ORÇAMENTO EMPRESARIAL

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Disciplina: Orçamento Empresarial 
Autor: Antônio Carlos Alves Santiago 
Unidade de Educação a Distância
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Autor: Antonio Carlos Alves Santiago 
BELO HORIZONTE / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: Introdução ao Orçamento Empresarial
22Unidade 2: Teorias Orçamentárias
37Unidade 3: Orçamento Operacional
63Unidade 4: Conclusão do Orçamento
81Unidade 5: Avaliação e Controle Orçamentário
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: Introdução ao Orçamento Empresarial
1. Nosso Tema
O orçamento constitui uma importante ferramenta para o planejamento e controle das operações empresariais.
Embora existam correntes de estudiosos que procuram desmerecer a sua importância atualmente, alegando a necessidade de outras ferramentas que sejam mais adequadas ao mundo globalizado, ainda assim o orçamento continua a ser utilizado por inúmeras empresas em todo tipo de organização, oferecendo ao gestor instrumentos que o auxiliam na tomada de decisão.
Para entendimento do processo de implantação, execução e controle orçamentário, é importante a análise dos ambientes externos e internos que influenciam a organização, o conhecimento do planejamento estratégico da empresa, os processos internos, o sistema de informação, as políticas e os procedimentos, a arquitetura organizacional (principalmente o organograma) e as pessoas que interagem dentro da empresa.
No desenvolvimento da disciplina, vamos abranger várias áreas do conhecimento, de forma sucinta, focando, principalmente, a necessidade dessas ciências na implantação e execução do orçamento.
Não pretendemos com esta disciplina esgotar um assunto tão vasto, mas procurar introduzir o estudo da compreensão dos conceitos que abrangem o orçamento, exemplificação de um orçamento e questões cujo objetivo seja proporcionar a reflexão sobre o tema. 
Vamos começar?
2. Nosso Tema: Nós sabemos planejar?
Segundo Frezatti (2000, p.22), “é muito comum nas entrevistas com os executivos das empresas ouvir que suas empresas têm sistemas de planejamento empresarial.”
Mas, ao fazer uma análise mais profunda sobre o que eles entendem de orçamento, percebemos que suas atenções estão mais ligadas às questões do dia-a-dia do que ao planejamento como um todo.
Para iniciar um planejamento, de forma mais abrangente, devemos responder às seguintes perguntas:
1) Existe o entendimento do significado de planejamento?
2) A empresa possui base de dados do desempenho passado?
3) Existe algum estudo sobre o ambiente externo e interno?
4) A empresa já realizou algum trabalho para verificar as oportunidades e risco de seu mercado?
5) A empresa tem consciência de seus pontos fortes e fracos?
6) Existe declaração da diretoria sobre a missão, os objetivos e a estratégia da empresa?
7) Quais os planos de médio e longo prazo?
8) Existe um sistema de informação gerencial que oferece informações sobre as atividades da empresa?
9) A empresa projeta suas atividades através de um orçamento?
10) O orçamento é comparado com os dados reais e faz-se uma análise das variações significativas?
Não se preocupe! A resposta para essas questões e muitas outras você encontrará no conteúdo didático a seguir.
3. Conteúdo Didático 
O que se pretende no âmbito empresarial é que as decisões realmente sejam tomadas de forma ágil e com base em informações confiáveis.
Sem um planejamento adequado, as decisões serão tomadas com base em dados, que podem não refletir a realidade da empresa, e provocar sérios riscos à manutenção do negócio. 
Mesmo com um planejamento adequado, existem outros fatores que podem influenciar negativamente a gestão da empresa, tais como: filosofia voltada puramente para análise dos desvios orçamentários, penalização, sem maiores análises de performance de gestores por não cumprimento de metas, não utilização do planejamento como ferramenta de gestão e controle, dentre outros.
Um conhecimento mais profundo da importância, vantagens e desvantagens do processo orçamentário e uma visão sistêmica do orçamento podem contribuir para um melhor entendimento do que seja um planejamento e controle de resultados. E é exatamente isso que veremos nesta unidade. 
Vamos começar?
3.1. A importância do Orçamento
Qualquer tipo de organização, quer seja empresarial ou não-empresarial, empresa pública ou privada, organizações não-governamentais, partidos políticos, instituições religiosas, dentre outras devem possuir metas, planos, objetivos e controle.
Na esfera empresarial, deparamo-nos com um dos objetivos da empresa: a maximização de lucros e sua permanência no mercado.
Já as instituições não-empresariais podem não ter o objetivo de lucro, mas possuem outros objetivos, tais como atingir uma missão, um controle de custos e despesas e a sobrevivência em sua área de atuação.
Em qualquer tipo de organização, segundo Welch (1983, p.19-20), “é absolutamente essencial que a administração do empreendimento e outras partes nele interessadas conheçam os seus objetivos; caso contrário, a direção efetiva das atividades e a aferição da eficácia com que as atividades desejadas são executadas tornar-se-ão impossíveis.” 
Sendo assim, os gestores de qualquer tipo de instituição têm a responsabilidade de planejar, coordenar e controlar as atividades da organização, buscando que seus objetivos sejam atingidos. 
3.2. Histórico do Orçamento
O orçamento é tão antigo quanto a história da humanidade. Os homens primitivos tinham que fazer previsões para suas necessidades de comida para os longos invernos.
Segundo Lunkes (2003, p..35), “a origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que utilizavam uma bolsa de tecido chamada de fiscus para coletar impostos.” Mais tarde, a palavra foi utilizada para as bolsas da tesouraria e para os funcionários que as utilizavam.
Esse termo, na França, era conhecido por bouge ou bougette, e, na década de 1400 e 1450, tornou-se um termo utilizado no vocabulário inglês com o nome de bougett.
As raízes práticas do orçamento remontam ao desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1689, que estabelecia que o rei, e depois o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente com a autorização do Parlamento.
De acordo com Lunkes (2003, p.35), no século XVIII, “o primeiro ministro levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimônia que passou a chamar de opening of the budget, ou abertura do orçamento.”
A maioria das políticas, procedimentos e práticas do orçamento, que conhecemos hoje, teve seu desenvolvimento no século XIX, na França, durante o governo de Napoleão, como parte do esforço para controlar todas as despesas do império.
Segundo Lunkes (2003, p. 36), “no Reino Unido, o primeiro-ministro Gladstone, na metade do século XIX, viu nas técnicas orçamentárias francesas um modo promissor para controlar finanças dogoverno.” A Inglaterra criou um comitê e escritórios de Controladoria e Auditoria Geral e implantou uma série de reformas com o objetivo de equilibrar as contas do governo.
No século XX, nos Estados Unidos, criou-se o “movimento do orçamento público”, que consistia em um plano elaborado com atividades do governo. Esse orçamento público compreendia todas as receitas e despesas para um período fiscal definido. 
Nas empresas privadas, o orçamento foi utilizado pela primeira vez em 1919, por Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos Estados Unidos.
No Brasil, o orçamento foi foco de estudos só em 1940, mas a sua utilização só alcançou o apogeu a partir de 1970, quando passaram a utilizá-lo com mais freqüência pelas empresas.
Na primeira fase, foi adotado o tipo de orçamento, chamado orçamento empresarial, que teve como objetivo a projeção dos resultados e depois o seu controle.
Em seguida, introduziu-se o orçamento contínuo, depois o orçamento base-zero. Em seguida, o orçamento flexível, depois o orçamento por atividades e, mais recentemente, o orçamento perpétuo.
Segundo Lunkes (2003, p.38), “através dos anos, o orçamento foi-se adaptando e acompanhando as tendências das modernas teorias de gestão.”
Atualmente, o orçamento continua sendo uma das principais ferramentas de gestão, largamente utilizada pelas grandes companhias. 
Já as pequenas empresas, com raras exceções, só mais recentemente têm descoberto o orçamento como uma ferramenta de gestão, introduzida, em boa parte, pelo auxílio de consultorias especializadas. 
3.3. Dificuldades para Implantar um sistema orçamentário
Na implantação de um sistema orçamentário, podemos deparar com inúmeras dificuldades, que podem prejudicar ou até inviabilizar o orçamento.
A falta de conhecimento sobre como elaborar um planejamento pode ser uma das maiores limitações na iniciativa de construção de um sistema orçamentário. Infelizmente, muitos gestores ainda trabalham no ambiente tático, ou seja, resolvendo os problemas do dia-a-dia, e deixam de investir tempo para planejar suas atividades futuras.
Outra limitação seria um planejamento sem muito critério, sem muito estudo, com pouca análise das variáveis externas e internas. Esse tipo de planejamento não só vai trazer uma visão de futuro distorcida, como não servirá como controle para as atividades da empresa.
A falta de uma boa arquitetura organizacional, em que fica claro o nível de atuação de cada colaborador interno, pode prejudicar o comprometimento necessário que cada unidade na empresa deve ter na implantação de um sistema orçamentário.
É condição primária, na implantação de um sistema orçamentário, que cada unidade da empresa tenha um responsável e que ele participe ativamente na motivação, delegação e comprometimento de todos funcionários.
Outro fator que pode prejudicar na implantação de um sistema orçamentário é a cultura organizacional. Organizações muito centralizadoras, em que as decisões somente podem ser tomadas pelo diretor-geral, podem restringir as gerências intermediárias de buscarem interatividade e dinamismo necessário para alcançar as metas propostas no orçamento. Além disso, transfere toda a responsabilidade das decisões para cúpula da empresa, impedindo que haja maior compromisso de toda empresa.
3.4. Visão Sistêmica do orçamento
Considera-se que uma organização é constituída por vários sistemas e que, dentro desses sistemas, existam a interação entre pessoas, sistemas de informações, políticas e procedimentos. Dentro de um sistema orçamentário também não é diferente.
Você sabia?
Um sistema orçamentário deve ter início com a organização interna dos dados, possibilitando o acesso ao desempenho passado. 
As variáveis externas devem ser traduzidas em expectativas externas que influenciaram as expectativas internas. Dentre as expectativas externas, podemos citar as expectativas dos acionistas, dos clientes, da comunidade, do governo, dentre outros. 
Conjuntamente com a análise do ambiente externo, a empresa faz uma avaliação dos riscos, forças, oportunidades e ameaças que o mercado pode trazer ao negócio da empresa. 
Com base nas expectativas externas e avaliação de riscos e oportunidades, os gestores da empresa definem suas metas e expectativas internas. O planejamento estratégico da empresa é composto pela missão, objetivos, estratégias e políticas, que devem ser revistos e ajustados às expectativas externas e internas. 
Com o arcabouço de informações do mercado externo e a análise interna, a empresa projeta sua visão de longo prazo, estabelecendo os objetivos de médio e longo.
Uma vez definidos os objetivos de médio e longo, é possível elaborar o orçamento de curto prazo, que deve respeitar os objetivos de médio e longo prazo, o planejamento estratégico e as expectativas interna e externa. 
Aprovado o orçamento e implantado, inicia-se o controle orçamentário através do orçamento e dos dados realizados pela empresa. Da análise do controle orçamentário, que faz parte do sistema de informação gerencial da empresa, surgem as variações significativas que propiciaram uma análise de todo o sistema orçamentário.
A figura 3.4.1 apresenta um modelo de sistema orçamentário:
Fonte: Frezatti (2000, p.23), figura desenvolvida por Steiner (1979:17)
3.5. Vantagens e Limitações no processo orçamentário
Frezatti (2000, p.18-22) considera várias vantagens no processo orçamentário. Dentre elas as mais significativas podem ser relacionadas da seguinte forma:
Coordenação de Atividades: Com a introdução de um sistema orçamentário, as atividades de uma empresa podem ser coordenadas de maneira apropriada, para atingir os objetivos esperados.
Decisões Antecipadas: Ter tempo para pensar e amadurecer uma decisão é algo essencial num ambiente cada vez mais competitivo. Com um sistema orçamentário, é possível prever com antecedência as decisões a serem tomadas, evitando situações em que a empresa deixe de atingir os seus objetivos maiores em função de falta de planejamento.
Maior Transparência entre as áreas da empresa: Um sistema orçamentário pode trazer maior transparência entre as várias áreas da empresa pelo fato de trabalharem e discutirem conjuntamente as questões relacionadas ao planejamento e execução das atividades da empresa.
Definição de Responsabilidades: Num processo orçamentário, a organização exige que as responsabilidades sejam definidas, por cada unidade da empresa, auxiliando na cobrança de resultados.
Aumento da Eficiência nos Resultados: No acompanhamento de um orçamento, não se avalia apenas a parte financeira, mas todo o negócio. Para tanto, são definidos vários indicadores de desempenho, tanto operacionais, como estratégicos, que são monitorados com freqüência, permitindo uma maior disciplina e manutenção das atividades da empresa dentro de parâmetros mínimos definidos no orçamento.
Força a Auto-Análise: Quando os gestores avaliam o orçamento com os desafios a serem superados no futuro, carências internas são percebidas, tais como: nível profissional dos colaboradores, necessidade de treinamento, novos investimentos em tecnologia, etc. Essa auto-análise contribui para um maior aprimoramento das áreas, que procurarão superá-las para atingir os objetivos propostos no orçamento.
Permite Avaliação do Progresso: O referencial passado, ou seja, análise de dados históricos, não permite uma análise completa dos fatores que levarão ao sucesso ou fracasso em atingir as metas orçamentárias. O máximo que poderia significar é que a empresa melhorou ou piorou em comparação ao período anterior. Uma boa avaliação do orçamento permite uma análise não só do passado, mas principalmente, uma visão do futuro. Isto quer dizer que ao comparar o orçamento com as metas propostas no planejamento poderemos inferir o quanto progredimos em relação aos objetivos propostos.
Com relação às limitações do orçamento, Frezatti (2000, p.23) apresenta quatro desvantagens, que são elas:
a) Baseia-se em Estimativas: O orçamento utiliza-se de inúmeras informações, coletadas de dadoshistóricos da empresa, tendências de mercado, análise econômica, expectativa dos acionistas e clientes, situação tributária, etc. Mesmo se utilizando de um cabedal de informações que permita ao gestor construir um orçamento o mais próximo da realidade prevista, algumas mudanças podem ocorrer no mercado ou até na empresa, que venha a modificar o orçamento. Dessa maneira, a administração deve estar pronta para rever e modificar as estimativas previstas no orçamento.
b) Demora do orçamento na adequação das mudanças de mercado: Um orçamento leva algum tempo para ser consolidado e aprovado pela diretoria. Num ambiente instável e com constantes mudanças, exige-se que o orçamento seja revisto periodicamente, para atender à volatilidade do ambiente macroeconômico. Como a revisão orçamentária depende de ajustes a serem aprovados pela diretoria, é bem provável que o tempo gasto para elaborar um novo orçamento não consiga caminhar na mesma velocidade das mudanças de mercado.
c) O cumprimento do orçamento não é automático: O orçamento concluído e aprovado não significa que tem a garantia do seu cumprimento. Os gestores responsáveis pelas áreas da empresa necessitam executar o orçamento, para que ele seja implantado. Para tanto, necessitam conhecer bem os planos e metas aprovados no orçamento e cobrar de seus colaboradores que agem de acordo com o planejado. 
d) O orçamento pode engessar as decisões da administração: Por mais completo que seja um sistema orçamentário, podem surgir situações que não estão previstas no orçamento. Nesse caso, se a administração adotar a regra que qualquer decisão só pode se tomada se estiver prevista no orçamento, a empresa pode perder competitividade e engessar as suas decisões. Assim, é necessário que a administração tenha flexibilidade, para avaliar a situação e tomar a decisão mais adequada aos seus objetivos. 
3.6. Visão do Planejamento Empresarial
Para melhor compreensão da evolução do pensamento estratégico empresarial, é necessário que voltemos às estratégias militares.
Os exércitos militares utilizavam de estratégias para determinar como suas ações ofensivas seriam utilizadas para vencer o inimigo.
Mais tarde, por volta da metade do século XIX, após a Segunda Revolução Industrial, é que a palavra estratégia foi incorporada ao ramo de negócios, com o objetivo de criar uma vantagem sobre os concorrentes.
Segundo Lunkes (2003, apud Tavares, 2000, p.23), “a primeira fase do planejamento floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a ter aceitação crescente.”
Em 1960, de acordo com Lunkes (2003, p.16), surgiu o planejamento de longo prazo “que tinha como características principais a projeção de tendências e análise de lacunas.”
No planejamento de longo prazo, o orçamento contribuía para comparação e controle dos planos, embora começava, segundo Lunkes (2003, p.16) a ter “caminhos próprios, distanciando-se um do outro cada vez mais.”
Nos idos de 1970, surge o planejamento estratégico, sendo considerado a “idade de ouro da estratégia empresarial”. Lunkes (2003, apud Cunha, 2000, p.10) “conceitua o planejamento estratégico como um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do ambiente.”
O planejamento evoluiu através dos anos para adaptar-se às novas condições do ambiente, passando de um planejamento puramente financeiro, para um planejamento mais estratégico, com incorporação de análises das estratégias organizacionais, tais como: análise do ambiente externo e interno, habilidades, inovações, produtos e etc.
O Planejamento normalmente é definido como um plano de longo prazo, freqüentemente de cinco ou mais anos. Na composição de um planejamento, conforme Frezatti (2000, p.25-29), normalmente encontra-se: (1) a missão; (2) os objetivos de longo prazo, (3) a análise do ambiente externo; (4) a análise do ambiente interno e (5) as estratégias. 
O planejamento pode ser entendido atualmente como um processo de gestão, também denominado como processo decisório. Conforme Padoveze (2005, p.22), o planejamento “é um conjunto de processos decisórios e compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades.”
Podemos ter uma visão do planejamento empresarial, através da figura a seguir:
Fonte: Padoveze (2005, p.22) – Processo de gestão
O planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, quando a empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais de acordo com a missão, objetivos de longo prazo, análise do ambiente externo e interno e as estratégias.
O planejamento operacional define os planos, políticas, e objetivos operacionais e tem como produto final o orçamento operacional.
A programação é a fase do processo de planejamento em que se replaneja as decisões no curto prazo, buscando-se a adequação às expectativas em face das alterações dos ambientes externo e interno.
A execução é a etapa do processo de gestão em que as coisas acontecem. É quando o orçamento é colocado em prática dentro da organização.
O controle é um processo contínuo e recorrente que avalia o grau de aderência entre os planos e sua execução, compreendendo a análise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando ações corretivas.
Como já foi visto, não seria adequado implantar um sistema orçamentário sem antes implantar um planejamento estratégico, que dará as informações necessárias para a elaboração do planejamento operacional (orçamento empresarial).
Outra preocupação das organizações, atualmente, é medir o cumprimento do planejamento estratégico, que tem uma conotação mais abstrata do que o planejamento operacional que é mais financeiro. 
Em virtude dos inadequados métodos de mensuração do planejamento estratégico, as empresas vêm buscando novas formas de melhorar seus sistemas de informação estratégica. Uma ferramenta que tem sido utilizada para preencher essa lacuna é o balanced scorecard.
Conforme Lunkes (2003, apud Atkison et. al, 2000, p.592), o balanced scorecard “reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenação de tomada de decisão individual e provisão de uma base de aprendizado organizacional.”
De acordo com Lunkes (2003 apud Kaplan e Norton, 2001, p.119), “o balanced scorecard é como os instrumentos na cabina de um avião: fornece, de relance, informações completas aos gerentes.”
4. Teoria na Prática
Estudo de Caso extraído do livro do Frezatti (2000, p.42-50 - Adaptado)
O caso prático proposto tem por objetivo apresentar de maneira exemplificada uma organização que dispõe de um sistema de planejamento de negócios e vive as dificuldades do dia-a-dia empresarial. O objetivo do estudo de caso é que o aluno possa transportar-se para a realidade criada e tente imaginar-se na mesma situação, identificando respostas às questões a partir da abordagem conceitual proposta. Os aspectos que caracterizam a empresa são:
A EMPRESA
A Empresa Modelo é líder no segmento de fabricação de travesseiros elitizados. A empresa foi fundada pelo Sr. José, merecendo, desde o início da década de 70, destaque junto ao consumidor nacional. Como tantas outras empresas, inicialmente, não era profissionalizada. Contudo, ao perceber seu rápido crescimento, a empresa foi dotada de melhor estrutura organizacional, ênfase no treinamento e também decidiu-se pela contrataçào de vários profissionais.
Quando iniciou suas atividades, José não imaginava que sua empresa tivesse tal potencial de crescimento, pois na verdade o fundador da empresa só iniciou o novo negócio devido ao estímulo dado pelo antigo empregador: foi subitamente demitido quando achava que seria recompensado pelo seu excelente desempenho. O desespero de sentir-se desempepregado foi tão grande que ele passou a dormir mal, tendo constantes noites de insônia. Foi aí que ele desenvolveu um tipo de travesseiro,feito com penas de uma ave muito especial, que resolveu seu próprio problema e de alguns amigos (eles também em fases de pré e pós demissão).
O PRODUTO
Consiste em um travesseiro, tamanho 60 x 60 cm, muito confortável. Nota-se que, em certas épocas do ano, o consumo cresce de maneira sensível. Por outro lado, é importante o depoimento das pessoas para seus amigos e conhecidos, aumentando o interesse pelo produto (“quem gosta espalha”, é o slogan do produto).
Uma propriedade importante é que a sua elasticidade-preço é grande. Em outras palavras, aumentos de preços muito bruscos fazem com que o volume caia significativamente. Não se tem certeza de que o inverso também ocorra.
O MERCADO CONSUMIDOR
Está ampliando-se cada vez mais. O número de pessoas que têm insônia ou dificuldades de dormir tem aumentado consideravelmente nos últimos anos. O importante nesse caso é capturar o consumidor antes que ele perca o poder aquisitivo...
CONCORRÊNCIA
A concorrência no mercado nacional (no momento, não está prevista no plano estratégico a participação no mercado externo) distribui-se da seguinte forma:
	% de participação das empresas
	Ano-5
	Ano-4
	Ano-3
	Ano-2
	Ano-1
	Ano-Base (*)
	Sonolento
	40
	30
	25
	12
	15
	15
	Gooddream
	30
	38
	35
	38
	32
	25
	Crazy sleep
	3
	5
	8
	12
	13
	14
	Quick sleep
	10
	12
	14
	13
	12
	14
	Empresa Modelo
	3
	10
	15
	17
	21
	22
	Outras
	14
	5
	3
	8
	7
	10
 (*) Estimativa
INFORMAÇÕES ADICIONAIS
O preço médio da empresa modelo é de R$ 26,14, enquanto que o menor preço do mercado é de R$ 25,01 da Sonolento e o maior preço é de R$ 30,23 da Crazy sleep. O percentual de da empresa modelo é de 44,6% enquanto que a menor margem é da Sonolento de 40,2% e a maior é da Crazy sleep de 50,0%. O percentual de despesa sobre a receita da empresa modelo está na ordem de 24,4%, acima da Quick sleep que é de 22,0%, a menor dos concorrentes, enquanto que a Crazy sleep está na casa de 32,0%, sendo a maior do setor. O percentual do lucro líquido da empresa modelo está em 5,8% em relação a receita, enquanto que a menor percentual do lucro está com a Quick sleep e o maior percentual de lucro do setor é da Crazy sleep, na ordem de 11,4%. A capacidade instalada da empresa modelo é de 44.000 unidades, acima da Quick sleep, a menor do setor com 30.000 e inferior a da Sonolento que é a maior do setor com 100.000 unidades.
PLANEJAMENTO
A Empresa Modelo, gerenciada pelo João tem tido muito sucesso no mercado de travesseiros elitizados. Sua diretoria, composta pela sogra (Maria), pela mãe (Joana) e pela ex-namorada (Marinalva) tem sido competente. Foi elaborado o orçamento para o ano de X1 de maneira participativa e adequada aos objetivos gerais. Contudo, quando os resultados do primeiro trimestre do ano foram divulgados, a reunião da diretoria foi um desastre. As pessoas não sabiam dizer se a empresa estava melhor ou pior do que o esperado. Como isso poderia ter acontecido? Os princípios gerias teriam sido observados? Os sistemas de informação estariam inadequados? As pessoas teriam o necessário conhecimento em termos do processo em sus totalidade?
Para ilustrar o ocorrido, foi reproduzido o diálogo gravado durante a última reunião da diretoria.
Maria (diretora comercial): “De que adianta atingir a meta de vendas? A ineficiência da produção é tão grande que não fomos capazes de atingir nossas metas comerciais entregando o produto ao cliente que implora por recebê-lo. É uma vergonha!”
Marinalva (diretoria industrial, de suprimentos e estacagem): “O que você está dizendo? Na montagem do plano, você disse que venderia muito no primeiro trimestre e que teria uma queda no segundo. Aconteceu exatamente o contrário! Como é que eu poso me programar? De mais a mais, a ineficiência da área financeira é impressionante. Perdemos o desconto por pontualidade por causa do não-pagamento do fornecedor”.
Joana (diretora financeira): “Não efetuamos certos pagamentos por falta de caixa. É claro que não temos dinheiro. A área comercial vende tudo a prazos escandalosamente longos e taxas de juros mínimas. Não dá para ter e gerenciar o fluxo de caixa. Por outro lado, quem é que vai conceder crédito a uma empresa assim?”
Como se vê, a vida de João não é das mais fáceis. Sua tarefa será procurar ajudar o gerente João a identificar as possíveis falhas na implantação do processo orçamentário.
5. Recapitulando
Atualmente, as decisões precisam ser tomadas de forma ágil e com base em informações confiáveis. Sendo assim, os gestores de qualquer tipo de instituição têm a responsabilidade de planejar, coordenar e controlar as atividades da organização, buscando que seus objetivos sejam atingidos. Dessa forma, é importante que seja implantada uma gestão focada em planejamento, que contemple um sistema orçamentário. 
 Embora seja de suma importância, na utilização do orçamento, como ferramenta de gestão, existem vantagens e limitações quanto ao uso dessa técnica.
Para minimizar as limitações que o orçamento possa ter, é necessária uma compreensão de todas variáveis que compõem o planejamento de uma empresa, já que o orçamento é uma peça nesse sistema.
E não esqueça: como qualquer ferramenta de gestão, o orçamento, uma vez implantado, deve ser revisto, ajustado e criticado, constantemente, para que possa alcançar níveis mais elevados de eficiência. 
6. Amplie seus Conhecimentos
Sugiremos-lhe a leitura do livro Orçamento Empresarial, do Fábio Frezatti, editora Atlas, capítulo 1: planejamento e controle: as duas faces da mesma moeda.
	
	 Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial
FABIO FREZATTI 
Editora: Atlas 
O livro tem por objetivo tratar o planejamento empresarial, de maneira mais focada no orçamento, discutindo conceitos e propondo modelagem estrutural. Metodologicamente, a partir de duas ferramentas, ele se propõe a transformar a abordagem em visão prática, utilizando-se de casos de ensino (short) e exercício de simulação do orçamento para uma entidade fictícia.
7. Referências
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 2ª ed, São Paulo: Atlas, 2000 
LUNCKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 1 ed, São Paulo: Atlas, 2003.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Planejamento Orçamentário. 1 ed, São Paulo: Thomson, 2005. 
WELCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4 ed, São Paulo: Atlas, 1995.
Unidade 2: Teorias Orçamentárias
1. Nosso Tema
A palavra orçar pode ser entendida como sinônimo de calcular, computar, estimar e avaliar. Num sentido prático, seria decidir antecipadamente o que se planejou realizar num período próximo.
Para se executar um orçamento, é importante o entendimento do pensamento estratégico. Refletir sobre o futuro não é tarefa fácil, ainda mais quando se tem que pensar em todas as situações possíveis e definir estratégias para enfrentá-las. 
Apesar de exigir das organizações um esforço de toda equipe de colaboradores internos, em buscar respostas ao que o mercado futuro pode sugerir, vale a pena estar preparado para as situações de oportunidades e ameaças.
Nesta unidade, aprenderemos com os casos de grandes empresas, que empregam o planejamento como ferramenta de gestão, e têm confirmado que em épocas de crises, que ter um plano já traçado ajuda em muito a rapidez nas ações que precisam ser tomadas para reduzir o impacto da crise.
Pronto para começar?
2. Para Refletir
O diretor presidente da empresa para a qual trabalha apresenta em reunião de diretoria que a empresa necessita de um programa para prever as operações da empresa.
Os participantes começam a colocar sua opinião. O diretor comercial coloca: Mas, por onde devemos começar? O diretor financeiro diz que estudou sobre o assunto e, para começar qualquer planejamento, a empresa precisa adquirir um pensamento estratégico. O diretor de controladoria, preocupado com as previsões futuras, solicita a adoção de um sistema orçamentário. 
A reunião continua sem, contudo, chegar a uma conclusão. O diretor de recursos humano, acostumado a desenvolver programas de treinamento, sugeriu que todos façam um estudo sobre o assunto e o apresentena próxima reunião.
Vamos ajudar os diretores nessa tarefa de descobrir os principais conceitos sobre o orçamento?
3. Conteúdo Didático
3.1. Conceitos Gerais
Ao introduzir o pensamento estratégico, a empresa precisa começar a decidir antecipadamente, isso quer dizer começar a utilizar o conceito de planejar, que seria pensar no futuro ou pensar para frente, além do dia-a-dia da empresa. 
Das possibilidades de ações futuras, a empresa define seus objetivos de longo prazo e estabelece suas estratégias, ou seja, como os objetivos podem ser atingidos. 
O conjunto dessa análise do ambiente, dentro da qual a empresa opera e suas estratégias para alcançar seus objetivos, é o que nós chamamos de planejamento estratégico, que difere do planejamento operacional, pois este último trabalha com as operações do dia-a-dia da empresa. 
Com as definições dos objetivos e estratégias de longo prazo, a empresa planeja as ações de curto prazo, elaborando o orçamento, utilizando-se do plano de contas, que é o conjunto das contas patrimoniais e de resultado e dos centros de responsabilidade, também conhecido por centro de custos, sendo a unidade mínima de acumulação de custos, despesas e receitas. Com o orçamento aprovado, ele é colocado em execução, que é a etapa do processo orçamentário em que as metas e os planos de curto prazo serão colocados em prática. 
Durante a execução do orçamento, é feito o seu Controle, que nada mais é do que um processo contínuo e recorrente, que avalia o grau de aderência entre o orçamento e sua realidade, compreendendo a análise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando ações corretivas.
3.2. Conceito de Orçamento
Há vários conceitos que tentam explicar como funciona a dinâmica de um processo orçamentário. Alguns deles explicam em parte o orçamento, pois deixam de atentar para alguns itens relevantes, que merecem nossa atenção. 
Antes de tentarmos conceituar o orçamento, precisamos entender como acontece o processo decisório de tomada de decisões. Conforme Fernandes (2005, apud Kaplan et al, 2000, p.502): 
a tomada de decisão ocorrerá sempre que algum padrão montado a partir da missão, dos objetivos e das metas empresariais possa ser organizado partindo de um programa orçamentário, capaz de criar padrões econômicos que projetem, para o futuro, o resultado operacional das empresas.
Portanto, o orçamento não pode ser visto como uma ferramenta isolada dentro de uma organização, pois faz parte de um contexto muito maior em que se inclui a análise do ambiente externo e interno, a missão, objetivos, estratégias, políticas, objetivos de médio e longo prazo.
Um conceito que representa bem essa visão é o de Fernandes (2005, p.18), que diz que 
“o orçamento visa, através de um planejamento adequado, prever ou projetar, para um período predeterminado, as receitas e despesas dentro de uma visão realista, tentando reproduzir antecipadamente a operação da empresa, apurando seu fluxo de caixa, definindo os recursos e projetando o resultado do exercício e seu balanço patrimonial.” 
Esse conceito será adotado para esta disciplina, pois apresenta as principais características de um orçamento. 
Primeiro, comenta que o orçamento sucede a um planejamento, ou seja, deve-se ter um planejamento estratégico antes de iniciar o orçamento. 
Segundo, menciona que o orçamento deve prever ou projetar esse planejamento para um período predeterminado, isso quer dizer que o orçamento é executado para um período pré-estabelecido, que pode ser um de ano, por exemplo. 
Terceiro, o orçamento trabalha com uma visão realista, procurando reproduzir antecipadamente a operação da empresa, não sendo uma previsão qualquer sem ligação com ela e sua realidade. Quarto, os modelos orçamentários são resumidos no fluxo de caixa, demonstração do resultado do exercício e no balanço patrimonial.
3.2.1. Tipos de Orçamento
Ao longo do tempo, foram surgindo vários tipos de orçamento, com o objetivo de atender às necessidades diferenciadas das empresas e a dinâmica do mercado. 
A partir do surgimento de novas ferramentas de gestão, o orçamento, de certa forma, procurava adaptar-se, tentando dar aos gestores condições de utilizar o orçamento junto a essas novas ferramentas. 
Apresentamos-lhe, a seguir, alguns desses tipos de orçamento, de acordo com Fernandes (2005, p.21-22):
Ao mencionar esses tipos de orçamento, queremos mostrar que ele vem sofrendo influências das novas ferramentas de gestão ao longo dos tempos, e, com isso, procurando adaptar-se a novas tecnologias gerenciais.
Isso não quer dizer que um tipo é melhor que o outro e sim que um tipo de orçamento é mais adequado do que o outro. Como o orçamento está integrado aos sistemas gerenciais da empresa, o orçamento tem que procurar reproduzir para o futuro esse sistema. Se uma empresa utiliza, por exemplo, o sistema de custeio por atividade, que é uma ferramenta de gestão de custos da empresa, diferente de outros sistemas de custeio, seria inviável querer utilizar um tipo de orçamento que não fosse adequado a essa ferramenta. Portanto, nesse caso, a empresa deveria utilizar o orçamento por atividades. Na realidade, os tipos de orçamentos são muitos parecidos, diferindo na forma de apresentação e projeção dos dados. 
3.3. Premissas Orçamentárias
Na elaboração do orçamento, é importante que informações sobre missão, objetivos, estratégias e políticas da empresa estejam bem definidas e sejam repassadas para todos colaboradores que irão participar do processo orçamentário.
Além do conhecimento das informações já citadas anteriormente, faz-se necessário um levantamento de um conjunto de informações que denominamos de premissas orçamentárias, a fim de contribuir com os gestores que elaboraram o orçamento.
Essas informações podem ser orientações econômicas, orientações financeiras, orientações mercadológicas, orientações da área industrial, orientações da área administrativa, orientações contábeis, orientações de políticas de juros, dentre outras.
O conceito que adotaremos para as premissas orçamentárias é o de Fernandes (2005, p.29), que diz que as premissas “são um conjunto de informações, que cada centro de responsabilidade deve receber pertinentes às suas atividades, de modo a projetar o seu orçamento.”
Na elaboração das premissas orçamentárias, devemos iniciar a partir dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, identificáveis para o período orçamentário a ser projetado, que explicam como os objetivos podem ser atingidos e avaliados com relação aos fatores internos e externos da organização.
Após o estudo dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, acrescentamos outras informações necessárias, tais como políticas macroeconômicas projetadas pelo governo, os aspectos mercadológicos, a demografia e sua influência nos produtos da empresa, os aspectos fiscais, a concorrência, dentre outros formam o que chamamos de premissas orçamentárias.
 As premissas orçamentárias ajudarão os gestores a obter informações adicionais, que são necessárias na elaboração das previsões orçamentárias. Por exemplo, o diretor financeiro precisa saber qual taxa de juros será utilizada para prever os juros dos financiamentos; o diretor de recursos humanos precisa saber qual índice será aplicado na correção dos salários; o diretor comercial precisa saber qual a previsão do PIB para prever o crescimento das vendas. Todas essas informações formam um painel de orientações elaborado pelo comitê orçamentário e a alta direção e encaminhamos aos gestores no início dos trabalhos para elaboração do orçamento.
A seguir, apresentaremos a você alguns exemplos de premissas orçamentárias, de acordo com Fernandes (2005, p.30-32):
a) Premissas econômico-financeiras
· Projeção dos índices inflacionários;
· Projeção dos juros;
· Índices de avaliação do último balanço da empresa;
· Balanço patrimonial de exercícios anteriores;
· Índices de avaliação do setor onde a empresa opera.
b) Premissas mercadológicas:
· Vendas do último exercício por produto,filial, região e vendedor;
· Mercado a ser atingido;
· Produtos novos a serem lançados no orçamento;
· Produtos a serem tirados de linha e quais datas;
· Prazos de entrega dos produtos;
· Condições de pagamento das vendas a prazo;
· Descontos para pagamentos à vista;
· Expectativa de vendas por produto, filial, região e vendedor;
· Política de distribuição;
· Sazonalidade dos produtos;
· Percentual de vendas à vista e a prazo;
· Percentual do faturamento a ser investido em promoção, propaganda e representação; 
· Sistema de remuneração variável do pessoal comercial e distribuidores;
· Campanhas de premiação para o pessoal comercial.
c) Premissas Industriais
· Investimento em novas tecnologias e equipamentos industriais;
· Nível de estoque de produtos acabados;
· Nível de estoque de produtos em fabricação;
· Nível de estoque de matérias-primas;
· Prazos de entregas dos produtos;
· Previsão de gastos gerais de fabricação;
· Projetos de novos produtos;
· Informações gerais sobre as políticas industriais.
d) Premissas Administrativas e Contábeis
· Listagem do pessoal nos diversos centros de responsabilidades e seus respectivos salários;
· Política de cargos e salários a ser adotada;
· Data e percentual previsto de aumento de salários;
· Política de promoções, méritos e bem-estar social dos funcionários;
· Listagem das contas de receitas e despesas por centros de responsabilidades e seus respectivos valores nos últimos doze meses;
· Valores a serem alocados na conta de depreciação;
· Expectativa de investimentos em imobilizado.
3.4. Modelos Orçamentários
Na montagem do orçamento, leva-se em conta a estrutura do plano de contas da empresa. O plano de conta nada mais é do que um conjunto ou listagem das contas utilizadas na contabilidade, para classificar a movimentação contábil da empresa, normalmente separada em quadro grandes grupos: ativo, passivo, receitas e despesas.
Essas contas funcionam como um resumo, agregando inúmeros fatos ocorridos na empresa, sintetizando-os e facilitando a análise da movimentação patrimonial da empresa.
O orçamento utiliza esse plano de contas para alocar as suas previsões nos seus diversos modelos orçamentários, por centros de responsabilidade, que é a unidade mínima de acumulação de custos, despesas e receitas, mencionados nos conceitos gerais. 
Por exemplo, a previsão de consumo de energia da área industrial é alocada na conta contábil de energia elétrica no centro de responsabilidade da diretoria industrial. A previsão de gasto com telefonia da área comercial é alocada na conta contábil telecomunicações no centro de responsabilidade da diretoria comercial.
Essas contas contábeis além se serem previstas em cada centro de responsabilidade fazem parte de um modelo orçamentário, que é uma peça do orçamento, que vai sendo montado até chegar aos modelos de acumulação ou modelos que resumem um conjunto de modelos orçamentários. 
A titulo de exemplo, o orçamento de vendas é um modelo orçamentário, que se juntando com outros modelos formam o orçamento das Demonstrações de Resultado do exercício, que é um modelo orçamentário de acumulação.
Os modelos orçamentários serão vistos, de forma mais ampla, na unidade 3: orçamento empresarial. 
Apresentaremos a você alguns exemplos de modelos orçamentários, de acordo com Fernandes (2005, p.35-38): 
a) Orçamento Operacional:
· Orçamento de Vendas;
· Orçamento de Encargos Tributários;
· Orçamento de Despesas com Vendas;
· Orçamento de Pessoal;
· Orçamento de Apropriação de Custos de Mão-de-Obra Direta;
· Orçamento de Depreciação;
· Orçamento de Gastos Indiretos de Fabricação;
· Orçamento de Matérias-Primas em Unidades e Valores;
· Orçamento de Apropriação de Custos Indiretos;
· Orçamento de Produção em Unidades e Valores;
· Orçamento de Custos de Produção;
· Orçamento de Estoques de Produtos Acabados em Unidades e Valores;
· Orçamento de Despesas Administrativas;
· Orçamento de Despesas Provisionadas;
· Orçamento de Despesas Financeiras;
· Orçamento de Receitas Financeiras;
· Orçamento de Operação (Consolidado dos Orçamentos).
b) Orçamento de Investimentos:
· Orçamento de Investimentos;
· Orçamento de Financiamento dos Investimentos;
· Orçamento de Pesquisas e Desenvolvimento.
c) Orçamento de Caixa:
· Orçamento de Contas a Receber;
· Orçamento de Fornecedores;
· Orçamento de Financiamentos;
· Orçamento de Empréstimos Bancários;
· Orçamento de Salários e Encargos Sociais;
· Orçamento de Impostos a Recolher;
· Orçamento de Participações Estatutárias e Dividendos a Pagar;
· Orçamento de Aplicações Financeiras;
· Orçamento de Receitas Financeiras;
· Orçamento de Outras Receitas Não Operacionais;
· Orçamento de Contas a Pagar;
· Orçamento de Caixa (Consolidado dos Orçamentos).
d) Projeção das Demonstrações de Resultado
e) Projeção dos Lucros Acumulados
f) Projeção do Balanço Patrimonial
Sabendo que o orçamento parte do plano de contas contábil, sendo separado por centros de responsabilidade e por modelos orçamentários, precisamos, agora, definir o período que o orçamento vai abranger, ao qual denominamos de temporalidade do processo orçamentário.
3.5. Temporalidade do processo orçamentário
Ao introduzir um orçamento, a administração da empresa deverá tomar decisões bem definidas em relação a dois problemas separados, mas complementares, envolvendo dimensões de temporalidade do processo orçamentário.
Especificamente, é preciso adotar alguma política em relação:
a) ao prazo a ser coberto pelo planejamento de longo e de curto prazos; e
b) à freqüência com que o planejamento de curto prazo (orçamento) deverá ser repetido.
É evidente que são duas decisões inter-relacionadas; entretanto, não são questões idênticas. Por exemplo, uma empresa pode decidir usar um horizonte de cinco anos para o planejamento de longo prazo e um ano para o planejamento de curto prazo (orçamento) e revisá-los semestralmente. Em contrapartida, uma outra empresa poderá preferir reexaminá-lo uma vez por ano. 
De acordo com Welsch (1983, p. 81-84), podemos ter dois tipos de abordagens de temporalidade orçamentária:
a) Planejamento periódico de resultados: Utiliza-se de períodos definidos para os planejamentos de curto (orçamento) e de longo prazos. Os períodos normalmente escolhidos são de cinco anos e um ano, sendo a escolha de um ano baseada no exercício fiscal usado pela empresa para fins de apresentação de demonstrações financeiras. Neste método, o planejamento de curto prazo (anual) e o planejamento de longo prazo são preparados para cobrir respectivamente esses períodos específicos, prevendo-se reestudos e um replanejamento completo uma vez por ano. Assim sendo, neste método, o ciclo de planejamento formal da empresa normalmente envolve os dois ou quatro últimos meses do exercício fiscal anual.
b) Planejamento contínuo de resultados: É freqüentemente usado quando se acredita que planos realistas somente podem ser feitos para curtos períodos e é desejável ou necessário replanejar e refazer projeções continuamente por força das circunstâncias. O procedimento normalmente utilizado de acordo com este método é preparar um planejamento semestral, ou até mesmo anual, que é revisado e reprojetado mensalmente (ou trimestralmente) mediante o abandono progressivo do mês (trimestre) encerrado e adição de um período futuro equivalente. Para exemplificar o enfoque contínuo, suponhamos que seja preparado antes de janeiro um plano de resultados até o mês de junho. No final de janeiro, o plano semestral é reprojetado com a eliminação de janeiro e a inclusão de julho, e ao mesmo tempo as projeções de fevereiro até junho são reajustadas na medida do necessário. Assim, este enfoque resulta num plano semestral de resultados contínuo para a organização.
Definido o plano de contas contábil, os centros de responsabilidade, os modelos orçamentários e o período que o orçamento vai abranger, podemos dar início ao processo de elaboração do orçamento, que será apresentado nas unidades 3 e 4.
4. Teoria na PráticaSe você atuasse numa empresa com experiência na gestão do ciclo de planejamento orçamentário, de forma colaborativa, utilizando o orçamento não como uma tarefa estática, mas como uma das várias ferramentas de gestão, com possibilidade simultânea de correção de desvios, simulação de cenários de forma antecipada, com flexibilidade para analisar simultaneamente dados históricos, com dados presentes e previsões futuras, sendo possível estabelecer a relação de causa e efeito, qual tipo de orçamento indicaria e por quê?
Resposta: Seria o orçamento perpétuo que prevê o uso dos recursos de causa-efeito.
5. Recapitulando
O orçamento tem o objetivo de prever ou projetar, para um período pré-determinado, as receitas e despesas dentro de uma visão realista, tentando reproduzir antecipadamente a operação da empresa.
Conforme Lunkes (2003, p.38), “através dos anos, o orçamento foi adaptando-se e acompanhando as tendências das modernas teorias de gestão.” Isso proporcionou o surgimento de vários tipos de orçamento.
As premissas orçamentárias são um conjunto de informações que cada centro de responsabilidade deve receber pertinente às suas atividades, de modo a projetar o seu orçamento. Essas premissas são fundamentais na elaboração do orçamento.
O orçamento é construído a partir de vários Modelos Orçamentários montados que têm como ponto de partida o plano de contas separado por centros de responsabilidade. 
Ao introduzir um orçamento, a empresa tem que definir qual o prazo e a forma de revisão orçamentária.
6. Amplie seus Conhecimentos
Consulte o livro Orçamento Empresarial, do Glenn A. Wesh, capítulo 1: Planejamento e controle de resultados e o processo de administração, capítulo 2: Princípios fundamentais do planejamento e controle de resultados e capítulo 3: Descrição de um programa amplo de planejamento e controle de resultados.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL - Livro de Casos 
Glenn A Welsch
Apresenta os elementos essenciais de um amplo programa de planejamento e controle de resultados através de um tratamento exaustivo dos fundamentos conceituais. O livro de casos apresenta uma série de situações cuidadosamente selecionadas. 
Sumário: Planejamento e Controle de Resultados e o Processo de Administração, Princípios Fundamentais do Planejamento e Controle de Resultados, Planejamento e Controle de Vendas, Planejamento e Controle de Custo de Mão-de-obra Direta, Planejamento de Despesas, Planejamento e Controle de Disponibilidades. 
GLENN A. WELSCH é professor de Administração de Empresas e Contabilidade da University of Texas (EUA).
7. Referências 
FERNANDES, Rogério Mário. Orçamento Empresarial. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 2ª ed, São Paulo: Atlas, 2000.
LUNCKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 1 ed, São Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, Elizeu. Contabilidade de Custos. 6ª ed, São Paulo: Atlas, 1998.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Planejamento Orçamentário. 1 ed, São Paulo: Thomson, 2005. 
WELCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4 ed, São Paulo: Atlas, 1995.
Unidade 3: Orçamento Operacional
1. Nosso Tema
Tomando como ponto de partida os conceitos aprendidos na unidade 2, vamos desenvolver o conhecimento sobre os vários modelos orçamentários que compõem um sistema orçamentário.
Como vimos, os modelos orçamentários são peças que constituem o orçamento e que, ao final, são acumulados, gerando relatórios para que a alta direção possa ter uma visão geral do orçamento e, assim, possam tomar decisões sobre ele.
Começaremos, inicialmente, estudando o orçamento operacional, que tem um enfoque mais pelo regime de competência e que é de suma importância na elaboração do orçamento, pois serve de base para quase todos os outros modelos orçamentários.
Do conhecimento do orçamento operacional, podemos avaliar a previsão de vendas, dos encargos tributários, das despesas, do pessoal, da produção, dentre outros.
Em cada modelo orçamentário, faremos uma explicação sobre a sua importância e sua relação com os outros modelos. 
2. Para Refletir
Como desenvolver um orçamento? 
Imagine que você faça parte de um comitê orçamentário e receba a incumbência de preparar uma apresentação, para uma reunião de gestores de uma empresa, a fim de esclarecer como elaborar um orçamento. 
Ao preparar o material dessa reunião, provavelmente iriam surgir várias dúvidas, tais como: 
Para responder a essas e a outras perguntas, que podem advir sobre a elaboração do orçamento operacional, vamos dar início aos estudos sobre os vários modelos orçamentários que compõem um orçamento. 
3. Conteúdo Didático
O orçamento empresarial surge como seqüência na montagem do plano estratégico, num horizonte de curto prazo, de um ano, normalmente. O plano estratégico, uma vez elaborado de forma adequada, contribui para que o orçamento tenha grandes chances de ser elaborado de forma coerente e consistente. 
O orçamento envolve todas as atividades de planejamento, coordenação, controle e avaliação constante das operações empresariais. Visto dessa forma, o orçamento envolve todos os centros de responsabilidades da empresa e a existência de um plano de contas bem estruturado, que auxilie na montagem do orçamento. 
Além disso, o projeto orçamentário é construído de baixo para cima, ou seja, das unidades mais perto da base da pirâmide organizacional, em direção aos setores da cúpula da empresa.
Antes de iniciar a montagem do orçamento, é importante que exista certa organização, voltada para a execução orçamentária, conforme Fernandes (2005, p.23-24), mostrado a seguir:
1) Criação de um Comitê Orçamentário: Para centralizar as informações sobre a elaboração do orçamento, a cobrança do cronograma de execução, receber os modelos orçamentários, analisar os dados e apresentar a alta direção, é recomendável a criação de um grupo de colaboradores internos, que tenham experiência na elaboração de orçamento. Esse grupo, que denominamos de Comitê Orçamentário, ficará responsável para dar andamento na execução do orçamento. Em empresas de grande porte, existem departamentos específicos de planejamento e orçamento que assumem essa função. Já em empresas de pequeno porte, é recomendável a contratação de um consultor que pode auxiliá-lo nessa tarefa.
2) Criação de uma base orçamentária de dados: Na elaboração do orçamento, são necessárias várias informações sobre as operações da empresa. Quando ela não tem um sistema de informação que possibilite aos gestores o conhecimento dessas informações de modo confiável, o orçamento pode ter uma previsão distorcida da realidade. A empresa, antes de iniciar a implantação de um processo orçamentário, deve implantar, nos diversos centros de responsabilidade, um sistema de informações, que não só contribuirá para execução do orçamento como oferecerá aos gestores informações sobre o andamento de suas atividades. A título de exemplo podemos citar os relatórios de desempenho de vendas, impostos gerados pelas vendas, nível de produção, nível de estoque de produtos, tempo de produção, quantidade produzida, ociosidade de mão-de-obra, custo unitário de produção, nível de estoque de matérias-primas, despesas fixas por centros de responsabilidade, dentre outros.
3) Criação de uma base contábil de dados: Os relatórios contábeis fornecem informações da realidade da empresa num determinado período. Com isso, não só servem de base para elaboração do orçamento como para comparação entre o orçado e o realizado. Mas, antes de utilizar os relatórios contábeis, é importante uma análise de como está estruturado o plano de contas, o plano de centros de responsabilidade e os relatórios contábeis. Em alguns casos, é necessária uma revisão completa no plano de contas para adequar ao orçamento. Em outros casos, é necessário implantar uma contabilidade por centros de responsabilidade, para fornecer as receitas, custos e despesas geradas por cada área da empresa. E, finalmente, devem-se analisar os relatórios contábeis para verificar se eles atendem à estrutura do plano orçamentário. 
4) Arquitetura organizacionalbem definida: Para que um orçamento tenha sucesso, é necessária uma arquitetura (estrutura) organizacional bem definida, na qual as atividades de cada centros de responsabilidades ou unidades de negócio estejam claramente identificados e as responsabilidades dos gestores bem delineadas. A elaboração de um organograma, com as áreas de coordenação e controle, pode ajudar a definir as responsabilidades de cada gestor na implantação de um processo orçamentário. A necessidade de a empresa possuir tal estrutura organizacional se deve ao fato de que o orçamento será elaborado por cada centro de responsabilidades ou unidades de negócio e é necessário um responsável pela sua elaboração. Como responsáveis por essas áreas, os gestores são capazes de prever as necessidades de recursos e investimentos para projetar seu orçamento. Além disso, o plano de centros de responsabilidade, adotado pela contabilidade, deverá coincidir com essas áreas definidas para execução do orçamento.
5) Participação de todos os responsáveis pela gestão da empresa: O processo orçamentário pressupõe a participação da alta direção, gestores e até supervisores. Cada centro de responsabilidade é responsável pela elaboração de seu orçamento. Com isso, torna-se o processo mais participativo e cria um sentimento de responsabilidade. Além do mais, somente os gestores de cada centro de responsabilidade tem a competência para prever com mais acurácia as necessidades de recursos. Embora seja fundamental a participação de todos envolvidos no processo, cabe à alta direção a aprovação das metas informadas pelos gestores. É comum existir um processo de negociação entre a alta direção e os demais envolvidos, antes da aprovação do orçamento, para afinar as expectativas propostas pelos gestores com as metas da alta direção declaradas no planejamento estratégico. 
6) Integração e sinergia com as políticas, as diretrizes, os planos e as metas da empresa: Na elaboração do orçamento, é fundamental que os responsáveis por sua execução conheçam bem o planejamento estratégico da empresa, em que se incluem as políticas, planos e metas da empresa. É como elaborar um orçamento com um olho no passado e outro no futuro. Sem um conhecimento de onde a empresa pretende chegar ao longo prazo, o gestor pode elaborar um orçamento que não cumpre as metas da empresa. 
7) Um controle orçamentário que compara os dados orçados com os dados realizados: Um orçamento que não é comparado com a realidade, torna-se um instrumento de pouca utilidade. Segundo Frezatti (2000, p.36), elaborar um orçamento sem controle “é uma falácia e desperdício de tempo e energia.” O orçamento, quando é comparado com os dados reais, fornece aos gestores informações sobre os desvios, que devem ser analisados e, se for o caso, medidas corretivas devem ser tomadas, para impedir que o orçamento não seja cumprido. Além de ajudar os gestores a adotar o que chamamos de administração por exceção, atuar onde estão ocorrendo os desvios mais significativos, contribui com um feedback para o próximo orçamento.
Mesmo adotando todos essas condições, é importante saber que o primeiro orçamento pode não ser o melhor, mas, na medida em que os anos passam, a organização vai aprendendo e aperfeiçoando o processo, o que permitirá avanços significativos a cada elaboração do orçamento. 
Agora que sabemos os pré-requisitos para elaborar um orçamento, vamos começar com o primeiro modelo orçamentário, a saber, o orçamento de vendas.
3.1. Orçamento de Vendas
O ponto de partida na elaboração de um orçamento é o orçamento de vendas. Essa condição se deve ao fato de que os outros modelos orçamentários dependem de certa forma do que foi projetado nesse orçamento.
O orçamento de vendas compreende a previsão de vendas em unidades, o preço de cada produto, a sazonalidade do mercado e a previsão de vendas em valores. 
Para exemplificar, apresentaremos a você um modelo de orçamento de vendas, do período de janeiro a junho, referente ao ano X0, da empresa Modelo S.A.:
	Empresa Modelo S.A.
	ORÇAMENTO DE VENDAS
	ANO: X0
	DISCRIMINAÇÃO
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	TOTAL
	Produto A
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Sazonalidade
	13,0000%
	14,0000%
	17,0000%
	22,0000%
	17,0000%
	17,0000%
	 
	1. UNIDADES
	4.680
	5.040
	6.120
	7.920
	6.120
	6.120
	36.000 
	2. PREÇO UNITÁRIO
	51,00
	51,00
	51,00
	52,00
	52,00
	52,00
	 
	3. RECEITA DE VENDAS
	238.680,00
	257.040,00
	312.120,00
	411.840,00
	318.240,00
	318.240,00
	1.856.160,00
3.2. Orçamento de Impostos
Neste modelo orçamentário, são previstos os impostos incidentes sobre as vendas e sobre o lucro da empresa. 
Para sua elaboração, deve-se reportar ao orçamento de vendas e ao orçamento de compras. 
Normalmente, não são incluídos os encargos trabalhistas e outros impostos que a empresa possa ter. 
Para elaboração desse orçamento, é necessário o auxílio de um contador, que conheça da parte tributária da empresa. Primeiro, deve-se conhecer todos os impostos que a empresa está sujeita a pagar, depois as alíquotas e, finalmente, a forma de cálculo. 
Outro detalhe importante a ser observado é que a legislação pode mudar a cada exercício orçamentário ou durante a sua execução, portanto é imprescindível a consulta à legislação vigente a cada execução orçamentária. 
Além disso, a empresa pode adotar novos sistemas de tributação, passando, por exemplo, de uma empresa enquadrada no Simples Nacional, para uma empresa com tributação fora dos incentivos de micro ou pequena empresa, ou mudar de lucro presumido para lucro real ou vice-versa. 
Todos esses detalhes têm que ser levantados antes da elaboração desse orçamento.
Quer saber mais informações sobre o Simples Nacional? Acesse o site da Receita Federal. Lá você encontrará muitas outras informações sobre esse tipo de tributação. 
Endereço: http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/
Para exemplificar, apresentaremos a você um modelo de orçamento de impostos, do período de janeiro a junho, referente ao ano X0, da empresa Modelo S.A.:
	Empresa Modelo S.A.
	ORÇAMENTO DE IMPOSTOS
	ANO: X0
	DISCRIMINAÇÃO
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	TOTAL
	VENDA FATURADA
	200.000,00
	300.000,00
	400.000,00
	500.000,00
	600.000,00
	700.000,00
	2.700.000,00
	CÁLCULO DO IPI
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	IPI SOBRE VENDAS 10%
	20.000,00
	30.000,00
	40.000,00
	50.000,00
	60.000,00
	70.000,00
	270.000,00
	AQUISIÇÃO MAT. PRIMA
	34.631,82
	36.354,55
	43.647,27
	71.732,73
	53.800,00
	53.800,91
	293.967,28
	IPI SOBRE MAT. PRIMA 10%
	3.463,18
	3.635,46
	4.364,73
	7.173,27
	5.380,00
	5.380,09
	29.396,73
	IPI A RECOLHER
	16.536,82
	26.364,55
	35.635,27
	42.826,73
	54.620,00
	64.619,91
	240.603,27
	CÁLCULO DO ICMS
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	ICMS SOBRE VENDAS 18%
	36.000,00
	54.000,00
	72.000,00
	90.000,00
	108.000,00
	126.000,00
	486.000,00
	AQUISIÇÃO MAT. PRIMA
	34.631,82
	36.354,55
	43.647,27
	71.732,73
	53.800,00
	53.800,91
	293.967,28
	ICMS SOBRE MAT. PRIMA 12%
	4.155,82
	4.362,55
	5.237,67
	8.607,93
	6.456,00
	6.456,11
	35.276,07
	ICMS A RECOLHER
	31.844,18
	49.637,45
	66.762,33
	81.392,07
	101.544,00
	119.543,89
	450.723,93
	CÁLCULO DO PIS - 0,65%
	1.300,00
	1.950,00
	2.600,00
	3.250,00
	3.900,00
	4.550,00
	17.550,00
	CÁLCULO DO COFINS - 3,00%
	6.000,00
	9.000,00
	12.000,00
	15.000,00
	18.000,00
	21.000,00
	81.000,00
	TOTAL BRUTO DOS TRIBUTOS
	63.300,00
	94.950,00
	126.600,00
	158.250,00
	189.900,00
	221.550,00
	854.550,00
	TOTAL LÍQUIDO DOS TRIBUTOS
	55.681,00
	86.952,00
	116.997,60
	142.468,80
	178.064,00
	209.713,80
	789.877,20
3.3. Orçamento de Despesas com Vendas
O orçamento de despesas com vendas está ligado ao orçamento de vendas e, normalmente, prevê os salários fixos e os encargos sociais do pessoal ligados à área comercial da empresa, as despesas com propaganda e publicidade, as comissões e os encargos sociais de vendedores da empresa e as comissões e outras despesas com representantes e distribuidores.
Dependendo da análise que se pretende fazer no demonstrativo de resultado, algumas empresas excluemdesse orçamento a parte fixa, deixando somente o que é variável, ou seja, o que varia de acordo com a receita, como, por exemplo, as comissões de vendas.
A parte fixa é lançada junto com as despesas operacionais. Assim, a análise da margem de contribuição, que é a diferença entre a receita e os custos e despesas variáveis da empresa, fica mais realista, pois não tem inclusão de contas de natureza fixa.
Para exemplificar, apresentaremos a você um modelo de orçamento de despesas com vendas, do período de janeiro a junho, referente ao ano X0, da empresa Modelo S.A.:
	Empresa Modelo S.A.
	ORÇAMENTO DE DESPESAS COM VENDAS
	ANO: X0
	DISCRIMINAÇÃO
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	TOTAL
	VENDA FATURADA
	200.000,00
	300.000,00
	400.000,00
	500.000,00
	600.000,00
	700.000,00
	2.700.000,00
	DESPESAS COM VENDAS
	
	
	
	
	
	
	
	SALÁRIO FIXO COM ENC. SOC.
	44.971,50
	44.971,50
	44.971,50
	44.971,50
	44.971,50
	44.971,50
	269.829,00
	COMISSÃO DE VENDA 3%
	6.000,00
	9.000,00
	12.000,00
	15.000,00
	18.000,00
	21.000,00
	81.000,00
	ENC. SOCIAIS COMIS. 100%
	6.000,00
	9.000,00
	12.000,00
	15.000,00
	18.000,00
	21.000,00
	81.000,00
	PROPAGANDA E PUBLICID. 5%
	10.000,00
	15.000,00
	20.000,00
	25.000,00
	30.000,00
	35.000,00
	135.000,00
	DESPESAS REPRES. 1%
	2.000,00
	3.000,00
	4.000,00
	5.000,00
	6.000,00
	7.000,00
	27.000,00
	
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL DESP. COM VENDAS
	68.971,50
	80.971,50
	92.971,50
	104.971,50
	116.971,50
	128.971,50
	593.829,00
3.4. Orçamento de Despesas de Pessoal
O orçamento de despesas com pessoal, dependendo do tipo de empresa, pode ser dividido em orçamento de pessoal e orçamento de custo de mão-de-obra direta. As empresas industriais normalmente têm o orçamento de custo de mão-de-obra direta e o orçamento de pessoal; já as empresas comerciais só têm o orçamento de pessoal. 
Na elaboração do orçamento de pessoal, leva-se em consideração o efetivo de colaboradores em cada centro de responsabilidade, os salários por função, os encargos sociais, os aumentos previstos de salário, as novas contratações, as demissões programadas, as mudanças de funções ou de níveis hierárquicos, a necessidade de mão-de-obra para produção, dentre outras.
Além de prever os gastos com pessoal, a empresa tem que elaborar um estudo para definir o percentual de encargos sociais que será aplicado na folha de pagamento. 
Existem publicações que sugerem percentuais de encargos sociais a serem aplicados pela empresa, mas desaconselhamos a sua utilização pura e simplesmente sem uma análise, pois cada empresa tem um encargo social que difere da outra. 
Algumas empresas têm maior rotatividade de funcionários e outras têm mais estabilidade; algumas empresas têm mais benefícios e outras nem tanto. Tudo isso influi na previsão de encargos sociais. O ideal é que a empresa calcule a sua previsão de encargos sociais e, toda vez que ocorra alguma mudança, faça as atualizações necessárias. 
3.4.1. Orçamento de Pessoal
Cada gestor dos centros de responsabilidade define qual o contingente de recursos humanos será necessário para atingir as metas orçamentárias. De posse desse orçamento, também conhecido como efetivo de pessoal, os gestores encaminham ao comitê orçamentário, que encaminhará ao setor responsável por prever os salários e os encargos sociais. 
	
	
	
	
	
	De posse desse orçamento, também conhecido como efetivo de pessoal, os gestores...
	
	encaminham ao comitê orçamentário...
	
	que encaminhará ao setor responsável para prever os salários e os encargos sociais. 
Com o efetivo de pessoal, é possível elaborar o orçamento de pessoal, que inclui os gastos com folha de pagamento e encargos sociais, por cada área, inclusive a de produção, excluindo-se os funcionários que atuam diretamente na produção. 
Após a elaboração e aprovação pela alta direção do orçamento de pessoal, ele é encaminhado aos gestores de cada centro de responsabilidade, para acompanhamento durante a execução orçamentária. 
Para exemplificar, apresentaremos a você um modelo de um orçamento de despesas com vendas, do período de janeiro a junho, referente ao ano X0, da empresa Modelo S.A.:
	Empresa Modelo S.A.
	ORÇAMENTO DE PESSOAL
	ANO: X0
	DISCRIMINAÇÃO
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	TOTAL
	Pessoal de Produção
	
	
	
	
	
	
	
	*Mão-de-Obra Direta
	33.600,00
	26.560,00
	23.360,00
	27.390,00
	34.880,00
	32.608,00
	178.398,00
	*Mão-de-Obra Indireta
	3.200,00
	3.200,00
	3.200,00
	3.238,00
	3.238,00
	3.238,00
	19.314,00
	Subtotal
	36.800,00
	29.760,00
	26.560,00
	30.628,00
	38.118,00
	35.846,00
	197.712,00
	*Encargos Sociais
	36.800,00
	29.760,00
	26.560,00
	30.628,00
	38.118,00
	35.846,00
	197.712,00
	Total
	73.600,00
	59.520,00
	53.120,00
	61.256,00
	76.236,00
	71.692,00
	395.424,00
	Pessoal Adm./Financeiro
	
	
	
	
	
	
	
	Pessoal Adm./Financeiro
	10.672,00
	10.672,00
	10.672,00
	10.798,00
	10.798,00
	10.798,00
	64.410,00
	Encargos Sociais
	10.672,00
	10.672,00
	10.672,00
	10.798,00
	10.798,00
	10.798,00
	64.410,00
	Total
	21.344,00
	21.344,00
	21.344,00
	21.596,00
	21.596,00
	21.596,00
	128.820,00
	Pessoal Comercial
	
	
	
	
	
	
	
	*Salário Fixo (Comercial)
	21.415,00
	21.415,00
	21.415,00
	21.669,00
	21.669,00
	21.669,00
	129.252,00
	*Comissão
	7.618,29
	8.196,86
	9.861,86
	13.740,86
	9.699,00
	9.426,60
	58.543,47
	Subtotal
	29.033,29
	29.611,86
	31.276,86
	35.409,86
	31.368,00
	31.095,60
	187.795,47
	*Encargos Sociais
	29.033,29
	29.611,86
	31.276,86
	35.409,86
	31.368,00
	31.095,60
	187.795,47
	Total
	58.066,58
	59.223,72
	62.553,72
	70.819,72
	62.736,00
	62.191,20
	375.590,94
	Total Folha
	76.505,29
	70.043,86
	68.508,86
	76.835,86
	80.284,00
	77.739,60
	449.917,47
	Total de Encargos
	76.505,29
	70.043,86
	68.508,86
	76.835,86
	80.284,00
	77.739,60
	449.917,47
	TOTAL GERAL
	153.010,58
	140.087,72
	137.017,72
	153.671,72
	160.568,00
	155.479,20
	899.834,94
3.4.2. Orçamento de Mão-de-Obra Direta
Para elaborar o orçamento de mão-de-obra direta, é necessário o conhecimento do processo produtivo da empresa. Nesse estudo, define-se a melhor metodologia de cálculo do custo da mão-de-obra direta. Como esse tipo de orçamento é mais utilizado na indústria, é importante identificar em qual método produtivo a empresa utiliza, ou seja, produção por ordem de fabricação, produção contínua, produção por produto, etc. Definido o método produtivo e como será alocada a mão-de-obra, faz-se a previsão de utilização de mão-de-obra, obedecendo ao orçamento de produção em unidades.
Uma metodologia utilizada para cálculo da mão-de-obra direta é a Força de Trabalho necessária à produção. Para tanto, é necessário o levantamento do tempo de fabricação de cada produto, a quantidade de produtos a serem fabricados em cada período, o tempo a ser trabalhado em cada período e o custo mensal da mão-de-obra.
Para exemplificar, vamos supor que uma empresa tenha dois produtos, sendo um chamado de produto A e o outro chamado de produto B. O produto A gasta 7 Homens/hora (H/h) de fabricação e o produto B gasta 5 Homens/hora (H/h) de fabricação. Considerando que a empresa necessite de produzir 2.000 unidades, em janeiro, do produto A e 3.000 unidades do produto B, precisaremos de um total de 29.000 H/h, conforme demonstrado no quadro a seguir: 
	Produto
	Tempo de Fabricação
	Qte de Produção
	Total Homens/hora
	Produto A
	7 H/h
	2.000
	14.000 H/h
	Produto B
	5 H/h
	3.000
	15.000 H/h
	TOTAL
	
	
	29.000 H/h
 Caso a empresa trabalhe 22 dias úteis no mês, com 8 horas de trabalho por dia, com um turno somente, terá disponível por funcionário um total de 176 horas (22 dias úteis X 8 horas de trabalho X 1 turno). 
Com esses dados, podemos concluir que a empresa necessitará de 80 funcionários para produzir as 2.000 unidades (14.000 Homens/hora / 176 horas disponíveis por funcionário) do produto A e 86 funcionários para produzir as 3.000 unidades (15.000 Homens/hora / 176 horas disponíveis por funcionário). 
Considerando que os salários mais encargos sociais dos 166 funcionários da produção perfaçam um total de R$ 182.600,00em janeiro, teremos uma taxa horária média de R$ 6,30, que seria a divisão dos salários mais encargos sociais pela quantidade total de H/h para produção dos produtos A e B (R$ 182.600,00 / 29.000 H/h). 
Multiplicando o total de homens/hora de cada produto pela taxa horária média, teremos o orçamento de mão-de-obra direta para cada produto. Sendo assim, em janeiro, o custo de mão-de-obra direta do produto A seria de R$ 88.200,00 (14.000 H/h X R$ 6,30) e o custo de mão-de-obra direta do produto B seria de R$ 94.500,00 (15.000 H/h X R$ 6,30). 
A seguir, apresentaremos a você um modelo de orçamento de mão-de-obra direta por produto, do período de janeiro a junho, referente ao ano X0, da empresa Modelo S.A.:
	Empresa Modelo S.A.
	ORÇAMENTO DE CUSTOS DE MÃO-DE-OBRA DIRETA
	ANO: X0
	DISCRIMINAÇÃO
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	TOTAL
	Mão-de-Obra Direta (A)
	67.200,00 
	53.120,00 
	46.720,00 
	54.780,00 
	69.760,00 
	65.216,00 
	356.796,00 
	Quantidade Total H/h (B)
	200.000 
	150.000 
	130.000 
	142.208 
	160.000 
	145.000 
	927.208 
	Taxa Horária (A / B)
	0,33600 
	0,35413 
	0,35938 
	0,38521 
	0,43600 
	0,44977 
	0,38481 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Produto A
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	1. Total H/h
	80.000 
	60.000 
	52.000 
	56.883 
	64.000 
	58.000 
	370.883 
	2. Taxa Horária
	0,33600
	0,35413
	0,35938
	0,38521
	0,43600
	0,44977
	 
	3. CUSTO MOD
	 26.880,00 
	 21.247,80 
	 18.687,76 
	 21.911,98 
	 27.904,00 
	 26.086,66 
	142.718,20 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Produto B
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	1. Total H/h
	 120.000 
	 90.000 
	 78.000 
	 85.325 
	 96.000 
	 87.000 
	 556.325 
	2. Taxa Horária
	 0,33600 
	 0,35413 
	 0,35938 
	 0,38521 
	 0,43600 
	 0,44977 
	 
	3. CUSTO MOD
	 40.320,00 
	 31.871,70 
	 28.031,64 
	 32.867,97 
	 41.856,00 
	 39.129,99 
	214.077,30 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	TOTAL GERAL
	 67.200,00 
	 53.119,50 
	 46.719,40 
	 54.779,94 
	 69.760,00 
	 65.216,65 
	356.795,49 
3.5. Orçamento de Produção Industrial
O orçamento de produção depende da previsão de vendas para ser elaborado. Portanto, só podemos iniciar as projeções da produção industrial após a conclusão das previsões de vendas. Esse orçamento é elaborado pelo gestor responsável pela área de produção da empresa. É um dos orçamentos mais complexos, pois envolve uma variedade enorme de variáveis dependendo do porte da empresa. Nesse orçamento, leva-se em consideração todo o processo produtivo da empresa, capacidade de armazenamento, tempo de produção, disponibilidade de mão-de-obra, capacidade dos equipamentos, níveis de estocagem, prazos de entrega, escalas ou lotes de produção, etc.
A empresa deverá planejar sua produção levando em conta a previsão de vendas, o nível de estoque de produtos e o prazo de entrega. Com a previsão de produção em unidades, prevêem-se as quantidades de matérias-primas necessárias para atender à produção e ao nível adequado de estoque de matérias-primas.
Com a previsão de produção em unidades, com o tempo de fabricação e capacidade dos equipamentos, prevê-se o estoque de produtos acabados. 
Com o orçamento da produção, o orçamento de pessoal e o histórico dos custos indiretos de fabricação, prevê-se o orçamento de Custos Indiretos de Fabricação.
Com o orçamento de produção e tempo de máquina, prevê-se a necessidade de novos investimentos de equipamentos e infra estrutura industrial. Como histórico de depreciação do imobilizado industrial e os investimentos, prevê-se o orçamento de depreciação. 
3.5.1. Orçamento de Matérias-Primas e Orçamento de Produção
Neste orçamento, é necessário o conhecimento do orçamento de produção em unidades e a utilização individualizada de cada matéria-prima na composição de cada produto. Em virtude da complexidade desse orçamento, algumas empresas utilizam softwares especializados para fazer a previsão de matéria-prima. Esses softwares prevêem o controle completo sobre estoques, preços da matéria-prima atualizados, fornecedores, prazos de entrega, itens comprados e não entregues, além de outras facilidades.
O orçamento de matérias​-primas compreende o orçamento de matéria-prima em unidades, orçamento de compras de matérias-primas, o orçamento de estoques de matérias-primas e o orçamento do custo das matérias-primas. 
· O orçamento de matéria-prima em unidades prevê as quantidades de cada matéria-prima necessária para atender ao orçamento de produção em unidades.
· O orçamento de compras de matérias-primas prevê as quantidades e o custo de aquisição das matérias-primas, dentro de cada período, para atender ao orçamento de produção e aos níveis mínimos de estoque de cada matéria-prima.
· O orçamento de estoques de matérias-primas indica a previsão de quantidades e custo de cada matéria-prima, que atenda à produção e aos estoques iniciais e finais de cada período. A diferença entre o estoque inicial e a produção pelo estoque final indica a necessidade de aquisição de matéria-prima, que é o orçamento de compras de matéria-prima.
· O orçamento do custo das matérias-primas consumidas prevê o custo das matérias-primas utilizadas na produção de acordo com o orçamento de matérias-primas em unidades.
Dependendo do porte da empresa, complexidade da produção e da quantidade de matérias-primas utilizadas, o orçamento de matérias-primas pode englobar todos os quatro orçamentos.
O orçamento de produção prevê as exigências de produção em unidades e custo necessárias para atender ao orçamento de venda. No caso de uma empresa comercial, seriam as necessidades mínimas de compra para atender às vendas. No caso de uma empresa prestadora de serviços, seria a capacidade da área técnica para atender aos serviços previstos.
O orçamento de produção pode ser dividido em três orçamentos: o orçamento de produção em unidades, o orçamento de custos de produção e o orçamento de produção em valores. 
· O orçamento de produção em unidades prevê a produção em andamento do início do período, a produção total do período, a produção acabada e a produção em andamento para o período seguinte. Do conhecimento da produção terminada, pode-se prevê o orçamento de produtos acabados no período.
· O orçamento de custos de produção prevê os custos diretos de produção, que engloba o custo de mão-de-obra direta com encargos sociais mais o custo das matérias-primas consumidas e os custos indiretos de fabricação. Neste orçamento projeta-se quanto será o custo total da produção por período.
· O orçamento de produção em valores prevê o custo da produção em andamento do início do período, o custo total da produção, previsto no orçamento de custos de produção, o custo de produção terminada e o custo da produção em andamento para o período seguinte.
Dependendo do ciclo produtivo de uma indústria, os produtos podem não ficar acabados dentro do período orçamentário, sendo concluídos no período seguinte. Esses produtos inacabados chamamos de produtos em andamento ou produtos em elaboração. Os produtos que ficam prontos chamamos de produtos acabados. Quando existe essa situação na indústria, o orçamento de produção deve prever a quantidade e o custo dos produtos em andamento de cada período. 
Para exemplificar, apresentaremos a você um modelo de orçamento de produção em unidades e um modelo de um orçamento de produção em valores, do período de janeiro a junho, referente ao ano X0, da empresa Modelo S.A.:
	Empresa Modelo S.A.
	ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO EM UNIDADES
	ANO: X0
	DISCRIMINAÇÃO
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	TOTAL
	PRODUTO A
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	PRODUÇÃO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	( + ) Prod. Andamento - Início
	3.500
	4.620
	3.850
	3.850
	4.620
	6.160
	3.500
	( + ) Produção Mês
	7.720
	4.730
	5.500
	7.370
	10.340
	5.060
	40.720
	( - ) Produção Terminada
	6.600