Gerenciamento por Categoria - Importância para o Setor Multimercadista

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XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 
 
ENEGEP 2002 ABEPRO 1 
 
GERENCIAMENTO POR CATEGORIA: A IMPORTÂNCIA DA 
IMPLANTAÇÃO DESTA FERRAMENTA PARA O SETOR 
SUPERMERCADISTA DE PEQUENO E MÉDIO PORTE – UM 
ESTUDO MULTICASO 
 
Érica Ferreira Marques 
UFSCar – DEP / Cx. postal: 676 - Cep: 13565.905 / São Carlos - S.P. 
ericafmarques@ig.com.br 
 
Rosane Lucia Chicarelli Alcantara 
UFSCar – DEP / Cx. postal: 676 - Cep: 13565.905 / São Carlos - S.P. 
rosane@power.ufscar.br 
 
 
Abstract: As part of the process of ECR, the tool category management has been discussed 
and implemented by supermarket section aiming the proper combination of products in the 
store, and seeking the consumers’ reliability. This article firstly tries to do a 
bibliographical review on ECR, showing its objectives, the advantages of the supply 
chains, and the difficulties of its implementation. Secondly it shows what small and 
medium-sized companies of this section are doing to remain competitive on the market, 
concentrating the study in one of the practices of ECR, the tool category management. 
Case studies have been carried out, and, based on the outcomes, a comparative analysis 
has been made aiming to show the advantages and the barriers that each of these 
companies went through so as to implement this tool. 
Key words: Category Management, ECR, Retail Management. 
 
 
1. Introdução 
Ao longo das últimas décadas o setor supermercadista vem atravessando um 
intenso ritmo de transformação, devido à fatores como o acirramento da concorrência com 
a globalização e a liberação das importações, um novo perfil de consumidores mais 
exigentes e mais conscientes de seus direitos; além do crescente número de fusões e 
aquisições, e da implantação de novas tecnologias no setor. Por isso se faz necessária a 
discussão das medidas que estas empresas estão adotando para evitar ou reduzir a falta de 
produtos na gôndola e, em contrapartida, reduzir o valor do capital empatado nos estoques 
(depósito e lojas) e fidelizar seus clientes. Dentro deste contexto, de acordo com King e 
Phumpiu (1996), o mais atuante esforço de reestruturação ou reengenharia que está 
acontecendo na indústria supermercadista é a iniciativa do ECR (Efficient Consumer 
Response). 
Como parte integrante do processo de ECR, a ferramenta gerenciamento por 
categorias vem sendo bastante discutida e implementada, tendo como principais objetivos a 
adequada combinação de produtos na loja, visando fidelização de seus consumidores com 
a criação de valor e um diferencial em relação à concorrência. Essa ferramenta também 
proporciona aumento do giro dos produtos e da rentabilidade das categorias de uma loja, 
podendo proporcionar uma visão mais completa sobre o perfil e os hábitos de compra dos 
consumidores, o que é fundamental para o processo de diferenciação e posicionamento 
competitivo no mercado. 
O objetivo deste artigo é apresentar e discutir a ferramenta gerenciamento por 
categoria, analisando a implantação desta do ponto de vista da indústria e do 
supermercado, já que para a realização desta prática de gestão, um dos fatores chaves é a 
formalização de parcerias entre estes dois agentes. 
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Outro ponto a ser destacado neste artigo é que ao considerar que grandes redes de 
supermercados já praticam o ECR no que diz respeito à promoção eficiente, ao 
gerenciamento por categorias e ao EDI (Eletronic Data Interchange), algumas pequenas e 
médias empresas deste setor estão buscando conceitos de racionalidade de operações e 
fidelização de seus clientes utilizando as práticas do ECR, para se manterem competitivas 
no mercado. Neste sentido, foram realizados dois estudos de caso, um supermercado de 
pequeno porte e uma indústria alimentícia líder em seu setor. 
 
2. ECR e Gerenciamento por Categoria: novas práticas de gestão no setor 
supermercadista 
2.1 ECR 
De acordo com Dib (1997), a iniciativa do ECR surgiu nos Estados Unidos em 
1993 devido ao aumento no mercado por diferentes formatos de lojas, à modificação dos 
hábitos de consumo e à ocupação dos supermercados em posição distante dos líderes 
tecnológicos do varejo. No Brasil, a organização Associação ECR foi fundada em 1997, e 
definiu o ECR como uma estratégia em que o varejista, o distribuidor e o fornecedor 
trabalham muito próximos para eliminar custos e excedentes da cadeia de abastecimento e 
melhor servir o consumidor. 
Para Kurnia e Johnston (2001), o objetivo do ECR é produzir um fluxo contínuo de 
produtos adequado ao consumo, que para ser atingido necessita de um fluxo de informação 
virtual, em tempo correto e de forma precisa. Para tanto, a iniciativa do ECR está 
fundamentada em quatro processos que fluem no canal de suprimento inteiro, sendo eles 
(Salmon,1993; Dib, 1997; Harris et al, 1999): 
a) Sortimento eficiente: otimização do sortimento da loja e da alocação espacial para 
aumentar a rotatividade do estoque e as vendas de categoria por metro quadrado, 
obtendo com isso aumento no volume de venda e redução do giro do estoque. 
b) Promoção eficiente: redução do custo adicional de comercialização que não agrega 
valor e investimento em promoções para o consumidor, que é uma importante 
ferramenta para a motivação da compra. 
c) Reposição eficiente: racionalização da distribuição das mercadorias desde a linha de 
produção até às prateleiras do varejista, visando otimizar o tempo e o custo do sistema 
de reposição. 
d) Introdução eficiente de novos produtos: corte dos custos de desenvolvimento e 
introdução de novos produtos, maximizando sua eficácia para identificação de 
oportunidades. 
De acordo com Kurnia et al (1998), estas estratégias são suportadas por dois 
processos (Gerenciamento por Categorias e Programa de Reposição Contínua) e habilitada 
por cinco tecnologias (Código de barras/Scanners, EDI, ABC-Custeio Baseado em 
Atividades, Pedido Ordenado por Computador e Cross Docking). 
2.2 Gerenciamento por Categoria: caracterização, benefícios e dificuldades 
O ECR Brasil (1998:15) define o processo de gerenciamento por categoria como 
“um processo varejista/fornecedor que consiste em gerenciar as categorias como unidades 
estratégicas de negócios, para produzir resultados comerciais melhorados por meio da 
concentração de esforços em integrar maior valor ao consumidor”. 
Para os varejistas, o gerenciamento por categorias pode ser apontado como uma 
ferramenta que proporciona a fidelização de seus consumidores com a criação de valor 
para seus clientes e um diferencial em relação à concorrência. Isso porque, de acordo com 
Dib (1997), essa ferramenta busca obter uma ótima composição das diversas categorias de 
produto da loja e da composição de produtos dentro da categoria, além da aquisição de 
uma visão mais completa sobre o perfil e os hábitos de compra dos consumidores. 
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De acordo com Integration (2001), o que muda no processo de gerenciamento por 
categoria é que a indústria e varejo passam a gerenciar em conjunto uma solução completa 
para o consumidor e não mais produto ou seção. Assim, é importante destacar a diferença 
dos conceitos de gerenciamento de espaço e de categoria, já que a equívoca associação 
destes conceitos ocorre com certa freqüência. Para Vilallonga (1995), a gestão de espaço é 
somente um instrumento chave de nível tático para executar o plano de negócio para cada 
categoria em sua linha no ponto de venda. 
O movimento ECR Brasil propõe uma metodologia de gerenciamento por categoria 
ressaltando que este é um processo contínuo. Desta forma, cada etapa está descrita no 
quadro 1. 
Etapas Descrições 
1. Definição da 
categoria 
Identifica a necessidade de compra do consumidor no seu processo de decisão de compra na frenteda 
gôndola. Nesta etapa há duas atividades principais – definir a abrangência da categoria e identificar a árvore 
de decisão do consumidor. 
2. Definição do papel 
da categoria 
Estabelece a importância da categoria para o negócio do varejista, definindo a alocação de recursos entre as 
categorias. O papel da categoria é classificado em destino, rotina, sazonal ou conveniência. 
3. Avaliação da 
categoria 
Identifica a existência de oportunidades para aumentar as vendas, lucratividade e retorno sobre 
investimento, através de dados reais de consumo e mercado. 
4. Cartão de metas da 
categoria 
Define os objetivos qualitativos e quantitativos que devem ser atingidos por meio da implementação da 
categoria. Este é dependente da total integração e comprometimento dos parceiros nos processos. 
5. Estratégias da 
categoria 
Define estratégias de marketing e de abastecimento de produto, que capitalizam as oportunidades através do 
uso criativo e eficiente de recursos. As mais comuns são aumentar tráfego, aumentar transação, gerar lucro, 
proteger território, gerar conhecimento e criar sensação. 
6. Táticas da 
categoria 
Identifica as melhores táticas quanto ao sortimento, preço, apresentação nas gôndolas e promoções que 
asseguram a implementação das estratégias. 
7. Implementação do 
plano 
Elabora o plano mediante um cronograma e definição de alocação das responsabilidades. 
8. Revisão da 
categoria 
Avalia, monitora e modifica o plano de negócios da categoria periodicamente. 
Quadro 1: Etapas da metodologia do gerenciamento por categoria 
Fonte: autoras, baseado em Integration (2001) 
Segundo Integration (2001), não é necessário que se siga estes oito passos para 
realização de um projeto de gerenciamento por categoria, mas sim, deve-se avaliar o nível 
de profundidade, investimento e tempo, das variáveis do processo. 
No entanto, para garantir a consolidação dessa ferramenta entre as organizações, há 
algumas premissas importantes que devem ser expostas como o forte comprometimento da 
alta direção das empresas, relacionamento de confiança, definição de uma liderança do 
processo dentro da empresa que tenha acesso livre às informações e autonomia na tomada 
de decisão, definição de uma equipe de trabalho multifuncional com a participação de 
pessoas de todas as áreas envolvidas no projeto, intensa troca de dados e informações entre 
as empresas, investimento em pesquisa com o consumidor e tecnologia de informação, e, 
principalmente, a adequação de um plano de gerenciamento conforme a realidade de cada 
loja (Integration, 2001). 
De forma objetiva, o quadro 2 mostra os benefícios para todos os envolvidos no 
processo de gerenciamento por categoria. 
Indústria Varejo Consumidor 
• Melhoria no relacionamento 
com o varejo 
• Maior conhecimento do 
comportamento do consumidor 
• Influência nas decisões da 
categoria 
• Garantia de um investimento 
mais direcionado no varejo 
• Conhecimento do consumidor e da 
categoria 
• Uso da informação para tomada de 
decisão 
• Alavancagem da categoria 
(volume, faturamento e lucro) 
• Otimização da gôndola e 
promoções 
• Maior facilidade e agilidade de 
compra 
• Sentimento de valorização 
• Ambiente de compra mais agradável 
• Sortimento mais adequado às suas 
necessidades 
• Redução de itens em falta 
Quadro 2: Benefícios Indústria, Varejo e Consumidor no gerenciamento por categoria 
Fonte: autoras, baseado em Integration (2001) 
 
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Entretanto, é preciso apontar algumas dificuldades para a sua implementação, que 
devem ser avaliadas e discutidas previamente para minimizar seus impactos. Esses 
obstáculos geralmente acontecem quando a gerência sênior não está comprometida com o 
gerenciamento da categoria; operações nos programas de estoque não executam os planos 
da categoria; critérios de avaliação e compensação do gestor da categoria não refletem nas 
metas da categoria; os planos da categoria não são revisados; papéis da categoria não 
direcionam o desenvolvimento das estratégias e táticas; poucos varejistas conhecem o 
comportamento, percepção e necessidades de seus consumidores; metas financeiras não 
correspondem sempre com as oportunidades descobertas durante o gerenciamento e o 
varejista não tem os dados necessários. Além disso, sistemas de informação ineficientes, a 
falta de compartilhamento de dados e informações entre varejistas e fornecedores e as 
mudanças na consolidação promocional e introdução de novos produtos, têm tornando 
difícil manter os planos visados (Category Management, 1995). 
 
3. Apresentação das informações obtidas 
A metodologia utilizada nesse trabalho foi a realização de estudos de caso com 
propósito exploratório. Lazzarini (1995) ressalta que a pesquisa através de estudos de caso 
caracteriza-se por um maior foco na compreensão dos fatos, sendo que sua aplicabilidade 
possui amplo potencial de utilização, dependendo basicamente da proposta da pesquisa, da 
natureza do fenômeno enfocado, do nível de controle que o pesquisador tem sobre os 
eventos comportamentais e do foco temporal da pesquisa. A amostra tem o caráter não-
probabilístico do tipo casos críticos, já que os participantes são escolhidos em virtude de 
representarem casos essenciais ou chave para o foco da pesquisa (Freitas, 2000). 
Foi realizado um estudo de caso em um supermercado de pequeno porte que 
trabalha de forma associada (Mercado Ema IGA) e um outro em uma indústria alimentícia 
(Sadia). Esses casos foram realizados em novembro de 2001 (varejo) e abril de 2002 
(indústria) por meio de entrevista pessoal com os responsáveis pela gerência da categoria 
tanto do varejo quanto da indústria; utilizando um questionário estruturado elaborado pelas 
autoras. Este questionário considerou a necessidade de conhecer a organização, as 
informações necessárias a implementação do gerenciamento por categoria, bem como os 
processos de integração entre as empresas envolvidas. 
3.1 Caracterização do Varejo 
A empresa em questão é uma organização do setor supermercadista (Mercado Ema 
IGA), localizada em São José dos Campos (SP), consistindo em uma loja, atualmente com 
153 funcionários, com faturamento em torno de R$ 2,5 milhões mensal e totalmente 
profissionalizado. Apresenta bom posicionamento no mercado em que atua devido à 
adoção consolidada das tecnologias de integração com fornecedores, do gerenciamento por 
categoria e do EDI, e também por estar associada a um atacadista, que permite ao varejo 
melhores negociações, atendimento ágil e redução de estoques. Tais atribuições 
proporcionaram à empresa varejista a aquisição do prêmio “International Awards of 
Excellence”, sendo o primeiro supermercado das Américas do Sul e Central a receber este 
prêmio. 
Com a entrada no Brasil da franquia IGA (Independence Grocers Alliance), a 
organização Ciro Atacadista adquiriu essa marca e começou a revendê-la a varejistas 
interessados em melhorias em serviço e padronização e aos que estivessem dentro dos 
padrões estabelecidos pela franquia. 
O Mercado Ema IGA se associou ao atacadista adquirindo a marca em 1999, e ao 
mesmo tempo preocupando-se que o seu consumidor percebesse o impacto da mudança, 
mas sem perder a cultura da loja (caracterizada loja de vizinhança, considerada médio 
porte por apresentar 13 check-outs e estar dentro do padrão de lojas de supermercado). 
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Esse supermercado está direcionado a um público pertencente às classes A e B em 
função de sua localização na cidade e também por não ser competitivo no fator preço, mas 
sim por primar pelo mix de produtos que oferece e pela qualidade no atendimento. Sua 
diferenciação está fundamentada no gerenciamento de categoria (até então com a Sadia), 
no mix adequado ao local, no atendimento e compromisso com os consumidores.Com 
essas estratégias definidas, esse supermercado caracterizado de “vizinhança” compete 
diretamente com grandes redes instaladas na cidade, como Carrefour, Wal-Mart e Pão de 
Açúcar. 
Quanto à operacionalização dos processos de programação de compra e 
distribuição, esta loja utiliza o sistema de gerenciamento baseado no software SAP, com 
estoque programado para 25 a 26 dias de vendas. O Ciro Atacadista, seu principal 
fornecedor, possui uma central de distribuição em Mantiqueira (MG) de onde transfere os 
produtos. 
A empresa adota como ferramentas de tecnologia de informação a Internet para o 
uso do comércio eletrônico e o EDI. Além dessas, a empresa trabalha com o cartão de 
fidelização com o intuito de conhecer melhor seus clientes e cativá-los oferecendo alguns 
eventos, como curso de culinária, por exemplo, para aqueles que o utilizam. 
O diferencial deste varejista perante aos seus concorrentes é que o processo do 
gerenciamento por categoria realmente acontece devido ao apoio interno e 
comprometimento da equipe de loja. Assim o ciclo – implementação, monitoramento, 
revisão – garante a permanência e continuidade do processo. 
3.2 Caracterização da Indústria 
A segunda empresa estudada é líder no fornecimento de alimentos congelados e 
resfriados e de carne de aves e suínos no mercado brasileiro, contando com um portfólio de 
680 itens. A Sadia foi fundada em 1944 em Santa Catarina, estando hoje presente em todo 
o território nacional, e tem se firmado como um importante fornecedor também no 
mercado internacional, exportando para mais de 60 países. A Empresa mantém 12 
unidades industriais e centros de distribuição espalhados por todo o Brasil e, entre suas 
operações nacionais e internacionais, emprega 30,4 mil pessoas. 
Em 2001, a Sadia faturou 202,6 milhões de reais e sua principal estratégia está 
voltada para o aumento da participação dos produtos de maior valor agregado nas vendas, 
com os objetivos de reforçar seu posicionamento como empresa capaz de satisfazer 
diversas necessidades do consumidor e de se proteger contra as oscilações típicas dos 
mercados de commodities. Desde então, passou a adotar táticas mercadológicas do tipo 
pulverização dos negócios, de modo que situações desfavoráveis em determinado mercado 
ou segmento possam ser compensadas em outros. 
Duas áreas foram objeto de investimentos expressivos nos últimos três anos nesta 
empresa: a de tecnologia de informação e a de logística. Isso que têm contribuído 
significativamente para uma maior aproximação com os clientes, principalmente do ponto 
de vista do uso de ferramentas tecnológicas para apoiar estratégias de negócios e melhorias 
de processos em praticamente todas as áreas da empresa, como é o caso do uso de práticas 
do ECR (reposição eficiente e gerenciamento por categoria). 
É bastante claro que o setor indústria mostra-se muito mais pró-ativo às ações 
ligadas ao ECR, quando comparado ao varejo. De acordo com ECR Brasil (2001), a 
maioria das iniciativas e investimentos parte dos fornecedores, talvez por estes estarem 
mais abertos a novas iniciativas e tendências do mercado. A Sadia, conforme observado, já 
praticou gerenciamento por categoria e tem projetos em andamento com outras lojas 
varejistas (Bom Preço, Sé Supermercados, Rede Coop, entre outros), por isso pode-se dizer 
que já possui um know-how sobre a implantação desta ferramenta. Geralmente, aplica o 
conceito do gerenciamento por categoria para duas situações: lanches e refeições. 
 
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3.3 Implantação do Gerenciamento por Categoria 
Em relação às empresas em questão, esta ferramenta começou a ser implementada 
em julho de 2000 e finalizada em março de 2002, para a situação lanches, onde são 
disponibilizados todos os produtos que possam constar no lanche de um consumidor (por 
exemplo, pão, maionese, requeijão, frios, bebidas em geral, entre outros). 
Como o gerenciamento por categoria é uma ferramenta do ECR que busca gerar 
demanda através da satisfação das necessidades do consumidor, é importante destacar o 
papel dos agentes participantes dessa integração. A Sadia como já detém o know-how de 
fabricar produtos com qualidade e, principalmente, de acordo com a satisfação de seus 
consumidores, ela tem interesse em aprofundar mais o conhecimento em seu consumidor, 
no que tange ao seu hábito de uso e ao posicionamento e imagem da categoria de produtos. 
Por outro lado, o Mercado Ema IGA, também tem interesse em aperfeiçoar o 
funcionamento do seu negócio, oferecendo melhores serviços para fidelizar seus clientes. 
Mas para que essa parceria efetivamente ocorra, é necessário o fornecimento de 
informações técnicas sobre o suporte logístico e investimento por parte da indústria no que 
diz respeito à mudança na disponibilidade dos produtos nas gôndolas, ambientação das 
seções de congelados e resfriados com material de suporte mais atrativo, layout, 
promoções de acordo com o calendário estabelecido pelos agentes; e por parte do varejo, o 
compartilhamento de dados sobre o crescimento da categoria, o perfil de consumo, a 
lucratividade e benefícios para a categoria e para a loja. 
O gerenciamento por categoria começou como projeto-piloto com a iniciativa da 
indústria, envolvendo a Associação ECR Brasil na utilização da sua metodologia. 
É válido destacar que dentro desta metodologia adotada (quadro 1), a mensuração 
quantitativa dos resultados efetivos serão feitos após um ano de implementação da 
ferramenta, mas, pode-se dizer a partir de análises internas referentes aos itens da Sadia 
que compõem a Categoria Lanches (Patês, Frios Especiais, Salsichas, Lingüiças, 
Presuntaria, Mortadelas, Frios Light, Salames, Pizza, Tortas, Nuggets, Hambúrguer, Pão de 
Queijo, Salgadinhos) que o desempenho das vendas desses itens está acima da meta 
estabelecida (20% de crescimento sobre o período de Jan/01 a Jun/01). Somado a um 
resultado quantitativo mensurado a curto prazo, já é visível a satisfação dos consumidores 
na loja quanto à praticidade de encontrar produtos de diferentes marcas dispostos em um 
layout específico para tal situação de compra e consumo. 
Definida a situação (lanches), embora haja um layout todo específico para essa 
categoria (conforme o calendário promocional), é importante destacar que os produtos 
alocados para essa situação também se encontrem disponíveis em suas gôndolas próprias. 
Outra questão específica que surge para esta ferramenta é que nem sempre o capitão da 
categoria, a indústria que toma a iniciativa no processo de gerenciamento por categoria, é 
uma marca líder, embora essa apresente mais respaldo e iniciativa para o mesmo. 
 
4. Resultados e Conclusões 
Desde o início da década de 90, transformações na indústria vêm sendo destacadas, 
porém, atualmente, o setor supermercadista encontra-se face às importantes mudanças que 
estão culminando igualmente em processos de reestruturação interna de empresas e do 
setor, com a maior participação de empresas estrangeiras e maior peso dos grandes grupos. 
Com essa acirrada competitividade no setor, observa-se que os pequenos e médios 
supermercados também estão "comprando" a idéia de que a informatização interna, a 
automação das operações, as práticas de ECR e a fidelização de seus clientes, pode ser o 
caminho para se tornarem também competitivos e provar que grandes e pequenas empresas 
podem ser igualmente beneficiadas pelas novas tecnologias e práticas de gestão. 
Embora as práticas do ECR sejam uma tendência muito forte no mercado mundial, 
a adesão das empresas de pequeno porte deste setor no Brasil ainda é baixa, devido a 
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algumas barreiras, como falta de recursos, mão-de-obra especializada, baixo poder de 
barganha junto aos fornecedores, e falta de organização interna das empresas brasileiras.Essas empresas de forma geral, ainda não estão organizadas, o estoque físico não se 
equipara ao estoque contábil, além do fato de não existir o hábito de compartilhamento das 
informações com as indústrias. Já para empresas de médio porte, de acordo com a “visão 
da indústria”, está sendo mais fácil a adesão ao ECR pois, geralmente, são empresas que 
não tem capital internacional que as impedem de trabalhar ou manter o gerenciamento 
junto com a indústria. 
Assim, poucos supermercados de menor porte e alguns de médio porte estão 
começando a mobilizar esforços para melhor compreender a função, operacionalidade e o 
potencial de ganhos com a introdução dessa prática, visualizando no ECR uma 
oportunidade de redução de custos e agilização dos produtos nas gôndolas. Essa 
necessidade acaba fazendo que estes supermercadistas percebam que não há outra forma de 
enfrentar a concorrência sem que parcerias comerciais sejam iniciadas na busca pela 
eficiência e melhor atendimento das necessidades dos consumidores (Marques et al, 2001). 
Desta forma, a necessidade de remodelar relacionamentos surge como alternativa 
para a criação de uma gestão mais focada no compartilhamento de responsabilidades e 
informações úteis no processo decisório das empresas que integram a cadeia de 
suprimentos alimentar. 
Neste contexto, como a parceria com a indústria é a base da viabilização do 
gerenciamento por categoria, o Mercado Ema IGA demonstrou satisfatória integração com 
seu parceiro. Um fator facilitador desse processo pode ser uma postura ativa quanto à 
associação com um atacadista com a aquisição da franquia IGA. Esse processo de 
associativismo e aquisição dessa marca em busca de uma padronização e melhor 
atendimento, tem-se mostrado bastante promissor quanto às suas expectativas, 
principalmente em relação à sua postura frente aos concorrentes. 
Nota-se que este processo é de longo prazo, pois ao adotar este conceito a empresa 
tende a se dedicar a uma busca contínua de melhoria dos resultados. Assim, é importante 
lembrar que o tempo de experiência com o gerenciamento por categoria ainda é incipiente 
para a identificação clara dos ganhos obtidos com essa prática, mas, como já citado no 
texto, a satisfação dos consumidores é visível. 
Outro ponto que foi observado diz respeito à questão do envolvimento da alta 
direção, que também é um fator fundamental para viabilização da implantação desta 
ferramenta. Quanto ao envolvimento específico da alta direção do supermercado Ema IGA 
e os responsáveis da indústria em relação ao comprometimento com o gerenciamento por 
categoria, pode-se afirmar que a mesma está voltada para realização desse processo. 
Desta forma, observa-se que tanto a loja varejista quanto a indústria podem se 
enquadrar no quarto e o mais avançado estágio de segmentação e classificação realizado no 
diagnóstico Panorama do Gerenciamento por Categoria pelo ECR Brasil (2001), já que o 
varejo analisado apresenta forte envolvimento na definição das estratégias do 
gerenciamento por categoria, forte crença no processo e participação de outras áreas na 
definição da categoria, bem como visão integrada e expandida, processo contínuo e 
dinâmico, estratégia e posicionamento claros e comunicados, estando à frente do mercado 
que atua. Já a indústria, por fazer parte do grupo de empresas que estão habituadas aos 
processos de gerenciamento e atentas às novas necessidades que vão sendo identificadas, 
busca saídas inovadoras para atendê-las da melhor forma. Na Sadia, o gerenciamento por 
categoria recebe apoio de grande parte da empresa, com um bom número de pessoas 
envolvidas e que acreditam no processo, além de perceberem que esta área é provedora de 
informação. Mas a Sadia ainda encontra dificuldades no relacionamento com os varejistas, 
sendo que as principais barreiras encontradas diz respeito à organização e ao 
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compartilhamento dos dados, bem como a compreensão do conceito “gerenciamento por 
categoria” por parte dos varejistas nos primeiros contatos. 
No entanto, pelo tipo de pesquisa realizada, não se pode generalizar os benefícios 
para todos os casos do setor, mas, pelo levantamento bibliográfico, verifica-se um esforço 
contínuo das redes supermercadistas em busca da adequação da cadeia de abastecimento, 
destacando-se a determinação dessas empresas em se prepararem para uma nova realidade 
de maior concorrência, procurando trabalhar em conjunto com fornecedores no sentido de 
proporcionar maior eficiência à toda cadeia de suprimento e maior valor ao consumidor 
final. 
 
5. Agradecimentos 
Agradecemos à Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo 
(FAPESP), órgão financiador do 1º autor deste artigo. 
 
6. Bibliografia 
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