GESTÃO DE PÓS-VENDA

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Disciplina: Gestão de Pós-Vendas (peças, acessórios e serviços)
Autor: Alcides dos Santos
Unidade de Educação a Distância
GESTÃO DE PÓS-VENDA (peças, acessórios e serviços)
Autor: Alcides Santos
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: Gestão de Compras
21Unidade 2: Gestão de estoques e Armazéns
36Unidade 3: Produtos e Serviços
50Unidade 4: Database Marketing no marketing Business-to-business
64Unidade 5: Marketing de relacionamento
78Unidade 6: Estratégia de Atendimento ao Cliente
91Unidade 7: Gestão de Pós Venda
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: Gestão de Compras
1. Nosso Tema
As rápidas mudanças na forma de suprimento, com diferentes ciclos de abundância e escassez, grandes variações econômicas, variabilidade de preços e disponibilidades de produtos, constituem um desafio permanente às organizações. O grande desejo é conseguir, através de uma gestão racional de compras, excelência ao atendimento do cliente, tendo como foco inicial a estratégia de suprimentos, culminando com uma excelência no pós- vendas.
Segundo Gaither & Frazier (2001), o departamento de compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa. Sua missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, custos adequados, qualidade e outros elementos na estratégia de operações. É necessário que os gerentes de compras envolvam-se em várias atividades como: manter um banco de dados e seleção de fornecedores, negociar contratos com eles e agir como intermediário entre os fornecedores e a empresa.
A gestão de compras tem um importante e estratégico papel na estrutura organizacional devido aos grandes volumes de recursos investidos, principalmente financeiros, deixando de ser uma atividade meramente burocrata e repetitiva, agregando valor no processo de atendimento ao cliente. 
 
.
Para Refletir
Historicamente, as compras estavam ligadas ao departamento de produção e tinha uma função meramente burocrata e repetitiva. Os tempos mudaram e o departamento de compras assume amplas responsabilidades dentro da organização, em um mercado meramente competitivo, que tem como objetivo agregar valor no processo de atendimento ao cliente.
Os métodos de compras estão bem mais modernos, como: EDI (eletronic data interchange), que é um sistema que padroniza as informações, de forma que possa ser facilmente compartilhada entre diferentes sistemas de computadores para comércio eletrônico, a internet e cartões de crédito. É de suma importância que as empresas, ao utilizarem esses métodos em seus processos, procurem torná-los mais eficazes, com menor margem de erro, garantindo maior conforto para todos os envolvidos no processo de compras e culminando com uma efetiva entrega de valor ao cliente durante e pós-vendas. Algumas questões devem ser levadas em consideração:
Qual é realmente a função de compras?
Quais os métodos eficientes para compras?
Através das compras, posso obter vantagem
competitiva?
Essas e outras questões pretendem ser respondidas ao longo de nosso curso, e a primeira unidade iniciará a construção dessas respostas e de muitas outras que virão. Vamos em frente?
2. Conteúdo Didático
Compras
No campo da direção da empresas, o crescente interesse por melhores oportunidades na área de compras resultou em uma série de conceitos organizacionais. Na prática, utilizam-se quase indistintamente os termos compras, suprimentos, fornecimentos, materiais, direção de materiais e logística, para designar o processo e as responsabilidades do departamento de compras. Podemos, então, conceituar suprimentos como:
Suprimentos: 1. Produtos destinados
a manter a produção da empresa.
2. Estoque. 
Fonte: Dicionário termos MKT (1999, p.345)
Estamos atravessando um momento muito especial em todo o mundo. Cada vez mais, estamos conectados eletronicamente com produtos, pessoas, empresas e países. A velocidade com que as coisas acontecem é muito grande, tudo ocorre e muda em tempo real. Agora mais do que nunca, vivemos no mundo de novas tecnologias e grandes avanços. Na área de compras, novas tecnologias permitem vantajosas estratégias para entrega de valor ao cliente, iniciando com escolha correta do fornecedor e culminando com um ótimo atendimento. 
A função Compras desempenha hoje na cadeia de suprimentos um importante papel em um mercado de concorrências acirradas, sendo o consumidor cada vez mais disputado. Hoje a excelência de atendimento ao cliente é um diferencial competitivo, não sendo mais tarefa de um único setor da organização, pois, dentro de um ambiente harmonioso, todos os setores compartilham para o objetivo da empresa. E é nesse contexto que a função Compras desempenha importante papel, como abordaremos em nossa primeira unidade.
Fique atento! Esta unidade é o primeiro passo até chegarmos ao pós-venda. Vocês irão perceber que, na cadeia de entrega de valor para o cliente como diferencial competitivo, as coisas começam por um suprimento de qualidade em tempo e condições corretas.
2.1. Funções de compras
O departamento de compras de uma empresa desempenha uma função difícil de compreender, porque praticamente todo mundo está familiarizado com outra versão: a compra pessoal. Por isso, é fácil presumir certa familiaridade ou determinados conhecimentos sobre compras. As compras da empresa apresentam necessidades diferentes das necessidades dos consumidores, em questão de volumes e especializações.
Segundo Dias (1995, p. 236), “a função compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento”. Esse autor conclui que: “Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, mas essencialmente entre as que compõem o processo de suprimento”. 
E hoje qual a função de compras?
Segundo Martins (2002, p. 64), a função de compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos Supply Chan (cadeia de suprimentos).
Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez da tradicional compras, voltado para as transações em si, e não para o todo (MARTINS, 2002, p. 64).
 SCM significa Supply Chain Management, ou seja, cadeia de suprimentos. 
A maneira como funcionam as compras reflete-se em dois aspectos diferentes: a solução dos problemas e o aproveitamento de oportunidades. A solução dos problemas é aspecto mais familiar. Muita gente da própria organização sofre críticasquando o departamento de materiais não satisfaz as expectativas mínimas. Uma qualidade inadequada, quantidades insuficientes e fornecimentos atrasados podem representar autênticos transtornos para o usuário final do produto ou serviço. Isso é tão básico e evidente que o simples fato de não existirem queixas é considerado um indicador do bom rendimento dos aprovisionados.
O segundo aspecto do funcionamento das compras refere-se à contribuição potencial aos objetivos da organização. Além dos efeitos da alavancagem de lucros e de efetiva solução de problemas, as compras podem também desempenhar o papel de fonte de informação ou afetar a posição competitiva da empresa. Uma estratégia de diferenciação hoje percebida como valor é uma venda bem feita e uma realização eficiente de um pós-venda, como veremos no capítulo sete. 
A experiência em muitas organizações demonstrou que um investimento relativamente reduzido de tempo e de esforços na área das compras recupera-se facilmente e com um balanço francamente positivo. 
A efetividade na área de materiais implica
 uma grande sensibilidade às necessidades dos
clientes em qualidade, quantidade, preço e 
fornecimento; e também pode contribuir para
os objetivos e a imagem pública da organização
Os que desempenham a função do suprimento não podem conseguir isso sem a ajuda e a cooperação dos fornecedores, dos usuários e de todos aqueles interessados no processo total.
 A eficiência das compras proporciona: alavancagem de lucros; efetiva solução de problemas, posição competitiva da empresa; diferenciação no pós-venda.
2.1.1. Supply Chain Management
O SCM é um aprimoramento, ou uma evolução, da logística. Antes, cada empresa procurava enfocar os problemas logísticos dentro de seus próprios domínios. O SCM levou o processo evolutivo mais longe, integrando efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratégica e sistêmica. Isso, sem dúvida, é uma evolução, ou aprimoramento, das práticas logísticas tradicionais.
O SCM deve ser considerado como um salto qualitativo de maior importância na maneira de como as empresas tratam a questão logística de forma estratégica, ou seja, em vez de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passam a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios.
Segundo Dias (2006, p. 377), o gerenciamento supply chain management nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso da tecnologia avançada, entre elas, o gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para controlar uma complexa rede de fatores, visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente.
 Novaes (2007, p. 220) define SCM: “é a integração dos processos industriais e
comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais,
gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
O conceito de SCM dá ao consumidor destaque muito especial, partindo do princípio de que todo o processo começa com ele, sendo a cadeia de suprimentos um caminho para atendê-lo da melhor maneira possível.
2.1.1.1. O SCM e sua relação com a geração de valor
As empresas chegaram à conclusão que, para ter uma estratégia de diferenciação no mercado, não basta simplesmente adquirir produtos dos fornecedores e vendê-los aos consumidores finais. Mais do que nunca, se torna necessário agregar valor ao produto como diferencial competitivo ao longo de toda cadeia de suprimentos, buscando melhorias contínuas, reduzindo custos, aprimorando a qualidade dos produtos e serviços. 
Segundo Novaes (2007, p. 221), nas fases anteriores da logística, antes do suplly chain management, dava-se muita ênfase à garantia da qualidade, não só do produto como também dos serviços associados (entrega, atendimento pós-venda etc). Paralelamente, e como decorrência da forte competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução de custos em todos os níveis e de forma sistemática.
De acordo com a revista HSM Management 39 julho-agosto 2003, (veja a reportagem completa, na seção Amplie seus conhecimentos, em sua aula web), cada dia vemos que mais e mais empresas buscam estabelecer uma vantagem competitiva sustentável. O que significa isso? De acordo com o especialista em estratégia Michael Porter (1991, p. 49) somente se estabelece vantagem competitiva quando uma empresa possui um diferencial competitivo que lhe permita gerar valor. Quanto à sustentabilidade, esta depende do tempo e da capacidade da organização de manter sua vantagem, como aponta Geoffrey Moore, autor do livro Living on the Fault Line (ed. Harper Business). O SCM pode contribuir decisivamente não apenas para a geração de valor, como também para sua sustentabilidade, desde que seja bem planejado, organizado e implementado.
Pode-se afirmar, portanto, que a geração de valor é resultado da gestão de duas cadeias de valor: a cadeia de demanda e a cadeia de fornecimento. Sendo assim, a maximização da geração de valor é obtida somente quando a empresa consegue obter máximo valor na compra e na venda, agregando esse máximo valor ao longo do processo de transformação do insumo no produto acabado. Em outras palavras, a geração de valor é criada pela maximização da margem de contribuição (diferença entre preço final de venda do produto acabado e de compra do insumo) e pela eliminação de todas as ineficiências existentes nos processos agregadores de valor. 
2.2. Novas formas de comprar
O fenômeno da globalização, como não poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras são realizadas. Hoje se fala em mercado global e, consequentemente, em compras globalizadas (global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial, peças e componentes são comprados no mundo inteiro.
Um bom exemplo é a Gessy Lever, que 20% da comunicação com os fornecedores é feita eletronicamente. No Grupo Pão de Açúcar, graças a essas novas formas de compras, em dois anos, o índice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, o tempo médio de armazenamento reduziu em um mês, passando de 40 para 10 dias, e o volume de cargas triplicou.
2.2.1. EDI
EDI (eletronic data interchange) é uma tecnologia para transmissão de dados eletronicamente, que permite o intercâmbio eletrônico de dados com fornecedores e clientes. O EDI facilita o processo de programação, permitindo ajustes frequentes. A utilização se dá por meio de um computador, acoplado a um modem de uma linha telefônica, utilizando um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, sendo que o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compras, como também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de papel.
Esquema do Funcionamento do EDI
SATÉLITE
rede de comunicação
 
Sistema de compras do cliente
 Sistema de entrada das OCs
Fonte: Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 2 .ed. (Adaptado de: Martins, 2007, p.89).
As vantagens do sistema de comunicação EDI são as seguintes:
· Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações;
· Redução significativa de custos;
· Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas programadas ou mediante liberação do cliente, como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil e no resto do mundo;
· Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.
Electronic Data Interchange (EDI): Sistema que coloca a informação em formato padronizado, de forma que possa ser facilmente compartilhada entre diferentes sistemas de computadores.
2.2.2. Internet
Se vocêadministrasse ou possuísse uma pequena autopeça com vendedores espalhados por todo o país, ou mesmo por determinada região, com certeza você desejaria que cada vendedor tivesse acesso remoto aos sistemas internos de sua empresa, por meio de site corporativo. A finalidade do contato quase instantâneo é obter o maior número de informações a respeito de preços, estoque e dados recentes dos clientes. Esse acesso remoto é a Internet. Sem ele, provavelmente sua equipe não poderia dar informações precisas ao cliente em um curto espaço de tempo, nem responder a perguntas como: quanto tempo você entrega determinada peça e quanto isso custará? 
O acesso remoto à internet permite a força de vendas e toda a empresa estreitarem relacionamento com clientes e fornecedores, permitindo à empresa alcançar seus objetivos e um desempenho operacional diferenciado.
Segundo dados do IBGE, em 2005, o Brasil tinha 32,1 milhões de usuários da internet. No país e no mundo, o número de usuários era algo em torno de 958 milhões. Na última década, a internet se tornou o sistema de comunicação público mais abrangente e, hoje, compete com sistema telefônico global em alcance e amplitude. É também o maior complexo de redes interconectadas e computação cliente/servidor no mundo, conectando milhões de redes individuais em todo planeta. Essa gigantesca rede começou no início da década de 1970, como uma rede do Departamento de Defesa dos Estados Unidos para conectar cientistas e professores universitários ao redor do mundo.
2.2.2.1. Comércio eletrônico e internet
Você alguma vez já comprou um produto pela internet? Alguma vez usou a Web para buscar informações sobre um serviço ou acessório para seu automóvel? Se você respondeu de maneira positiva, já participou do comércio eletrônico. Hoje milhões de pessoas em todo mundo utiliza essa modalidade de compras que vem crescendo de modo muito rápido e transformando a maneira como muitas empresas fazem negócios
 Você sabe o que é e-commerce? Refere-se uso da internet e da Web para conduzir negócios. Diz respeito às transações comerciais realizadas digitalmente entre organizações e indivíduos ou entre duas ou mais organizações. O relacionamento é digital e, portanto, virtual. Os produtos ou serviços se utilizam de uma mídia digital, a multimídia. Os principais veículos deste comércio são: CD-ROOM, quiosques, BBS e internet. É também conhecido como comércio virtual ou comércio eletrônico.
Segundo Laudon (2007 p. 271), o comércio eletrônico começou em 1995, quando um dos primeiros portais da internet, o Netscape.com, aceitou os primeiros anúncios de grandes corporações e popularizou a ideia de que a Web poderia ser usada como uma nova mídia para publicidade e vendas. Na época, ninguém vislumbrava a curva de crescimento exponencial que as vendas no varejo eletrônico experimentariam, vindo a triplicar e dobrar nos anos seguintes. Apenas a partir de 2006, o comércio eletrônico de varejo “desacerelou” para uma taxa de crescimento anual de 25 por cento.
A revolução do comércio eletrônico é uma realidade. Cada vez mais produtos e serviços são oferecidos online e a telecomunicação de banda larga, sendo acessível para mais consumidores, faz com que empresas e indivíduos usem cada vez mais a internet para fazer negócios. Hoje podemos comprar peças e acessórios para automóveis, via internet, sem sair de nossas casas. 
Para Martins (2007), a internet como veículo de comércio ganha cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI.
 
 
2.2.2.2. Por que a Internet é importante?
A internet fornece às empresas de hoje uma série de novos recursos:
· As empresas podem aperfeiçoar seus processos de compras, recrutamento e treinamento, bem como as comunicações internas e externas. A correta utilização da internet pode gerar substanciais economias, utilizando funções como comparação de preços dos fornecedores, compras em leilões que se tornam padrões de economia e tempo.
· No segmento automotivo, as empresas podem utilizar a internet para manter comunicação efetiva com clientes atuais e potenciais, e realizar transações mais eficientes. Também é possível através da extranets um relacionamento com fornecedores e distribuidores para receber informações, boletins atualizados sobre assistência técnica, registrar pedidos entre outros.
· Outra importante função organizacional da internet é a velocidade e a facilidade da comunicação interna. Para isso, utiliza-se a intranet privada. O uso da intranet permite aos funcionários buscar informações necessárias em documentos internos, baixar ou carregar informações importantes para relacionamento com clientes e maior velocidade em suas atribuições.
 
Extranet: internet exclusiva entre cliente
 e fornecedor.
 Intranet: rede eletrônica local, privada, que
 utiliza os mesmos protocolos da internet, com 
 objetivo de facilitar a comunicação interna
 nas organizações.
 Web: utilizado como sinônimo de internet
 abreviatura de World Wide Web .
2.3. Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais
Na maior parte das organizações manufatureiras, os suprimentos consomem aproximadamente de 50 a 60% das receitas totais da organização em mercadorias e serviços. Quando uma organização gasta uma quantidade tão grande de suas receitas em uma só área, é importante que crie estratégias para uma boa compensação pelos investimentos. E quais as melhores estratégias para um bom aprovisionamento? É melhor comprar de terceiros ou produzir? Para Martins (2002), devemos considerar alguns fatores conforme abaixo:
A definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independência, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros (p. 74).
Ainda segundo Martins:
componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepção está mudando como o desenvolvimento de parcerias estratégicas nos negócios. Outra situação praticamente determinante é aquela em que a fabricação de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de um futuro fornecedor, pois não interessa a ele produzir o referido componente (p.74) 
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável, a fabricação dos materiais e acessórios internamente pode ser uma boa opção (p.74).
Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as estratégias de aquisição dos bens materiais, a verticalização e a horizontalização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa (p.74).
2.3.1. Verticalização
È possível desenvolver uma estratégia de suprimentos no aspecto organizacional e também para grupos de mercadorias. O plano estratégico consiste em articular objetivos e meios de alcançá-los conforme o planejamento da empresa. Comprar certas mercadorias ou serviços fora da empresa, ou consegui-los nela é sempre uma decisão de suprimento. Por exemplo, os serviços de limpeza e de preparação das refeições podem ser contratados fora da empresa. Se o comprador não encontra fontes adequadas de suprimento, é possível desenvolver novas fontes.
Qual a melhor decisão a ser tomada? Produzir o que vou consumir? Adquirir de terceiros minha necessidade? Praticamente, temos duas estratégias para escolher: a verticalização ou a horizontalização. Cada uma com suas vantagens e desvantagens, conforme descreve Martins (2002):
a verticalizaçãoé a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes, pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na Fordlândia no Amazonas, até hoje é citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalização são:
· A independência de terceiros; a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento é menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria. 
· A tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também para os concorrentes.
A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa está envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade de alterações nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado. Quando se produz internamente é difícil e custosa a decisão de parar a produção quando a demanda é baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta procura. No quadro abaixo temos um resumo quanto as vantagens e desvantagens do sistema de verticalização. (p.75)
Veja em sua aula online o quadro de vantagens e desvantagens da verticalização. Não perca tempo!
2.3.2. Horizontalização
Conforme Martins (2002, p. 76):
A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de custos – não necessita novos investimentos em instalações industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode até não comprar nada determinado mês; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultânea).A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a possível perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassada.
Veja agora em sua aula online as vantagens e desvantagens da horizontalização. Não perca tempo!!!
Você pôde verificar que não é fácil tomar uma decisão quanto à aquisição de materiais. As duas estratégias apresentadas têm vantagens e desvantagens. Portanto, faça a análise de uma empresa que você conhece e decida qual a melhor estratégia para ela. Aplique seus conhecimentos e discuta com seu tutor essa questão.
2.3.3. As compras e as Vendas
Os Departamentos de Vendas devem manter o departamento de Compras informado quanto às metas de vendas e as expectativas para cobertura delas, que servem como um índice das prováveis quantidades de suprimentos necessários. O departamento de compras também deve ser notificado quando dos contratos especiais e novos produtos, bem como se novas versões estiverem sendo projetadas, a fim de que as necessidades preliminares do programa de compras possam ser providenciadas com antecedência, antes que se tornem exigências reais e imediatas.
Uma das funções do departamento de compras deve também ser a de preparar estimativas de custos de materiais. Cálculos esses que serão empregados nas cotações das vendas e no planejamento das linhas de produtos, assistência técnica, vendas de peças e acessórios que se enquadram dentro de uma faixa estabelecida de preços ou de limites de custo. O departamento de compras deve ser de grande valia na determinação da excelência em qualidade, ou quantidade, que pode ser investido em estoque dentro de certas limitações para aumentar a venda de produtos, contribuindo, desse modo, para que a empresa mantenha um bom diferencial competitivo.
As relações comerciais recíprocas constituem outro assunto que deve ser tratado em estreita cooperação pelos departamentos de compras e vendas, estabelecendo conjuntamente suas diretrizes e aplicações específicas. Muitos departamentos de compras organizam seus registros e suas normas de conduta tendo em vista a análise e o emprego desse fator de maneira mais inteligente possível, da mesma forma como os registros e as diretrizes têm sido organizados para levar em conta as flutuações sazonais e de mercados, ritmos de operação de consumo e outros fatores similares.
Segundo Kotler (2007), o ambiente de marketing é formado pelo microambiente e um macroambiente. O microambiente é constituído pelos agentes próximos à empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes – empresa, fornecedores, intermediários, mercados de clientes, concorrentes e públicos.
2.3.3.1. Compra na qualidade correta 
A qualidade é sempre uma forma econômica de produzir, comprar ou vender qualquer coisa. Trabalhando com qualidade, a empresa poderá ter maior margem de lucro, pois terá os menores custos globais. Além disso, terá maior estabilidade no mercado, sendo solida, saudável e prática. A qualidade no setor de suprimentos deve ser vista como resultado do trabalho de todos os envolvidos. Em um mercado de concorrência acirrada, a gestão de qualidade deve ser aplicada em todos os setores da empresa como questão de sobrevivência. Dias (1995) aborda pontos importantes desde as características do produto até o recebimento, conforme você pode constatar a seguir:
Segundo Dias (1995, p. 263), 
a qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos.
O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores. A empresa ao definir que o produto será fabricado de acordo com certas especificações de qualidade deve ter realizado previamente uma análise de dois fatores básicos de um produto: 
• Aspecto Interno: as condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e quais os custos para atingir ou manter determinado nível de qualidade, A medida de Confiabilidade de um produto aceito como de boa qualidade em relação às especificações do projeto e do processo é que é a qualidade de fabricação. 
• Aspecto externo: quais os desejos dos consumidores? Existem condições governamentais quanto á qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigências para determinado tipo de mercado consumidor? 
Após analisar esses dois aspectos e chegar a uma conclusão, a empresa terá determinado os seus padrões de qualidade que podem ser relativos aos mais variados aspectos. 
Ainda segundo o autor, 
para conseguir manter esses altos padrões é necessário controlá-lo, ou seja, é preciso a existência do controle de qualidade, mas, ao fixá-los surgirão problemas entre todos os elementos que dela participa: especificações, produção, manuseio de materiais, compras e estocagem. O pessoal da produção estará interessado emcustos, o de compras em preços baixos, o de vendas em satisfazer o consumidor da melhor maneira possível, o de projetos em manter altos níveis de qualidade, e a direção da empresa em resultados finais e que sejam mais lucrativos. Além disso, aparecerão considerações técnicas a serem postas em evidência, ou seja, quanto maior os níveis de qualidade fixados, mais rígido será o controle, mais difícil a produção por quantidades e mais difícil o universo de fornecedores de matéria-prima disponíveis. 
Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser práticos ao máximo possível, devem apresentar tolerância, ou seja, limite de qualidade dentro dos qual determinado produto pode ser fabricado e aceito pelo consumidor. Essas tolerâncias podem ser: 
• quantitativas: dimensões, pesos, Composições químicas, processo de fabricação, especificações de materiais utilizados, tratamentos térmicos; 
• qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto. 
A responsabilidade do controle de qualidade deve estar sob a orientação de um grupo de indivíduos especializados, que podem estar subordinados ao Diretor Industrial em função do tipo de empresa e de suas possibilidades. O controle de Qualidade tem como principais funções: 
• estabelecer normas e especificações que determinarão. Os níveis ou padrões de qualidade a serem seguidos; 
• inspeção e registro de dados; 
• técnicas estatísticas de controle de qualidade; 
• métodos de recuperação de produtos ou peças defeituosas; 
• manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção; 
• prevenção das condições que prejudicam a qualidade. 
Vimos que o Departamento de Compras de uma organização desempenha relevante papel na cadeia de suprimentos. Para isso, é preciso observar as novas formas de comprar, bem como as estratégias adequadas para cada situação. Na unidade 2, vamos ver a melhor maneira de como administrar o estoque. Espero por você!!!
3. Teoria na Prática 
Chegou o momento para uma breve reflexão. Neste tópico, você terá a oportunidade de ver na prática os conceitos discutidos. Não perca tempo, leia agora! 
Comprando produtos para aquele novo emprego
John graduou-se recentemente em contabilidade. Além disso, ele acabou de ser contratado para uma posição sólida numa empresa especializada em preparação de declarações de imposto de renda para empresas de tamanho médio e para indivíduos de alta renda, ou seja, mais de 1 milhão de dólares anuais.
Ele acha que seu guarda-roupa e seu Volkswagen Beetle não são adequados para sua nova posição. De fato, embora suas roupas e seu carro tenham atendido suas necessidades físicas e de transporte básicas durante os quatro anos de universidade, sua classe social e os grupos com que ele se relaciona estão mudando rapidamente. Como muitos dos clientes da empresa têm concorrentes sediados na Alemanha e em outros países da Europa, o chefe de John insinuou que ele deveria pensar seriamente em comprar um carro fabricado nos Estados Unidos. 
Seguindo a mesma lógica, John, que prefere a aparência das roupas desenhadas e fabricadas na Itália, imagina que seria aceitável para seu empregador e seus clientes renovar seus ternos de trabalho com esse estilo estrangeiro. Ele não sabe ao certo como proceder.
Para a compra de um novo carro, John visita uma biblioteca próxima a fim de comparar várias marcas e modelos conforme avaliação do JD Powers Customer Satisfaction, Quality Survey. Ele examina também as revistas Consumer Reports e Car and Track. Além disso, John visita várias concessionárias locais de carros nacionais e importados. Por fim, ele decidiu comprar um Oldsmobile Cutlass. Enquanto dirige pela via expressa, ele nota outros Oldsmobiles. John fica surpreso com a quantidade de propagandas que promovem essa marca e outros carros americanos no rádio e na TV e nos jornais e revistas.
 Fonte: CHURCHILL JR, Gilbert. PETER. J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. Saraiva. S. Paulo. 2000
Oldsmobile Cutlass. Volkswagen Beetle
4. Recapitulando 
A gestão de compras tem um importante e estratégico papel na estrutura organizacional devido aos grandes volumes de recursos investidos, principalmente financeiros, deixando de ser uma atividade meramente burocrata e repetitiva, agregando valor no processo de atendimento ao cliente. 
A função de Compras é um segmento essencial no departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativa e qualitativamente e satisfazê-las no momento certo com quantidades corretas.
Portanto, hoje a função de Compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos Supply Chain Management.
A eficiência das compras proporciona: alavancagem de lucros; efetiva solução de problemas; posição competitiva da empresa; diferenciação no pós-venda.
Nos novos modelos de compra, hoje podemos destacar o EDI, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente, e a Internet, que tem algumas vantagens em relação ao EDI.
Quanto à aquisição de bens e materiais, basicamente podemos ter duas estratégias operacionais: a verticalização e a horizontalização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.
Quanto à qualidade da compra, um produto se define através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos.
Unidade 2: Gestão de estoques e Armazéns 
1. Nosso Tema 
A gestão de estoque, ou armazenagem, é uma importante função dentro do contexto administrativo de uma empresa. A disponibilidade de produtos quando os consumidores desejam pode fazer a diferença entre um cliente satisfeito e uma venda perdida. Todavia, decidir o nível de estoque certo é difícil quando a previsão da demanda provável também é incerta. Mesmo assim, uma empresa que enfrenta falta de estoque quando seus clientes estão prontos para comprar pode não só perder a venda, mas também criar um cliente insatisfeito e prejudicar o relacionamento e a possibilidade de vendas futuras.
A estocagem é necessária quando a produção de bens não se ajusta ao consumo. Isso é comum com a produção em massa. A mudança da linha de produção pode ser onerosa e consumir tempo. Geralmente é mais barato produzir grandes quantidades do mesmo tamanho - e estocar a quantidade não-vendida – do que produzir lotes menores. 
A estocagem permite que os fabricantes e os varejistas mantenham os estoques em locais convenientes – prontos para atender às necessidades dos clientes. Podemos observar que a estocagem é uma das principais atividades de alguns varejistas e concessionárias de autopeças. A estocagem pode também aumentar o valor dos bens – e torná-los mais disponíveis quando os consumidores os desejarem. Mas um gerente deve lembrar que a estocagem também envolve custos.
Nesta unidade, estudaremos os seguintes tópicos:
Administrações de Estoques
Custos para o Controle de Estoque
Entrada de Materiais
Controle de Estoques
Para Refletir
Vimos que na estocagem existem diferentes tipos de custo envolvidos. As concessionárias, por exemplo, devem estocar carros nos seus estacionamentos – esperando o cliente certo. 
O custo financeiro do dinheiro empregado é um custo importante. Além disso, se um carro no estacionamento ficar amassado ou riscado há um custo de conserto. Se um carro não for vendido antes do lançamento de um novo modelo, seu valor cai. Também existe o risco de incêndio ou de roubo – então, a concessionária tem que arcar com o seguro. E, naturalmente, as concessionárias assumem o custo dearrendar ou de serem proprietários do estacionamento de exposição onde eles guardam os carros. 
Nos mercados competitivos de hoje, a maioria das empresas controla seus estoques atentamente. No total, os custos diretos e indiretos envolvidos em estoques desnecessários podem fazer a diferença entre uma estratégia lucrativa e uma perdedora. Como resultado, a empresas bem administradas em todo lugar estão tentando eliminar estoques desnecessários e reduzir o dreno que causa nos lucros. 
Podemos concluir que uma boa gestão de estoque é aquela que se faz uma distinção entre o estoque necessário e o desnecessário para fornecer um serviço de qualidade que os consumidores esperam. Para isso, questionamentos abaixo serão respondidos ao longo da unidade. Vamos lá!!!
2. Conteúdo Didático 
Como vimos na unidade anterior, o departamento de compras é imprescindível para suprir as necessidades e demandas das empresas. Portanto, após o processamento das compras, uma nova e importante etapa tem seu destaque: trata-se da gestão de estoques e armazéns.
Um dos temas centrais no campo da administração de empresas, tanto dos grandes fabricantes e dos distribuidores, como dos varejistas e dos pequenos comerciantes, dos revendedores automotivos, bem como das revendas de peças automotivas, é o da gestão dos materiais e o controle de estoques. 
Entende-se por estoques os produtos, acessórios automotivos, peças de reposição, componentes e recursos materiais destinados à venda futura ou à reposição em manutenção, assistência técnica e reposição em garantia.
A gestão dos estoques ou inventários é uma das tarefas básicas da direção das empresas industriais, bem como dos revendedores automotivos. Os estoques representam geralmente um dos maiores investimentos que a empresa efetua. Seus custos de manutenção com frequência se situam em torno de 30% ao ano. Uma ligeira melhoria em sua gestão em muitos casos é equivalente a um incremento substancial das vendas tendo como resultando a excelência do pós-venda principalmente em casos de assistência técnica e garantia de serviços.
A gestão de materiais e o controle de estoques, que a empresa acumula em vista de uma demanda futura, constituem hoje motivo de inquietação no mundo empresarial, visto que os estoques de materiais representam uma das parcelas mais importantes do investimento.
2.1. Administrações de Estoques
A preocupação com o desempenho dos estoques nas empresas é muito antiga em todas as organizações. O estoque tem um importante papel no processo de vendas e por isso requer atenção especial de toda organização, envolvendo integração dos gestores de estoque, manutenção e setor de vendas.
Algumas vezes, a acumulação de estoque, em níveis mais ou menos elevados, é necessário para um funcionamento adequado dos sistemas produtivos. De uma maneira ou outra, existe uma dependência muito grande dos estoques quando se refere ao processo de vendas e pós-venda e que criará valor para o consumidor final. Os estoques assumem papel ainda mais importante. Hoje, todas as empresas procuram a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. A oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é grandemente facilitada com administração eficaz dos estoques.
 O gerenciamento de estoque pode afetar a satisfação do cliente. O problema principal é manter o delicado equilíbrio entre um estoque excessivo e um estoque insuficiente. Ao manter estoque insuficiente, a empresa corre o risco de não ter os produtos quando os clientes quiserem comprar. Para remediar isso, a empresa pode precisar de produção ou expedição de emergência dispendiosa. O excesso de estoque resulta em custos de manutenção mais elevados do que seria necessário e em desuso. Assim, ao gerenciar o estoque, a empresa deve equilibrar os custos de manutenção maiores e as vendas e os lucros resultantes.
 Imagine que seu carro precisa fazer uma manutenção no sistema de freio. Ao chegar à concessionária, o consultor diz que precisa esperar determinada peça chegar da fábrica e que o prazo de entrega é aproximadamente 03 dias. Provavelmente, você irá procurar outra concessionária principalmente se você depender do carro para alguma atividade diária.
Francischini (2002, p. 81) define estoque como “quaisquer quantidades de bens físicos que estejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”. Estoques podem ser, basicamente, de quatro tipos:
- Estoque de matérias-primas; 
- Estoque de materiais em processo; 
- Estoque de produtos auxiliares; 
- Estoque de produtos acabados.
Acesse sua aula online e veja mais detalhadamente como é cada um desses tipos. Não perca tempo!
Ao manter estoque insuficiente, a empresa corre o risco de não ter os produtos quando os clientes quiserem comprar.
A seguir, vamos verificar que é possível e que existem métodos para um controle eficiente do estoque. Fique atento e vamos em frente.
2.1.1. Modelo de gestão de Estoque
Como introdução aos modelos para a determinação dos lotes que devem ser comprados ou fabricados, é conveniente abordar o caso mais simples, ou seja, uma demanda constante e determinista. As suposições sobre as quais se elabora este caso são:
- A taxa de demanda é constante e determinista. Isto é, as necessidades ao longo do período apresentam poucas variações e se conhecem com bastante exatidão, podendo ser consideradas como de demanda constante;
- O custo unitário não depende da quantidade pedida. Assim, os descontos por quantidade não são contemplados neste primeiro modelo;
- O produto a ser comprado é independente dos restantes, não havendo, portanto, vantagem em fazer pedidos juntamente com outros produtos;
- O prazo de entrega é imediato e serve todo o pedido ao mesmo tempo;
- Não se admitem rupturas de estoque, já que, ao conhecer as necessidades, se procura, por exemplo, no caso de uma concessionária, ter disponível em estoque peças e acessórios para atender à demanda da oficina de manutenção e balcão de revenda.
A gestão dos estoques ou materiais na empresa estende-se desde o extremo na compra de matérias-primas até o outro extremo em que o varejista vende o produto terminado para os consumidores finais ou utiliza esses produtos em suas oficinas de manutenção. 
As tomadas de decisões dependem dos níveis corretos de informações. Se a informação não for tratada adequadamente, é muito provável que induza os gestores à armadilha da tomada de decisões equivocadas, desviadas daquilo que é o objetivo real das necessidades.
Segundo Czinkota (2001, p. 317), o controle de estoques trata da tentativa da empresa em manter o nível mais baixo possível de estoques que possibilite o atendimento da demanda dos clientes. Ainda segundo o autor, “Sem estoques para atender a demanda dos clientes de forma regular e oportuna, uma empresa não pode permanecer em atividade por muito tempo.”.
As empresas estão constantemente buscando novos meios de aumentar a eficiência do gerenciamento de estoque. Em um futuro não muito distante, o manuseio dele pode se tornar completamente automatizado, com o uso de “etiquetagem inteligente”, com o qual pequenos chips transmissores são incorporados aos produtos ou colocados nas embalagens de vários itens, desde um parafuso a pneus. Os produtos inteligentes podem tornar toda cadeia de suprimentos – que é responsável por quase 75 por cento do custo de um produto – produto inteligente e automatizado. 
Você sabia que existe uma preocupação muito grande dos gestores quanto aos custos de estoques? Sabia que existem vários custos diferentes para os Estoques? Vamos verificar?
2.2. Custos para o Controle de Estoque
As empresas enfrentam diversos tipos de problemas relacionados ao controle de estoque, independentemente se são materiais para posterior processo ou produtos acabados e à disposição para vendas. A maior parte das empresas busca diferentes meios para manter um estoque equilibrado tanto no aspecto quantitativo quanto ao qualitativo, ou seja, é preciso ter eficiência quanto ao volumede estoque e custos. 
Os estoques de matéria-prima são os estoques de materiais básicos que entrarão diretamente no processo de produção. À medida que evoluem e lhes são incorporados mão-de-obra, outros materiais, energia etc., as matérias- primas se transformam em estoque de material em curso de fabricação. Uma vez terminado o processo de produção, os produtos prontos para distribuição e vendas aos consumidores formarão estoques de produto acabado. Veremos a seguir que as empresas têm uma grande preocupação com os custos de estoque. O administrador de materiais deve manter um rigoroso controle dos custos de armazenagem e aquisição de materiais. Esse item pode ser uma questão de sobrevivência para a empresa.
2.2.1. Custos Associados com os estoques
Na maior parte das empresas, a política de estoques é analisada frequentemente em termos de “dias (ou semanas, ou meses) de vendas”. Assim, é frequente encontrar recomendações escritas nos diferentes departamentos, aconselhando que o estoque ótimo de certo produto se situe entre as duas ou quatro semanas, por exemplo.
Quando se diz que o estoque de determinado produto é muito elevado ou que sua taxa de rotação (a demanda anual dividida pelo estoque médio) é baixa, quer-se afirmar que existem custos elevados de manutenção de estoque. Dizer que há pouco estoque pode significar fazer pedidos com muita frequência, que não se aproveitam os descontos por quantidade ou que se produzem excessivas rupturas. 
A grande preocupação com todos esses aspectos é a existência de custos elevados. Além da informação sobre fornecedores, descontos possíveis, etc., um controle efetivo dos estoques requer um bom sistema de previsões, de conhecimento de prazos de entrega e dos custos associados às políticas de estoque.
A seguir, podemos verificar que existem vários custos associados à gestão de estoque e que cada custo tem sua finalidade e sua importância.
2.2.1.1. Custo do pedido
Inclui os custos variáveis relacionados com o lançamento de um pedido ou encaminhamento de um lote de produção (material para manutenção, pessoal, preparação da oficina e seus equipamentos, etc.), mas não os custos associados ao volume anual de uso. Por exemplo: não se incluirá o custo unitário de etiquetas avisando a próxima troca de óleo, pois são custos constantes, isto é, são uma função do volume anual, mas independentes do número de pedidos.
Segundo Ching (2001, p. 29), os custos de pedir incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição de estoque – custo de preencher pedido de compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade e no almoxarifado, e de receber o pedido e verificação contra a nota e quantidade física. 
2.2.1.2. Custo de manter o estoque
Contempla principalmente os custos financeiros, os de armazenamentos e os de obsolescência. O mais importante é custo de oportunidade de capital, que normalmente se dará como uma taxa requerida do retorno dos investimentos da empresa. Existem, além disso, custos de armazenamento, tais como aluguel do armazém, os impostos, a depreciação do prédio, a manutenção, o pessoal direto e indireto. Também devemos considerar os custos procedentes do componente de risco: pouco giro do produto, seguros, deterioração física, roubo.
Embora não seja completamente exato, visto que o principal componente do custo de posse do estoque em geral é o custo de oportunidade do capital, costuma-se exprimir o custo de posse como uma porcentagem do valor dos produtos armazenados. Na fixação dessa porcentagem, é importante separar os custos fixos dos custos variáveis. Por exemplo: custo de manter um armazém é em maior parte um custo fixo, independente do valor daquilo que é armazenado; mas, se o volume do produto armazenado excede a capacidade do armazém, poderia ser necessário alugar outro espaço de armazém, sendo neste caso seu custo associado um custo evitável. Especificamente no caso de armazenagem de peças automotivas, torna-se necessário observar o volume de peças para carrocerias por ocupar um espaço muito grande.
2.2.1.3. Custo de ruptura e Custo de aquisição
O custo de ruptura inclui os custos relacionados com o fato de não poder atender à demanda quando Custo de manter o estoque se apresenta. Inclui a perda de contribuição da venda não efetuada (tanto a presente como a futura), a perda da imagem, os custos de substituição etc. Talvez seja o custo mais difícil de determinar e, em geral, é avaliado de forma subjetiva.
Já o custo de aquisição corresponde ao montante pago pelos materiais comprados. Só se levará em conta quando o preço unitário dos produtos depender do tamanho do pedido; caso contrário, o custo anual de aquisição será constante e independente da frequência das compras, e por isso poderá ser tratado como um custo fixo. Então, podemos concluir que:
 Custo do pedido
 Custo total do estoque = Custo de manter o estoque
 Custo de ruptura 
 Custo de aquisição
O custo de ruptura é o mais difícil de determinar, pois incluem a perda de contribuição da venda não efetuada (tanto a presente como a futura), a perda da imagem e os custos de substituição.
Após estudarmos os diversos tipos de custos, é importante identificar os itens que requerem uma maior atenção e tratamento que justificam uma gestão mais complexa. Para tal, vamos abordar a curva ABC.
2.2.2. Custo pela análise ABC
A curva de Pareto ou classificação ABC não é mais do que uma extrapolação para outros âmbitos daquilo que seu descobridor, Vilfredo Pareto (Paris, 15 de julho de 1848 — Céligny, 19 de agosto de 1923), observou repetidamente ao analisar a distribuição da riqueza nos diferentes países: a maior parte da riqueza de um país está concentrada num pequeno número de pessoas. O mesmo princípio se mantém em muitas situações na empresa, sendo uma delas a distribuição dos inventários.
Como o custo de manutenção de um estoque está em função, sobretudo de seu valor, deduz-se facilmente que é possível conseguir maiores economias se a empresa concentra o controle de estoques naqueles componentes ou materiais de maior valor. É um fato conhecido que uma alta porcentagem do investimento em estoques se encontra concentrada num pequeno número de produtos.
Na visão de Martins (2006, p. 211), a análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C.
Essa curva permite estabelecer uma classificação em três diferentes categorias: produtos A, B, C. Embora as percentagens variem de uma situação para outra e seus limites sejam arbitrários, denominam-se produtos A aqueles poucos (10-20%) cujo valor representa a maior parte 80% do valor dos bens. Os produtos B representam uma parte importante do total dos produtos (30-40%) com um valor aproximado de 15% do total. Por último, os produtos C são a grande maioria (40-50%), com um valor quase desprezível (5-10%) em comparação com os restantes. Levando-se em conta apenas o valor monetário, é lógico que a atenção da direção se concentre na gestão dos produtos A, ao passo que os B e C serão tratados por procedimentos que não exija excessivo tempo de decisão.
Atualmente, o uso de computadores e softwares no controle de materiais permite um tratamento comum a todos os produtos, tornando menos crítica a sua classificação. O custo marginal de ampliar um sistema de informatizado já existente de controle de estoques, para que inclua a totalidadedos materiais, é baixo. Apesar disso, não há dúvida de que serão os produtos A os atendidos com maior detalhe e que absorverão a parte mais importante do esforço diretivo de gestão.
2.3. Entrada de Materiais
A entrada de materiais dentro da empresa é um momento importante no processo de gestão de estoque, uma vez que a empresa passa a ter a responsabilidade pelos itens adquiridos. Durante o processo de compras e após a confirmação de que todas as especificações foram atendidas e que as condições de compra pré-estabelecidas estão de acordo, o fornecedor, ao entregar a encomenda para o comprador, não aceita reclamações quanto a eventuais faltas, desvios ou danos sofridos pelo material.
 
Algumas empresas estabelecem regras para recebimento de materiais em seus almoxarifados. Na realidade não existe uma regra única, dependendo do tipo de material, volume, peso, embalagem, tamanho entre outras especificações. Algumas empresas realizam, antes de liberar a transportadora, uma inspeção visual prévia. É conferido o produto e ou embalagem quanto a seu aspecto, avarias ou violações. Algumas empresas somente aceitam o material após inspeções e ensaios. Esse procedimento deve constar nas condições de compra, pois é praticamente impossível realizá-lo no momento da entrega.
Para Francischini (2002, p. 112), a função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto seja entregue em conformidade com as especificações constantes no pedido de compras. Ainda segundo o autor, as empresas devem adotar alguns procedimentos para que o material se processe sem prejuízo para nenhuma das partes, uma vez que o fornecedor, no momento da entrega, é um cliente para o setor de recebimento da empresa compradora. São os seguintes procedimentos:
- Comunicação eficiente entre portaria e o setor de recebimento;
- Pessoal treinado para os procedimentos de entrada de fornecedores na empresa;
- Redução, ao mínimo possível, da burocracia para o preenchimento de autorizações de entrada na empresa;
- Disponibilidade, no local do recebimento, de equipamentos de pesagem ou outra inspeção especificada, evitando deslocamentos desnecessários;
- Capacidade de recebimento adequada ao volume de entrega de materiais pelos fornecedores, inclusive em períodos de maior demanda, evitando filas e tempo de espera.
- Estacionamento adequado para os veículos que estão aguardando a entrada para entrega.
A seguir, vamos abordar os procedimentos para o recebimento do veículo de estoque em uma concessionária. 
2.3.1. Recebimento do veículo de estoque
Um dos passos importantes dentro da concessionária é o recebimento de veículo para estoque. Devem-se levar em consideração conforme abaixo: 
a) Ao receber o veículo, o concessionário deve avaliar o estado em que o mesmo se encontra, apontando as irregularidades no documento de acompanhamento de transporte, que acompanha o veículo até chegar ao concessionário ou no conhecimento de transporte.
b) Itens a serem verificados na chegada do veículo:
· Kit de bordo
· Manuais avulsos( caso existam)
· Chave do veículo (normal e reserva)
· Cartão Code
· Equipamentos de segurança (macaco/triângulo/extintor de incêndio/chave de roda/estepe)
· Tampa de proteção de bateria localizada no interior do veículo, ao lado do passageiro
· Nota fiscal, etiquetas.
· Verificar se o cabo de velocímetro está ligado
· Riscos e amassados.
Após a chegada/recebimento do veículo, encaminhar para o pátio de estoque, tomando os seguintes cuidados:
· Abrir difusores de ar de ventilação.
· Deixar o veículo co, a primeira marcha engatada e freio de mão abaixado.
· Levantar as palhetas dianteiras e traseiras (quando possível)
· Desligar o cabo negativo da bateria. 
· Verificar distância mínima entre veículos (20 cm frontal e 50 cm lateral)
· Remover kit de bordo/chaves, identificando a que veículo pertence e encaminhar ao setor responsável (número de chassi e cor) 
Fonte: Manual de Assistência com excelência Manual Prático
Copyright By FIAT AUTOMÓVEIS S.A – PRINTED IN BRAZIL
Para validar a estrutura acima quanto à inspeção para o recebimento de um veículo, Francischini (2002, p. 113) define inspeção de recebimento como “conjunto de atividades de medição, exame, ensaio, verificação etc., de uma ou mais características do produto recebido, e a comparação dos resultados com requisitos especificados, a fim de determinar se há conformidade para cada uma dessas características”.
Em sua aula online, podemos entender o processo de recebimento de um veículo com as devidas informações entre os elementos que o compõem, através da apresentação do fluxograma. Não perca tempo e acesse-a agora!
2.4. Controle de Estoques
Como vimos anteriormente, a acumulação de estoque em níveis mais ou menos elevados é necessário para um funcionamento adequado dos sistemas produtivos e é muito útil considerar as diversas classes de funções que os estoques desempenham na empresa.
Segundo Francischini (2002, p.147), a função de controle é definida como um fluxo de informações que permite comparar o resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado. Esse fluxo de informações pode ser visual ou oral, mas recomenda-se que seja documentado para que possa ser analisado, arquivado e recuperado quando necessário.
O grande desafio das empresas está em encontrar um nível de estoque desejado que possibilite o atendimento de maneira satisfatória dos consumidores e usuários. A seguir, vamos conhecer alguns tipos de estoque. Vamos lá?
2.4.1. Estoques em trânsito
Quando o produto está geograficamente separado dos fornecedores e dos clientes, não há dúvida de que se precisa de certo tempo para realizar o transporte dos materiais de um ponto para outro. A fim de evitar interrupções, é preciso dispor de produtos nas prateleiras para satisfazer a demanda, quando os produtos de reposição estão a caminho. Como reposição muitas vezes não é instantânea, existe a possibilidade de que os estoques em trânsito cheguem a ter um volume muito grande.
2.4.2. Estoques de segurança
A maioria das previsões não se realiza exatamente no que se refere, por exemplo, à quantidade pedida, ao tempo de produção ou ao prazo de reaprovisionamento. Por isso, as empresas tendem a proteger-se diante das variações razoáveis, mas sazonais, mediante à acumulação de estoques em níveis superiores aos que seriam necessários se não existisse tal incerteza. Esses estoques associados à cobertura de um risco classificam-se como estoques de segurança. Quanto menor o risco que se deseja correr, maiores serão tais estoques.
Francischini (2002, p. 152) tem uma visão semelhante. Para que não haja uma probabilidade muito grande de falta de itens em estoque quando eles são necessários, é preciso incorporar um fator que absorva as eventualidades que possam aparecer. As falhas mais críticas no procedimento de reposição de estoque ocorrem em três pontos principais segundo o autor:
- Aumento repentino de demanda;
- Demora no procedimento do pedido de compra;
- Atrasos de entrega pelo fornecedor. 
Como observamos, o estoque de segurança é uma estratégia que as empresas utilizam para evitar determinadas surpresas, como as variações que acontecem com as vendas em determinados períodos e que nos levam aos estoques sazonais conforme abaixo.
2.4.3. Estoques Sazonais
A venda de certos produtos ou serviços pode apresentar importantes variações sazonais. Tal é o caso das vendas dos ventiladores, dos aquecedores, dos chuveiros e dos artigos relacionados com o turismo. Se esses produtos tivessem de ser fabricados seguindo exatamente a pauta das vendas, isso obrigaria a uma capacidade produtiva muito elevada, que só seria usada em determinado período do ano. Se os artigos não deterioram com o tempo e podem ser armazenados, é possível fabricá-los antes que se tornem necessários. Esses estoques, que ajudam a amenizar as pontas de demanda sazonal, são classificados como estoques sazonais.
Após termos estudado a importância do estoque e armazéns dentro da cadeia de suprimentos, bemcomo a importância de uma competente gestão, chegou a hora de conhecermos mais o processo do setor de serviços e sua importância na decisão do cliente. É uma unidade importante e muito interessante no contexto da nossa disciplina. 
3. Teoria na Prática 
Chegou o momento para uma breve reflexão. Neste tópico, você terá a oportunidade de praticar os conceitos discutidos. Acesse o site, leia o artigo completo sobre as técnicas relacionadas neste artigo.
Gestão de Estoques e Compras no Varejo
A atividade varejista no Brasil teve o desenvolvimento de seus métodos de gestão de maneira tardia quando comparados ao ambiente industrial. Especialmente os métodos e processos relativos à gestão dos estoques e compras somente começaram a ser estudados de maneira mais sistemática após a divulgação no Brasil dos movimentos chamados QR – resposta rápida e ECR – resposta eficiente ao consumidor.
Tais movimentos iniciaram pela utilização da identificação de mercadorias por código de barras e evoluíram para diversas áreas tais como custos baseados em atividades, gerenciamento de categorias e, mais recentemente, o CPFR – planejamento colaborativo da demanda e reposição de mercadorias.
Neste artigo comentam-se técnicas de definição de sortimento de mercadorias, modelos de classificação de mercadorias, análise de demanda e orçamento de compras, técnicas de planejamento de estoques – TPOP – ponto de reposição baseado nas demandas de períodos de tempo futuros, DRP – planejamento de necessidades de distribuição, ROP – ponto de reposição, máximos/mínimos, reposição baseada em tempo de cobertura de demanda – assim como programação de compras de mercadorias específicas para eventos e de moda, e alguns dos principais indicadores do desempenho da gestão de estoques e compras em empresas de varejo de mercadorias, com aplicabilidade também, em boa parte dos casos, para empresas atacadistas.
Discute-se, ainda, sobre desenvolvimento, contratação e relacionamento entre varejistas e seus fornecedores, dentro da moderna ótica do SCM – gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Para acesso ao artigo completo: http://www.cezarsucupira.com.br/Artigo%20Gest%C3%A3o%20de%20Estoques%20e%20Compras%20no%20Varejo.htm
BIOGRAFIA DO AUTOR: CEZAR AUGUSTO DE CASTRO SUCUPIRA, administrador pela Faculdades Integradas Bennett, mestre em sistemas de gestão pela Universidade Federal Fluminense – UFF, é proprietário da empresa Cezar Sucupira Educação e Consultoria Ltda., fundada em 1985, que já executou mais de 110 grandes projetos de consultoria e treinou mais de 27.000 executivos nas áreas de gestão industrial e de varejo.
Disponível em: http://www.cezarsucupira.com.br/Artigo%20Gest%C3%A3o%20de%20Estoques%20e%20Compras%20no%20Varejo.htm
4. Recapitulando 
Constatamos nesta unidade que a gestão de materiais e estoque é um dos temas centrais no campo da administração de empresas, tanto dos grandes fabricantes e dos distribuidores, como dos varejistas e dos pequenos comerciantes, dos revendedores automotivos, bem como das revendas de peças, e que é grande a preocupação com o desempenho dos estoques nas empresas.
Se por um lado existe uma preocupação muito grande quanto aos custos dos estoques, sabemos que a acumulação de estoque, em níveis mais ou menos elevados, é necessário para um funcionamento adequado dos sistemas produtivos. O gerenciamento de estoque pode afetar a satisfação do cliente. O problema principal é manter o delicado equilíbrio entre um estoque excessivo e um estoque insuficiente.
Vimos que, apesar de todas as dificuldades, existe um modelo interessante na gestão de estoque. Para isso, é preciso que exista demanda constante e determinista com algumas suposições: a taxa da demanda é constante? O custo unitário não depende da quantidade pedida? O produto comprado é independente do restante? 
Os custos de estoque tornam-se uma grande preocupação na gestão de estoques e armazéns, a maior parte das empresas busca diferentes meios para manter um estoque equilibrado tanto no aspecto quantitativo quanto ao qualitativo, ou seja, é preciso ter eficiência quanto ao volume de estoque e os custos os principais estoque são: Custos Associados com os estoques, Custo do pedido, Custo de manter o estoque, Custo de ruptura e Custo de aquisição.
Outra importante etapa na administração de estoque é a preocupação quanto ao recebimento dos produtos. A entrada de materiais na empresa é um momento importante no processo de gestão de estoque, uma vez que a empresa passa a ter a responsabilidade pelos itens adquiridos. Algumas empresas estabelecem regras para recebimento de materiais em seus almoxarifados, mas, na realidade, não existe uma regra única, dependendo do tipo de material, volume, peso, embalagem, tamanho, entre outras especificações.
Unidade 3: Produtos e Serviços
1. Nosso Tema 
Atualmente, tem havido um acentuado aumento no setor de serviços. As empresas que se destacam no mercado já não mais oferecem somente um bem ao cliente; é preciso entregar valor, tendo como base serviços agregados. 
Enquanto no mercado de produtos eles são produzidos antes de serem vendidos, o que possibilita um controle de qualidade antes da entrega, no mercado de serviços a venda ocorre antes da produção. 
Podemos concluir que os consumidores podem ter um contato físico com os produtos (tangibilidade) antes da compra ou da utilização do bem. No serviço, o consumidor compra uma promessa de entrega de serviços (intangibilidade). A qualidade de serviços é a base do marketing de serviços; no marketing de produtos é o seu desempenho.
Nos serviços, as atividades de pós-venda têm papel destacado na conquista e fidelidade dos clientes. No mercado de produtos, as estratégias são direcionadas para que o consumidor crie uma preferência pela marca, por meio das estratégias do mix de marketing. No serviço, prevalece o conceito de tarefas bem executadas, com qualidade, atendendo o cliente no tempo exato e com todas as suas expectativas.
Para um melhor entendimento quanto aos conceitos de produtos e serviços e sua importância como resultado efetivo no pós-vendas, abordaremos os seguintes temas nesta unidade:
Animado? Vamos lá!!! 
Para Refletir 
Existe uma série de diferenças básicas entre a compra e a venda de um bem tangível e a de um serviço. Talvez a mais óbvia desta seja a que no caso de um bem tangível se tem o produto real para avaliar, e não apenas a pessoa com quem se está negociando o serviço. Há uma mística envolvida na avaliação de um serviço que não se aplica à compra de um produto típico. Além disso, ao negociar a compra de um serviço, o cliente frequentemente se sente como se estivesse colocando o destino daquela aquisição nas mãos do vendedor.
Por outro lado, comprar um bem geralmente envolve a escolha a partir de um número finito de alternativas dentre uma categoria bem definida. A compra de um serviço fica muitas vezes dependente da categoria de serviço escolhida. 
Imagine se a oficina que você pretende levar seu carro para reparos está se tornando “antiquada”, pois hoje temos as mais modernas aparelhagens para manutenção dos veículos. Provavelmente, você deixaria de frequentar essa oficina. 
Portanto, bens não são avaliados da mesma forma que serviços. Essas diferenças, por sua vez, exigem a utilização de conceitos de avaliação de vendas diferentes daquelas usualmente empregadas no caso de produtos.
Vamos, nesta unidade, conhecer mais um pouco sobre produtos e serviços! Não perca tempo! 
2. Conteúdo Didático
2.1. Introdução a serviços
Estima-se que em 2.014 quatro entre cinco empregos serão no setor de serviços. Os serviços estão crescendo aceleradamente na economia mundial, chegando a representar quase 40 por cento do valor de todo comércio internacional. Os serviços proporcionam o grosso da riqueza e são uma fonte importante de empregos e exportações para muitos países. 
Os serviços estão por toda parte – uma visita ao médico, um serviço religioso na igreja, um reparo na lataria do carro ou um dia na escola. Cada vez mais os chamados países industrializadosdescobrem que o seu Produto Interno Bruto está sendo gerado pelo setor de serviços. Entretanto, o crescimento desse setor não está apenas nas empresas de serviços tradicionais, como de saúde, financeiros e de seguros, produtores de bens tradicionais – indústria automobilística, de computadores e tantas outras. Este setor está atualmente se voltando para os aspectos de serviço das suas operações para estabelecer a vantagem diferencial no mercado e gerar fontes de receita adicionais para suas empresas.
Por outro lado, é necessário considerar que ocorre uma profunda modificação no perfil dos consumidores, no qual mulheres estão saindo para o mercado de trabalho, as famílias estão diminuindo o tamanho, as unidades individuais de residências são cada vez mais evidentes. Tudo isso com um profundo reflexo nas formas de vida, muito mais diferente do que era alguns poucos anos atrás. Hoje a necessidade de serviço se faz presente para cobrir o que no passado era feito dentro das residências. Refeições, hospedagem, lazer, enfim, serviços de apoio para satisfação dos consumidores no sentido de qualidade de vida.
Podemos afirmar que o século XXI, devido às modernas necessidades, será o século dos serviços. Este setor será o melhor caminho para criar e manter diferenciais competitivos neste mercado repleto de produtos com alto grau de desenvolvimento tecnológico e baixo grau de diferenciação em suas características. Tudo indica que o boom dos serviços vai continuar. Parece improvável que um negócio de sucesso não faça do serviço o alicerce de sua estratégia competitiva. 
2.2. O que é um serviço?
Existem diversas definições de serviços e muitas interpretações diferentes. O que dificulta a definição de serviço é a amplitude e a complexidade apresentada por essa atividade. A abrangência vai desde os serviços de caráter pessoal até os de produtos, como aqueles relativos à sua disponibilização, passando pelos serviços de apoio interno.
Em 1960, a American Marketing Association definia serviços como uma atividade, benefício ou satisfação que são colocados à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens.
Uma visão bem mais ampla tem Kotler. Segundo o autor (2006, p. 368), “serviços são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado, normalmente exige mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços cortes de cabelo, assessoria jurídica e serviços de reparos.” 
Podemos admitir que a distinção entre bens e serviços nem sempre é perfeitamente clara. Na verdade, é muito difícil fornecer um exemplo de um bem puro ou de um serviço puro. Um bem puro implicaria que os benefícios recebidos pelo cliente não contivessem elementos fornecidos por serviço. Da mesma forma, um serviço puro não contemplaria bens tangíveis.
Na verdade, muitos serviços contêm pelo menos alguns elementos de bens tangíveis, como o cardápio de um restaurante, o extrato bancário ou a política escrita de uma companhia de seguros. A maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um serviço, como o de entrega. Por exemplo, o simples óleo lubrificante do veículo é entregue à concessionária; ao vendê-lo, ela pode oferecer métodos inovadores de faturamento, ou serviços agregados a troca de óleo que a diferenciem das concorrentes.
A distinção entre bens e serviços é ainda menos nítida quando empresas conduzem negócios em ambos os lados do muro. Por exemplo, a General Motors, gigante na fabricação de “bens”, gera 20 por cento da sua receita por meio de negócios financeiros e de seguros; e o maior fornecedor da montadora de carros é a BlueCross Blue Sheild (Cia Americana que atua na área de Seguros), não uma fornecedora de aço, pneus ou vidro, como a maioria pensaria.
Segundo Hoffman (2003, p. 4), “No geral, bens podem ser definidos como objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que serviços podem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos. Além disso, o termo produto se refere tanto a bens quanto a serviços e provavelmente será usado em quase toda unidade”, tais definições podem fornecer um sólido ponto de partida para a compreensão das diferenças entre bens e serviços.
A principal diferença entre bens e serviços é propriedade da intangibilidade – ausência de substância física. Como um resultado da diferença em intangibilidade, surge uma série de problemas de marketing, nem sempre adequadamente resolvidos por soluções de marketing relacionadas a bens, conforme podemos verificar no item a seguir.
A qualidade do Serviço é a base do Marketing de Serviços; enquanto no marketing de Produtos é o seu desempenho (HOFFMAN, 2003, p. 5). 
2.3. A natureza do marketing de serviços
Marketing de serviços assemelha-se em vários aspectos ao marketing de produtos tangíveis ou bens, porém várias características distinguem os serviços de bens. São justamente essas características, resumidas na tabela abaixo, que influenciam o desenvolvimento das estratégias de Marketing.
As principais características que diferem serviços de bens são: a relação com os clientes, perecibilidade, intangibilidade, inseparabilidade, esforço do cliente e a uniformidade ou variabilidade, conforme mais detalhadamente pode ser visto em sua aula online. Acesse-a agora!
A seguir, vamos detalhar todas as características para que você possa ter uma visão geral da distinção de bens e serviços. Vamos em frente.
2.3.1. Relação com os clientes
Na maioria dos casos, o serviço pressupõe uma relação contínua com os clientes. Essa relação é especialmente provável em situações nas quais o fornecedor do serviço é um profissional liberal, como um médico ou um psicólogo. A consequência dessa relação é que o sucesso da organização depende, em grande parte, de sua capacidade de desenvolver e manter essa relação. A necessidade, portanto, é a do desenvolvimento do Marketing de Relacionamento, que se concentra em construir confiança e comprometimento da organização com o cliente.
2.3.2. Perecibilidade
O serviço, uma vez produzido, deve ser consumido. Não pode ser produzido em massa, nem estocado para suprir o mercado em períodos de altas demandas. Como o serviço é desempenhado a cada solicitação, cada vez que não se consegue efetuar uma venda, ele não pode ser "armazenado" na prateleira para ser realizado depois. Passado o momento, só existirão novas vendas, aquela estará perdida para sempre.
Quando vendemos serviço, podemos vender para quantas pessoas o quiserem. Nosso estoque está limitado apenas pela capacidade de atendimento. Por isso, é preciso estar preparado para atender o maior número possível de clientes.
Deve-se considerar também que os serviços são facilmente copiados – apesar de não se poder dizer o mesmo em relação à sua qualidade - e raramente podem ser protegidos por patentes. Assim, como a marca tem a função de diferenciá-los, também ocorre com a necessidade de aprimoramento contínuo, outro fator que determina a sua perecibilidade.
2.3.3. Intangibilidade:
Segundo Churchill (2000, p. 294), “A intangibilidade não é um modificador, é um estado. Um serviço é uma experiência, não pode ser tocado, nem saboreado e tampouco testado. Por isso, o serviço é uma entidade que não pode ser facilmente definida, formulada ou alcançada.”
Os serviços são desempenhos, ações e esforços. Como resultado, eles não podem ser vistos, sentidos, degustados ou tocados da mesma forma que os bens tangíveis. Os serviços, como sendo resultado de um esforço, um desempenho, são intangíveis. Assim, quando o serviço é vendido, não há, via de regra, aspecto a ser mostrado que seja tangível, que apele para os sentidos, o que nos leva a criar promoções diferentes daquelas encontradas no campo dos produtos. Os serviços são consumidos, mas não possuídos.
Como resultado da intangibilidade dos serviços, alguns desafios de marketing não são normalmente encontrados no marketing de bens tangíveis. Mais especificamente, esses desafios incluem a falta de estoques de serviços, a falta de proteção por meio de patentes, as dificuldades para exibição