Cultura e Clima Organizacional UNIDADE 6

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Psicologia do Trabalho
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Dra. Gisele L. Fernandes
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Cultura e Clima Organizacional
• Introdução
• Mudança e Revaloração da Cultura Organizacional
• Clima Organizacional
• Pesquisa de Clima Organizacional
 · Distinguir as características da cultura e do clima organizacional.
 · Pretende-se ainda que reconheça a possibilidade e as dificuldades 
na mudança e na revaloração da cultura organizacional, além dos 
fatores que influenciam o clima organizacional.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Cultura e Clima Organizacional
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Cultura e Clima Organizacional
Introdução
Robbins define Cultura Organizacional como “um sistema de valores comparti-
lhado pelos membros que diferencia uma organização das demais” (2005, p. 375) 
e Johann complementa a definição ao afirmar que a Cultura Organizacional é o 
“compartilhamento de costumes, crenças, ideias preestabelecidas, regras e tabus 
que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de enca-
rar, interpretar e se adaptar ao mundo” (2006, p. 22).
Mais do que um sistema de valores, costumes, crenças e ideias compartilhadas, 
a Cultura Organizacional, de acordo com Johan, confere identidade à organização, 
uma vez que essa é única.
Mas, como identificar a cultura de uma empresa?
Dois enfoques podem contribuir para que detalhes da Cultura Organizacional se-
jam identificados: um se refere ao que é denominado cultura material e o outro, cultu-
ra não material. O Quadro 1 apresenta a síntese da distinção entre os dois enfoques.
Quadro 1 – Cultura material e cultura não material
Cultura Material Cultura não material
Elementos comportamentais Personalidade coletiva da organização.
Fonte: elaborada pela autora
A cultura material refere-se aos elementos comportamentais, ou seja, aqueles 
que ajudam a materializar a cultura. Esses elementos estão presentes nos móveis, 
na distribuição dos espaços, em como as pessoas se vestem e, até mesmo, na 
estrutura do prédio.
A comparação entre o tamanho e o estilo da sala do chefe e dos demais fun-
cionários pode nos dar boas dicas sobre os elementos materiais da cultura de 
uma organização.
No refeitório, há divisões de espaço entre os funcionários operacionais e os da 
diretoria ou não, todos se reúnem de forma igual no mesmo espaço? Na resposta, 
pode-se encontrar uma dica de como é a cultura dessa organização, e a forma 
como as pessoas se vestem também nos fornece informações sobre a empresa.
Já a cultura não material se refere à personalidade da organização, ou seja, 
como as pessoas se relacionam com seus pares, subordinados ou superiores, como 
planejam o desenvolvimento de carreira ou, ainda, como tomam decisões.
Em relação ao segundo enfoque, cultura não material, um bom indício pode ser 
avaliar como é o tratamento entre os funcionários da empresa. Há diferenciação 
no tratamento de acordo com o nível hierárquico? O gestor cumprimenta todos os 
funcionários ou é do tipo que sequer diz “bom dia”?
Enfim, a Cultura Organizacional está nos detalhes. É importante que o gestor 
preste atenção aos detalhes e vá registrando suas percepções para assim poder 
descrever a cultura da empresa.
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Você consegue descrever detalhes da Cultura Organizacional da empresa na qual trabalha 
ou trabalhou?Ex
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or
Outros fatores que merecem destaques quando se fala de Cultura Organizacional 
estão relacionados à sua força. Uma cultura densa é aquela em que há alto grau de 
valores, crenças e costumes compartilhados entre os colaboradores da organização, 
resultando, assim, em pouca discórdia ou falta de clareza. Há associação direta 
entre valores, crenças e costumes e as decisões e ações adotadas na empresa.
Contudo, em uma cultura organizacional fraca, é comum que várias subculturas 
se constituam, fragmentando a cultura central.
Quando subculturas começam a surgir, podem gerar, inclusive, o que se denomi-
na contracultura, ou seja, grupos ou subgrupos que rejeitam a cultura da organiza-
ção. Ainda que dificilmente os subgrupos mostrem-se escancaradamente, mantêm 
resistência ou mesmo boicote à Cultura Organizacional.
A importância da Cultura Organiza-
cional é que ela está diretamente vincula-
da ao sucesso ou ao fracasso de uma or-
ganização. A cultura pode agir de forma 
favorável para o êxito da organização e 
seu bom desempenho, mas pode, tam-
bém, levá-la ao fracasso total, inclusive 
à falência.
Um exemplo de sucesso organizacio-
nal, citado por Robbins (2005, p.) é o da 
empresa Bubba Gump Shrimp Co.: o au-
tor ressalta que a alta rotatividade é bas-
tante comum no setor de restaurantes, 
mas a Bubba Gump não perdeu nenhum 
de seus gerentes durante o ano de 2002, 
fato atribuído por seu presidente à sua 
forte cultura organizacional. Destaca-se 
que a Cultura Organizacional é conside-
rada desde a seleção dos colaboradores.
Figura 1
Fonte: iStock/Getty Images
Por outro lado, um exemplo de fracasso devido à Cultura Organizacional ocorreu 
numa empresa do ramo alimentício: a empresa, com cultura fortemente familiar, 
manteve durante muitos anos em seu quadro de gerentes e supervisores pessoas 
que não procuravam qualquer tipo de qualificação. Mantendo salários acima do 
mercado e profissionais desqualificados, acabou entrando em Concordata. Embora 
o nome da empresa não seja revelado aqui, trata-se de exemplo real.
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UNIDADE Cultura e Clima Organizacional
Divulgar e fortalecer a cultura de uma empresa é também papel da Gestão de 
Recursos Humanos. Os cuidados com questões referentes à Cultura Organizacional 
devem ser adotados desde os processos de recrutamento e seleção. Cabe ao gestor, 
portanto, buscar pessoas que tenham o “jeitão” da empresa, vindo a fortalecer a 
Cultura Organizacional, ou caso a intenção seja mudar a Cultura Organizacional, o 
que veremos mais adiante, cabe também ao gestor selecionar pessoas que possam 
contribuir para este plano de mudança organizacional.
Processos de integração de novos funcionários também podem ser poderosos 
na divulgação da Cultura Organizacional. 
Muitas empresas adotam ações de endomarketing divulgando suas crenças,valores e costumes por meio da intranet, de murais, de eventos internos e de 
concursos, entre outros. Fortalecer a cultura organizacional é muito importante, 
uma vez que evita que subgrupos sejam constituídos.
Endomarketing: Refere-se ao marketing institucional, aquele voltado para as ações inter-
nas da empresa.Ex
pl
or
Embora ações de fortalecimento da cultura organizacional sejam importantes e 
devam ser partilhados por todas as áreas, algumas vezes serão necessárias ações 
opostas, buscando mudar a Cultura Organizacional. Contudo, esta mudança não é 
uma tarefa fácil.
Mudança e Revaloração da 
Cultura Organizacional
A mudança da Cultura Organizacional não é algo simples ou natural. Robbins 
(2005) afirma inclusive que se trata de um processo tão longo, que deve ser medido 
em anos e não em meses, mas que a despeito das dificuldades, as culturas podem 
ser mudadas.
Um caso de sucesso na mudança de Cultural Organizacional é o da empresa 
IBM: após uma crise nunca antes vivida pela empresa, seus dirigentes passaram a 
propostas de mudanças organizacionais, desde o início da década de 1990.
O ano de 1991 foi o primeiro em que, desde 1946, a IBM não havia crescido, ao 
contrário, suas vendas caíram 5% no período. Empresa detentora de uma cultura 
bastante forte e enraizada, fez com que a IBM revisse, entre outros aspectos, a 
cultura organizacional (VASCONCELOS, 1993).
A criação de uma proposta oficial de mudança, a chamada “Nova IBM”, fez 
com que a companhia incorporasse novos hábitos e valores. O reconhecimento 
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do fato de ser uma empresa “fechada em si própria”, com problemas internos 
cristalizados e resistente à mudança, corroborou para a assunção e reconhecimento 
da necessidade de buscar contínuo aprendizado, desenvolver novas habilidades e 
conhecimento e, especialmente, criar valores para seus clientes.
A difusão da cultura organizacional na IBM é feita por meio de ações de endo-
marketing, como já apontado como uma estratégia eficaz, bem como da criação 
de prêmios e de símbolos de qualidade.
Ainda que as mudanças da cultura da IBM seja um exemplo de sucesso, como já 
dito, esse processo não é simples. A mudança pode estar no discurso, e mesmo nas 
intenções, como explica Johann, mas na maioria das corporações essas mudanças 
se arrastam “penosamente, pois exige que as pessoas saiam dos seus casulos, 
absorvam as novas ideias, exponham-se, comprometam-se, entrem em ação” 
(JOHANN, 2006, p. 102).
Nesse sentido o “manter e mudar” é considerado por alguns estudiosos, entre 
eles Johann, como o mais viável e menos doloroso. O autor afirma que a troca do 
“ou” – manter ou mudar – pelo “e” – manter e mudar –, a chamada revaloração da 
cultura, permite desempenhos mais significativos.
A revaloração significa revitalizar as organizações por meio do manter e mudar 
sua cultura. Johann afirma que revalorar a cultura de uma organização significa 
trabalhar em duas dimensões: ressignificação dos valores culturais; e obsolescência 
planejada de valores culturais, ou seja, o gestor deve trabalhar com valores antigos 
a partir de uma nova ótica, resignificando-os, e, ao mesmo tempo, trabalhar no 
convencimento coletivo de que determinados valores já não são mais modernos.
Quer mudança quer revalorização da cultura organizacional, é evidente que 
desfazer crenças e certezas não é algo fácil. Embora, muitas vezes a mudança seja 
inevitável e muito necessária, mudanças ou revaloração da cultura organizacional 
deve ser planejada e preparada, ou resultará em fragmentação da cultura, gerando 
diversos subgrupos.
Um modelo conceitual de mudança ou revaloração da cultura organizacional deve 
contemplar as seguintes fases: sensibilização; diagnóstico/formação dos modelos 
sociais; ativação dos mecanismos de revalorização; e modelagem da nova cultura.
A primeira fase – sensibilização – deve focar alta gestão, pois esses é que 
contribuirão para a sensibilização dos demais colaboradores. Se a alta gestão não 
incorporar a necessidade de modificação da cultura organizacional, dificilmente 
os demais a assumirão como necessária. Vale o investimento em workshops e 
seminários de formação de gestores multiplicadores da nova cultura organizacional.
A fase dois – Diagnóstico – deve também partir da alta gestão, realizado por 
meio da coleta de informações que servirá de base para a complementação de 
informações em uma pesquisa-ação com os demais colaboradores. A pesquisa-
ação se dará por meio de fóruns e debates seguidos de análise dos dados.
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UNIDADE Cultura e Clima Organizacional
A terceira fase – a ativação dos mecanismos de revaloração – feita por meio 
de endomarketing focando aspectos relacionados aos chamados valores simbólicos, 
tais como: história, visão e valores da empresa, jargão compartilhado, ambiente 
físico e artefatos, tabus, entre outros.
Robbins (2005) lista também algumas ações gerenciais que podem favorecer a 
mudança organizacional. São elas: histórias e rituais novos, critérios de seleção e de 
promoção que beneficiem aqueles que compartilham os novos valores, o sistema 
de recompensa deve ser modificado de forma a também refletir os novos valores e 
as subculturas devem ser desmobilizadas, ainda que demissões sejam necessárias.
Por fim, a última fase – modelagem da nova cultura – que visa fortalecer e man-
ter as mudanças na cultura organizacional.
De todo modo, como destaca Johan, a gestão dos chamados valores simbólicos 
requer “um carácter educativo”, visto que está muito além de “treinar pessoas para 
que adquiram as competências exigidas pelos novos valores adjacentes”, mas sim 
em fazê-las internalizar tais mudanças, incorporando-as.
Clima Organizacional
Se a Cultura Organizacional é definida como “um sistema de valores compar-
tilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais” (ROBBINS, 
2005, p. 375) ou como o “compartilhamento de costumes, crenças, ideias prees-
tabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que for-
necem um modo de encarar, interpretar e se adaptar ao mundo” (JOHANN, 2006, 
p. 22), o Clima Organizacional “diz respeito ao que as pessoas acham que existe e
que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento (...)
a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou tra-
ços vigentes na organização” (CODA, 1998, p. 6) ou a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e que influencia o seu comportamento (CHIAVENATO, 2008).
O Clima Organizacional está relacionado à atmosfera psicológica da organiza-
ção, o que influencia nossa percepção acerca da empresa e, consequentemente, 
interfere em nosso desempenho.
Quando o funcionário percebe a empresa como um local de clima agradável e 
ameno, tende a trabalhar melhor e mais motivado. Mas se o ambiente organizacional 
for denso e hostil, interferirá negativamente no desempenho das pessoas, bem 
como nos relacionamentos na empresa, ou seja, o Clima Organizacional reflete 
diretamente no Comportamento Organizacional e a eficiência da Organização está 
diretamente relacionada a ambos.
Além do comportamento organizacional, o clima organizacional pode inclusive 
interferir na atração e retenção de novos talentos, ou seja, o clima organizacional, 
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embora uma atmosfera psicológica, interferirá na imagem da organização no 
mercado de recursos humanos.
“O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das 
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral 
interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessi-
dades” (CHIAVENATO).
Daí a importância de o gestor entender muito bem o funcionamento do Clima 
Organizacional e, neste sentido, a Pesquisa de Clima Organizacional passa a ser 
uma importante ferramenta de gestão.
Pesquisa de Clima Organizacional
O Clima Organizacional sofre influência de diversos fatores dentro de uma Or-
ganização. Entender estes fatores e conseguiridentificá-los no ambiente organiza-
cional é essencial para manter o bom andamento da Organização.
São dimensões do Clima Organizacional:
• clareza organizacional: entendimento dos objetivos da organização e da
estrutura hierárquica, de forma clara e racional;
• ritmo de trabalho e desempenho: julgamento do grau mínimo e máximo
de aceitação de desempenho, envolvendo padrões de qualidade, recursos,
esforços e dedicação;
• motivação: pré-disposição para realizar as tarefas, encarar desafios e oportu-
nidades;
• desenvolvimento profissional: análise da possibilidade de crescimento na
organização;
• normas e valores da empresa: aceitação das normas embasadas na disciplina
e em suas interferências no serviço;
• recompensa: avaliação da remuneração total compatível ao mercado;
• segurança e estabilidade: julgamento quanto ao vínculo empregatício e à
permanência na empresa;
• liderança: grau de avaliação da relação superior e subordinado;
• respeito profissional: julgamento da autonomia e respeito concedidos ao
colaborador na exposição de ideias;
• relacionamento: identificação e/ou empatia dos funcionários enquanto grupo;
• tomada de decisão: análise das ações das chefias para deliberar, autorizar e
aprovar medidas;
• respeito à empresa e orgulho: admiração e identificação com a empresa e
sua imagem, bem como apoio e consideração desta pelos funcionários;
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UNIDADE Cultura e Clima Organizacional
• local de trabalho: análise da adequação e adaptação do funcionário quanto
ao espaço físico de trabalho, quanto à infraestrutura da empresa.
Certamente, não estão listadas aqui todas as dimensões do Clima Organizacional, 
mas a análise destas dimensões nos possibilita entender bem como elas influenciam 
a atmosfera psicológica da Organização.
Existem diversos sites nos quais você pode ter acesso a modelos de questionários pes-
quisa de clima. Os questionários podem ser aplicados por meio de formulário impresso ou 
eletrônico. Isso dependerá da realidade da organização. Faça uma busca! A partir dos mo-
delos encontrados, você poderá desenvolver um formulário de pesquisa de clima organiza-
cional, adequando a realidade da empresa que deseja avaliar.
Ex
pl
or
Normalmente feita de forma a garantir a confiden-
cialidade ao respondente, a pesquisa de clima organiza-
cional permite ao gestor mapear e mensurar o nível de 
satisfação dos funcionários acerca das dimensões que a 
empresa deseja avaliar, identificando fatores críticos da 
motivação dos colaboradores da empresa.
Não existe um modelo 
ideal de formulário de 
pesquisa de clima orga-
nizacional. O formulário 
deve atender a necessi-
dade da organização.
O resultado da pesquisa deve servir para guiar as ações da empresa de forma 
a favorecer o Clima Organizacional e, consequentemente, o desenvolvimento 
da empresa.
Vamos a um exemplo!
Imagine uma empresa na qual os funcionários reconhecem que há bom relacio-
namento interpessoal, liderança confiável e justa, além de estabilidade profissional. 
Podemos dizer que há um Clima Organizacional positivo nessa empresa.
Figura 2
Fonte: iStock/Getty Images
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Por outro lado, pense agora que os funcionários reconhecem que a remuneração 
na organização não é justa e nem há capacidade para desenvolvimento. Embora 
em alguns fatores o clima seja bastante agradável, a falta de perspectivas de 
desenvolvimento e de remuneração, sem dúvida, prejudica a percepção do que 
é a empresa. E, sendo assim, pouco a pouco estes pontos negativos ficarão mais 
evidentes, prejudicando o clima organizacional e, possivelmente, haverá maior 
rotatividade de funcionários ou aqueles que permanecerem estarão frustrados.
Figura 3
Fonte: iStock/Getty Images
A pesquisa de Clima Organizacional, quando feita com periodicidade, permite 
aos gestores identificarem quais fatores estão sendo bem avaliados, mas, princi-
palmente, quais fatores estão sendo percebidos como insatisfatórios. Estes dados 
permitem que medidas sejam adotadas a fim de evitar desmotivação.
No exemplo citado, caso a empresa pudesse perceber que fatores como 
remuneração e desenvolvimento profissional estavam sendo avaliados como fatores 
de insatisfação pelos funcionários, os gestores poderiam planejar e implantar ações 
para evitar que a desmotivação se propagasse.
Não necessariamente precisariam aumentar o salário de todos os funcionários, 
até porque tal medida possivelmente prejudicaria a saúde econômica da empresa, 
mas poderiam promover ações que permitissem aos funcionários perceber a 
possibilidade de desenvolvimento profissional e de evolução na empresa que, se 
forem reais, já poderiam beneficiar o Clima Organizacional.
A pesquisa de Clima Organizacional é, sem dúvida, uma grande ferramenta 
estratégica da Organização, mas pior do que não a realizar, é satisfazer a pesquisa 
e, frente ao resultado, não efetivar nenhuma ação de melhoria.
Quando pedimos para alguém realizar uma avaliação qualquer e a pessoa se 
predispõe a responder, o que é o caso da pesquisa de Clima Organizacional, cria-se 
expectativa no colaborador em relação ao resultado daquilo que foi apresentado.
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UNIDADE Cultura e Clima Organizacional
Os colaboradores esperam, então, que sejam adotadas medidas para melhorar 
aquilo que apontaram como motivo de descontentamento. E se nenhuma medida 
for tomada, maior frustração será gerada.
Há empresas que ano após ano realizam pesquisa de Clima Organizacional 
apenas pró-forma, e não adotam nenhuma ação, o que faz com que as pessoas 
se envolvam cada vez menos no processo de avaliação, tornando o resultado 
completamente inválido.
Figura 4
Fonte: iStock/Getty Images
Ou seja, se você como gestor decidir fazer uma pesquisa de Clima Organizacional, 
faça-a sabendo que, diante do resultado, ações deverão ser tomadas.
Como se mencionou, a ideia não é resolver todos os problemas, até porque nem 
sempre isso é possível, mas traçar metas de melhoria e agir em prol de conquistá-las.
Você já respondeu alguma pesquisa de Clima Organizacional ou conhece alguém que já a 
tenha feito? Você sabe dizer como foram trabalhados os resultados obtidos na pesquisa?Ex
pl
or
Filmes como “Vida de Inseto” e “Monstros S.A.” apresentam culturas e climas organizacionais 
bem distintos. Assista a cada um deles, buscando identificar quais as características 
marcantes da Cultura Organizacional de cada uma destas “empresas”, bem como de seus 
climas. “Vida de inseto” Estados Unidos, 1998, e “Monstros S.A.” Estados Unidos, 2001
Ex
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Enfim, uma cultura organizacional sadia e um clima organizacional agradável 
contribui para o desenvolvimento da organização à medida que resulta em melhor 
desempenho, retenção de talentos e aumento de produtividade.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Cultura Organizacional e Liderança: Uma Relação Possível?
BARRETO, LEILIANE Michelle Trindade a Silva; KISHORE, Angeli; REIS, Germano 
Glufke; BAPTISTA; Luciene Lopes; e MEDEIROS, Carlos Alberto Freire. (2012). 
Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? Revista de Administração. 
São Paulo. Vol. 48. Nº 1, p. 34-52.
https://goo.gl/rgVpOl
O Impacto do Clima Organizacional na Produtividade: Um Estudo de Caso numa Agência Bancária
CAMPOS, Frederico Augusto Ferreira Goduardo; e SOUZA, Maria Alves de Souza. 
(2011). O impacto do clima organizacional na produtividade: um estudo de caso numa 
agência bancária. Revista científica do Departamento de Ciências Jurídicas, Políticas e 
Gerenciais do Uni-BH. Vol. IV. Nº 1. Jul. 2011.
https://goo.gl/pHO1Bw
Cultura Organizacional Brasileira Pós-Globalização: Global ou Local?
CHU, Rebeca Alves; e WOOD JÚNIOR, Thomaz. (2008). Cultura organizacional bra-
sileira pós-globalização: global ou local? Rev. Adm. Pública v.42 n.5 Rio de Janeiro 
set./out. 2008.
https://goo.gl/Aecikw
As Carreiras Inteligentes e sua Percepção pelo Clima Organizacional
DUTRA, Joel Souza; VELOSO, Elza Fátima Rosa; FISCHER, André Luiz; e NAKATO, 
Lina Eiko.(2009). As carreiras inteligentes e sua percepção pelo clima organizacional. 
Revista Brasileira de Orientação Profissional. Vol. 10. Nº 1. São Paulo, jun. 2009.
https://goo.gl/XzqJDe
IBM: O Desafio da Mudança
VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. (1993). IBM: o desafio da 
mudança. Revista de Administração de Empresas. EAESP. FGV. São Paulo.
https://goo.gl/twzYbu
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UNIDADE Cultura e Clima Organizacional
Referências
CODA, R. (1998). Como está o Clima? In Fascículo n. 15, Programa de Profis-
sionalização do Banco do Brasil. Brasília
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
JOHANN, Silvio Luiz. (2006). Gestão da cultura corporativa: como as organiza-
ções de alto desempenho gerencial sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva.
ROBBINS, Strephen P. (2005). Comportamento Organizacional. 11º ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall.
VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. (1993). IBM: o desafio 
da mudança. Revista de Administração de Empresas. EAESP. FGV. São Pau-
lo. Disponível on-line em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v33n3/a08v33n3.pdf, 
acessado em março de 2017.
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