamente que isso é 
um padrão e vão existir produtos que agem de maneira diferente.
Aqui há um crescimento das vendas e também do lucro da empresa. 
Obviamente que vai depender do nível de concorrência no setor.
As ações de marketing, neste estágio, buscam sustentação e as repetições 
de compra do consumidor. Por isso, as possíveis estratégias para a fase de cres-
cimento são:
MELHORIA DA QUALIDADE 
E ADIÇÃO DE NOVAS 
CARACTERÍSTICAS
Pode já haver uma modificação nas carac-
terísticas do produto para que ele continue 
como o mais atual.
ACRESCENTAR NOVOS MODELOS 
E PRODUTOS DE FLANCO
Esta estratégia serve para combater os 
concorrentes e suas ações.
30 • capítulo 1
ENTRAR EM NOVOS SEGMENTOS 
DE MERCADO
É uma opção para expandir, buscando novos 
consumidores.
AUMENTAR A COBERTURA DE 
MERCADO E ENTRAR EM NOVOS 
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Esta é uma ação imprescindível como já falei.
MUDAR O APELO DE 
PROPAGANDA DE 
CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE O 
PRODUTO PARA PREFERÊNCIA 
DO PRODUTO
A fase de explicar o produto já passou, neste 
momento é estratégico buscar a preferência 
do consumidor.
REDUZIR PREÇOS PARA ATRAIR 
NOVOS CONSUMIDORES
O que vai depender dos fatores que falei 
anteriormente ( nível de concorrência, sensi-
bilidade a preço e status da marca).
Maturidade
Maturidade é quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado. Uma 
fase em que o talento do marketing deve realmente sobressair-se, mais do que 
nas outras etapas. Aqui o mercado está maduro e não aumenta o número de 
consumidores. A grande tarefa é tirar clientes de outras marcas para crescer em 
faturamento. As vendas crescem mas o lucro nem tanto e na segunda metade 
desta mesma fase de maturidade, o lucro começa a diminuir.
Portanto, há um baixo crescimento das vendas, já que os consumidores po-
tenciais já foram conquistados e os lucros diminuem ou se estabilizam no final 
deste estágio em função do aumento da concorrência.
Aqui surgem novos produtos substitutivos, isto é, que vão desbancar e subs-
tituir os já existentes. Alguns exemplos: o disco foi substituído pela fita cassete, 
que foi substituída pelo CD, que por sua vez vem sendo paulatinamente substi-
tuído pelo formato MP3. O mesmo aconteceu com o vídeo cassete, que foi pro-
duzido até o ano de 2008, depois parou definitivamente. 
capítulo 1 • 31
Pelos motivos acima citados, deve-se ter cuidado com as decisões a serem 
tomadas nesta fase do CVP. Algumas empresas criam os produtos substitutivos 
ao seus próprios para manter a marca e avançar na forma, nas características e 
benefícios, matando o produto anterior.
O estágio de maturidade pode ser dividido em três fases: 
a) Maturidade do crescimento – a taxa de crescimento das vendas começa 
a declinar. Não há novos canais de distribuição para serem atendidos.
b) Maturidade estabilizada – as vendas se nivelam, per capita, devido à sa-
turação do mercado, pois a maioria dos compradores potenciais já experimen-
tou e as vendas futuras dependem do crescimento da população. 
c) Maturidade decadente – o nível absoluto de vendas começa a declinar e 
os consumidores começam a mudar para outros produtos ou substitutos. 
MODIFICAÇÃO DO 
MERCADO
•  expansão dos consumidores – aumentar o número 
de consumidores tirando alguns da concorrência, já 
que o mercado não cresce.
•  expansão da taxa de consumo – vender mais para os 
mesmos consumidores. Ensiná-los a usar mais vezes 
o produto.
MODIFICAÇÃO DO 
PRODUTO
•  melhoria da qualidade
•  melhoria de características
•  melhoria de estilo (design)
MODIFICAÇÃO DO 
COMPOSTO DE 
MARKETING
•  preço
•  distribuição
•  propaganda
•  promoção de vendas
•  venda pessoal
•  marketing direto
•  serviços
•  marketing de relacionamento
32 • capítulo 1
CONEXÃO
Gerenciar o ciclo de maturação natural do portfólio de produtos e serviços - ciclo de vida. 
Disponível em: http://www.brandme.com.br/2-ciclo-de-vida/
A última fase do ciclo de vida do produto é um período de forte queda nas 
vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz, 
condições econômicas desfavorecidas, mudanças nas tendências, aparecimen-
to de produtos substitutivos que caiam no gosto dos consumidores ou ainda 
outros fatos que possam surgir na segunda maturidade. É o momento de desa-
celeração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/
serviço e seu próprio ciclo de vida.
Devido às condições que se impõem, neste período, a procura entra em der-
rapagem, os lucros têm uma rápida erosão e um número grande de empresas 
abandonam o mercado. A aposta estratégica neste ponto do Ciclo de Vida do 
produto, é manter apenas as variedades de produtos mais competitivos aban-
donando os restantes.
A estratégia de distribuição é seletiva, em pontos de venda onde o produ-
to vende bem; e a entrega de comunicação é parar de investir em qualquer 
ferramenta.
Outro fator que leva ao declínio uma categoria de produtos é a mudança no 
gosto dos consumidores. Há intenso corte de preços e muitos mais produtos 
são retirados do mercado. E o lucro da empresa só pode ser aumentado através 
de redução do dinheiro gasto com marketing e corte de custos. 
É preciso deixar claro que nem todos os produtos passam por todos os es-
tágios de ciclo de vida. Isso acontece porque alguns produtos morrem antes de 
chegar na maturidade ou até antes, no primeiro estágio e isso se dá por erros de 
estratégia ou posicionamento de mercado. Assim, o lançamento constante de 
novos produtos é uma estratégia das organizações,para alcançar o sucesso e 
garantir um ciclo de vida mais duradouro. 
Por outro lado, alguns produtos têm uma aceitação tão boa pelo mercado 
que podem passar logo do estágio de introdução para a maturidade.
capítulo 1 • 33
O ciclo de vida é algo mais complexo do que imaginamos, porque não basta 
analisar uma categoria, pois existem ainda a forma, o subproduto e a marca. 
Portanto , o conceito de ciclo de vida do produto pode ser utilizado para: 
a) analisar uma categoria de produto (bebida alcoólica); 
b) uma forma de produto (bebida destilada); 
c) uma forma de subproduto (vodca); 
d) uma marca (Smirnoff).
As categorias de produto têm ciclos de vida mais longos. Muitas categorias 
de produto permanecem no estágio de maturidade por longa duração. 
CONEXÃO
Estratégia de marketing mix em função do ciclo de vida, por João Diogo. Disponível em: 
http://marcating.wordpress.com/ferramentas/estrategia-de-marketing-mix-em-funcao-do-
ciclo-de-vida/
As formas de produto e subproduto têm históricos mais confiáveis do que 
nas categorias de produtos. Os estágios podem ser mais bem definidos e de-
marcados por análises. 
As marcas podem ter ciclo de vida mais curto ou mais longo. A Nielsen apu-
rou que um produto, de uma nova marca, tem uma expectativa média de vida 
de três anos; já a P&G afirma que pode manter um nome ou uma marca forte 
para sempre. Questão de visão. Particularmente concordo com a P&G, porque 
temos exemplos de marcas que sobrevivem há muito tempo como, por exem-
plo, a Hering.
34 • capítulo 1
Conceito
Tempo
• Processo
• Aperf. Gradual
• Serviço
Vendas
C
ap
ac
id
ad
e
In
ov
aç
ão
• Processo
• Criação de Marca
• Aperf. Gradual
• Reorg. Tecnológica
• Serviço
• Design
• Criação de Marca
• Reorg. Tecnológica
• Design
• EmbalagemC
ap
ac
id
ad
e
In
ov
aç
ão
• Reformulação
• Embalagem
C
ap
ac
id
ad
e
In
ov
aç
ão
C
ap
ac
id
ad
e
In
ov
aç
ão
Figura 1.4 – Atividades que devem ser feitas no ciclo de vida do produto. Fonte: http://
www.spi.pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/2.1/
cap_apresentacao.htm
Assim como os bens físicos, os serviços também possuem um ciclo de vida. As fases 
são as seguintes :
•  Planejado
•  Em desenvolvimento
•  Liberado
•  Em substituição
•  Removido
Ciclo de vida de um serviço
Estas fases, contudo, podem se sobrepor em momentos de desenvolvimento, testes, 
homologação e uso em produção. Cada empresa, cada área pode aplicar regras dife-
rentes para o controle das fases. Daí também a necessidade de se ter ferramentas que 
ajudam a gerenciar todo o ciclo de vida de um serviço.
capítulo 1 • 35
1.6 Modelos para gerenciar o processo de 
inovação
O processo de inovação, de uma forma geral, é delineado por um conjunto de 
atividades que passam pelo reconhecimento de uma necessidade ou problema, 
realização de pesquisa (quando necessário), desenvolvimento e comercializa-
ção e se encerra com a adoção da novidade pelo mercado (ROGERS, 1995). 
A fim de nortear o gerenciamento do processo de inovação, apresentam-se 
a seguir alguns modelos que evoluíram dos tradicionais modelos lineares para 
o modelo de inovação aberta. A aplicação deles é mais apropriada para a via-
bilização de inovação tecnológica em produtos e processos, pois é mais difícil 
desenvolver uma sistematização para as inovações voltada aos modelos de ne-
gócios dada a singularidade de cada empreendimento. 
Segundo Nuchera, Serrano e Morote (2002), até meados dos anos 60 vigo-
rou o modelo linear do processo de inovação tecnológica, disseminado a partir 
da publicação do relatório Science, the endless frontier por Vannevar Bush em 
1945. Tal modelo (figura 1.5) contempla uma série de etapas que orientam a 
pesquisa, o desenvolvimento, a produção e a comercialização da invenção.
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Desenvol-
vimento Produção Mercado
Comercia-
lização
Figura 1.5 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – technology push. 
Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).
A partir da década de 60, as necessidades de mercado passam a incorporar 
o modelo (figura 1.6), de forma que as exigências dos consumidores dirigem o 
próprio desenvolvimento da ciência (REIS, 2004).
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Desenvol-
vimento
Comercia-
lizaçãoProdução
Necessidades
do mercado Mercado
Figura 1.6 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – market-pull. 
Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).
36 • capítulo 1
A partir do momento em que ciência e tecnologia foram reconhecidas em 
conjunto como formas de cultura, surgiram os modelos interativos (REIS, 
2004). Nuchera, Serrano e Morote (2002) apresentam o modelo misto do pro-
cesso de inovação tecnológica (figura 1.7), proposto por Destarte, Rothwell e 
Zegveld em 1985. Os autores o definem como uma sequência lógica, porém não 
necessariamente contínua, que pode ser dividida em séries funcionalmente 
distintas, mas com etapas interdependentes e que interagem entre si. 
Nova
necessidade Necessidades do mercado
Ideias
Nova
tecnologia
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Desenvol-
vimento Produção
Comerciali-
zação
Estado da arte em tecnologia
Mercado
Figura 1.7 – Modelo misto do processo de inovação tecnológica. Fonte: Nuchera, Serrano e 
Morote (2002, p. 69).
Os modelos apresentados nas figuras anteriores centralizam o processo de 
inovação na própria empresa, cujas propostas foram baseadas no argumento 
de que a “chave do sucesso é o controle sobre todo o processo de inovação, des-
de a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento até a comercializa-
ção” (CARVALHO, 2009, p. 19). Estes modelos foram construídos sob o para-
digma da inovação fechada e funcionaram para muitas das empresas líderes 
em inovação até o final do século XX. Contudo, mudanças econômicas estrutu-
rais afetaram o processo de inovação e a estrutura de competição internacional 
promovida pela globalização, a internacionalização e mobilidade do conheci-
mento, os avanços tecnológicos, as limitações internas para a ampliação das 
atividades de P&D e a proliferação dos fundos de capital de risco contribuíram 
para o surgimento de um novo paradigma para o gerenciamento do processo 
de inovação: a inovação aberta (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
capítulo 1 • 37
Os fundos de capital de risco são formados por investidores que apostam em empre-
sas inovadoras e aportam recursos “em uma etapa muito inicial para ajudar a formar 
e acelerar o desenvolvimento da empresa”. Esses investidores tornam-se sócios no 
empreendimento com a expectativa de que obterão retorno a partir do investimento 
realizado (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 24).
Dada a nova configuração por meio da qual algumas empresas passaram a 
gerenciar a inovação, Chesbrough (2003) sistematizou o modelo de inovação 
aberta (Open Innovation), apresentado na figura 1.8. Por meio dele a empresa 
pode desenvolver e comercializar tanto as suas próprias invenções, como tam-
bém os inventos gerados por outras organizações. Isso porque ao longo do pro-
cesso de desenvolvimento algumas tecnologias podem ser viabilizadas, mas 
não fazem parte do negócio central das empresas. Assim, suponha que a sua 
empresa tenha desenvolvido algo que não tenha interesse em comercializar. 
Você pode negociar esse invento e vendê-lo para que outra empresa o comercia-
lize como também pode comprar uma tecnologia desenvolvida por outra orga-
nização que não queira levar o projeto adiante. 
Tampouco é necessário que a empresa realize internamente todas as etapas 
do processo de inovação e pode, portanto, contar com parceiros para os desen-
volvimentos. Além disso, a empresa orientada pelo modelo de inovação aberta 
procura formas de levar suas ideias ao mercado, seja por meio de seus negócios 
e mercados atuais ou do desenvolvimento de novos projetos e mercados. 
Fronteira da
empresa
Novo
mercado
Mercado
atual
DesenvolvimentoPesquisa
Projetosde
pesquisa
Figura 1.8 – Modelo de inovação aberta. Fonte: Chesbrough (2003, p. 37).
38 • capítulo 1
Uma das grandes contribuições do trabalho do autor é que ele observou 
que P&D externos podem vir a criar grande valor para a empresa, de maneira 
que cabe a ela definir a melhor combinação de P&D internos e externos, com 
grandes possibilidades de levá-la ao sucesso. Ou seja, os esforços internos 
de P&D podem ser responsáveis por apenas uma parte do valor a ser criado. 
Chesbrough (2003, p. 38) notou que “na verdade, o lócus da inovação [...] mi-
grou para além dos limites dos laboratórios de P&D das maiores companhias e 
agora está situado entre várias startups, universidades, consórcios de pesquisa 
e outras organizações”.
Empresas startups são empresas nascentes – que atuam há pouco tempo no mercado 
– cujos recursos são focados para a operacionalização do empreendimento (XAVIER; 
CANCELLIER, 2008). Dornelas, Timmon e Spinelli (2010) sublinham que a fase de 
startup geralmente contempla os primeiros dois ou três anos, podendo chegar até sete 
anos e é o estágio mais crítico da empresa.
ATIVIDADES
01. O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a evolução de um 
produto ou serviço no mercado dividindo-o em quatro fases, cada uma com características 
específicas e, por isso, com orientações estratégicas diferentes. É a história completa do pro-
duto por meio de suas fases de concepção, definição, produção, operação e obsolescência. 
É um olhar além das fronteiras da empresa, para que não se incorra o que os profissionais 
de marketing chamam de “miopia em marketing”, que é enxergar apenas o próprio umbigo e 
não um mercado inteiro.
Sobre as estratégias de marketing nas diferentes etapas do ciclo de vida, é incorreto 
afirmar que:
a) nessa fase, a empresa começa a traçar o planejamento de marketing, como a definição 
do preço e dos canais de distribuição. Na fase do desenvolvimento, quase perto do lança-
mento, as empresas já começam a soltar notícias sobre a chegada do novo produto no mer-
cado e comunica-los por meio de propagandas para causar interesse no produto.
b) na fase de introdução, o produto é apresentado ao mercado por meio de um esforço 
de marketing intenso e focado, visando estabelecer um posicionamento claro e promover ao 
máximo o conhecimento do produto. Fazer promoções em pontos de venda e fora deles com 
capítulo 1 • 39
samplling, degustação é muito recomendável, junto com a propaganda que está explicando. 
Enquanto a propaganda explica ao consumidor, a promoção incita a experimentação.
c) na fase de crescimento, a empresa deve colocar ênfase na qualidade, na redução de 
custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto para con-
quista de share de mercado. A estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar novos 
canais de vendas e também intensificar a colocação do produto nos pontos de vendas já 
existentes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir).
d) na maturidade, a grande tarefa do marketing é tirar clientes de outras marcas para 
crescer em faturamento. A empresa também deve buscar meios de vender mais do mesmo 
produto para os mesmos clientes e que pode ser alcançado por meio de novos esforços de 
vendas ou de melhorias no produto.
e) na fase de declínio, a aposta estratégica é manter apenas as variedades de produtos 
mais competitivos abandonando os restantes. A estratégia de distribuição é seletiva, em pon-
tos de venda onde o produto vende bem; e a entrega de comunicação é parar de investir em 
qualquer ferramenta.
02. Todo produto, assim como as pessoas e também as empresas, tem um ciclo de vida, que 
tem fases e que por sua vez vão influir nas estratégias dos produtos ou serviços. Analise o 
gráfico a seguir, identifique em qual ciclo da vida cada um dos três produtos se encontra e 
explique o que quais seriam as principais preocupações ou estratégias da empresa em rela-
ção a cada um destes produtos no momento ilustrado pelo gráfico.
Tempo
Produto B
Produto C
Produto A
V
en
da
s
40 • capítulo 1
REFLEXÃO
Como será a profissão de gerente de produtos com a profusão lançamentos de novos pro-
dutos e modelos a cada dia? Como vamos lidar com tantas necessidades, tantos desejos? 
A informação triplica e os consumidores ficam cada vez mais ansiosos por novos produtos e 
serviços que o satisfaçam. O mundo está interligado e empresas distantes podem fornecer 
bens e serviços para qualquer área geográfica do planeta. Pare um pouco e pense no que 
está por vir, como estará o mercado consumidor e portanto, como deverá ser a função e quais 
características deverão ter os gerentes de produtos daqui há 20 ou 30 anos.
LEITURA
Livro: GOBE, Antonio Carlos. Gerencia de Produtos (et al.); coordenação Julio César 
Tavares Moreira. – São Paulo: Saraiva,2004.
Jornais: Leia os classificados da Folha de São Paulo e o Estado de São Paulo aos do-
mingos, para acompanhar as mudanças e exigências que se faz para a função de gerente de 
produto na indústria e no setor de serviços.
Acompanhe o site da Trendwatching que traz tendências de comportamento de consu-
mo: http://trendwatching.com/
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANPROTEC – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS 
INOVADORES. Disponível em: <http://www.anprotec.org.br/publicacaoconheca.
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Brasil, Poder Executivo, Brasília, DF, 03 dez. 2004. Seção 1, pp. 2.
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século 21. São Paulo: Elsevier, 2010.
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2007. 205 f. Dissertação de Mestrado – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de 
Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2007.
GOBE, Antonio Carlos. Gerência de Produtos ( et al.); coordenação Julio César Tavares Moreira. – São 
Paulo: Saraiva,2004
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Galinhas: Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, 2004.
Inovação de 
Produtos
2
44 • capítulo 2
Novos produtos passam por fases iniciais até se firmarem no mercado. 
Nesse capítulo discutiremos algumas estratégias que o profissional de 
Marketing precisa analisar e estabelecer para lançar novos produtos e marcas. 
Para isso analisaremos algumas ferramentas que auxiliam a análise das opor-
tunidades de mercado e o posicionamento dos mesmos.
OBJETIVOS
•  Estratégias de Marketing
•  Matriz Produto-Mercado
•  Matriz BCG
•  Posicionamento de novos produtos no mercado
capítulo 2 • 45
2.1 Análise dos ambientes
Nesta etapa são identificadas as ameaças e as oportunidades que fazem parte 
do ambiente. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controlá-
veis pela organização, que podem criar condições desfa voráveis para a mesma. 
Oportunidades são as variáveis externas e não controlá veis pela organização 
que podem criar condição e/ou o interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006).
2.1.1 Análise Externa
Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempenho da em-
presa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o impacto e direcio-
nar os esforços para os resultados.
A análise do ambiente externo corresponde à avaliação das forças exter-
nas que atuam sobre a empresa, podendo ser classificadas em duas categorias 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007): macroambiente e microambiente. 
O macroambiente diz respeito aos fatores ambientais mais amplos que afe-
tam todas as organizações e todos os setores (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). 
Neste conjunto estão incluídos os fatores demográficos, econômicos, naturais, 
tecnológicos, político-legais e socioculturais. A seguir, são detalhadas as variá-
veis do macroambiente (TAVARES, 1991): 
•  Variáveis demográficas: a demografia estuda as diversas características 
da população mundial. Seus estudiosos devem acompanhar as mudanças po-
pulacionais e sua distribuição geográfica (tamanho e a taxa de crescimento da 
população em diferentes cidades, regiões e nações), sua estrutura etária (idade) 
e familiar (variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada 
população), as características educacionais (nível de escolaridade da popula-
ção) e o composto étnico (diversidade de raças). 
•  Variáveis econômicas: as variações na economia podem comprometer 
positiva ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atu-
ar. Dentre os fatores econômicos destacam-se fatores como renda, poupança, 
gastos do consumidor, taxa de juros, câmbio, inflação. 
•  Variáveis político-legais: englobam as leis e as políticas governamentais, 
como fiscal, monetária, comercial. 
46 • capítulo 2
•  Variáveis socioculturais: envolvem as crenças e valores da sociedade, 
bem como suas percepções, preferência e comportamento de consumo. 
•  Variáveis tecnológicas: correspondem às mudanças provinientes das ino-
vações nas tecnologias, nos processos e nos produtos e serviços. As mudanças 
tecnológicas são obtidas a partir de investimentos robustos em pesquisa básica 
e também em pesquisa aplicada realizados pelo governo, pelas empresas, pe-
las univeridades e por institutos de pesquisa.
•  Variáveis naturais: correspondem as mudanças no meio ambiente. 
Atualmente destacam-se como tendências a escassez de recursos naturais, o 
aumento no custo da energia e a consequente busca por fontes alternativas, o 
aumento do nível de poluição e a busca pelo desenvolvimento sustentável, o 
aquecimento global. 
O microambiente corresponde aos fatores que estão mais próximos da 
companhia, ou seja, que estão diretamente relacionados ao setor de atuação 
da organização (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Nesta categoria podem ser in-
cluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros 
de negócio (intermediários). 
Em relação aos clientes, é válido lembrar que as organizações devem não 
só estudar com especial atenção os seus mercados de clientes de forma bas-
tante profunda, devido às características específicas inerentes a cada um, 
como também, devem se esforçar para atender suas necessidades e desejos 
(CHURCHILL JR.; PETER, 2000). 
Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivíduos que 
disponibilizam os recursos necessários para a organização produzir os seus 
bens e prestarem os seus serviços. Eles são um elo importante no sistema ge-
ral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afetar seriamente 
o desempenho da organização, pois pode haver atrasos no cumprimento dos 
prazos e queda na qualidade dos insumos que podem originar custos para a 
organização e alterar o nível de satisfação dos seus clientes. Além disso, um au-
mento nos custos dos suprimentos pode forçar a alta dos preços dos produtos/
serviços ofertados, o que pode prejudicar o volume de vendas da organização 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Quanto aos concorrentes, a organização precisa monitorar sua atuação 
no mercado e identificar de que forma ela pode superá-los no atendimen-
to das necessidades dos clientes e na diferenciação dos produtos/serviços 
(CHURCHILL JR.; PETER, 2000). 
capítulo 2 • 47
Os parceiros de negócio ou intermediários consistem no conjunto de em-
presas que podem ajudar a organização a promover, vender e distribuir os seus 
produtos aos consumidores finais. Incluem revendedores (atacadistas e vare-
jistas), empresas de distribuição física (empresas de transporte, operadores 
logísticos), agências de serviços de marketing (agências de publicidade e pro-
paganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e intermediários financei-
ros (bancos). São elementos fundamentais na criação de valor para a empresa 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
2.1.2 Análise interna
Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da organização 
(MAXIMIANO, 2006):
PONTES FORTES
qualidade ou fator de diferenciação conseguido pela em-
presa que lhe proporciona uma vantagem operacional; e
PONTOS FRACOS
problema ou situação inadequada da empresa que lhe 
proporciona uma desvantagem operacional. 
Para o estabelecimento dos pontosfortes, fracos da organização, em princí-
pio, deve-se analisar uma série de aspectos (OLIVEIRA, 2009):
a) Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma orga-
nização, como a função marketing, a função finanças, a função produção e a 
função recursos humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais 
aspectos.
b) Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura or-
ganizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedi-
mentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos 
empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros. 
c) Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização na 
sua totalidade, ou seja, as áreas funcionais, os grupos de indivíduos e os indivíduos.
d) Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: se o mes-
mo controla a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional. 
48 • capítulo 2
Há, na literatura, uma metodologia para análise da influência dos pontos 
fortes e fracos e da predominância do ambiente externo nos aspectos opor-
tunidades ou ameaças. Essa metodologia, conhecida como GUT (Gravidade, 
Urgência, Tendência) leva em conta as seguintes perguntas apresentadas na 
tabela 2.1. (OLIVEIRA, 2009).
ASPECTOS AVALIADOS PERGUNTAS
GRAVIDADE – TUDO O QUE AFETA 
O OBJETIVO OU O RESULTADO DA 
ORGANIZAÇÃO
O dano é extremamente importante?
O dano é muito importante?
O dano é importante?
O dano é relativamente importante?
O dano é pouco importante?
URGÊNCIA – É O RESULTADO DA 
PRESSÃO DO TEMPO SOBRE A TOMADA 
DE DECISÃO
Devo tomar uma decisão bastante urgente?
Devo tomar uma decisão urgente?
Devo tomar uma decisão relativamente urgente?
Posso aguardar?
Não há pressa?
TENDÊNCIA – É O PADRÃO EM QUE A 
SITUAÇÃO DEVERÁ SER DESENVOLVIDA 
EM RELAÇÃO AO ESTADO EM QUE SE 
APRESENTA
Mantida a mesma decisão, a situação vai piorar?
Mantida a mesma decisão, a situação vai permanecer?
Mantida a mesma decisão, a situação vai melhorar?
Mantida a mesma decisão, a situação vai melhorar 
completamente?
Tabela 2.1 – Metodologia GUT.
Diante dessas avaliações, a organização deve adotar posturas estratégias que 
as auxiliam a decidir sobre as melhores estratégias para atingir seus objetivos.
2.1.3 Análise de Swot
Matriz para avaliação do sistema de Distribuição de Produtos do setor de bebidas
Este artigo propõe uma metodologia para avaliar o desempenho do sistema de distribuição 
de produtos de uma organização do segmento de bebidas com base na análise SWOT.
O artigo foi escrito por: Isabel Márcia Rodrigues, João Carlos Colmenero, Luiz Alberto 
Pilatti, Antonio Carlos Frasson.
Para ler na íntegra, acesse: http://200.134.81.21/ppgep/Ebook/E-book%202008/
CONGRESSOS/Internacionais/2008%20-%20aDM/4.pdf
capítulo 2 • 49
Você já ouviu falar de uma ferramenta chamada análise de SWOT? 
Essa ferramenta nada mais é do que a análise do ambiente externo e interno 
que acabamos de conhecer!
 
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SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a avaliação de cenário 
(ou de ambiente). O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é 
um acrônimo de forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades 
(Opportunities) e ameaças (Threats).
Curiosidade
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a análise SWOT foi criada 
por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland 
Christensen. No entanto, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três 
mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se 
nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se 
contra as ameaças” (SUN TZU, 2007.).
Normalmente, a análise de SWOT é representada por um diagrama, confor-
me apresentado na tabela 2.2, facilitando a visão global da influência dessas 
quatro forças. 
Ameaças Oportunidades
Fraquezas Forças
Tabela 2.2 – Diagrama da Análise de SWOT. Fonte: Oliveira (2009).
50 • capítulo 2
2.2 Matriz Produto-Mercado
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado,é um 
outro modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de uni-
dades de negócio de uma organização.
Criada na década de 1950, uma época em que as organizações passaram a se 
preocupar com o ambiente, esta matriz contribui, muito para o entendimento 
do mercado. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram 
essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em 
relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que 
as organizações nessa época eram preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa pergunta analisando a evolução da administração: fun-
damentalmente os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e ou-
tros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões 
voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, 
cada vez mais, a influenciar as empresas, e após a segunda guerra mundial essa 
tendência ficou ainda mais evidente, pois a produtividade não significava mais 
o sucesso delas, mas sim se uma determinada organização poderia ou não 
atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do 
ambiente externo.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos 
do tão comentado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em 
uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma 
organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que 
conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos 
da empresa.
Nos anos seguintes foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deve-
riam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implan-
tação, pois apenas a análise do ambiente com a consequente elaboração das 
estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim 
foram sendo somados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um 
significativo avanço do Planejamento Estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma 
nova ênfase que diz respeito a mudança ou antevisão de problemas de recur-
sos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova 
tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a 
Planejamento Estratégico.
capítulo 2 • 51
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: AnAnalytic 
Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre so-
bre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferra-
menta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, surge en-
tão a “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor 
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organi-
zação por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento 
de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura.
A matriz tem duas dimensões: uma é produtos e a outra, mercados. Veja a 
figura 2.1:
Ampliação do mercado Diversificação
Participação do mercado Desenvolvimento do
produto
Novidade tecnológica crescente
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o
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Atual Preço ou serviço
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–
3
Figura 2.1 – Matriz Ansoff. Fonte: McDonald, 2008.
52 • capítulo 2
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
•  A primeira é chamada de penetraçãode mercado: a empresa foca na mu-
dança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para 
usuários intensivos do produto;
•  A outra é chamada de desenvolvimento de mercado: a empresa deve con-
quistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados