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10 Mitos do PCM – Planejamento e Controle da Manutenção 
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10 Mitos do PCM – Planejamento e Controle da Manutenção 
 
Autor: Eng. Jhonata Teles Dutra 
 
Produzido por: ENGETELES – Engenharia de Manutenção 
Consultoria & Capacitaa 
CNPJ: 23.607.144/0001-06 
Av. Pau Brasil – Nº 06 – Ed. E-Business – Sala 708 
Águas Claras – Brasília-DF 
CEP: 70297-400 
 
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(61) 3551-5136 
 
10 Mitos do PCM – Planejamento e Controle da Manutenção 
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Sumário 
 
Introdução 4 
MITO 1: 6 
MITO 3 15 
MITO 4 19 
MITO 5 22 
MITO 6 24 
MITO 7 27 
MITO 8 29 
MITO 9 33 
MITO 10 35 
 
 
 
 
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Introdução 
O setor de Planejamento e Controle da Manutenção nasceu em meados de 1950, logo após a Segunda Guerra Mundial. 
Com a economia aquecida no pós-guerra, as indústriais perceberam que para se manter competivivo era necessário 
ser produtivo e para ser produtivo não poderiam ser mais adimitidas falhas em quebras de equipamentos. Ali nascia a 
Manutenção Preventiva e junto com a Manutenção Preventiva, nascia o PCM. 
 
Com quase 70 anos de existência, é 
normal que alguns mitos sejam 
perpetuados nas empresas. Algumas 
empresas enxergam esses mitos como 
verdade absolutas e isso faz com que 
os resultados do setor sejam 
gravemente comprometidos. 
 
Após atender mais de 200 empresas 
com projetos de consultoria, 
elencamos quais forma os 10 maiores 
mitos que elas cultivavam em comum. 
 
Você poderá conferir os mitos nas 
próximas páginas. 
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O que é o PCM? 
O setor de Planejamento e Controle da Manutenção é o 
núcleo estratégico da Manutenção. 
 
O que o PCM faz? 
Planeja, Programa, Coordena e Controla as atividade de 
manutenção. 
 
Qual o objetivo do PCM? 
Garantir a Disponibilidade e Confiabilidade dos ativos, de 
forma produtiva (fazendo menos, com menos). 
O Planejamento e Controle de Manutenção deve definir 
as melhores estratégias para alocar os principais recursos 
do setor de manutenção, que são: mão de obra, tempo 
e dinheiro. 
O resultado bem sucedido para a alocação correta 
desses três importantes itens será a elevação dos índices 
de confiabilidade e disponibilidade dos ativos, a um 
custo previsto e controlado. 
 
Reponsabilidades do PCM 
▪ Definir metas e controlar indicadores de desempenho 
das atividades de manutenção; 
▪ Criar Padrões e Procedimentos de Trabalho para a 
manutenção; 
▪ Detalhar planos de ação para atingimento das metas; 
▪ Elaborar e Gerenciar os planos de Inspeção, 
Manutenção Preventiva, Preditiva e Lubrificação; 
▪ Incorporar novas tecnologias de Inspeção e 
Manutenção Preditiva; 
▪ Representar a Manutenção na interface com a 
Engenharia de Novos Projetos; 
▪ Gerenciar o programa sistemático de capacitação do 
pessoal da Manutenção; 
▪ Controlar a documentação Técnica da Manutenção; 
▪ Coordenar o programa de Análise de Falhas; 
▪ Controlar os Padrões e Procedimentos de Trabalho da 
Manutenção; 
▪ Responsabilizar-se pelos projetos de manutenibilidade 
da manutenção; 
▪ Controlar a contratação de serviços de Terceiros; 
▪ Controlar e gerenciar os custos da manutenção. 
 
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MITO 1:
“O Plano de Manutenção Preventiva do 
fabricante é a melhor saída!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
Não, o plano de manutenção preventiva que o 
fabricante recomenda no manual do equipamento 
não é a melhor solução. 
O fabricante conhece muito bem o equipamento 
que ele desenvolveu, mas não conhece o seu 
processo. 
Um bom plano de manutenção deve ser centrado na 
confiabilidade operacional do processo e existem 
várias lacunas que não são preenchidas pelo plano 
de manutenção. 
 
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Um plano de manutenção preventiva é um documento 
(ou série de documentos) que registram todas as 
atividades de manutenção preventiva, bem como a sua 
frequência, periodicidade, localização do equipamento, 
materiais e peças que deverão ser utilizados e quem s ão 
os profissionais responsáveis pela execução das 
atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O plano de manutenção preventiva deve ser elaborado 
em forma de roteiro, em que servirá de apoio para que 
todos os profissionais envolvidos com a manutenção 
possam realizar as tarefas de forma padronizada, segura 
e com alto índice de qualidade. 
 
Os fabricantes dos equipamentos trazem em seus 
manuais de operação e manutenção, alguns pontos que 
devem ser observados para tirar o melhor proveito do 
equipamento. Aquelas instruções foram elaboradas 
pensando única e exclusivamente no equipamento e 
não no processo. 
 
É aí que mora o perigo. A função da manutenção é 
garantir disponibilidade, confiabilidade e produtividade 
do processo produtivo como um todo e não apenas de 
um único equipamento. 
 
Um plano de manutenção preventiva bem elaborado é 
aquele que acontece depois de uma análise minuciosa 
do processo e uma ferramenta muito poderosa que dá 
suporte à essa análise é o FMEA – Failure Modes and 
Effects Analysis , em português, Análise dos Modos e 
Efeitos de Falha. 
 
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Um dos maiores erros que as pessoas cometem ao elaborar um plano de manutenção é levar em consideração apenas 
as informações levantadas pelo fabricante e não levantar as possíveis falhas que podem acontecer no processo de 
produção. 
Através do FMEA é possível descobrir: 
1. Quais falhas ameaçam o processo; 
2. Qual a chance dessas falhas ocorrerem; 
3. Qual a chance de detectar essas falhas antes da ocorrência; 
4. Qual a severidade da falha, caso ela aconteça; 
5. Qual o Número de Prioridade e Risco aquela falha tem. 
 
 
 
O fabricante do equipamento é especilista no equipamento que ele projetou e construiu, mas ele não é especilista no 
seu processo. O especialista do seu processo é você! 
 
A elaboração de um plano de manutenção não é um 
trabalho simples, mas também não é nenhum bicho de 
sete cabeças. É necessário ter critério, conhecimento 
técnico sobre os equipamentos, processo de produção, 
equipe e experiência de chão de fábrica. 
 
Um plano de manutenção não é elaborado por uma 
única pessoa, ele é elaborado em conjunto. A base para 
a construção do plano é o FMEA. Se o FMEA for 
negligênciado, o plano de manutenção também será e 
mais cedo ou mais tarde os ativos denunciarão. 
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Veja no vídeo abaixo os 5 erros mais comuns que os profissionais 
cometem ao elaborar planos de manutenção: 
 
 
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 MITO 2:
“A Manutenção Preventiva é o melhor 
dos cenários!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
A Manutenção Preventiva é ainda uma boa opção 
quando comparada à Manutenção Corretiva, mas 
ela ainda não é a melhor das opções. 
A Manutenção Preventiva consegue abranger cerca 
de apenas 11% dos equipamentos e custa 3 vezes 
mais que a Manutenção Preditiva. 
Além de ser um modelo caro, a Manutenção 
Preventivaleva cerca de três anos para apresentar 
alguma melhoria em relação a disponibilidade, 
confiabilidade e custos. 
 
 
 
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Ainda é comum algumas pessoas encararem a Manutenção Preventiva como o melhor cenário para se manter um ativo, 
principalmente quem é leigo ou tem pouco conhecimento sobre manutenção. Basta analisar com um pouco mais de profundidade 
o conceito de manutenção preventiva para descobrir que não é bem assim. 
O que é Manutenção Preventiva? 
Segundo a NBR-5462, o conceito de Manutenção Preventiva é: Manutenção efetuada em intervalos predeterminados¹, ou de 
acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha² ou a degradação do funcionamento³ de um item. 
 
¹) Intervalos predeterminados: Pode-se chamar também de gatilhos. 
Esses gatilhos podem ser baseados no tempo, em horas de 
funcionamento, em produtividade ou a combinação dos três. Não 
importa o que aconteça, quando um determinado gatilho for acionado, 
é executada uma atividade de manutenção. 
Exemplo: “Lubrificar rolamentos a cada 250 horas de funcionamento.” 
Não importa se essas 250 horas de funcionamento foram atingidas em 20 
dias ou 1 ano. Os rolamentos serão lubrificados apenas quando o 
equipamento atingir as 250 horas de funcionamento. 
Ao definir um gatilho para a execução da manutenção baseado no 
tempo, deixa-se de analisar as condições reais de funcionamento e 
saúde dos componentes. É a mesma coisa que um médico falar: “Você 
irá tomar uma injeção todo mês, estando doente ou não!”. 
 
 
 
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²) Reduzir a Probabilidade de Falha: Existe uma falsa crença de que os componentes falham com o passar do tempo. Ou seja, 
associam a taxa de falha de um componente com a sua idade. Basta olhar as curvas dos padrões de falha para perceber que isso 
acontece em apenas 11% dos equipamentos. 
A taxa de falha de um componente não está ligada à sua idade e sim, ao ambiente a qual é exposto e a forma como é operado 
e mantido. 
A NASA fez um ensaio com 30 rolamentos de esfera (6309). Colocaram os rolamentos sob as mesmas condições de operação e 
monitorou após quantas revoluções as falhas surgiriam e quais seriam as semelhanças entre os períodos. 
O gráfico abaixo mostra o resultado: 
Ao analisar o gráfico, nota-se claramente que não há uma relação 
entre a idade do rolamento (número de revoluções) e as falhas 
funcionais. 
Alguns rolamentos falharam antes de 50 milhões de revoluções, 
enquanto outros atingiram 300 milhões de revoluções. A média 
ficou em próximo de 150 milhões de revoluções. 
Se alguém se basear na vida útil de um rolamento para definir o seu 
período de troca, terá grandes chances de errar. 
Se tiver um pensamento conservador e trocar o rolamento próximo 
das 50 milhões de revoluções, pode desperdiçar boa parte da vida 
útil do rolamento. 
Se agir de forma ousada e definir um período de troca próximo de 
150 milhões de revoluções, corre o risco do rolamento falhar antes. 
Portanto, o ideal é monitorar o rolamento com técnicas preditivas 
e definir o período de troca quando forem identificadas falhas em 
estágio inicial. 
Fonte: Ball and Roller Theory, Design, & Application. Eschmann, et al John 
Wiley & Sons, 1985 
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³) Degradação do Funcionamento: Como explicado acima, não é possível definir a degradação de um componente com base na 
sua idade. Mas é possível definir essa degradação através de um acompanhamento preditivo e identificar as falhas em estágio 
inicial ou falhas potenciais. 
Falhas Potenciais são aquelas que não interrompem o funcionamento do componente, mas indicam que algo está e errado. 
Podemos chamar também de modos de falha ou sintomas. 
Na Curva PF, a Falha Potencial é representada pelo ponto onde a performance do equipamento começa a cair em direção a 
falha funcional. 
Falhas Funcionais são aquelas que quando ocorrem, fazem com que o componente não seja capaz de desempenhar a sua função 
no processo de produção. 
A Curva PF é uma representação gráfica 
da vida útil do equipamento. 
Em um eixo é plotada a performance do 
equipamento, no outro eixo é plotado o 
tempo de operação desse equipamento. 
O objetivo da curva é ilustrar o intervalo 
entre o “ponto P” e o “ponto F”, e mostrar 
quais são as técnicas que conseguem 
evidenciar as falhas potenciais antes que 
se tornem falha funcionais. 
Todo profissional da área de manutenção 
deve conhecer e entender o conceito da 
Curva PF e aplica-la nos equipamentos sob 
sua responsabilidade. 
 
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Assista a aula abaixo e saiba mais 
sobre a Curva PF: 
 
 
 
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MITO 3:
“Os equipamentos são iguais, logo os 
planos de manutenção também serão!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
Um Plano de Manutenção eficiente é elaborado com 
base na análise das possíveis falhas que o 
equipamento está sujeito, como essas falhas podem 
ser identificadas em estágio inicial, qual a chance de 
detectarmos as falhas, quais são os impactos dessas 
falhas no processo e como esses impactos podem ser 
eliminados os reduzidos. 
Ou seja, um Plano de Manutenção é elaborado com 
base na análise do processo ao qual o equipamento 
faz parte, não se limitando apenas ao equipamento. 
 
 
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Não existem equipamentos iguais. 
Por mais que existam equipamentos idênticos fisicamente, da mesma marca e modelo, eles nunca serão iguais. Eles podem até 
desempenhar a mesma função dentro de um processo, mas existem algumas variáveis que farão com que eles sejam diferentes. E 
se os equipamentos são diferentes, logo os planos também são. 
Um Plano de Manutenção é elaborado com base nas necessidades do processo de produção. O objetivo do Plano de 
Manutenção é garantir a disponibilidade e confiabilidade de um processo, de forma produtiva. 
Devemos encarar cada equipamento envolvido no processo como único e garantir que as intervenções feitas naqueles 
equipamentos sejam eficientes o suficiente para garantir que aquele processo seja altamente confiável. 
Uma vez que os planos de manutenção são “copiados”, toda a confiabilidade do processo foi por água abaixo. Cada 
equipamento tem um histórico de falhas, uma criticidade e uma particularidade na operação, e isso, deve ser levado em 
consideração ao elaborar o plano de manutenção. 
Algumas perguntas que devem ser respondidas antes de definir as atividades e frequências que irão compor o plano de 
manutenção: 
✓ Qual a função do processo de produção? 
✓ Quais equipamentos compõem o processo de produção? 
✓ Qual a criticidade de cada equipamento? 
✓ Qual a função desse equipamento no processo de produção? 
✓ Quais são as possíveis falhas que podem ocorrer no equipamento e que impactarão na sua função? 
✓ Em caso de falha, como ela poderá ser percebida ainda em estágio inicial? 
✓ Caso esse equipamento deixe de cumprir com seu papel no processo (falha funcional), quais serão as consequências 
(efeito)? 
✓ De 0 a 10, qual a chance de as falhas ocorrerem? 
✓ De 0 a 10, qual a chance de as falhas serem detectadas? 
✓ De 0 a 10, qual a gravidade das falhas? 
✓ Qual o histórico de falhas do equipamento? 
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✓ Qual é o MTBF do equipamento? 
✓ Qual é o MTTR do equipamento?Após responder as perguntas acima, terá uma base de dados para se responder as duas perguntas mais importantes para 
elaboração do plano de manutenção: 
 
✓ Quais atividades podem ser realizadas para reduzir a chance de a falha ocorrer, facilitar sua detecção ou diminuir seu 
impacto? 
✓ De quanto em quanto tempo essas atividades devem ser feitas? 
 
Essas perguntas têm como objetivo dar clareza ao processo. As repostas evidenciarão questões importantes que devem ser 
levantadas e trazer conhecimento absoluto sobre o processo de produção e como o departamento de manutenção deve atuar 
no processo. 
 
Como explicado no Mito 1, levar em consideração apenas o que o fabricante do equipamento traz no manual não é o melhor 
caminho. No manual do fabricante, não são encontradas respostas para as perguntas feitas acima. E o motivo disso é simples: o 
fabricante tem responsabilidade apenas sob o equipamento que ele desenvolveu e não pelo seu processo de produção como um 
todo. 
 
Veja no exemplo abaixo algumas situações: 
 
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? 
 
 
 
Equipamentos iguais com criticidades diferentes: 
Equipamentos iguais com manutenabilidades diferentes: 
Equipamentos iguais que operam em ambientes diferentes: 
Equipamentos iguais que operam em cargas horárias 
diferentes: 
Os equipamentos são iguais, mas o fato de desempenharem funções de 
diferentes no processo de produção faz com que eles tenham sua 
criticidade diferente. Nesse caso, se o robô 1 parar, ele irá parar o processo 
todo. Enquanto se o robô 2 parar, o processo será assumido pelo robô 3. 
1 
2 
3 Os equipamentos são iguais, mas o robô 4 opera ao lado de um forno e 
faz com que a temperatura de trabalho seja bem maior. Isso impacta na 
periodicidade de lubrificação, desgaste prematuro de peças e 
componentes diferentes para suportar tal temperatura. 
Enquanto o robô 5 (que é idêntico), opera em temperatura ambiente e 
que exige menos do equipamento. 
4 
5 
Podemos definir manutenabilidade como a facilidade de realizar 
manutenções. Por motivos de segurança, para realizar manutenção no 
robô 7 é necessário parar os robôs 6 e 8. Enquanto podemos realizar 
manutenção no robô 9, sem parar o robô 10. 
Sendo assim, apesar dos equipamentos serem iguais, eles terão 
frequências de manutenção diferentes. 
O robô 11 é idêntico ao robô 12. Porém, o robô 11 opera apenas 6 horas 
por dia. Enquanto o robô 12 opera 24 horas por dia. 
Logo, o desgaste do robô 12 é maior e necessita de inspeções em 
frequências menores e dispositivos que ajudarão no monitoramento 
preditivo do equipamento. 
6 
8 
7 
 10 
9 
 
 
11 
12 
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MITO 4:
“Quem trabalha com PCM deve ficar 
100% dentro do escritório/sala!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
Os profissionais de Planejamento e Controle da 
Manutenção devem ter pleno conhecimento do que 
acontece no chão de fábrica. 
Os princípios japoneses do “Gemba” / “Gembutsu” 
devem ser seguidos para que o profissional possa 
aplicar o conhecimento adquirido em campo no 
momento do planejamento. 
 
 
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ROTINA DOS FUNCIONÁRIOS 
DO PCM 
70% 
atividades gerenciais. 
30% 
atividades em campo. 
• Acompanhamento da eficiência do 
planejamento em campo; 
• Verificação da facilidade em que a 
equipe executa os trabalhos 
planejados; 
• Verificação do Fator de Produtividade 
da Mão de Obra de Manutenção; 
• Validação dos procedimentos de 
manutenção; 
• Investigação nos equipamentos para 
análise de falhas; 
• Entendimento do processo e das 
atividades de manutenção. 
• Gerenciamento dos Planos de 
Manutenção; 
• Programação das Atividades de 
Manutenção; 
• Controle dos Indicadores de 
Manutenção; 
• Definição de estratégias de 
manutenção; 
• Gerenciamento do escopo de 
grandes paradas; 
• Desenvolvimento de planos de ação; 
• Elaboração de relatórios de análise de 
falhas; 
• Elaboração de FMEA; 
• Elaboração de relatórios gerenciais; 
• Etc. 
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Pratique o Gemba 
Gemba é um termo japonês que significa literalmente “local 
real” ou, como pode ser encontrado em algumas literaturas, 
“lugar verdadeiro”. Esse termo é similar a expressão Genchi 
Genbutsu (“Vá Ver”), que por sua vez representa uma atitude. 
Os funcionários da Toyota são incentivados a todo o momento 
ir até ao local onde o problema está acontecendo a fim de 
coletar dados, de forma que possam tomar uma decisão e 
posteriormente resolvê-lo. Para resolvermos um problema é 
necessário entendê-lo totalmente e ir até ao local fará com 
que o funcionário tenha sua própria visão dos fatos que 
compõem o problema. 
Quando recebemos um e-mail ou um relatório sobre 
determinado problema, essa é a visão de quem o escreveu. 
Nesse processo, fatos poderão ser ocultos ou perdidos e 
diversas vezes podem ser cruciais para o melhor entendimento 
sobre o que está acontecendo. Ir ao Gemba não é uma 
questão de desconfiança, mas uma questão de objetividade. 
Porque ir ao Gemba é tão importante? 
Se um problema precisa ser resolvido e é de sua 
responsabilidade, então nada melhor do que você levantar os 
fatos e dados e ter sua própria visão do problema. Essa atitude 
faz toda diferença nas empresas, pois com ela os funcionários, 
gerentes e diretores resolverão os problemas com rapidez, 
poupando esforço, tempo, uso de máquinas, etc. Em outras 
palavras, incentivar todos os funcionários a irem ao Gemba, 
além de ser uma forma de a empresa resolver problemas mais 
rapidamente, é também uma maneira de economizar 
dinheiro. 
Em relação ao chão de fábrica, o conceito abrange a ideia 
de que uma melhoria não poderá ser feita simplesmente em 
uma mesa de escritório, sem que a pessoa tenha se deslocado 
e visto onde realmente está o problema. Nesse aspecto 
concluímos que Gemba é também uma forma de permitir que 
uma melhoria seja feita efetivamente. 
. 
 
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MITO 5:
“Os profissionais do PCM devem ser 
multifuncionais!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
Não confunda multifuncionalidade com polivalência. 
São duas coisas diferentes. 
Os profissionais polivalentes são aqueles que 
conseguem aplicar e desenvolver seus 
conhecimentos para resolver novos problemas ou 
desenvolver novas soluções. 
Os profissionais multifuncionais são aqueles que fazem 
várias tarefas ao mesmo tempo (muitas vezes fora de 
sua função) e não conseguem entregar o máximo de 
qualidade em nenhuma delas. 
 
 
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É muito comum os colaboradores do PCM (planejadores, programadores e analistas) se envolverem com atividades que vão 
muito além do seu escopo. Exemplos: 
Atividade Quem deve fazer? 
Planejador de Manutenção realizando cotação de peças e 
serviços. 
Comprador / Suprimentos 
Analista de Manutenção dando baixa em ordens de serviço. Auxiliar administrativo / Estagiário 
Supervisor de Manutenção planejando serviços Planejador de Manutenção 
Estagiário priorizando serviços Gatekeeper (Planejador / Supervisor de Manutenção) 
Planejador de Manutenção programando serviços. Programador de Manutenção 
Planejador de Manutenção fazendo forecast de orçamento. Analista de Manutenção 
Planejador de Manutenção inspecionandoequipamentos em 
campo 
Inspetor de Manutenção 
Programador de Manutenção planejado serviços Planejador de Manutenção 
 
Muitas vezes o setor de PCM das empresas não tem uma 
definição correta das atividades que devem ser 
desempenhadas por cada colaborador e eles acabam 
trabalhando por demanda. Ou seja, fazem de tudo ao mesmo 
tempo, de acordo com que os problemas vão aparecendo. 
Trabalhar apenas em cima de problemas não é a rotina 
correta para um setor que se chama Planejamento e Controle 
de Manutenção. Se há muitos problemas é sinal que não há 
planejamento e muito menos controle da situação. 
O correto é definir o que cada um deve fazer para que o setor 
consiga atingir os seus objetivos. O nome disso é 
desdobramento de metas. Quando há um ambiente de 
trabalho em que as pessoas não consigam prever as suas 
atividades pelo fato de ter sempre novas demandas 
chegando, é um sinal que essa pessoa está se distanciando 
cada vez mais daquilo que traz resultados para o setor. 
Um exemplo: Um Planejador de Manutenção dedicar boa 
parte do seu tempo encerrando ordens de serviço é um 
problema. Esse é um trabalho que um auxiliar administrativo ou 
um estagiário consegue desempenhar tranquilamente. A mão 
de obra do Planejador custa, em média, 3 vezes mais que a 
do auxiliar administrativo. Ou seja, estou gastando 3 vezes mais 
recursos do que eu realmente preciso. 
 
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MITO 6:
“O trabalho do PCM é administrativo e 
burocrático!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
O PCM é o núcleo estratégico da manutenção. É de 
lá que saem todas os recursos de inteligência para 
executar as manutenções dos ativos visando 
aumento da disponibilidade, confiabilidade e 
produtividade. 
Boa parte da estratégia está baseada na coleta, 
tratativa e análise de dados. Isso não significa que é 
um trabalho puramente administrativo ou 
burocrático. 
Significa que o trabalho do PCM é estratégico. 
 
 
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O PCM trabalha com estratégias. O desenvolvimento de estratégias está longe de ser algo administrativo ou burocrático. 
O objetivo das estratégias que o PCM desenvolve é otimizar os recursos do setor de manutenção, através da aplicação de 
ferramentas, métodos e técnicas. 
Recursos que devem ser otimizados pelo PCM 
Recursos Estratégias Resultados 
Tempo Método GUT 
Método do Caminho Crítico 
Elaboração de Procedimentos de 
Manutenção 
 
Definição de prioridades da manutenção 
Sequenciamento de atividades 
Padronização das ações 
Materiais Curva ABC de Estoque 
IMD – Intervalo Médio entre Demandas 
 
Definição dos itens mais críticos do estoque 
Definição dos itens que serão estocáveis, 
Make to Order ou Obsoletos 
Pessoas Matriz de Conhecimento, Habilidade e 
Atitude 
Controle do Fator de Produtividade 
Gerenciamento do Backlog 
 
Mapeamento do nível dos profissionais 
Saber o quanto cada profissional é capaz de 
produzir em um dia 
Saber a capacidade de execução da 
equipe 
Custo Orçamento Base Zero 
Forecast 
Estimativa de três pontos 
Definição enxuta do orçamento 
Ajuste orçamentário com base no que já foi 
gasto 
Estimativa de custo através do cenário 
pessimista, realista e otimista. 
 
 
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Alguns artigos sobre estratégias que você deve ler: 
 
Tema Título Link para o Artigo 
Ativos O que é Curva PF? 
Como calcular MTTR? 
Como calcular MTBF? 
Como calcular Disponibilidade? 
Como calcular Confiabilidade? 
Planos de Manutenção Preventiva 
https://engeteles.com.br/curva-pf/ 
https://engeteles.com.br/o-que-e-mttr/ 
https://engeteles.com.br/o-que-e-mtbf/ 
https://engeteles.com.br/como-calcular-disponibilidade/ 
https://engeteles.com.br/o-que-e-confiabilidade/ 
https://engeteles.com.br/plano-de-manutencao-preventiva/ 
Materiais Gestão de Estoque na Manutenção 
Curva ABC na Gestão de Estoque 
 
 
https://engeteles.com.br/gestao-de-estoque-para-manutencao/ 
https://engeteles.com.br/curva-abc-na-gestao-de-estoque/ 
Pessoas Controle do Fator de Produtividade 
Gerenciamento do Backlog 
Metas na Manutenção 
O que faz um Planejador de 
Manutenção? 
 
https://engeteles.com.br/fator-de-produtividade-na-manutencao-industrial/ 
https://engeteles.com.br/o-que-e-backlog/ 
https://engeteles.com.br/metas-inteligentes-setor-de-manutencao/ 
https://engeteles.com.br/funcao-do-planejador-de-manutencao/ 
Custo Orçamento Base Zero 
Introdução à Gestão de Custos na 
Manutenção 
 
https://engeteles.com.br/orcamento-base-zero/ 
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Tempo O que é Manutenabilidade? 
Procedimentos de Manutenção 
 
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10 Mitos do PCM – Planejamento e Controle da Manutenção 
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MITO 7:
“Os PCM deve responder para o 
departamento de produção!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
Você amarraria um cachorro com uma linguiça? 
O PCM é o núcleo estratégico do setor de 
manutenção. Portanto, deve responder à gerência 
da manutenção. 
O PCM defende os interesses da manutenção, que se 
resumem basicamente em: aumentar 
disponibilidade, confiabilidade, segurança e 
integridade da planta. 
A produção é o cliente interno do PCM. 
O PCM deve entregar para a produção: 
disponibilidade, confiável ao menor custo possível. 
 
 
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A relação entre o departamento de produção e o setor de Planejamento e Controle de Manutenção deve ser de fornecedor e 
cliente. 
A produção é um cliente interno da manutenção e sendo assim, a manutenção tem por obrigação atender à produção com 
extrema qualidade. Porém, as demandas de serviço devem partir proativamente da manutenção. 
Cada departamento é especialista em algo, logo, a produção é especialista na fabricação (ou manufatura) dos produtos e a 
manutenção é especialista em manter a disponibilidade e confiabilidade dos ativos. 
Todas as intervenções que irão ser realizadas nos ativos devem ser definidas pela manutenção. 
A produção deve solicitar serviços de manutenção em situações de manutenções corretivas, melhorias em equipamentos, 
alterações de layout e etc. A manutenção deve avaliar as solicitações e desenvolver o trabalho que julgar necessário para atende-
las. 
 
 
 
 
 
 
 
ERRADO CERTO 
10 Mitos do PCM – Planejamento e Controle da Manutenção 
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MITO 8:
“O trabalho do PCM se resume ao 
software de Gestão da Manutenção!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
Um software é apenas uma ferramenta, como 
qualquer outra. Podemos compara-lo a uma chave 
de fenda. 
Uma chave de fenda não executa nenhum trabalho 
sozinha, é necessário que alguém com 
conhecimento sobre a atividade faça uso dela para 
realizar algum serviço e entregar um resultado. 
Antes da implantação de um software é necessário 
que os seis pilares do PCM já estejam implantados. 
Caso contrário, será apenas uma mais uma “chave 
de fenda” esquecida e mau tratada no fundo da 
caixa de ferramentas. 
 
 
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Nos dias atuais existem várias cosias que auxiliam e fazem a 
diferença na gestão da manutenção. Fazer uma boa gestão 
do setor de manutenção não é uma tarefa fácil e exigetécnica, conhecimento e ferramentas de auxílio à gestão. 
Para lhe dar um exemplo, responda a pergunta: “O que é mais 
fácil: Dirigir um Fusca ano 71 ou uma BMW ano 2016?” 
 
Imagino que a sua resposta seja a BMW. Pois obviamente a 
BMW possui uma infinidade de recursos que auxiliam o 
motorista, como direção hidráulica, piloto automático, 
câmbio automático, GPS, etc. Porém de nada adianta 
entregar as chaves de uma BMW a alguém que não sabe 
dirigir. 
Antes de implantar um sistema para gerenciamento das 
atividades de manutenção, deve-se difundir a cultura da 
gestão em meio ao setor. O sistema é apenas uma ferramenta, 
se o método não tiver sido desenhado antes, certamente as 
pessoas não conseguirão tirar o melhor proveito de um 
software. 
Quando a empresa tem um sistema para gestão da 
manutenção, fica muito mais fácil alcançar resultados sólidos 
e relevantes. 
O software pode ajudar a empresa com as seguintes 
atividades: 
Planejamento da Manutenção 
 
Um planejamento de manutenção bem feito deve ser 
realizado com base em um cronograma de 52 semanas, de 
forma que contemple as atividades do ano todo, para que 
seja possível identificar as principais oportunidades, ameaças, 
forças e fraquezas (Matriz SWOT) do seu plano de 
manutenção. 
 
Com um planejamento anual é possível gerenciar os custos de 
manutenção com maior precisão e promover uma elevação 
na eficiência das manutenções (planejado x realizado). 
Imagine fazer o planejamento anual de manutenção de uma 
empresa que tem 5 mil equipamentos, por exemplo. 
Considerando atividades de frequência diária, semanal, 
mensal, trimestral, semestral e anual. 
Fica praticamente impossível fazer um planejamento desse 
porte sem o apoio de um software ou sistema automatizado. 
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Pode até ser possível usando o Excel, por exemplo, mas o 
tempo dedicado a esse trabalho vai ser infinitamente maior e 
a exposição a erros irá ser muito maior. 
Registro das Ações da Manutenção 
 
No primeiro item falamos sobre as ações preventivas da 
manutenção. Essas ações estão contempladas no 
planejamento anual de manutenção e após a sua execução, 
as Ordens de Serviço criadas devem ser preenchidas para que 
fique registrado como foram conduzidas as atividades da 
manutenção para que depois essas informações sejam 
conflitadas com o planejamento e seja feita uma análise de 
eficiência. 
 
Quando se tratar de manutenções corretivas, devem ser 
criadas Ordens de Serviço para registrar o ocorrido e 
posteriormente realizar uma Análise de Falhas, para que sejam 
corrigidas e eliminadas as causas raízes dos problemas para 
que o mesmo não se torne recorrente. 
 
Criação de Indicadores 
 
A criação de indicadores de desempenho permite 
acompanhar, avaliar, sugerir, decidir, interferir ou mudar o 
rumo dos um processo ou conjunto de atividades do setor de 
manutenção visando atingir determinado objetivo. No caso 
dos Indicadores de Desempenho, cada indicador deverá ter 
uma meta diretamente relacionada com o Planejamento 
Anual ou outro valor que represente uma expectativa ou 
desafio para o responsável ou sua equipe atingirem em 
determinado tempo. 
 
Através de um software, esses indicadores podem ser 
calculados automaticamente, aumentando a confiabilidade 
dos dados. 
 
Relatórios 
 
A forma mais eficiente de analisar os resultados de qualquer 
setor dentro de uma empresa é por meio da emissão de 
relatórios de um determinado período e comparar com outros 
períodos para se obter uma curva de tendência e dessa forma 
saber se os trabalhos realizaram tiver sucesso ou não. 
 
Gestão dos Ativos 
 
Com um sistema dedicado à gestão da manutenção, 
podemos criar um histórico de cada equipamento e ver tudo 
o que foi feito neste equipamento desde a implantação do 
sistema. Manutenções realizadas, valores investidos em 
melhorias, o valor desse equipamento no processo de 
produção, etc. 
 
 
 
 
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Um guia que mostra como implantar, calcular 
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MITO 9:
“O PCM é um processo!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
O PCM não é um processo. Ele não tem um início, um 
meio e um fim. 
Ele também não é um projeto. 
O PCM é cíclico, ele nunca tem fim e a cada giro do 
ciclo ele deve ser melhorado. 
Uma ferramenta poderosa que pode e deve ser 
aplicada na gestão do PCM é o PDCA. 
O conceito de melhoria contínua deve estar 
enraizado dentro do PCM. 
Ou seja, um Plano de Manutenção é elaborado com 
base na análise do processo ao qual o equipamento 
faz parte, não se limitando apenas ao equipamento. 
 
 
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✓ Planos de Manutenção Preventiva 
✓ Planos de Manutenção Preditiva 
✓ Planos de Inspeção 
✓ Planos de Lubrificação 
✓ Procedimentos de Manutenção 
✓ Instruções de Trabalho 
✓ Matriz de Criticidades dos Ativos 
✓ Curva ABC 
✓ Matriz CHA 
✓ FMEA 
✓ Fator de Produtividade da Manutenção 
✓ Acompanhamento da Execução 
✓ Método GUT 
✓ Ordens de Serviço 
✓ Backlog 
✓ 
✓ MTBF 
✓ MTTR 
✓ Disponibilidade 
✓ Confiabilidade 
✓ OEE 
✓ Custo de Manutenção/Faturamento 
✓ Custo de Manutenção/Unidade Produzida 
✓ Custo de Manutenção/ERV 
✓ Eficiência do Planejamento 
✓ Eficiência da Execução 
✓ Eficiência da Programação 
✓ Índice de Acidentes 
✓ Índice de Incidentes 
✓ 
✓ 
✓ Relatório de Análise de Falhas 
✓ Relatório de Lições Aprendidas 
✓ Definição de novas atividades para os Planos de 
Manutenção 
✓ Cálculo de novas frequências para as atividades 
de manutenção 
✓ 
✓ 
✓ 
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MITO 10:
“Santo de casa não faz milagre!” 
 
 
Verdade por trás do mito: 
A cultura que deve ser disseminada dentro do 
ambiente de PCM é a da melhoria contínua. 
O desenvolvimento dos recursos deve ser constante, 
principalmente o das pessoas. 
Não existe melhoria de processos sem o 
desenvolvimento de pessoas. Logo, não adiantará 
contratar funcionários experientes se eles não 
aderirem a filosofia da melhoria contínua. 
 
 
 
 
 
 
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O fato de o trabalho do PCM ser baseado em metodologias, exige que exista a disseminação constante de conhecimento entre 
os envolvidos. Caso isso não ocorra, o trabalho não trará os resultados esperados. 
Um dos pontos que os gestores envolvidos com o Planejamento e Controle da Manutenção mais pecam é na disseminação do 
conhecimento. Apenas o processo de aprendizagem sustentará a busca pelas metas. Por esse motivo, é importante que além de 
apostar em uma metodologia de implantação e gerenciamento do setor, aposte-se também no desenvolvimento e capacitação 
da equipe. 
Para que a metodologia aplicada dê certo é necessário que a equipe por trás da implantação e gerenciamento conheça o 
processo de produção com propriedade, esteja engajada em busca de um único propósito e teste todas as variáveis possíveis. Isso 
só será possível com uma equipe motivada e que tenha clareza da sua importância dentro do processo. 
Mais importante que uma metodologia, são as pessoas por trás de tal metodologia. Sabemos que 70% do resultado de qualquer 
projeto são as pessoas, por isso énecessário confiar no método e nas pessoas por trás do método. 
Não há melhoria de processos sem o desenvolvimento de pessoas. 
 
 
 
“70% do resultado é gente!” 
Professor Vicente Falconi 
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Sobre o Autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://br.linkedin.com/in/jhonatateles 
 
 
 
Jhonata Teles atua há 12 anos no mercado industrial, trabalhou em indústrias 
alimentícias, químicas, cosméticas, cimenteiras, mineradoras e metalúrgicas 
de grande porte. 
Engenheiro Mecânico e Engenheiro de Produção, com especialização em 
Engenharia da Confiabilidade no Canadá pela Lifetime Reliability Solutions. 
Especialista em Confiabilidade Industrial, Planejamento e Controle de 
Manutenção e Lubrificação Industrial com certificações internacionais MLT-1 
e MLA-1 pelo International Council of Machinery Lubrication e WCM pela 
instituição canadense Mobius Institute. 
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