modelo de tcc bsc 3

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Ciências Contábeis 
 
 
 
 
 
 
Bianca Mayara Ferreira Cardoso 
Fernanda Rodrigues 
João Paulo Araujo de Sousa Veríssimo 
Marcos Antonio Rodrigues Esteves 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
JBS S/A – Divisão Higiene e Limpeza 
Lins – SP 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2012 
 
 
BIANCA MAYARA FERREIRA CARDOSO 
FERNANDA RODRIGUES 
JOÃO PAULO ARAUJO DE SOUSA VERÍSSIMO 
MARCOS ANTONIO RODRIGUES ESTEVES 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Banca Examinadora do 
Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium, sob a orientação do Prof. Me. 
Ricardo Yoshio Horita e orientação 
técnica da Profª Ma. Heloisa Helena 
Rovery da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2012 
 
 
 
 
Cardoso, Bianca Mayara Ferreira; Rodrigues, Fernanda; Veríssimo, João 
Paulo Araujo de Sousa; Esteves, Marcos Antonio Rodrigues 
Balanced Scorecard: JBS S/A Divisão de Higiene e Limpeza/ Bianca 
Mayara Ferreira Cardoso; Fernanda Rodrigues, João Paulo Araujo de 
Sousa Veríssimo; Marcos Antonio Rodrigues Esteves – – Lins, 2012. 
66p. il. 31cm. 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências 
Contábeis, 2012. 
Orientadores: Ricardo Yoshio Horita; Heloisa Helena Rovery da 
Silva 
 
1. Balanced Scorecard. 2. Planejamento Estratégico. 3. Gestão de 
negócio. I Título. 
 
CDU 657 
 
C26b 
 
 
BIANCA MAYARA FERREIRA CARDOSO 
FERNANDA RODRIGUES 
JOÃO PAULO ARAUJO DE SOUSA VERÍSSIMO 
MARCOS ANTONIO RODRIGUES ESTEVES 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, 
para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
 
Aprovada em: _____/_____/_____ 
 
 
Banca Examinadora: 
 
Prof. Orientador: Me. Ricardo Yoshio Horita 
Titulação: Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de 
São Carlos/ SP. 
Assinatura: _____________________________________ 
 
 
1º Prof(a): ______________________________________________________ 
Titulação: ______________________________________________________ 
 ______________________________________________________________ 
Assinatura: _____________________________________ 
 
 
2º Prof(a): ______________________________________________________ 
Titulação: ______________________________________________________ 
 ______________________________________________________________ 
Assinatura: _____________________________________ 
 
 
DEDICATÓRIA E AGRADECIMENTOS 
 
Os sonhos não determinam o lugar onde vamos chegar, mas produzem a força 
necessária para nos tirar do lugar em que estamos. O destino não é frequentemente 
inevitável, mas uma questão de escolha. Quem faz escolhas, escreve sua própria 
história e constrói seus próprios caminhos. 
Bons alunos aprendem a matemática numérica, alunos fascinantes vão além, 
aprendem a matemática da emoção, que não tem conta exata e que rompe a regra da 
lógica. Nessa matemática você só aprende a multiplicar quando aprende a dividir, só 
consegue ganhar quando aprende a perder, só consegue receber, quando aprende a se 
doar. Uma pessoa inteligente aprende com os seus próprios erros, uma pessoa sábia 
vai além, aprende com os erros dos outros, pois é uma grande observadora. 
 
Clarice Lispector enfatiza a seguinte mensagem: 
 
“Sonhe com aquilo que você quiser. 
Seja o que você quer ser, porque você possui apenas uma vida 
e nela só se tem uma chance de fazer aquilo que deseja. 
Tenha felicidade bastante para fazê-la doce. 
Dificuldades para fazê-la forte. 
Tristeza para fazê-la humana. 
E esperança suficiente para fazê-la feliz. 
As pessoas mais felizes não têm as melhores coisas. 
Elas sabem fazer o melhor das oportunidades que aparecem em seus caminhos. 
A felicidade aparece para aqueles que choram. 
Para aqueles que se machucam. 
Para aqueles que buscam e tentam sempre. 
E para aqueles que reconhecem a importância das pessoas que passam por suas vidas. 
O futuro mais brilhante é baseado num passado intensamente vivido. 
Você só terá sucesso na vida quando perdoar os erros e as decepções do passado. 
A vida é curta, mas as emoções que podemos deixar duram uma eternidade.” 
 
 
Buscando valorizar as pessoas que estão presentes em nossas vidas e 
reconhecer palavras e atitudes de incentivo, queremos agradecer e dedicar esse 
trabalho de pesquisa. Primeiramente a DEUS, que nos concedeu o dom da vida; aos 
familiares e amigos que nos ajudaram e deram força no momento de elaboração dessa 
conquista; a empresa JBS que nos proporcionou as informações necessárias para o 
desenvolvimento da pesquisa; e aos professores, em especial ao orientador Ricardo 
Horita e à professora Heloisa Helena, pois eles foram mais que conselheiros nesse 
período, tornaram-se amigos, queridas pessoas que estarão marcadas para sempre em 
nossas vidas. 
 
Bianca, Fernanda, Marcos e João Paulo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
A principal característica do mercado empresarial é a competitividade, 
onde as organizações necessitam atentar-se a fatores, como: evolução, 
qualidade, produtividade, satisfação e economia para o crescimento e 
desenvolvimento dos processos. As empresas vêm utilizando diversas 
iniciativas de melhorias; uma delas é o método do balanced scorecard (BSC), 
uma ferramenta organizacional que proporciona uma visão em longo prazo da 
gestão financeira e não financeira da empresa. É um instrumento que analisa 
os pontos chaves da entidade estabelecendo metas a serem atingidas e 
investindo no que realmente trará um retorno compensador. O balanced é 
executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão, comunicação e 
comprometimento, planejamento de negócios e feedback e aprendizado. 
Aplicando a estrutura necessária para a composição do BSC na empresa JBS 
S/A divisão de higiene e limpeza, o presente trabalho foi elaborado 
apresentando as razões que tornam essa ferramenta importante para o 
gerenciamento da organização. O estudo realizado na empresa teve início com 
a análise da missão, visão, valores, clientes, fornecedores e concorrentes, com 
o entendimento do modelo do negócio, do ciclo dos processos, do 
posicionamento de mercado e de seus ambientes analisando as forças e 
fraquezas que a mesma apresenta e estudando as oportunidades e ameaças 
do mercado em que atua. Diante do exposto foi possível demonstrar que o 
sistema do balanced scorecard quando aplicado como ferramenta de gestão 
em uma entidade proporciona um importante subsídio e oferece um eficiente 
processo para a elaboração e controle do planejamento estratégico, além de 
apresentar uma visão futura através de indicadores concretos, aperfeiçoar o 
nível de capacitação do pessoal, a satisfação dos clientes e acionistas, o 
retorno sobre seu capital e o valor econômico agregado. 
 
 
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico. Gestão de 
Negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The main feature of the competitive business market is where 
organizations need to pay attention to factors such as: development, quality, 
productivity, satisfaction and economy for growth and development processes. 
Companies are using various improvement initiatives, one of which is the 
method of the balanced scorecard (BSC), an organizational tool that provides 
insight into long-term financial and non-financial company. It is a tool that 
analyzes the key points of the entity establishing goals to be achieved by 
investing in and really bring a return compensator. The balanced runs on four 
stages, namely: translation of the vision, commitment and communication, 
business planning and feedback and learning. Applying the necessary structure 
for the composition of the BSC in the company JBS S / A division of hygiene 
and cleanliness, thepresent work has been prepared showing the reasons that 
make this important tool for managing the organization. The study conducted at 
the company began with the analysis of mission, vision, values, customers, 
suppliers and competitors, with the understanding of the business model, the 
cycle of processes, market positioning and their environments by analyzing the 
strengths and weaknesses that the same features and studying the 
opportunities and threats in the market in which it operates. Before the exposed 
was possible to demonstrate that the system's balanced scorecard when 
applied as a management tool in an entity provides a significant subsidy and 
provides an efficient process for the preparation and control of strategic 
planning, and present a future vision through concrete indicators, to improve the 
level of staff training, customer satisfaction and shareholders, the return on 
capital and economic value added. 
Keywords: Balanced Scorecard. Strategic Planning. Business Management. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Relação de causa e efeito da estratégia ............................................ 16 
Figura 2: A perspectiva dos clientes – medidas essenciais .............................. 18 
Figura 3: Matriz SWOT ..................................................................................... 24 
Figura 4: Um sistema gerencial diferente para implementação da estratégia .. 25 
Figura 5: Modelo do mapa estratégico .............................................................. 27 
Figura 6: Organograma divisão higiene e limpeza ............................................ 31 
Figura 7: Fluxograma ........................................................................................ 34 
Figura 8: Descarregamento de matéria-prima .................................................. 35 
Figura 9: Estocagem da matéria-prima ............................................................. 36 
Figura 10: Processo de mistura da matéria-prima ............................................ 36 
Figura 11: Massa base ..................................................................................... 37 
Figura 12: Ensacamento da massa base .......................................................... 37 
Figura 13: Armazenagem nos paletes .............................................................. 38 
Figura 14: Armazenamento da massa base ..................................................... 38 
Figura 15: Sala de pesagem – sabonetes ........................................................ 39 
Figura 16: Linha de produção – sabonetes ....................................................... 39 
Figura 17: Linha de produção – sabão ............................................................. 40 
Figura 18: Linha de produção – líquidos ........................................................... 40 
Figura 19: Modelo de mapa estratégico ............................................................ 52 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Indicadores de desempenho ............................................................ 29 
Quadro 2: Percentual em relação ao faturamento total por segmento .............. 32 
Quadro 3: Fornecedores de matéria-prima ....................................................... 33 
Quadro 4: Fornecedores de embalagens ......................................................... 33 
Quadro 5: Fornecedores de insumos ................................................................ 34 
Quadro 6: Análise por item de quanto representa cada custo ao produto ........ 46 
Quadro 7: Modelo de matriz SWOT .................................................................. 49 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
BSC: balanced scorecard 
ROCE: retorno sobre o capital empregado - return on capital employed 
SWOT: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – strengths, weaknesses, 
opportunities and threats 
VEA: valor econômico agregado 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12 
 
CAPÍTULO I – BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................... 14 
1 BSC COM ÊNFASE NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ............... 14 
1.1 Balanced Scorecard (BSC) .................................................................... 14 
1.1.1 Origem do BSC ...................................................................................... 15 
1.1.2 Objetivos do BSC ................................................................................... 15 
1.1.3 Perspectivas do BSC ............................................................................. 16 
1.1.3.1 Perspectiva Financeira ....................................................................... 16 
1.1.3.2 Perspectiva dos Clientes .................................................................... 17 
1.1.3.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................................. 19 
1.1.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ...................................... 19 
1.2 Planejamento Estratégico....................................................................... 20 
1.2.1 Visão de Futuro ...................................................................................... 21 
1.2.2 Objetivos Organizacionais ...................................................................... 21 
1.2.3 Objetivos Estratégicos ............................................................................ 22 
1.2.4 Estratégias Organizacionais ................................................................... 22 
1.2.5 Análise do Ambiente .............................................................................. 23 
1.3 BSC como sistema de alinhamento ao planejamento estratégico .......... 24 
1.3.1 Integração das medidas do BSC à estratégia ........................................ 26 
1.3.2 Mapa Estratégico ................................................................................... 27 
1.3.3 Mensuração do Desempenho ................................................................ 28 
 
CAPÍTULO II – JBS S/A ................................................................................... 30 
2 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO HIGINE E LIMPEZA ................................ 30 
2.1 A empresa JBS S/A ................................................................................ 30 
2.1.1 Missão .................................................................................................... 30 
2.1.2 Visão ...................................................................................................... 30 
2.1.3 Valores ................................................................................................... 31 
2.2 Estrutura Organizacional: Divisão de Higiene e Limpeza ....................... 31 
2.2.1 Clientes .................................................................................................. 31 
 
 
2.2.2 Concorrentes .......................................................................................... 32 
2.2.2.1 Terceiristas ......................................................................................... 32 
2.2.2.2 Fabricantes de Massa ........................................................................ 33 
2.2.3 Fornecedores ......................................................................................... 33 
2.2.4 Processos Internos ................................................................................ 34 
2.2.4.1 Matéria-prima ..................................................................................... 35 
2.2.4.2 Massa Base ....................................................................................... 36 
2.2.4.3 Sabonete ............................................................................................ 38 
2.2.4.4 Sabão .................................................................................................40 
2.2.4.5 Líquidos ............................................................................................. 40 
2.2.5 Posicionamento de Mercado .................................................................. 41 
 
CAPÍTULO III – BSC UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA .... 42 
3 APLICAÇÃO DO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO .................. 42 
3.1 Introdução .............................................................................................. 42 
3.2 Modelo de Negócio ................................................................................ 43 
3.2.1 Segmentos de clientes ........................................................................... 43 
3.2.2 Relacionamento com clientes e canais de distribuição .......................... 43 
3.2.3 Proposta de Valor ................................................................................... 44 
3.2.4 Atividades-chave .................................................................................... 45 
3.2.5 Principais Recursos ................................................................................ 45 
3.2.6 Principais Alianças ................................................................................. 46 
3.2.7 Estrutura de Custos ................................................................................ 46 
3.2.8 Fontes de Receitas ................................................................................ 47 
3.3 Análise do Ambiente .............................................................................. 47 
3.3.1 Político Legal .......................................................................................... 47 
3.3.2 Econômico .............................................................................................. 47 
3.3.3 Sociocultural ........................................................................................... 47 
3.3.4 Tecnológico ............................................................................................ 48 
3.3.5 Ambiental ............................................................................................... 48 
3.3.6 Matriz SWOT .......................................................................................... 49 
3.4 Desdobramento do balanced scorecard ................................................. 49 
3.4.1 Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia .............................. 50 
3.4.2 Comunicação e Vinculação .................................................................... 50 
 
 
3.4.3 Planejamento e estabelecimento de metas ............................................ 50 
3.4.4 Feedback e aprendizado e crescimento ................................................. 51 
3.4.5 Mapa Estratégico ................................................................................... 52 
3.4.6 Análise das Perspectivas ....................................................................... 53 
3.5 Discussão e parecer final sobre o caso .................................................. 54 
 
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 56 
CONCLUSÃO ................................................................................................... 58 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 60 
APÊNDICES ..................................................................................................... 63 
 
 
 
12 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Em um mercado em constante evolução e cada vez mais exigente, é 
preciso traçar estratégias para alcançar o sucesso empresarial. O novo 
ambiente organizacional baseia-se em um conjunto de premissas como os 
processos interfuncionais, ligação mais próxima com seus clientes e 
fornecedores, escala global, inovação e trabalhadores de conhecimento. 
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as empresas vêm utilizando 
como iniciativas de melhorias uma gestão de qualidade total, produção e 
sistema de distribuição, competição baseada no tempo, organização focada no 
cliente e uma gestão de custos baseada em atividades. 
O balanced scorecard, por sua vez, é uma ferramenta que proporciona 
informações mais claras e precisas auxiliando na tomada de decisão, foca o 
desempenho da empresa, montando sua estrutura sob quatro perspectivas: 
financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e 
crescimento. 
De acordo com Prado (2002), a perspectiva financeira permite um 
crescimento da receita e uma gestão estratégica de custos. Seus principais 
indicadores são o retorno sobre o capital empregado - return on capital 
employed (ROCE) e o valor econômico agregado (VEA). A perspectiva de 
clientes mede a participação da organização perante o mercado e o 
relacionamento com os clientes a serem incrementados, seus indicadores 
buscam a lealdade dos clientes e a pontualidade nas entregas. A perspectiva 
dos processos internos busca a excelência de desempenho dos processos-
chave e seus indicadores têm como objetivo a qualidade e os ciclos dos 
processos. A perspectiva de aprendizado e crescimento busca por recursos, 
clima e motivação. A meta para esse indicador é a capacidade e satisfação dos 
funcionários. 
Portanto, pode-se definir o balanced scorecard como uma ferramenta 
diversificada, que além de medir os dados numéricos apresentados pela 
empresa, preocupa-se em estudar outros fatores que influenciam diretamente 
em seus resultados, como a imagem passada ao mercado e a seus clientes, a 
qualidade e o comprometimento dos colaboradores. 
13 
 
O presente trabalho busca através da pesquisa bibliográfica apresentar 
as razões que tornam o balanced scorecard (BSC) uma importante ferramenta 
para o gerenciamento de uma organização, aplicando os instrumentos 
necessários para sua composição na empresa JBS S/A divisão de higiene e 
limpeza. 
A JBS S/A é uma companhia que atua nas áreas de alimentos, couros, 
biodiesel, colágeno, latas, higiene e limpeza. A mesma está presente em todos 
os continentes, com plataformas de produção e escritórios em diversos países. 
Produzindo sabonete, massa base, sabão e glicerina para terceiros, a empresa 
prima pela eficiência de produção, qualidade e tecnologia. 
A escolha dessa organização para o desenvolvimento do trabalho foi 
feita devido à mesma ser uma grande empresa reconhecida e com os fatores 
necessários para a elaboração do BSC. Este estudo foi elaborado buscando 
responder o seguinte questionamento: A aplicação do balanced scorecard em 
uma unidade de negócios auxilia os gestores na elaboração e controle do 
planejamento estratégico? 
Inicialmente propõe-se o seguinte pressuposto teórico: O BSC quando 
aplicado como ferramenta de gestão em uma entidade proporciona um 
importante subsídio e oferece um eficiente recurso para a elaboração e 
controle do planejamento estratégico da empresa. 
A pesquisa foi realizada no período de fevereiro a outubro de 2012 e os 
métodos e técnicas de pesquisa utilizados estão descritos no capítulo III. 
A estrutura do trabalho tem a seguinte composição: 
Capítulo I: Balanced scorecard (BSC), descreve a teoria do assunto 
abordado com ênfase na estratégia organizacional. 
Capítulo II: JBS S/A, analisa a divisão de higiene e limpeza, colhendo as 
informações necessárias para a composição do balanced scorecard. 
Capítulo III: BSC uma ferramenta de gestão estratégica. O terceiro 
capítulo tem como objetivo aplicar a teoria estudada na gestão da empresa 
JBS S/A, para isto foi necessário entender alguns fatores e direcionar os 
questionamentos abordados na estrutura do instrumento. 
Encerrando, apresentam-se a proposta de intervenção e a conclusão. 
 
 
14 
 
CAPÍTULO I 
BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
 
1 BSC COM ÊNFASE NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
1.1 Balanced Scorecard 
 
Kaplan e Norton (1997) expõem o fato de o mercado empresarial passar 
por diversasmudanças desde a era industrial. Em meio à era da informação, 
sua principal característica é a competitividade, onde as entidades de negócios 
necessitam de fatores, como: modernidade, qualidade e economia para o seu 
desenvolvimento. As empresas vêm utilizando diversas iniciativas de 
melhorias; uma delas é o método do balanced scorecard, uma ferramenta 
organizacional que proporciona uma visão a longo prazo da gestão financeira e 
não financeira da empresa. O BSC busca reconhecer algumas fraquezas e 
incertezas da abordagem prévia da administração e habilitar as organizações a 
clarear sua visão e estratégias transformando-as em ações. É um medidor de 
resultados que analisa os pontos-chave da entidade estabelecendo metas a 
serem atingidas e investindo no que realmente trará um retorno compensador. 
De acordo com Padoveze (2010), o BSC é um sistema de informação 
para gerenciamento da estratégia organizacional. Traduz a missão e os 
objetivos da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho 
que serve de base para um eficiente sistema de gestão. Seu processo de 
elaboração é executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão, 
comunicação e comprometimento, planejamento de negócios e feedback e 
aprendizado. 
Nascimento e Reginato (2009) ressaltam que o BSC pode ser entendido 
como um sistema de suporte à decisão, considerando que ele reúne os 
elementos-chave para acompanhar o cumprimento da estratégia 
organizacional. O BSC pressupõe alterações na composição e nas relações de 
causa e efeito entre as ações, proporcionando, assim, um equilíbrio entre os 
objetivos de curto e de longo prazo; entre medidas financeiras e não 
15 
 
financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrência e entre as análises 
internas e externas do desempenho. 
 
1.1.1 Origem do BSC 
 
Segundo Prado (2002), o balanced scorecard surgiu no ano de 1990, 
mediante um estudo do Instituto Nolan Norton, denominado como Measuring 
performance in the organization of the future. O trabalho foi realizado por David 
Norton, o principal executivo da Nolan e pelo consultor acadêmico Robert 
Kaplan. No ano de 1992, o BSC foi apresentado ao mundo como um conceito 
revolucionário que mudou a forma de gestão nas empresas. Em 1993 foi 
publicado um segundo artigo Putting the balanced scorecard to work onde 
Norton já tinha como um dos principais serviços a consultoria estratégica 
baseada em balanced scorecard. 
 
1.1.2 Objetivos do BSC 
 
Conforme Galindo (2005), o BSC tem como objetivo mobilizar os 
componentes dos diversos setores da empresa e identificar os fatores críticos 
envolvidos em quatro perspectivas descritas adiante. Considerado como um 
sistema de gerenciamento, ele pode ser denominado também como uma 
efetiva ferramenta impulsionadora do processo de mudança organizacional. 
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que o balanced 
scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratégico, que 
possibilita às empresas o uso da estratégia organizacional para elaborar o seu 
planejamento tático e operacional. É um sistema baseado em indicadores que 
impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e 
futura do negócio, com foco abrangente e controle dos objetivos planejados. 
 
O BSC deve ser assumido como um instrumento para 
mensuração de desempenho que indique a realidade da 
empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes 
devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor 
aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos 
identificar e interagir para o crescimento e aprendizado das 
pessoas que compõem a organização (PRADO, 2002, p.20). 
 
16 
 
1.1.3 Perspectivas do BSC 
 
Conforme Scarpinelli, Romagnolli e Araujo (2007), o BSC é tratado como 
um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Ele 
engloba a empresa como um todo, verificando os aspectos financeiros e não 
financeiros. Com isso, seus principais indicadores baseiam-se em torno de 
quatro perspectivas equilibradas, sendo elas: financeira, dos clientes, dos 
processos internos e de aprendizado e crescimento. 
 
Figura 1: Relação de causa e efeito da estratégia 
 
Fonte: Padoveze, 2010, p.605. 
 
1.1.3.1 Perspectiva Financeira 
 
Conforme Santos (2006), a perspectiva financeira permite medir e 
avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento, 
17 
 
desenvolvimento, e para satisfação dos seus acionistas. Os indicadores 
utilizados nessa perspectiva é o retorno sobre o capital investido (ROCE), o 
valor econômico agregado (VEA), a lucratividade, o aumento de receitas e a 
redução de custos. 
A teoria da estratégia empresarial citada por Kaplan e Norton (1997) 
sugere várias estratégias diferentes que as empresas podem seguir. As 
principais fases são: crescimento, fase em que as empresas encontram-se no 
estado inicial do seu ciclo de vida; Sustentação, onde ainda conseguem atrair 
investimentos e reinvestimentos e, Colheita, considerada a fase de maturidade 
onde os empresários colhem os investimentos realizados nas duas fases 
anteriores. 
Nascimento e Reginato (2009) abordam as fases de crescimento, 
sustentação e colheita da seguinte forma: crescimento, onde o principal foco é 
direcionado a novos mercados, novos produtos e serviços, sistemas, 
funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, buscando 
manter um nível equilibrado de seus gastos com o desenvolvimento desses 
produtos e processos; a fase de Sustentação direciona suas medidas 
financeiras à lucratividade, onde a análise da receita é realizada por meio dos 
indicadores como o lucro operacional e a margem bruta, podendo avaliar assim 
o nível de capital, por meio do retorno sobre o capital investido e o valor 
econômico agregado. Em se tratando da fase de Colheita, a empresa deve 
fazer o uso do fluxo de caixa operacional e direcionar sua atenção para a 
diminuição do capital de giro. 
 
1.1.3.2 Perspectiva dos Clientes 
 
De acordo com Santos (2006), essa perspectiva identifica quais os 
fatores que são importantes na concepção dos clientes, que em geral situa-se 
em torno de quatro categorias: tempo, que se tornou uma importante arma 
competitiva, a capacidade de atender com rapidez e confiança às solicitações 
dos clientes é um grande diferencial para as negociações; a qualidade e o 
desempenho que deixaram de ser vantagens estratégicas tornando-se 
necessidades competitivas, muitas empresas que não foram capazes de 
oferecer de forma confiável produtos e serviços sem defeitos ofuscaram sua 
18 
 
imagem perante o mercado. Por fim, o serviço que está diretamente ligado ao 
preço. Se uma unidade de negócios estiver seguindo uma estratégia 
diferenciada neste fator, sem dúvida, apresentará melhores resultados 
futuramente. 
Kaplan e Norton (1997) demonstram na figura 2 os principais indicadores 
utilizados nessa perspectiva, sendo eles: a participação de mercado, a 
captação, a retenção, a lucratividade e o nível de satisfação dos clientes. 
 
 Figura 2: A perspectiva dos clientes – medidas essenciais 
 
 Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p.72. 
 
Atualmente as organizações não podem mais concentrar suas 
capacidades internas apenas em desempenho dos produtos e inovação 
tecnológica. Segundo Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006), a perspectiva 
dos clientes mede a participação da empresa perante o mercado e o 
relacionamento com os clientes a serem incrementados. Seus indicadores 
visam à lealdade dos clientes e à pontualidade nas entregas. 
Prado (2002) expõe que a perspectiva dos clientes proporciona aos 
executivos uma ideia clara de seus segmentos alvos, representando as metas 
para as operações de logística, marketing e desempenho de produtos e 
serviços da empresa. 
19 
 
1.1.3.3 Perspectiva dos Processos Internos 
 
Conforme Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processosinternos, os executivos identificam os processos mais críticos da empresa, a 
fim de realizar os objetivos dos clientes e acionistas. As organizações 
costumam formular essa perspectiva após desenvolver a perspectiva financeira 
e dos clientes, pois esta sequência permite à entidade mais foco para a 
aplicação de seus processos. 
 
Os sistemas convencionais de medição de desempenho 
focalizam apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores 
de custo, qualidade e tempo dos processos de negócios 
existentes. O balanced scorecard, ao contrário, faz com que os 
requisitos de desempenho dos processos internos decorram 
das expectativas de participantes externos específicos 
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 121). 
 
A perspectiva dos processos internos, de acordo com Nascimento e 
Reginato (2009), envolve três processos principais: inovação, operações e 
serviço pós-venda, tendo como objetivo atender às necessidades dos clientes. 
Essa cadeia tem início no processo de inovação, no qual é identificado o 
mercado e visualizada a oferta dos produtos e serviços. O processo de 
operações abrange a geração e a entrega dos produtos e serviços; e no 
processo de pós-venda são realizados contatos com os clientes para avaliar o 
nível de satisfação com os produtos ou com os serviços prestados. 
 
1.1.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 
 
Segundo Santos (2006), essa perspectiva oferece a base para a 
obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a 
estrutura necessária para proporcionar o crescimento e melhorias em longo 
prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e 
procedimentos organizacionais. 
Padoveze (2010) aborda sobre o enfoque dessa perspectiva, onde 
relaciona o aprendizado e crescimento com os recursos do sistema. No BSC, a 
ênfase dada na capacitação do funcionário é o capital humano e intelectual, 
considerado o elemento mais importante do sistema da empresa. 
20 
 
A perspectiva de aprendizado e crescimento, de acordo com Nascimento 
e Reginato (2009), oferece à infraestrutura que os possibilita a execução de 
objetivos ambiciosos nas outras perspectivas, ou seja, seus vetores de 
resultados são excelentes indicadores para as demais. Considerando a 
competência dos funcionários destacam-se: as habilidades estratégicas, os 
níveis de treinamento e o crescimento das habilidades. 
 
1.2 Planejamento Estratégico 
 
Oliveira (1999) define planejamento estratégico como um método 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, 
visando a um maior grau de interação e abrangência com o ambiente 
organizacional. 
Bethlem (2004) define o planejamento estratégico como o processo pelo 
qual a empresa encontra a solução para os problemas atuais e futuros, 
proporcionando melhor aproveitamento das oportunidades e buscando 
minimizar os riscos da organização de possíveis ameaças. O passo inicial para 
sua execução é estabelecer a missão, visão, estratégias e propósitos 
organizacionais. Em seguida, elabora-se um plano estratégico onde a empresa 
deve definir algumas questões, como: o que é, o que faz, onde e como está, e 
planejar situações, como: o que quer fazer, como e onde quer estar em 
determinado momento do futuro. Com isso, será possível avaliar a situação 
interna: dos recursos, carências, forças e fraquezas da empresa e a situação 
externa: analisando as características do ambiente de mercado, as 
oportunidades e as ameaças. 
De acordo com Barbosa e Brondani (2005), para entender o 
planejamento estratégico é preciso examinar a estrutura organizacional da 
empresa, geralmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de 
negócios da empresa e produto. Portanto, é responsabilidade da alta 
administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo 
para levar a empresa a um futuro promissor e rentável. 
“O planejamento no mundo dos negócios representa o mesmo papel que 
o plano de voo para o aviador ou o plano de navegação para o comandante de 
uma embarcação.” (COBRA, 1991, p.19). 
21 
 
1.2.1 Visão de Futuro 
 
Conforme Barbosa e Brondani (2004), a visão da empresa é uma 
espécie de declaração dos rumos, da direção que a mesma pretende tomar, de 
suas aspirações, suas crenças, sua postura. O método mais comum para se 
elaborar a visão de futuro de uma empresa busca comprometer todos os níveis 
da organização, começando pelos mais baixos, de onde devem partir as ideias, 
relatos e sugestões, sendo, então, aprimorados pelas gerências e pela alta 
administração até que tome forma. 
Nascimento e Reginato (2009) expõem que a visão de uma organização 
é a análise de todas as partes que compõem suas necessidades, sejam elas 
pertencentes ao ambiente externo ou ao interno, ou seja, para obter controle 
dos ambientes organizacionais é preciso uma análise de todos os aspectos e 
processos desenvolvidos e envolvidos pela empresa. 
 
1.2.2 Objetivos Organizacionais 
 
De acordo com Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006), um objetivo 
organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. 
Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organização, a 
motivação e o controle da entidade. Eles podem ser divididos em dois grupos: 
objetivos de curto prazo que normalmente alcançam um período de um a dois 
anos a serem executados e os objetivos de longo prazo, que são as metas 
estendidas por um período entre três a cinco anos. 
Conforme Nascimento e Reginato (2009), o objetivo de uma organização 
é estruturar suas transações com o ambiente, como meio de proteção e 
ampliação da capacidade de agregar valor aos clientes, acionistas, 
empregados e à sociedade em que atua. 
Barbosa e Brondani (2005) expõem que os objetivos de uma empresa 
devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porém é preciso 
considerar as limitações da organização. Eles podem ser qualitativos e 
quantitativos e precisarão obedecer as metas e aos prazos previstos no 
planejamento. 
 
22 
 
1.2.3 Objetivos Estratégicos 
 
Bethlem (2004) afirma que a estrutura do poder de uma empresa é 
determinada por seus objetivos, suas estratégias e suas políticas, pelos 
procedimentos, programas e pelas estruturas. Esses fatores resultam no 
relacionamento da empresa com os demais sistemas e indivíduos que 
constituem a mesma, e analisa os problemas comportamentais de participação, 
motivação, persuasão, aceitação, mudança e comunicação. 
De acordo com Baraldi (2005), os objetivos estratégicos englobam 
visões de diferentes autores e empreendedores, usando como fonte de 
recursos inúmeros objetos e variadas abordagens práticas. Os objetivos devem 
ser flexíveis perante os diversos cenários, níveis de competências e os ganhos 
de conhecimentos que os colaboradores vão agregando com o tempo. 
“O alinhamento contínuo dos objetivos estratégicos, das metas de 
desempenho e dos focos estratégicos individuais é fundamental para o 
sucesso da empresa.” (BARALDI, 2005, p. 20). 
 
1.2.4 Estratégias Organizacionais 
 
As empresas, conforme Bethlem (2004), necessitam de capacidades 
para constantes mudanças em seu dia a dia ou não estarão aptas às condições 
do ambiente organizacional. As entidades de sucessos precisam ser 
inovadoras, ou seja, capazes de criar maneiras, formas ou processos de mudar 
as características dos mercados em que atuam, dos processos que utilizam, 
dos produtos que disponibilizam para o mercado e do comportamento de seus 
acionistas e colaboradores. Para isto, é preciso entender que estratégia é um 
conceito que deve ser aprendido e bem executado, a fim de transformar as 
ideias em ações. Com isso, as inovações ou modificações desenvolvidas irão 
agregar valor à empresa e proporcionar vantagens sobre seus concorrentes. 
 Oliveira (1999) define estratégia organizacional como um caminho 
estabelecido e adequado para alcançar resultados da empresa, representadospor seus objetivos, desafios e metas. 
Conforme Cobra (1991), a capacidade estratégica de uma empresa 
depende do talento de seus executivos e de sua potencialidade. Sem eficácia 
23 
 
competitiva, os recursos disponíveis tornam-se improdutivos. Uma empresa de 
sucesso é avaliada não só pela qualidade de seu desempenho financeiro, 
como também pelas habilidades de manobrar perante as turbulências 
ambientais, ou seja, deve-se analisar as qualidades dos recursos humanos e 
as forças organizacionais, além dos processos financeiros e tecnológicos. 
 
Através de sua eficácia estratégica, a empresa pode obter 
vantagens competitivas importantes. E com a ajuda de seus 
profissionais, ela pode tornar-se apta a neutralizar suas 
fraquezas e as ameaças, maximizando as oportunidades de 
mercado em busca de um contínuo desenvolvimento (COBRA, 
1991, p. 39). 
 
1.2.5 Análise do Ambiente 
 
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) ressaltam que a análise do 
ambiente pode ajudar a garantir o sucesso organizacional, porém para se 
executar uma análise efetiva e eficiente, a empresa deve ter um amplo 
conhecimento de como os ambientes estão estruturados. O ambiente de uma 
entidade geralmente é dividido em três níveis: geral, operacional e interno. As 
empresas devem entender quais fatores estes níveis englobam e como a 
relação presente entre esses fatores afetam o desempenho apresentado pela 
empresa. 
Segundo Andreuzza (2012), a análise do ambiente está diretamente 
ligada com a análise de cenários. Sua abordagem utiliza como principais 
instrumentos os aspectos econômicos, políticos, legais, tecnológicos e 
socioculturais. Todas as organizações possuem, no seu ambiente interno, 
pontos fortes e pontos fracos, e também estão sujeitas em seu ambiente 
externo a várias ameaças e inúmeras oportunidades, e essa é a base para a 
matriz strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT). 
Conforme Medeiros et al. (2012), a matriz SWOT avalia a posição 
competitiva de uma empresa no mercado analisando seus pontos fortes e 
fracos, suas ameaças e oportunidades. É possível identificar, na figura 3, os 
pontos fortes e as oportunidades como fatores positivos e os pontos fracos e as 
ameaças no eixo dos fatores negativos. Após a montagem, a visualização do 
cenário da empresa fica bastante simples, facilitando a sua análise e a procura 
de sugestões para o processo decisório. 
24 
 
 Figura 3: Matriz SWOT 
 
 Fonte: Medeiros et al., 2012, p. 6. 
 
Barbosa e Brondani (2005) expõem que o ambiente interno de uma 
organização deve considerar os seguintes fatores para análise de seus pontos 
fortes e fracos, sendo eles: a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, sua 
estrutura, o ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e 
financeira, suas estratégias, assim como, o desempenho de sua qualificação 
técnica e evolução dos processos produtivos. Ao analisar o ambiente externo, é 
preciso considerar dados e fatores de fornecedores, concorrentes e clientes, 
compreender os aspectos políticos, sociais, econômicos, entre outros que 
possam causar algum efeito sobre a organização. 
 
1.3 BSC como sistema de alinhamento ao planejamento estratégico 
 
De acordo com Galindo (2005), as organizações empresariais se 
entendidas como sistemas integrados ao ambiente, exigem dos gestores o 
entendimento de que estão cercadas por um cenário repleto de incerteza, 
complexidade e mudanças, com isso as mesmas necessitam de mais 
flexibilidade e velocidade perante as exigências do mercado. Desta forma as 
organizações devem proporcionar uma base a seus executivos por meio de 
25 
 
informações adequadas que possibilitem o alinhamento e a sinergia entre os 
processos operacionais e gerenciais como a visão e missão da empresa. 
Kaplan e Norton (1997) demonstram de maneira simplificada como o 
BSC auxilia no alimento do planejamento estratégico de uma empresa, 
expondo os seguintes fatores na figura 4. 
 
 Figura 4: Um sistema gerencial diferente para implementação da estratégia 
 
 Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 205. 
 
a) Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia: a estratégia é o 
ponto de referência para todo o processo gerencial e a visão 
compartilhada é a base para o aprendizado estratégico; 
b) Comunicação e vinculação: o alinhamento das metas ocorre de cima 
para baixo; a remuneração está vinculada à estratégia; a educação e 
a comunicação aberta sobre a estratégia constituem a base para o 
empowerment dos funcionários, ou seja, a delegação de poderes de 
decisão, autonomia e participação dos colaboradores na 
administração da empresa; 
c) Planejamento e estabelecimento de metas: as metas de superação 
são estabelecidas e aceitas; iniciativas estratégicas são claramente 
26 
 
identificadas; investimentos são determinados pela estratégia e 
orçamentos anuais são vinculados aos planos de longo prazo; 
d) Feedback e aprendizado e crescimento: sistema de feedback, um 
procedimento que consiste em informações de determinada pessoa 
sobre seu desempenho, é utilizado para testar as hipóteses nas 
quais a estratégia se baseia; solução de problemas em equipe; o 
desenvolvimento da estratégia é um processo contínuo. 
 
1.3.1 Integração das medidas do BSC à estratégia 
 
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que a maior dificuldade 
de uma empresa é conseguir que todo o time opere de forma alinhada com o 
pensamento estratégico de seus executivos. Tornando-se cada vez mais 
escassos os modelos adequados de gestão e de comunicação, o BSC se 
destaca, pois é um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos 
de sucesso e não apenas os indicadores financeiros. 
Conforme Santos (2006), o BSC transformou-se em uma importante 
ferramenta gerencial associada a um novo e diferenciado cenário 
mercadológico, criando um segmento de entidades estruturadas sob as 
exigências da estratégia, o mesmo preserva a ênfase nos resultados 
financeiros e associa todas as demais medidas a seus objetivos. 
Kaplan e Norton (1997) abordam três princípios que permitem a 
integração do BSC à estratégia, sendo eles: as relações de causa de efeito que 
definem a estratégia como um conjunto de hipóteses que, se aplicadas ao 
scorecard adequadamente, torna explícita a sequência das relações entre as 
medidas de resultados e os vetores de desempenho; os resultados e vetores 
de desempenho que por sua vez refletem na singularidade da estratégia da 
organização, como exemplo: os vetores financeiros de lucratividade, os 
segmentos de mercado em que a empresa opta em competir, os processos 
internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que 
oferecerão propostas de valor a segmentos específicos. Por fim, as relações 
com os fatores financeiros que devem enfatizar fortemente os resultados, como 
o retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado, sempre 
27 
 
considerando todos os fatores de resultado que influenciam diretamente os 
clientes e geram alteração no resultado financeiro. 
Scarpinelli, Romagnolli e Araujo (2007) expõem que os vetores de 
desempenho demonstram como está a satisfação dos clientes com o produto 
comprado ou com o serviço prestado; a retenção dos clientes; a habilidade dos 
funcionários, verificando como os mesmos tratam seus clientes por meio de 
entrevistas ou até mesmo do pós-vendas e, por fim, a lucratividade e a 
participação da empresa no mercado em que atua. Com isso, é possível definir 
vetores de desempenho como as tendências da organização, ou seja, a 
estratégia de cada departamento da empresa e os resultados que cada um 
representa. 
 
1.3.2 Mapa Estratégico 
 
O mapa estratégico de acordo com Nara, Storch e Storch (2004) aborda 
o processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis 
para os clientes. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a 
descrição e gerenciamentoda estratégia. 
 
 Figura 5: Modelo do mapa estratégico 
 
 Fonte: Vasques, 2012. 
28 
 
Conforme Vasques (2012), é possível identificar o planejamento 
estratégico orientado pelo mapa analisando o mesmo em dois passos: 
a) Com base nas perspectivas dos clientes e financeira é possível 
entender o cenário interno e externo que afeta a estratégia da 
organização e então montar uma proposta de valor aos clientes, que 
por sua vez, serão os responsáveis pelas receitas que a organização 
conquista; 
b) Em função do pretendido e planejado, a empresa trabalhará em 
ações orientadas à melhoria e inovação de seus processos, 
produtos, pessoas e tecnologia, fazendo com que sua cadeia 
produtiva consiga fornecer os resultados ideais aos clientes. Neste 
tópico avaliam-se as perspectivas dos processos internos e de 
aprendizado e crescimento. 
 
1.3.3 Mensuração do Desempenho 
 
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que o BSC proporciona 
uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização, 
disponibilizando à entidade uma abordagem estratégica focada num sistema de 
comunicação e medição do desempenho. 
De acordo com Kallás e Ribeiro (2008), os indicadores-chave de 
desempenho podem ser medidos e acompanhados através do sucesso de 
cada objetivo. O BSC deve ser a combinação adequada dos indicadores de 
ocorrências com os indicadores de tendências, ou seja, a combinação do 
resultado com a análise do desempenho. Enquanto os indicadores de 
ocorrência demonstram o desempenho das ações passadas, os indicadores de 
tendência indicam os possíveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo 
quando utilizado na gestão estratégica deve estar: 
a) ligado ao propósito da organização e com os objetivos estratégicos; 
b) sujeito a ser mensurado durante certo espaço de tempo; 
c) aceitável pelas pessoas da organização; 
d) flexível para modificações que se mostrem necessárias; 
e) motivador e simples. 
 
29 
 
 Quadro 1: Indicadores de desempenho 
Perspectiva Objetivo Indicador 
 
Aprendizado e 
Crescimento 
 
Desenvolver Cultura de 
Desempenho 
 
 
 
 
Aprendizado e 
Crescimento 
 
Desenvolver Proficiência 
Tecnológica 
 
 
 
 
Aprendizado e 
Crescimento 
 
Desenvolver Pessoas 
 
 
 n = número de colab./ x = média avaliada do colab. 
 
 
Aprendizado e 
Crescimento 
 
Captar Talentos Humanos 
 
 
 
 
Processos 
Internos 
 
Aumentar Eficiência nos 
Projetos 
 
 
 
 
Processos 
Internos 
 
Melhorar Canais de 
Comunicação 
 
 
 
 
Processos 
Internos 
 
Consolidar Parceiros de 
Negócio 
 
 
 
 
Processos 
Internos 
 
Ampliar Portfólio de 
Serviços 
 
 
 
 
Clientes 
 
Satisfazer os Clientes 
 
 
 
 
Clientes 
 
Reter Clientes-Alvo 
 
 
 
 
Clientes 
 
Crescer Seletivamente 
 
 
 
 
Financeira 
 
Aumentar o Lucro 
 
 
 
 
Financeira 
 
Crescimento Sustentável 
 
 
 
 
Financeira 
 
Aumentar a Receita com o 
Mix Equilibrado 
 
 
 
 Fonte: Gasparetto et al., 2007, p. 9. 
30 
 
CAPÍTULO II 
EMPRESA JBS S/A 
 
 
2 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO HIGIENE E LIMPEZA 
 
2.1 A empresa JBS S/A 
 
A JBS S/A é a maior empresa em processamento de proteína animal do 
mundo, atuando nas áreas de alimentos, couros, biodiesel, colágeno, latas, 
higiene e limpeza. A companhia está presente em todos os continentes, com 
plataformas de produção e escritórios no Brasil, Argentina, Itália, Austrália, 
EUA, Uruguai, Paraguai, México, China, Rússia, entre outros países. 
A empresa preocupa-se com o meio ambiente e acredita que seu 
desenvolvimento e crescimento devem estar associados à sustentabilidade, por 
isso investe constantemente na melhoria da cadeia produtiva com foco na 
redução de possíveis impactos ambientais. 
 
2.1.1 Missão 
 
Ser o melhor naquilo que se propuser a fazer, com foco absoluto nas 
atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, solidez 
aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um 
futuro melhor a todos os colaboradores. 
 
2.1.2 Visão 
 
Ser uma empresa de excelência nos produtos e serviços, agregando 
conhecimento, tecnologia e os valores essenciais para superar as expectativas 
do mercado. Para alcançar seu objetivo busca trabalhar e obter a liderança em 
todas as áreas de atuação, procurando aumentar o valor econômico agregado, 
concedendo a liberdade empreendedora necessária e tornando-se um parceiro 
confiável para assegurar o sucesso financeiro, minimizar tempo, melhorar a 
qualidade e reduzir os custos em todos os segmentos em que atua ativamente. 
31 
 
2.1.3 Valores 
 
 Os valores desenvolvidos pela empresa são: planejamento, 
determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza e simplicidade. 
 
2.2 Estrutura organizacional: Divisão de Higiene e Limpeza 
 
 Na estrutura organizacional da divisão higiene e limpeza estão situados 
em média seiscentos funcionários, onde são divididos por área conforme 
mostra o organograma abaixo. Eles podem ser classificados da seguinte 
maneira: 
a) Diretos: industrial sabonete, industrial sabão e industrial massa base; 
b) Indiretos: planejamento e controle de produção, qualidade 
assegurada, planejamento e controle de manutenção e engenharia 
de confiabilidade; 
c) Administrativos: comercial, exportação e controladoria. 
 
Figura 6: Organograma divisão higiene e limpeza 
 
Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
2.2.1 Clientes 
 
 A divisão de higiene e limpeza possui uma ampla carteira de clientes, 
sendo que os principais estão relacionados no quadro a seguir. 
 
32 
 
Quadro 2: Percentual em relação ao faturamento total por segmento 
Segmento de massa % Segmento de sabonete % 
Cliente massa A 25% Cliente sabonete A 56% 
Cliente massa B 21% Cliente sabonete B 28% 
Cliente massa C 18% Cliente sabonete C 10% 
Cliente massa D 15% Cliente sabonete D 4% 
Cliente massa E 13% Cliente sabonete E 2% 
Cliente massa F 5% 
 
- 
Clientes pequenos 3% - 
 
100% 
 
100% 
Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
2.2.2 Concorrentes 
 
2.2.2.1 Terceiristas 
 
a) Concorrente A: possui saboaria própria e tem mão de obra 
especializada. Esse concorrente trabalha com volumes pequenos e 
atende clientes em comum com a JBS. Representa uma grande 
ameaça, pelo fato de possuir saboaria própria, tecnologia e 
capacidade de produção; 
b) Concorrente B: grande capacidade fabril, muito competitivo para alto e 
baixo volume, tem bons equipamentos e alta tecnologia, porém não 
tem mão de obra especializada. Representa grande ameaça em 
função da tecnologia, alta capacidade de produção e por acesso 
direto aos fornecedores de sebo; 
c) Concorrente C: não possui saboaria, mas tem mão de obra 
especializada e trabalha com volumes pequenos; 
d) Concorrente D: foca em volumes pequenos e atende clientes em 
comum com a JBS; 
 
 Atualmente a empresa apresenta uma posição desconfortável em 
relação a pequenos volumes e especialidades, porém para grandes volumes, o 
contexto é favorável. 
 
 
33 
 
2.2.2.2 Fabricantes de massa 
 
a) Fabricante A: apresenta ameaças, pois sua tabela de preço de 
matéria prima encontra-se entre 10% a 15% abaixo da JBS, tem boa 
tecnologia e como está na cidade de São Paulo, tem mais vantagens 
no departamento de logística; 
b) Fabricante B: também produz matéria-prima; 
c) Fabricante C: a qualidade de sua massa oscila muito e os mesmos 
acabam fornecendo mais para clientes pequenos; 
d) Fabricante D: não vende massa no mercado, mas tem produção 
interna para abastecimento das próprias linhas. 
 
2.2.3 Fornecedores 
 
 A divisão de higiene e limpeza possui uma grande carteira de 
fornecedores, mas os principais são os de matéria-prima, de embalagens e 
insumos, especificados nos quadros a seguir. 
 
Quadro 3: Fornecedores de matéria-prima 
Fornecedor A 80% 
Fornecedor B 15% 
Fornecedor C 5% 
 100% 
Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 
 Quadro 4: Fornecedores de embalagensFornecedor A 27% 
Fornecedor B 22% 
Fornecedor C 20% 
Fornecedor D 12% 
Fornecedor E 7% 
Fornecedor F 5% 
Fornecedor G 4% 
Fornecedor H 3% 
 100% 
Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 
 
34 
 
Quadro 5: Fornecedores de insumos 
Fornecedor A 25% 
Fornecedor B 19% 
Fornecedor C 12% 
Fornecedor D 12% 
Fornecedor E 11% 
Fornecedor F 9% 
Fornecedor G 7% 
Fornecedor H 5% 
 100% 
Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
2.2.4 Processos Internos 
 
 Os processos internos da higiene e limpeza baseiam-se nas produções 
de massa, sabão, sabonete e glicerina. A fábrica tem capacidade para 
produção de líquidos, mas como os mesmos geram pouca rentabilidade, a 
empresa está estudando a melhor forma para retomar a produção que hoje 
está desativada. É possível visualizar na figura 7 o fluxograma com os 
processos da JBS. 
 
Figura 7: Fluxograma 
 
Fonte: JBS S/A, 2012. 
35 
 
 A seguir, um resumo de como funciona a fábrica da higiene e limpeza 
desde a matéria-prima até o mercado. 
 Demonstrando por meio de algumas ilustrações, o processo de 
produção das massas base, dos sabões, sabonetes, líquidos e glicerina, o 
tópico busca explicar passo a passo como esse procedimento é executado. 
 
2.2.4.1 Matéria-prima 
 
 A JBS S/A trading é responsável pelas negociações, conhecida também 
como atravessadora do grupo, realiza diversos tipos de importações e 
exportações de produtos até mesmo com empresas concorrentes. Ela fornece 
80% da matéria-prima para higiene e limpeza, os 20% restantes são fornecidos 
por terceiros, como curtumes e frigoríficos. As principais matérias-primas são 
os sebos e óleos. 
 Conforme a figura abaixo, os produtos chegam até à empresa, passam 
por um processo de análise laboratorial para conferência de possíveis 
alterações e, assim que aprovado, é feito o descarregamento para os tanques 
de armazenagem. 
 
 Figura 8: Descarregamento de matéria-prima 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 
 
36 
 
 Figura 9: Estocagem da matéria-prima 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
2.2.4.2 Massa Base 
 
 Após o descarregamento e armazenamento da matéria-prima, os 
materiais são enviados para máquinas específicas, passando por um processo 
de mistura com produtos químicos e outros insumos. Esse procedimento dá 
origem às massas homogêneas de produção, que podem ser utilizadas na 
própria indústria de sabonetes e sabões, ou serem vendidas para clientes. 
 
 Figura 10: Processo de mistura da matéria-prima 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
37 
 
 Figura 11: Massa base 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 Figura 12: Ensacamento da massa base 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 Após a produção da massa base, há o processo de ensacamento. Neste 
momento o produto encontra-se preparado para venda no mercado interno e 
externo. 
 Assim que ensacados são colocados nos paletes pela equipe de 
movimentação e armazenagem. 
 
 
38 
 
 Figura 13: Armazenagem nos paletes 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 Figura 14: Armazenamento da massa base 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
2.2.4.3 Sabonete 
 
 Em uma sala específica, é realizada a pesagem dos ingredientes para 
fabricação dos sabonetes. Os mesmos vão para a mexedeira, onde os 
operadores os misturam junto à massa base. Após ser homogeneizada, essa 
massa passa pela estrusora onde será compactada e transformada em barras 
39 
 
para passar na cortadeira que, por sua vez, deixa as barras no tamanho ideal 
para serem moldadas e embrulhadas com cartucho ou com envoltório. 
 
 Figura 15: Sala de pesagem – sabonetes 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 Figura 16: Linha de produção – sabonetes 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
 Após alcançar o formato ideal, os sabonetes encontram-se no processo 
final de sua produção, prontos para serem embalados e vendidos. A equipe de 
movimentação e embalagem transporta os mesmos para os caminhões 
fretadores ou para estocagem de produtos acabados. 
 
40 
 
2.2.4.4 Sabão 
 
 A fábrica de sabão apresenta praticamente o mesmo processo do 
sabonete, o que difere são os químicos, insumos e essências. Atualmente está 
sendo fabricado um volume muito menor do que sua capacidade suporta 
devido à queda nas vendas. 
 
 Figura 17: Linha de produção – sabão 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
 
2.2.4.5 Líquidos 
 
 Figura 18: Linha de produção – líquidos 
 
 Fonte: JBS S/A, 2012. 
41 
 
 A fábrica de líquidos, no momento, não está produzindo, devido à baixa 
rentabilidade que ela gera, porém a diretoria está estudando maneiras para 
voltar a fabricar esses produtos. O planejamento está previsto para que até o 
final de 2012 volte à capacidade normal de produção. 
 
2.2.5 Posicionamento de Mercado 
 
 A divisão de higiene e limpeza produz sabões e sabonetes para o 
mercado interno e externo, além de ser a líder nacional na produção de massa 
base para pequenas, médias e grandes empresas do segmento. 
 
Estima-se que 98% dos lares brasileiros consumam sabonetes, 
o que poderia representar saturação do mercado, sem chances 
reais para as empresas conquistarem novos consumidores, no 
entanto, sinaliza novas oportunidades, visto que estes 
consumidores estão mais exigentes e buscam 
permanentemente novidades. Portanto, sair à frente com 
inovações é uma importante estratégia para os fabricantes. 
(FREIRE, 2011, p. 20) 
 
 
42 
 
CAPÍTULO III 
BSC UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
3 APLICAÇÃO DO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA 
EMPRESA JBS S/A 
 
3.1 Introdução 
 
Nara, Storch e Storch (2004) expõem que constantes transformações 
ocorrem no ambiente que circunda as empresas, gerando, assim, contínuas 
mudanças em seus processos. Visando melhorar as condições de 
competitividade, lucratividade e qualidade dos produtos e serviços, as 
organizações necessitam de alternativas que viabilizem a avaliação de seu 
desempenho, sendo que a estratégia da empresa deve ser traduzida em 
resultados que, posteriormente, possam ser acompanhados através de um 
sistema de gestão bem estruturado. 
O novo ambiente de negócios, de acordo com Castro e Rocha (2007), 
exige das organizações o desenvolvimento de novas capacidades para 
alcançar objetivos econômicos superiores. Atualmente desenvolver ativos 
intangíveis passou a ser mais importante do que investir em ativos físicos. Uma 
abordagem mais ampla dos ativos intangíveis é capaz de: gerar lealdade dos 
clientes, oferecendo produtos e serviços inovadores, de alta qualidade, baixo 
custo e um adequado tempo de entrega; gerir os recursos humanos num 
contexto que promova a melhora contínua dos processos de negócios. 
Gasparetto et al. (2007) afirmam que a ideia central do BSC é analisar 
todo o conjunto de fatores relevantes no ciclo operacional dos negócios, como 
as relações com o mercado, respostas ao ambiente externo e sinergia dos 
setores internos. 
Diante do exposto, foi realizado um estudo de caso na empresa JBS 
S/A, no período de fevereiro a outubro de 2012, analisando a aplicação do 
balanced scorecard como ferramenta de gestão. As técnicas de pesquisas 
utilizadas foram: entender o modelo de negócio e as principais informações que 
proporcionam uma avaliação mais abrangente da situação atual e futura da 
43 
 
organização e de seus ambientes. Utilizando como base os indicadores 
financeiros e não financeiros, a visão e objetivos estratégicos, a matriz SWOT, 
e os processos de aprendizado e crescimento que a empresa engloba. 
 
3.2 Modelo de Negócio 
 
A empresa produz sabonete, massa base, sabão e glicerina para 
terceiros, com foco na eficiência de produção, qualidade e tecnologia, 
atendendo, assim, às expectativas dos clientes a um custo competitivo. 
 
3.2.1 Segmentos de Clientes 
 
Os segmentos de clientes definem os diferentes grupos de pessoas ou 
organizações que a empresa pretende atender e servir, com isso o estudo é 
realizadopor meio dos seguintes questionamentos: para quem os valores 
estão sendo direcionados e quem são os clientes mais importantes. 
Devido a concorrência crescente, os valores estão sendo direcionados 
para a produção de sabonete de alto volume, ou seja, a fabricação de uma 
grande quantidade. Isto porque a empresa é a primeira do mercado neste 
segmento, porém falta investimento para as especialidades que produzem uma 
quantidade menor. A qualidade da massa base também é um diferencial, 
tornando-se outro fator que agrega valor a mesma. 
Os clientes mais importantes concentram-se nos segmentos 
farmacêutico e químico, porém eles apresentam um elevado volume de venda 
para um único cliente, o que pode representar um risco para a empresa. Assim, 
a JBS pretende buscar novos clientes para sua carteira. 
 
3.2.2 Relacionamento com clientes e canais de distribuição 
 
Descreve como a empresa comunica-se e atinge os clientes para 
oferecer sua proposta de valor. Estão compreendidos os canais de 
comunicação, distribuição e vendas. Para esse item avaliam-se através de 
quais canais os segmentos dos clientes da empresa JBS querem ser 
alcançados e como essa relação é atualmente. 
44 
 
Análise do relacionamento, suporte, pós-venda e canais de distribuição 
que a empresa apresenta: 
a) Relacionamento Comercial: através de telefonemas e visitas, porém a 
empresa pretende melhorar os atendimentos e fazer mais visitas; 
b) Suporte Técnico: não oferece suporte técnico devido ao ramo de suas 
atividades; 
c) Pós-venda: devido o contato contínuo que os colaboradores do 
relacionamento comercial tem com os clientes, o pós-venda é 
executado paralelo ao mesmo. É realizada uma pesquisa sobre suas 
mercadorias, atendimento, entrega, dentre os diversos fatores que 
circundam o ciclo dos produtos até o consumidor final; 
d) Canais de distribuição: a empresa possui dois tipos de canais, sendo 
eles: a frota própria JBS e a frota de terceiros. A maior parte dos 
canais concentram-se na frota tercerizada representando um 
percentual de 95%, isso porque seu custo é mais baixo e o 
atendimento mais eficiente. 
 
3.2.3 Proposta de Valor 
 
A proposta de valor abrange o conjunto de produtos e serviços que cria 
valores a específicos segmentos de clientes. Para isto, questiona-se por quais 
atributos a empresa quer ser reconhecida pelos clientes e se eles estão 
satisfeitos. 
Análise dos fatores que agregam valor aos produtos e processos: 
a) Qualidade: a qualidade do produto final é excelente; 
b) Atendimento: a empresa procura oferecer um atendimento 
diferenciado, porém ainda apresenta falhas no processo; 
c) Prazo: é de acordo com cada cliente e com o tempo de contrato, mas 
em média os mesmos têm trinta dias para efetuar o pagamento; 
d) Credibilidade, segurança e responsabilidade: a JBS responsabiliza-se 
por todos os procedimentos até a entrega do produto; 
e) Custo Industrial: é baixo devido à tecnologia empregada e a garantia 
do preço fixo; 
45 
 
f) Diferencial, desenvolvimento e inovação: o diferencial está na 
qualidade do produto. A JBS preocupa-se com cada ponto negativo 
que possa afetar o desenvolvimento e crescimento comercial. 
 
3.2.4 Atividades-chave 
 
As atividades-chave são os processos que uma empresa deve realizar 
para fazer seu modelo de negócio funcionar. Para esse item, a pesquisa busca 
responder quais atividades-chave são requeridas pela proposta de valor. 
Análise das atividades-chave desenvolvidas: 
a) negociação de compra; 
b) controle de estoques; 
c) relacionamento com clientes; 
d) logística de recebimento que está ligada ao controle de estoques; 
e) gestão do ciclo financeiro; 
f) logística de entrega; 
g) produção. 
 
3.2.5 Principais Recursos 
 
São os mais importantes ativos requeridos pela operação do modelo de 
negócios – exemplo: ativos físicos, intelectuais, humanos e financeiros. Para 
esse tópico questionam-se quais os principais recursos requeridos para a 
proposta de valor, para a linha de produção, pelos canais de distribuição e 
pelos modelos de relacionamento com clientes. 
Relação dos principais recursos que a empresa possui: 
a) fábrica; 
b) equipamentos, tecnologia; 
c) qualidade e a garantia de oferta da matéria-prima; 
d) outros insumos; 
e) mão de obra especializada; 
f) marca JBS – força no grupo. 
 
 
46 
 
3.2.6 Principais Alianças 
 
Avalia-se neste tópico quais são as principais parcerias e os 
fornecedores mais importantes que a empresa apresenta. 
Devido os canais de distribuição utilizarem 95% de frota terceirizada, a 
empresa necessita de uma aliança de confiança para a entrega de suas 
mercadorias, com isso selecionou uma transportadora como parceira. 
 Os principais fornecedores são os de matéria-prima e embalagens, isto 
porque a empresa necessita de um volume mais elevado destes materiais na 
composição de seus produtos. 
 
3.2.7 Estrutura de Custos 
 
Questionam-se neste item, quais são os principais custos que o produto 
representa para a garantia da proposta de valor e o atendimento aos clientes. 
Abrangendo desde a matéria-prima, item de maior valor agregado até as 
utilidades como a energia e o vapor. 
 
 Quadro 6: Análise por item de quanto representa cada custo ao produto 
Produto % 
Matéria-prima 48% 
Embalagens/ Químicos 33% 
Mão-de-obra 12% 
Fretes 4% 
Utilidades (Energia / Vapor) 3% 
 100% 
 Fonte: JBS, 2012. 
 
a) Mesmo a JBS sendo gestora da matéria-prima, o custo não é 
diferenciado; 
b) O custo da mão de obra industrial é o mais baixo, porém se melhorar 
a tecnologia possibilita ainda mais sua redução. 
 
47 
 
3.2.8 Fontes de Receitas 
 
As fontes de receitas são as mercadorias vendidas aos clientes. Neste 
item questiona-se por quais valores os mesmos estão pagando atualmente. 
a) Sabonete, sabão, líquido: o preço de venda é calculado por caixa 
unitária; 
b) Glicerina e sebo: são calculados conforme seu peso devido à unidade 
de medida ser o quilo. 
 
3.3 Análise do Ambiente 
 
3.3.1 Político Legal 
 
 O ambiente político legal da empresa JBS apresenta uma repercussão 
favorável para o desenvolvimento da mesma proporcionando, assim, inúmeras 
oportunidades. Os fatores que impactam esse ambiente são: 
a) legislação restritiva para derivados de petróleo; 
b) fim da guerra fiscal (ICMS); 
c) rastreabilidade do sebo (Amazônia Legal). 
 
3.3.2 Econômico 
 
 O ambiente econômico atualmente não apresenta uma repercussão 
positiva para os processos da empresa, devido aos seguintes fatores: 
a) o aumento da concorrência; 
b) o aumento do poder aquisitivo da classe C e o desenvolvimento 
econômico de outras regiões que ameaçam os negócios de sabão e 
sabonete em barra. 
 
3.3.3 Sociocultural 
 
 No ambiente sociocultural a empresa também não está constituindo 
muitas vantagens, isto porque os seguintes fatores estão influenciando: 
a) mudança de costume e hábitos de consumo; 
48 
 
b) com a economia de água, o uso dos sabões e sabonetes 
consequentemente está sendo reduzido; 
c) uso do sabão e sabonete líquido. 
 
3.3.4 Tecnológico 
 
 O ambiente tecnológico é uma parte muito importante para o 
desenvolvimento dos processos, porém a eficiência da empresa está dividida 
entre seus fatores da seguinte forma: 
a) Inovação de mercado – produtos e equipamentos: neste tópico o 
impacto é negativo, pois a empresa não está acompanhando a 
inovação do mercado, devido estar investindo em outras áreas; 
b) Tecnologia – investimento em qualidade: neste tópico o impacto é 
positivo, pois o investimento em qualidade tem sido priorizado. Com 
isso, seus produtos estão apresentando um padrão diversificado. 
 
3.3.5 Ambiental 
 
 A análise do ambiente sustentável divide-se entre pontos positivos e 
negativos, devido aos seguintes fatores: 
a) Produtos naturais: substituição do sebo por gordura vegetal, 
considerada uma ameaça. Essa mudança pode acarretar problemas àfabricação devido a alteração de sua matéria-prima; 
b) Uso de material reciclável: ótimo fator. Apresenta oportunidades para 
a empresa e reduz o custo de sua fabricação, pois é possível fazer a 
reutilização de materiais; 
c) Boas práticas de fabricação: um ponto positivo. A empresa investe e 
valoriza produtos de qualidade; 
d) Controle ambiental dos resíduos: impacto ambiental. Esse tópico é 
muito complexo, e apresenta uma forte ameaça, isto porque a 
repercussão que essa questão vem apresentando atualmente é cada 
vez maior e, se não controlada da forma adequada, pode ser 
prejudicial à imagem que a empresa passa ao mercado. 
 
49 
 
3.3.6 Matriz SWOT 
 
 Quadro 7: Modelo de matriz SWOT 
FORÇAS 
 
 Custo de produção baixo (custo fixo); 
 Alta tecnologia produtiva; 
 Capacidade de produção; 
 Baixo custo logístico (próximo a 
clientes e fornecedores); 
 Mão de obra especializada e treinada; 
 Gerenciamento da qualidade; 
 Garantia de fornecimento da matéria-
prima principal e garantia por meio de 
terceiros de estabilidade no preço do 
sebo. 
 
FRAQUEZAS 
 
 Nem sempre tem o melhor custo de 
matéria-prima; 
 Dificuldade de atendimento a pequenos 
volumes; 
 Alto custo de estoque. 
OPORTUNIDADES 
 
 Entrada de novos clientes no mercado; 
 Grandes players buscando novos 
terceiristas; 
 Mercado de marcas próprias 
crescendo; 
 Mercado de cosméticos e sabonete 
líquido crescendo. 
AMEAÇAS 
 
 Concentração de clientes; 
 Programação de compra do principal 
cliente oscila muito; 
 Clientes estão demorando para aceitar 
a estabilidade do preço do sebo; 
 Mudança do sabonete em barra para 
sabonete líquido; 
 Concorrentes terceiristas em 
crescimento com saboaria, parque 
industrial moderno e capacidade 
ociosa; 
 Mercado passa a demandar pequenos 
volumes; 
 Fonte: Elaborada pelos autores, 2012. 
 
3.4 Desdobramento do balanced scorecard 
 
Após analisar as informações necessárias para a composição do BSC, 
foi possível esclarecer a visão e a estratégia organizacional, proporcionar a 
comunicação e vinculação dos processos, estabelecer metas através de um 
planejamento, direcionar os processos de feedback e aprendizado e 
crescimento e montar a estrutura de um mapa estratégico, relacionando assim 
cada perspectiva aos dados colhidos na pesquisa. 
 
O BSC, decididamente não é apenas um painel de indicadores, 
mas uma ferramenta gerencial de indiscutível utilidade para 
facilitar o trabalho dos líderes empresariais na construção de 
sistemas de gestão estratégica. (CHIAVENATO; CERQUEIRA, 
2003, p.61). 
50 
 
3.4.1 Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia 
 
A visão estratégica da JBS busca excelência em seus produtos e 
serviços, almejando agregar conhecimento, tecnologia e os valores essenciais 
em seus processos. Trabalhando para obter a liderança em todas as áreas de 
atuação, a empresa procura aumentar o valor econômico agregado de seus 
produtos e conceder a liberdade empreendedora necessária para tornar-se um 
parceiro confiável a outras organizações, isto para assegurar o sucesso 
financeiro, minimizando o tempo de produção, melhorando a qualidade e 
reduzindo os custos em todos os segmentos que atua ativamente. A visão 
compartilhada é a base para o aprendizado e crescimento da organização, e o 
ponto de referencia para todo o processo gerencial, com isso, as estratégias 
adotadas pela empresa devem girar em torno das metas descritas na visão do 
negócio. 
 
3.4.2 Comunicação e Vinculação 
 
A comunicação e vinculação dos processos estão diretamente ligadas 
ao alinhamento das metas, a remuneração e educação dos funcionários. Com 
isso a JBS necessita: 
a) melhorar setup das linhas por meio de treinamentos, para alcançar 
mais flexibilidade no atendimento aos clientes, passando a atender 
volumes pequenos; 
b) buscar fazer com que as negociações do preço da matéria-prima 
ocorram diretamente entre o cliente e a trading; 
c) buscar parcerias para atuar nos mercados de cosméticos e sabonete 
líquido. 
 
3.4.3 Planejamento e estabelecimento de metas 
 
 Estabelecidas as metas para as perspectivas, financeira, dos clientes, 
dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os executivos podem 
então avaliar se as iniciativas atuais permitirão atingir os objetivos previstos no 
51 
 
planejamento, ou se serão necessárias novas iniciativas. Para o ano de 2012 a 
JBS estabeleceu as seguintes estratégias: 
a) ter mentalidade diferenciada, oferecendo cada vez mais serviços 
competitivos como atendimento, versatilidade, desenvolvimento e 
logística ao mercado, garantindo aumento da receita e produtividade; 
b) buscar novos clientes; 
c) buscar novos terceiristas, oferecendo redução de custos; 
d) produzir para marcas que hoje têm produção própria; 
e) desenvolver a linha de marcas próprias junto a varejistas e 
atacadistas; 
f) fornecer novas opções de massa base no mercado, como a massa 
pré-formulada que atenda às necessidades específicas dos clientes. 
Com isso será possível obter maior valor agregado, reduzindo os 
custos de estoque e operações do cliente; 
g) investir em pequenos negócios com maior valor agregado. 
 
3.4.4 Feedback e aprendizado e crescimento 
 
a) sistema de feedback: incentivar o desempenho dos colaboradores faz 
com que o rendimento dos mesmos ofereça melhores resultados à 
entidade. Com isso a JBS busca proporcionar aos funcionários 
suportes de motivação e crescimento profissional buscando um 
retorno positivo; 
b) o trabalho em equipe é uma das iniciativas adotadas pela empresa, a 
convivência e a troca de informações faz com que o serviço 
executado pelo colaborador tenha mais consistência e qualidade; 
c) o nível de capacitação, motivação e satisfação dos funcionários está 
vinculado à remuneração, disponibilidade dos recursos, ao capital 
humano e intelectual e às habilidades estratégicas. 
 
A implementação de uma estratégia começa pela educação 
daqueles que têm de executá-la. Um programa de 
comunicação com base ampla compartilha com todos os 
empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm 
que atingir se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. 
(CAVALHEIRO; MARCONATTO; AMARAL, 2006, p.21). 
 
52 
 
3.4.5 Mapa Estratégico 
 
Figura 19: Modelo de mapa estratégico 
 
Fonte: Elaborado pelos autores, adaptado de Nara, Storch e Storch (2004) e Vasques (2012). 
53 
 
3.4.6 Análise das Perspectivas 
 
a) Perspectiva financeira: a empresa JBS encontra-se na fase de 
colheita, onde a mesma deve fazer o uso do fluxo de caixa 
operacional e direcionar sua atenção para a diminuição do capital de 
giro. Essa perspectiva tem como objetivo aumentar as vendas e o 
mix de produtos, cumprir com os compromissos financeiros e reduzir 
os custos, proporcionando, assim, o crescimento e desenvolvimento 
almejado pela entidade e acionistas; 
b) Perspectiva dos clientes: tempo, qualidade, desempenho e serviço 
são fatores que se enquadram nessa perspectiva. A empresa JBS 
oferece um bom suporte a seus clientes, com produtos diferenciados 
e pontualidade nas entregas. Esse desempenho faz com que a 
participação da empresa perante o mercado tenha resultados 
compensadores; 
c) Perspectiva dos processos internos: com base nos processos de 
inovação, operações e tecnologia, essa perspectiva procura 
identificar os processos mais críticos desenvolvidos pela entidade. A 
empresa JBS apresenta resultados positivos neste item, pois tem 
ferramentas que possibilitam a execução e o desenvolvimento 
desses processos. Mesmo não tendo um ciclo de inovação frequente 
para os instrumentos de produção, a entidade investe na qualidade, 
fazendo com que o resultado final de suas operações seja 
satisfatório; 
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: esta perspectiva provém 
de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos 
organizacionais. Na empresa JBS esta questão é bem executada, 
pois