Aula 1 - A ORIGEM DAS ORGANIZAÇÕES

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS DE NEGÓCIOS 
INOVADORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Anelise Jensen 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Diversas mudanças têm ocorrido no mundo em que vivemos. São 
mudanças significativas, e seguem acontecendo em ritmo acelerado. O ambiente 
de negócios, nesse sentido, é cada dia mais dinâmico e se torna cada vez mais 
complexo. Dessa maneira, as empresas precisam estar preparadas e também 
abertas às mudanças que esse cenário impõe. 
Quando falamos em mudanças nas organizações, é importante entender 
que mudar implica tomar novas direções, tentar novas abordagens ou mesmo 
criar novas soluções, no intuito de alcançar melhores resultados, o que por vezes 
exige a adequação das estratégias. 
A gestão da mudança trata, assim, de conduzir as empresas – e as pessoas 
que dela fazem parte – de sua situação atual (presente), em um processo de 
transição que as levará até a forma como as coisas serão feitas no amanhã 
(futuro). 
Neste módulo teremos a oportunidade de abordar a gestão das mudanças 
e sua conceituação teórica, desde sua origem nas organizações e seus processos 
administrativos, até chegar às organizações do século XXI. Finalizaremos com a 
prática, por meio de uma atividade de estudo de caso. 
CONTEXTUALIZANDO 
As organizações fazem parte do nosso cotidiano e estão presentes nos 
mais diversos setores: clínicas de saúde, aeroportos, supermercados, lojas de 
produtos agrícolas, dentre tantas outras. 
Todas essas empresas, em maior ou menor grau, afetam nosso cotidiano, 
por meio de suas atividades de produção. Tanto é verdade que, para Chiavenato 
(2014a, p. 9), “a administração tornou-se uma das mais importantes áreas da 
atividade humana.” 
E, nesse sentido, observamos que, diante de um quadro de grande 
concorrência, as estruturas organizacionais vêm sobrevivendo no mercado: seja 
desenvolvendo constantemente novos produtos e serviços, seja adaptando-se 
aos movimentos da concorrência, em um contexto de atuação que, como já vimos, 
é dinâmico. 
Com base nisso, nosso objetivo aqui é entender o contexto e as 
possibilidades que surgem com a gestão das mudanças, os níveis em que estas 
 
 
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mudanças podem acontecer e conhecer formas de melhor conduzir esse 
processo. 
TEMA 1 – A ORIGEM DAS ORGANIZAÇÕES 
As organizações existem, em sua essência, para produzir os bens e 
serviços de que todos nós necessitamos, atendendo assim às demandas das 
pessoas e do mercado. 
Antigamente, as organizações existentes eram poucas e pequenas. 
Predominavam pequenas oficinas, artesãos, escolas, armazéns de bairro e 
também profissionais autônomos como médicos e advogados (Chiavenato, 
2014a). Nessa época, os produtos normalmente eram produzidos pelos próprios 
moradores; e, quando muito, trocados com vizinhos ou nas redondezas. Isso, com 
o tempo, colabora para o desenvolvimento das atividades econômicas, 
intensificando a produção de produtos destinados às vendas. 
É nessa conjuntura que a administração vai incorporando, ao longo do 
tempo, a influência da filosofia, das ciências, de economistas, da igreja e de 
organizações militares. Assim também recebe influência da Revolução Industrial, 
com suas fases de mecanização, invenção de produtos e desenvolvimento das 
fábricas. Os conhecimentos dos trabalhadores passam a ser transferidos para as 
máquinas, ao mesmo tempo em que há o desenvolvimento da produção e de 
aspectos ligados ao aumento da economia. 
Ao longo do século XIX o mundo segue o curso de suas mudanças, e as 
organizações também. Crescem os grandes conglomerados corporativos e a 
indústria se expande. Nesse momento se consolidam as condições que mais tarde 
irão concretizar o aparecimento das teorias administrativas. 
As empresas passam a se dividir em departamentos, como produção, 
vendas, engenharia, finanças; caracterizando então a chamada organização 
funcional. Ocorre que, por conta disso, as empresas acabam tendo muitas 
instalações e muitos funcionários, implicando em aumento de custos. Os insumos 
passam a ser adquiridos pelos departamentos de compras, e as relações com 
fornecedores também são aos poucos estabelecidas. Os lucros dependem, então, 
da otimização e gerenciamento de toda essa estrutura. 
Na tentativa de conquistar novos mercados e diversificar produtos, a 
estrutura funcional é substituída por uma estrutura integrada e multidepartamental 
 
 
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(Chiavenato, 2014a): busca-se reduzir o número de intermediários, diminuindo 
custos e consequentemente resultando em um produto final mais barato. 
Muitas invenções surgem nesse período, como o telégrafo sem fio, a 
máquina de escrever, o motor a explosão, o aço, a lâmpada elétrica e o telefone, 
levando as empresas aos futuros investimentos em pesquisa e tecnologia. 
A partir do século XX, a administração como ciência se desenvolve de 
maneira mais robusta. Amplia-se a competição e o número de competidores no 
mercado, consequência do aumento da capacidade produtiva e do 
desenvolvimento tecnológico. Esse momento gera condições oportunas para a 
busca de bases científicas que pudessem contribuir para a melhoria das práticas 
empresariais, por meio de soluções efetivas para os problemas enfrentados pelas 
empresas, propiciando o desenvolvimento das teorias administrativas. 
TEMA 2 – HISTÓRIA DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
Como resultado da Revolução Industrial e as alterações dela decorrentes, 
que visavam ao aumento da produtividade nas fábricas e economia com a mão 
de obra, surgem as chamadas teorias administrativas. 
a partir do momento em que as organizações alcançaram certo tamanho 
e complexidade é que a sua administração começou a apresentar 
dificuldades e desafios até então intransponíveis para seus dirigentes. 
Foi nesse momento que surgiu a necessidade de uma teoria da 
administração, que permitisse oferecer aos dirigentes das organizações 
os modelos e as estratégias adequados para a solução de seus 
problemas empresariais. (Chiavenato, 2014a, p. 10) 
 As teorias administrativas, para Maximiano (2011, p. 8), “são 
conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das 
organizações”. Ou seja, são modelos que priorizam um determinado elemento 
para observação e estudo, sendo agrupadas em fases ou escolas, como veremos 
a seguir. 
 Os primeiros processos administrativos ocorrem nos EUA, no começo do 
século XX, por meio da chamada administração científica, representada por 
Frederick Taylor e Henry Ford. Nessa época, o foco principal das atenções eram 
as tarefas, que representavam então as atividades realizadas por operários em 
uma fábrica. Essa teoria foi motivada tendo como foco a racionalização da 
produção, de modo a encontrar maneiras de ampliar a eficiência nas fábricas, 
padronizar métodos, desenhar cargos e tarefas, além da análise do tempo e dos 
movimentos dos trabalhadores. 
 
 
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 Em seguida, vem o período conhecido como teoria clássica, representada 
por Fayol, que deu ênfase à estrutura administrativa formal e à distribuição de 
tarefas na empresa. Nesta teoria são avaliados alguns aspectos, como: divisão 
do trabalho, questões referentes à autoridade, hierarquia e disciplina, ordem e 
estabilidade, remuneração. Na Europa, esse movimento é conduzido por Max 
Weber e sua teoria da burocracia visava encontrar modelos aplicáveis não 
somente ao “chão de fábrica”. A avaliação das estruturas de autoridade incluía 
questões como normas e procedimentos, relação entre competência técnica e 
mérito, profissionalização etc. Mais tarde, essas teorias se desdobram na 
chamada teoria estruturalista. 
 Segue-se a teoria das relações humanas, na qual a ênfase é dada às 
pessoas (e consequentemente ao papel que representam dentro de uma 
organização). Tudo começa com estudos de Elton Mayo, que avalia a motivação 
das pessoas em relação ao alcance das metas organizacionais, relacionando 
integraçãoe comportamento, participação nas decisões, dentre outros. Essa fase 
é objeto de complementação, mais tarde, com a teoria comportamental e com a 
teoria do desenvolvimento organizacional, cujos expoentes são Abraham Maslow 
(teoria das necessidades humanas), Frederick Herzberg (teoria da motivação) e 
Douglas McGregor (teoria X e Y). 
 A ênfase no ambiente surge com a teoria dos sistemas, na qual o que está 
ao redor da organização é avaliado. Ela é complementada pela teoria da 
contingência, de Joan Woodward, que busca para explicar como as empresas 
reagem frente a diferentes condições; tendo assim uma relação entre o ambiente 
externo e as técnicas administrativas, apoiadas, para isso, em tecnologia para a 
produção de bens e serviços, mantendo assim os padrões de competitividade das 
empresas. 
Tudo em administração depende da situação e das circunstâncias. Tudo 
nela é relativo por causa da complexidade das organizações. Por isso, 
existem várias teorias a respeito da administração. Cada uma delas 
ensina a discernir o que é relevante e a guiar suas ações e o que deve 
ser feito em cada situação ou circunstância. Cada teoria funciona como 
um modelo de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação 
específica. (Chiavenato, 2014a, p. 13) 
 Assim, todas essas teorias, por meio de seus respectivos conteúdos, foram 
e são responsáveis por colaborar para o desenvolvimento das teorias que regem 
a administração até hoje. Para Chiavenato (2014a, p. 23), “todas as teorias são 
aplicáveis às situações de hoje” e certamente encontram sua relevância na 
 
 
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medida em que existem para buscar respostas úteis aos problemas de cada 
época. 
TEMA 3 – AS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XXI 
Ne década de 70, as empresas se deparam com as chamadas tecnologias 
de informação e comunicação (TICs), que trazem ao ambiente corporativo o uso 
de computadores e sistemas de informação. 
Com a criação da internet, no começo da década de 90, a forma como as 
organizações fazem negócios mudou radicalmente, gerando uma alteração social 
por meio da qual as pessoas e as empresas passaram a estar muito mais 
conectadas. 
Esse quadro traz junto de si uma mudança expressiva nos padrões, nos 
quais o foco não está mais nas máquinas ou nos processos de produção, mas sim 
em aspectos como o conhecimento. 
Seguindo Chiavenato (2014, p. 579), “A nova riqueza passa a ser o 
conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e importante”. Se, antes, ter 
estruturas hierarquizadas que aplicavam e mantinham as mesmas estratégias era 
tido como uma força para as empresas, atualmente isto é tido como um elemento 
de sua vulnerabilidade (Schlemm; Loures, 2012). 
Assim, notamos que, se antes havia uma preocupação, por parte das 
empresas, na obtenção de lucros e resultados, passa a existir um entendimento 
diferenciado sobre a gestão de organizações, em que, para Chiavenato (2014, p. 
580), “a informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu 
principal combustível e o mais importante recurso ou insumo.” 
Tudo isso deve estar fortemente ancorado na missão, visão e valores da 
organização, que os colaboradores devem conhecer e, preferencialmente, adotar. 
Para Chiavenato e Gomes de Matos (2009, p.48), quando “os funcionários 
conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil 
de entender, de saber qual é o seu papel e como contribuir para a organização.” 
Essa perspectiva está ligada à visão de futuro das organizações no século 
XXI, uma visão estratégica que procura entender quais são os objetivos da 
empresa, aonde pretende chegar, qual o seu propósito, que recursos e 
competências possui e, com base nisso, quais os melhores produtos e serviços 
pode oferecer ao mercado. 
 
 
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Figura 1 – Visão de futuro 
 
Fonte: Chiavenato; Gomes de Matos, 2009, p. 51. 
 É nessa direção que as organizações do século XXI vêm atuando, não 
apenas pautadas por números, mas mesclando o uso de tecnologias avançadas 
à busca de excelência constante; os processos de informação com a (boa) tomada 
de decisão, combinando sua finalidade de ter lucro, ao mesmo tempo em que 
procuram contribuir para a sociedade. 
Talvez organizações com esse grau de sofisticação ainda não existam, mas 
é certo dizer que já existem muitas por aí que estão a caminho desse patamar. 
Basta lembrarmos de empresas como a Apple, Google, 3M, ou aqui mesmo no 
Brasil, como Natura, Itaú, Boticário, Gerdau, Pão de Açúcar, entre outros 
exemplos. 
TEMA 4 – GESTÃO DAS MUDANÇAS 
Dentro de uma perspectiva de que as organizações do século XXI precisam 
voltar seu olhar para o futuro, sempre que uma empresa planeja novos projetos, 
seja para otimizar seus processos internos, seja na implementação de um novo 
sistema, seja para manter-se competitiva no mercado, invariavelmente isso se 
traduz em algum nível de mudança. De acordo com Chiavenato (2014a, p. 598), 
“A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo 
a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das 
organizações, como condição para que sobrevivam no novo ambiente de 
negócios”. 
 
Estado atual da 
empresa (hoje)
Metas 
Estado desejado pela 
empresa (futuro)
 
 
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Isso pressupõe, para além das mudanças na empresa, que as pessoas 
(seus colaboradores) alterem de alguma maneira a forma como trabalham, para 
que os objetivos corporativos possam ser alcançados. 
Existem diversos níveis de mudanças dentro de uma organização, que 
tanto podem ser mudanças na estrutura ou nas tecnologias utilizadas pela 
empresa, quanto nos produtos e serviços ofertados, além de possibilidades de 
mudança na cultura e no clima organizacional. 
A gestão das mudanças acontece em um campo no qual agem diferentes 
forças e tem relação tanto com o comportamento dos indivíduos quanto dos 
grupos existentes na organização, considerando que ambos fazem parte de um 
ambiente maior. Para Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2006, p. 161), isso nada 
mais é que um “ajustamento dos indivíduos e das organizações ao meio 
ambiente.” 
Um dos fatores mais importantes para iniciar uma mudança na organização 
é que a direção e altos executivos da empresa “comprem” a ideia da mudança, no 
intuito de engajar o quadro funcional e atuando, assim, em todos os níveis 
hierárquicos. 
Também é necessário que sejam pontuados os impactos que determinada 
mudança pode trazer, garantindo que, para isso, seja feita toda uma preparação 
para a mudança, que envolva os funcionários e deixando-os cientes de sua 
implementação. É preciso assegurar que os colaboradores compreendam a 
proposta e a importância da mudança prevista. 
Um dos modelos mais conhecidos foi o modelo desenvolvido por Kurt 
Lewin. O autor propôs, em Group Decision and Social Change (1958), um 
processo de mudança denominado Modelo das três fases, conforme segue: 
Figura 2 – Modelo das três fases – Lewin 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nesse modelo, a primeira fase, ou fase do descongelamento, reflete a 
disposição para mudar vindo da empresa, em que são feitas consultas e 
estabelecidos os objetivos da mudança, o plano e nomeados líderes que possam 
organizar o trabalho. 
A segunda fase, a fase da mudança, trata da implementação propriamente 
dita. Nesse momento, há o gerenciamento da mudança, contemplando 
treinamento, orientação e feedback constante. 
Por fim, a última fase, chamada de fase de recongelamento, aborda a 
persistência na mudança, por meio do controle e da avaliação de indicadores de 
desempenho, incluindo compensações ou penas pelo atingimento da mudança. 
Nessa fase, os comportamentos e práticas desejados devem ser consolidados. 
Um outro modelo largamente utilizado foi cunhado por John Kotter, 
professor emérito de Harvard, e é conhecido como o modelo dos oito passos para 
a mudança organizacional. 
Esse modelo levou em conta uma pesquisa com mais de 100 organizações, 
emque foram observados os processos de mudança, até chegar ao modelo de 
oito etapas para a mudança nas organizações, que são: 
1. Instituir um senso de urgência: para o autor este é o passo mais 
importante. Trata de tornar os colaboradores cientes da necessidade de 
mudança, por meio de um diálogo aberto e franco, o que gerará apoio. 
2. Construir uma aliança poderosa: é a criação de uma equipe 
administrativa que irá conduzir o projeto. É uma equipe de projetos, 
formada por funcionários de diferentes setores. 
3. Desenvolver visão e estratégia: a criação de uma visão contribui para 
enxergar o que a organização deseja atingir; ideias de funcionários são 
aceitas, de modo que estes também adotem a visão. 
4. Divulgar a visão: comunicar a visão contribui para gerar apoio e 
envolvimento e aceitação dos membros. 
5. Remover obstáculos e empoderar envolvidos: é preciso remover 
qualquer aspecto que possa atrapalhar o acolhimento da visão, 
observando, por exemplo, aonde há resistência à mudança. 
6. Criar e planejar objetivos para o curto prazo: essas metas possibilitarão 
ter a noção exata, em curto prazo, das melhorias oriundas da 
implementação da mudança, fazendo com que os funcionários a 
incorporem e se sintam determinados a ampliá-la ainda mais. 
 
 
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7. Consolidar as melhorias: segundo o autor algumas mudanças fracassam 
de maneira precoce. A mudança é um processo lento e gradual e, portanto, 
é preciso se manter na busca de melhorias, de forma a consolidá-las. 
8. Ancorar as conquistas na cultura organizacional: o processo de 
mudança deve se tornar parte do DNA da organização, com o apoio 
permanente dos funcionários e discussões regulares que permitam evoluir 
consolidar a mudança. 
Figura 3 – Modelo oito passos para a mudança organizacional 
 
Fonte: Kotter, 1996. 
É importante notar que do primeiro bloco para o segundo é o momento no 
qual deve ser criada uma atmosfera propícia para a mudança; no segundo bloco, 
deve-se conquistar o comprometimento da organização, capacitando-a para a 
mudança. Por fim, do segundo para o terceiro bloco é o momento da 
implementação e da sustentação da mudança. 
Assim, conduzidos por líderes capacitados e aliados ao feedback regular, 
o conhecimento da mudança e o seu acompanhamento por meio de uma 
comunicação que seja clara, acompanhada de informações transparentes 
possibilitam condições para o sucesso em sua implementação, resultam numa 
mudança ágil, eficaz e comprometida nas organizações. 
 
 
 
 
 
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TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
O Banco Dinheiro Bom é uma empresa tradicional e já consolidada, 
atuando com produtos financeiros há muitos anos. Para manter sua 
competitividade, irá se unir, em um processo de fusão, ao DuoBanco, de forma 
que as instituições ganhem em escala, expandindo a distribuição de seus 
produtos e serviços. 
Esse processo de fusão será amparado por uma forte comunicação, 
estruturada para explicar ao consumidor os motivos e benefícios com a mudança. 
A ação inicial de fusão será dada com a criação de um departamento único, 
responsável pelas atividades de endomarketing, tendo como meta informar aos 
funcionários das duas empresas os principais pontos da fusão, os quais tornarão 
este o maior banco da América Latina. 
Foram realizadas, então, ações de integração dos funcionários à nova 
marca, seguida de uma comunicação da mudança ao mercado, objetivando tornar 
público o processo. 
Diante desse processo estruturado, em apenas um ano a nova empresa 
Dinheiro-Duo alcançou a consolidação de seu novo nome junto ao público. Para 
tanto, foram estabelecidos controles internos, que fazem avaliações trimestrais 
sobre diversos itens relativos à mudança. Um dos grandes desafios continua 
sendo conciliar as metas de produto das empresas anteriores, que vem sendo 
balizadas. 
Tomando como partida os dados fornecidos, responda: 
1. Em qual das fases de mudança propostas por Lewin (modelo das 3 
fases) você acredita que essa situação se encaixa? Justifique. 
2. Com base no pressuposto teórico de Kotter, visto no capítulo, o novo 
banco – DinheiroDuo – encontra-se em qual dos passos em seu modelo 
de mudanças? Explique. 
3. Seguindo o modelo de Kotter (8 etapas para a mudança organizacional) 
citado no texto, pode-se considerar que a empresa Dinheiro-Duo se 
encontra entre a sétima e a oitava etapa do processo (o aluno pode citar 
as duas), que correspondem à consolidação dos ganhos e a ancoragem 
das mudanças; isto porque os ganhos vindos da fusão já estão 
praticamente consolidados, ao mesmo tempo em que as mudanças vão 
sendo cada vez mais incorporadas ao DNA e cultura organizacional. 
 
 
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Padrão de respostas esperadas: 
1. De acordo com o modelo das três fases proposto por Lewin, a empresa 
Dinheiro-Duo encontra-se na fase do recongelamento, uma vez que a nova 
marca (após cerca de 1 ano de trabalho de comunicação e outros 
departamentos) foi consolidada junto ao público, e a empresa gerada da 
fusão vem acompanhando o processo de perto, observando 
comportamentos e práticas que constituem um único e novo DNA 
organizacional, tendo um ou outro ajuste ainda a ser feito. 
2. Seguindo o modelo de Kotter (8 etapas para a mudança organizacional) 
também citado no texto, pode-se considerar que a empresa Dinheiro-Duo 
se encontra entre a sétima e a oitava etapa do processo (o aluno pode citar 
as duas), pois os ganhos vindos da fusão já estão praticamente 
consolidados, ao mesmo tempo em que as mudanças vão sendo cada vez 
mais incorporadas ao DNA e cultura organizacional. 
3. Por terem perfis distintos (um banco era mais arrojado em termos de 
percentuais do que o outro), um ajuste a ser promovido, por meio de 
reunião, será chegar a um patamar médio de metas para produtos. Por 
exemplo, se um banco tinha como meta mensal faturar 40% a mais em 
produtos financeiros e o outro 60%, a nova meta (do banco gerado com a 
fusão) seria 50%. Os controles internos e as avaliações devem ser feitos 
com base nesses critérios. Quanto aos tipos de produtos ofertados, será 
necessário conhecer o perfil socioeconômico do público, entendendo, por 
exemplo, se é mais interessante oferecer seguros de vida, planos de 
previdência ou fundos de investimento, de acordo com a renda, faixa etária 
e fase da vida dos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
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FINALIZANDO 
Este é um assunto que não termina aqui. Cada empresa define aonde quer 
chegar, e para tanto estabelece objetivos a cumprir. 
Nesse cenário de grande concorrência, possivelmente nem tudo sairá 
como o previsto, e por isso é necessária a correta coleta de informações, tanto 
quanto a análise e o planejamento na coordenação desta atividade, que atingirá 
todos os níveis da organização. 
A metodologia criada para a gestão de mudanças traduz a capacidade que 
uma organização possui de ser flexível e de se adaptar, incorporando processos 
e tecnologias com mais facilidade, ao mesmo tempo em que mantém seus níveis 
de produtividade. 
Isso conduz as empresas e os indivíduos a processos de mudança mais 
satisfatórios, em que planos são traçados, fazendo a devida mensuração dos 
impactos sobre a estrutura, de forma a garantir o apoio dos colaboradores e 
pessoas envolvidas. 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
FERREIRA, A. C.; PINÕL, S. T. Gestão das mudanças, de Bauer. Revista 
PUCSP, ano VI, n. 12, 2003. Resenha. Disponível em: 
<https://revistas.pucsp.br/index.php/pensamentorealidade/article/viewFile/8481/6
293>. Acesso em: 30 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
TUSHMAN, M. L. et al. A gestão de mudança está cada vez mais baseada em 
dados. As empresas não estão preparadas para isso. Harvard Business Review, 
8 fev. 2018. Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/gestao-de-mudanca-
baseada-em-dados/>. Acesso em: 30 jul. 2018. 
Saiba mais 
GESTÃO da mudança. Rede Indigo, 9 mar. 2018. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=ZKqFTt2VYaI>.Acesso em: 30 jul. 2018. 
 
 
14 
GESTÃO de mudança. Eduardo Carmelo, 6 out. 2016. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=mW1oZl4vdmg>. Acesso em: 30 jul. 2018. 
O PROCESSO de mudança segundo Kurt Lewin. Eric L., 8 jul. 2016. Disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=4xXE6PZ7uFk>. Acesso em: 30 jul. 
2018. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: 
Manole, 2014a. 
_____. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. 7. 
ed. São Paulo: Manole, 2014b. 
CHIAVENATO, I.; GOMES DE MATOS, F. Visão e ação estratégica: os caminhos 
da competitividade. 3. ed. São Paulo: Manole, 2009. 
KOTTER, J. P. Leading change. Boston: Harvard Business Review Press, 1996. 
LEWIN, K. et al. (Ed.). Group Decisions and Social Change. In: _____. Readings 
in social phycology. New York: Holt Rinehart and Winston, 1958. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. (ver. e atual.) São Paulo: Atlas, 2011. 
SCHLEMM, M.; LOURES, R. Inovação em ambientes empresariais: teorias, 
reflexões e práticas. Curitiba: Ibpex, 2012. 
TACHIZAWA, T.; CRUZ JÚNIOR, J. B.; ROCHA, J. A. O. Gestão de negócios: 
visões e dimensões empresariais da organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.