Aula 5 - O QUADRO

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AULA 5 
MODELOS DE NEGÓCIOS 
INOVADORES 
Profª Anelise Jensen 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A questão de modelos de negócios considerados inovadores não é 
exatamente um tema novo, pois naturalmente todo o ambiente corporativo vem 
sendo direcionado para a prática da inovação em sua existência. Trata-se de 
transformar ou substituir aquilo que está obsoleto, seja em termos de tecnologia; 
seja em termos de processos. Isso vale para exemplos que vão da invenção da 
imprensa por Gutenberg, vale para a máquina fotográfica digital, vale para o iPod 
e vale também para o Skype. 
A atual ótica de inovação nos move sempre mais para a busca dos 
processos de criação de valor, ou seja, daquilo que representa benefícios 
concretos do negócio para o consumidor. 
Procurando entender a importância da crescente participação dos 
consumidores e seu papel colaborativo no mercado, podemos notar que, assim 
como os clientes se aproximaram das empresas, participando de maneira ativa na 
criação de muitos serviços e produtos, também a adoção de alianças estratégicas 
e parcerias objetiva fortalecer as empresas em seus processos organizacionais. 
Partindo desse raciocínio, buscamos compreender esses conceitos por 
meio do conhecimento da ferramenta Business Model Canvas e seus principais 
tópicos, de modo a poder diferenciar cada item que o compõe, para então fazer 
uso e aplicação dele. 
Tomando como base e seguindo a mesma lógica do livro, esta aula está 
dividida em cinco temas principais, que são: 
1. O quadro; 
2. Padrões; 
3. Design; 
4. Estratégia; 
5. Processo. 
Certamente, as informações aqui não esgotam todo o conteúdo do livro, 
mas ajudarão a ter uma boa ideia da mensagem contida em cada seção. 
 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Inovar não é simples; tampouco é fácil. Essa é uma atitude que requer 
tempo, dedicação e investimento das corporações, em interações que 
verdadeiramente gerem valor às pessoas, às empresas e ao mercado. 
A perspectiva moderna das empresas é de aprendizado constante, porém, 
em um ambiente permeado pelas incertezas. Para lidar com esse contexto, é 
preciso ter criatividade, foco, processos ajustados e rápidos, produzindo riqueza 
para o negócio e também para a sociedade. 
Tomamos como ponto de partida a ideia de que a inovação não é mais um 
fato isolado nas organizações, mas sim um objeto de articulação dos setores, 
pessoas e atividades envolvidas, de modo a poder maximizar os ganhos mútuos. 
Para Chesbrough, citado por Bonazzi e Zilber (2013, p. 617), trata-se de 
“desvincular a limitação da inovação, promovendo uma aproximação da empresa 
com os elementos externos à organização [...]”. 
Vivemos em um momento em que cada vez menos a inovação estará 
apenas em produtos, mas, para além disso, a inovação estará no que se conhece 
como cocriação de valor, um conceito retomado pelo físico indiano Prahalad e 
seu colega acadêmico Ramaswamy no livro O Futuro da Competição (2004), no 
qual os consumidores são considerados parte dos processos de criação 
(Prahalad; Ramaswamy, 2004). 
Nesse sentido, pensada para ajudar a estruturar novos modelos de 
negócios, a ferramenta Canvas subsidia a visão de oportunidades e mercados em 
potencial, assim como de dificuldades e toda uma série de recursos e estrutura 
necessários ao bom funcionamento de uma ideia/empresa. 
Conseguir traduzir o conceito de entrega de valor em ações práticas é o 
desafio que permitirá ao negócio atingir escala e consequentemente crescer. 
TEMA 1 – O QUADRO 
Durante muito tempo, a expressão modelo de negócio foi usada de uma 
maneira genérica, sem muita delimitação e sem que se tivesse a exata definição 
do que se tratava. Foi partindo desse quadro que o consultor suíço Alexander 
Osterwalder desenvolveu sua tese de doutorado, que mais tarde viria a ser o início 
do conceito de Business Model Canvas, ou modelo de negócios (Pereira, 2016). 
 
 
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Ainda de acordo com esse autor, esse consultor observou que uma simples 
definição não atenderia à necessidade que se apresentava: era preciso ir além, 
pensando em algo que pudesse estimular a inovação, a prototipação e a criação 
colaborativa ou cocriação, cada vez mais importantes e necessárias. De acordo 
com Froehlich, citado por Prahalad e Ramaswamy (2017): 
O processo de cocriação é composto pela definição e solução conjunta 
dos problemas, e isso requer um ambiente de experiência no qual os 
consumidores possam dialogar e coconstruir suas experiências 
personalizadas. Isso quer dizer que o produto pode ser o mesmo, mas 
diferentes consumidores podem construir diferentes experiências de 
consumo. (Froehlich, 2018) 
Ao pensar em definir produtos e serviços, é preciso levar em conta as 
expectativas e necessidades da clientela que se quer atender, motivo pelo qual o 
processo de criação colaborativa deve ser interativo. 
Nesse sentido, essa ferramenta se provou muito útil e versátil de se usar, 
pois permite observar, avaliar e modificar os modelos de negócios, usando uma 
linguagem visual e simples. Tendo como origem a área de planejamento 
estratégico, o instrumento permite tanto trabalhar no desenvolvimento de novos 
negócios quanto atuar em algum aspecto que seja necessário aprimorar em 
negócios já existentes. 
É, portanto, uma ferramenta bastante dinâmica, por permitir que a qualquer 
tempo sejam efetuadas análises sobre os negócios. São essencialmente nove 
blocos, de acordo com a teoria exposta no livro Business Model Generation 
(2011), o qual tomaremos como base. 
Estes blocos formam uma espécie de mapa, em que é possível visualizar 
as seguintes áreas do negócio. 
 
 
 
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1.1 Segmento de clientes 
Que segmentos serão atendidos pela empresa? 
Figura 1 – Segmentos de clientes 
 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
Se temos diferentes tipos de clientes, então, logicamente teremos 
diferentes tipos de públicos a atender. São os chamados segmentos de mercado, 
que têm necessidades diversificadas e, assim, precisam de ofertas de produtos e 
serviços específicas para atender a suas necessidades, podendo ser classificados 
em mercado de massa, nichos de mercado ou mercados multilaterais. 
Um modelo de negócio pode atender a um ou mais segmentos, de acordo 
com suas definições estratégicas. Da mesma forma, pode decidir atender a 
empresas grandes ou pequenas, que implicarão diferentes canais de distribuição 
e também em lucratividades distintas (Osterwalder; Pygneur, 2011); 
 
 
 
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1.2 Proposta de valor 
Qual será a oferta de mercado que irá gerar valor aos clientes? 
Figura 2 – Proposta de valor 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
A proposta de valor expressa tudo aquilo que a empresa oferece – em 
termos de produtos e serviços – a cada segmento de clientes. É o critério de 
desempate na escolha do consumidor; um conjunto de benefícios que nos faz 
optar por uma marca ou produto em relação a outras. Pode ser relativa a alguma 
novidade ou inovação, à melhoria desempenho e performance dos produtos e 
serviços da empresa, à possibilidade de personalização das necessidades da 
base de clientes. O valor também pode ser expresso por meio da marca, do 
design, do menor custo e preço, da acessibilidade ou ainda da questão da 
usabilidade (Osterwalder; Pygneur, 2011). 
 
 
 
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1.3 Canais 
Quais serão os canais utilizados para a compra e venda de produtos e 
serviços da empresa? 
Figura 3 – Canais 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
Os canais dizem respeito à forma como a proposta de valor será entregue 
e incluem aspectos relativos a comunicação, distribuição e venda dos produtos e 
serviços de uma empresa. Podem ser canais diretos (como equipes de vendas ou 
e-commerces) ou canais indiretos (como lojas próprias, lojas parceiras e 
atacados) (Osterwalder; Pygneur, 2011). 
Eles permitem levar as ofertas ao conhecimento do consumidor, 
compreendendo de que formas os clientes querem ser contatados pela empresa; 
auxiliandotambém no suporte após as compras. Pensando sempre na melhor 
relação custo x benefício, é preciso considerar de que forma os canais se 
integram, otimizando o processo que acontece por meio do fluxo de: (1) 
conhecimento; (2) avaliação; (3) compra; (4) entrega e (5) pós-venda. 
 
 
 
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1.4 Relacionamento com clientes 
Como será o relacionamento com cada segmento de cliente escolhido? 
Figura 4 – Relacionamento com clientes 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
O relacionamento com clientes expressa o tipo de relação e de 
experiências que as pessoas terão nas interações com a empresa. Essa também 
é uma definição que deve ser decidida pela empresa, e que pode significar a 
aquisição de novos clientes, a retenção ou o aumento das vendas para a base 
atual de clientes. 
Para Osterwalder e Pygneur (2011), podemos ter relacionamentos de 
dedicação e assistência pessoal, o modelo self-service (no qual não há 
relacionamento direto, mas sim meios para que o cliente resolva suas questões 
sozinho), serviços automatizados (como atendentes virtuais on-line), participação 
em comunidades on-line e processos de cocriação, que já falamos anteriormente. 
 
 
 
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1.5 Fontes de receita 
Quais serão as fontes de receita através da proposta de valor? 
Figura 5 – Fontes de receita 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
Nesse bloco, é preciso entender o quanto cada segmento de cliente 
rentabiliza para a empresa, ou seja, quanto lucro cada um traz. Os lucros são, 
afinal, o montante financeiro que sobra após descontados os custos. Considere 
que os diversos segmentos atendidos terão volumes de venda diferentes, 
produções diferentes, e, portanto, uma precificação (que pode ser fixa ou 
variável), promoções e lucros diferenciados. 
Alguns exemplos de fontes de receita para os modelos de negócios podem 
ser a venda de recursos e direitos da empresa, a receita oriunda das taxas de uso 
(quanto mais usa, mais paga), receitas vindas de taxas de assinatura (como os 
clubes de assinatura que estão muito em moda agora) ou ainda taxas de 
licenciamento e anúncios (Osterwalder; Pygneur, 2011). 
 
 
 
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1.6 Recursos principais 
Que recursos são necessários para realizar as atividades-chave? 
Figura 6 – Recursos principais 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
A ideia aqui é entender o que é preciso para fazer o modelo de negócios 
funcionar, em termos de recursos próprios ou ainda recursos de terceiros. 
Podem ser recursos físicos (prédios, materiais de expediente e insumos de 
produção, estoques etc.), recursos intelectuais e humanos (marcas, fórmulas 
exclusivas de produtos, profissionais da empresa, bancos de dados com 
informações etc.) e também recursos financeiros (linhas de crédito que a empresa 
tenha disponível, recursos financeiros próprios, financiamentos e empréstimos) 
(Osterwalder; Pygneur, 2011). 
 
 
 
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1.7 Atividades principais 
Por meio de que atividades será efetiva a entrega da proposta de valor da 
empresa? 
Figura 7 – Atividades principais 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
Esse bloco descreve as ações necessárias para o processo do modelo de 
negócio. São as atividades (que serão diferentes em função da natureza de cada 
negócio) que estão no centro das operações da empresa. 
Para fins de classificação, Osterwalder e Pygneur (2011) propõem que as 
atividades principais podem estar na produção (fabricação e comercialização de 
produtos), na solução de problemas (como serviços de consultoria, por exemplo) 
e também localizadas em plataforma ou rede (serviços que dependam de uma 
plataforma para funcionar, como o Buscapé, por exemplo ou o gerenciamento de 
interfaces como o sistema operacional Windows, utilizado na esmagadora maioria 
dos computadores). 
 
 
 
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1.8 Parcerias principais 
Quem são os parceiros fornecedores e de atividades terceirizadas, de 
forma a contribuir na manutenção do negócio principal? 
Figura 8 – Parcerias principais 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
As parcerias principais apresentam quem são os fornecedores do negócio, 
assim como os demais parceiros necessários ao funcionamento do modelo. 
Utilizadas em larga escala na atualidade, as parcerias permitem reunir pontos 
positivos das empresas, que ganham ao ampliar sua escala e reduzir custos e 
incertezas, possibilitando a aquisição de novos recursos, licenças, conhecimento. 
Para Osterwalder e Pygneur (2011, p. 38), parcerias são estabelecidas de 
quatro formas: (1) alianças estratégicas; coopetição (é isso mesmo; são parcerias 
entre concorrentes!); (3) joint ventures (parcerias para desenvolvimento de novos 
negócios) e (4) parcerias comprador-fornecedor (garantindo a entrega de 
suprimentos confiáveis). 
 
 
 
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1.9 Estrutura de custos 
Que custos devem ser considerados para que o modelo de negócio 
estabelecido funcione? 
Figura 9 – Estrutura de custos 
 
Crédito: Thyago Macson, 2018. 
Completando o quadro, esse bloco expõe os custos envolvidos ao longo do 
processo de desenvolvimento e comercialização da empresa. Aqui deve-se 
observar quais são os custos que mais impactam o modelo, pois podemos ter 
empresas direcionada pelos custos (procuram incessantemente reduzir custos) 
ou pelo valor (focadas na geração de valor, como a entrega de serviços exclusivos 
que agregam no produto, por exemplo). 
Nessa ótica, tem-se estruturas de custos fixos (ocorrem periodicamente, 
como salários), custos variáveis (oscilam, como a aquisição de uma nova máquina 
para a produção), a economia de escala (a empresa ganha na medida em que a 
demanda cresce) e a economia de escopo (a empresa pelo vasto número de 
operações que oferece e que podem atender a diversas atividades). 
Em conjunto, a união dos blocos vai formar uma tela, ou Quadro de Modelo 
de Negócios. É um instrumento que pode ser impresso, como forma de facilitar a 
visualização do trabalho, em que os itens podem ser debatidos e analisados. 
Figura 10 – Modelo de tela fornecido no livro para preenchimento 
 
 
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Fonte: Pereira, 2016. 
À medida que surgem as ideias dos participantes do grupo, elas devem ser 
rascunhadas em pequenos blocos de anotações e agregadas em seu respectivo 
item, o que, ao final, formará um panorama a respeito do objeto que está sendo 
trabalhado. 
 
 
 
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Figura 11 – Canvas preenchido 
 
Fonte: Emerick, 2018. 
Aos poucos surge, então, o desenho e o conceito do novo negócio 
propriamente dito, estipulando a estrutura e as formas como as operações 
ocorrerão, a ponto de gerar valor. Ficam definidos os fluxos e processos do 
negócio, que possibilitam uma visão completa de como a empresa se apresentará 
ao mercado. 
TEMA 2 – PADRÕES 
Padrões se referem há tudo aquilo que tem composições ou 
comportamentos semelhantes. Por serem um agrupamento de aspectos comuns, 
podem incorporar as atualizações sociais e de mercado, sendo passíveis de 
mudanças de tempos em tempos. 
Essas similaridades foram divididas pelos autores Osterwalder e Pygneur 
(2011, p. 55) tendo como meta “reposicionar conceitos já bem conhecidos em um 
formato padronizado”. Para isso, formaram-se cinco grandes grupos: 
1. Modelos de negócios desagregados: o conceito desenvolvido por John 
Hagel e Marc Singer assume que os modelos de negócios podem se 
distinguir em função do relacionamento com clientes, da inovação em 
produtos e também da infraestrutura. São empresas que usam a mesma 
estrutura para gerar receita em diferentes segmentos de negócios, 
considerando suas particularidades econômicas, competitivas e culturais. 
 
 
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Pegue como exemplo uma farmácia, que, além de medicamentos, 
incorpora várias opções de comidas e cosméticos em suas lojas. 
2. A cauda longa: criado por Cris Anderson, esse conceito consiste em 
oferecer uma enorme quantidade de produtos de nicho, ou seja, produtos 
bem específicos. São vendas pequenas, para um grande número de 
clientes, caracterizadas pela disponibilidadede produtos e estoques 
reduzidos. Como exemplos, temos as plataformas que disponibilizam 
produtos e conteúdos, respectivamente, Netflix e Mercado Livre. 
3. Plataformas multilaterais: essas plataformas conectam dois ou mais 
grupos distintos que tenham clientes em comum, crescendo na medida em 
que ampliam sua base de usuários. A criação de valor acontece justamente 
pela facilidade promovida na interação desses grupos. O Facebook, por 
exemplo, trabalha para conectar seus anunciantes à sua base de clientes. 
4. Grátis como modelo de negócios: a ideia é ofertar a pelo menos um 
grupo de clientes produtos ou serviços gratuitos. É a existência de padrões 
diferentes que torna isto possível, o que significa que alguns clientes vão 
financiar um certo segmento não onerado financeiramente. O jornal Metro 
é um exemplo disto: faz parte de um grupo com outros produtos, mas é 
distribuído gratuitamente nas ruas todos os dias. 
5. Modelo de negócios abertos: são aqueles que buscam capturar valor de 
forma constante, em colaboração com parceiros externos. Podem 
aproveitar ideias de dentro da empresa ou de grupos externos, 
adicionando-as às inovações da empresa. A Procter & Gamble é um 
exemplo de grande corporação que se utiliza disso. 
TEMA 3 – DESIGN 
Abordando de uma maneira muito mais visual as atividades dos modelos 
de negócios, o design é uma forma de se projetar produtos e serviços melhores, 
mais bonitos e inovadores. Se analisarmos bem o ambiente, poderemos perceber 
que há design em muitas coisas ao nosso redor: objetos, praças, carros, 
processos etc. 
Portanto, essa área não se resume apenas às questões estéticas, mas 
também às questões de usabilidade, conforto e praticidade em produtos, serviços 
e fluxos das empresas. Relacionando-se diretamente com a área de inovação, a 
ação do design: “traz questionamentos indetermináveis sobre a melhor forma 
 
 
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possível de criar o novo, descobrir o inexplorado, obter o funcional. O trabalho de 
um designer é estender os limites do pensamento, apresentar novas opções e, 
em resumo, criar valor para os usuários” (Osterwalder; Pygneur, 2011, p. 125). 
Trata-se de um exercício de pensamento, no qual se procura trazer para a 
realidade tudo aquilo que foi imaginado, mas ainda não está disponível para o 
mercado. Nesse sentido, há uma metodologia complementar ao Canvas, 
chamada de design thinking. 
O design thinking foi uma abordagem encontrada para colocar no papel os 
esboços desse exercício, sendo um processo projetado para melhorar a 
experiência do cliente (Kaplan, 2012). É uma abordagem de pensamento “fora da 
caixa” que pode ser utilizada por diversos portes de empresas para gerar as 
melhores experiências aos consumidores, o que ajudará também a rentabilizar o 
modelo! 
Uma grande vantagem reside no fato de que essa metodologia permite criar 
protótipos das ideias pensadas, realizando testes e avaliações que verifiquem sua 
viabilidade, em um processo de melhoria da ideia original. Para Osterwalder e 
Pygneur (2011, p. 125), autores do livro Business Model Generation (o qual 
tomamos como base nesse capítulo), existem seis técnicas do design que podem 
ser aplicadas no desenho dos modelos de negócios de modo complementar: 
3.1 Insights dos clientes 
Uma simples conversa entre colegas ou o contato com clientes pode gerar 
insights e reflexões poderosas. Uma das formas mais importante para a inovação 
ser assertiva é conhecer os clientes em profundidade: que soluções eles estão 
buscando? Quais os seus desejos? Como é o seu cotidiano? 
De nada adianta fazer pesquisa de mercado e deixar estas (valiosas) 
informações de lado. É preciso olhar o negócio pela ótica de quem vai consumi-
lo. 
Para isso, o livro sugere o uso do Mapa da Empatia, que permite esboçar 
um perfil do segmento de cliente escolhido pela empresa, entendendo seus 
comportamentos, problemas (que aqui são chamadas de dores), desejos e 
necessidades. Isso fornece uma série de características que torna o modelo mais 
rico e forte, em termos de consistência e conteúdo. 
 
 
 
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Figura 12 – Mapa da empatia 
 
Fonte: Pereira, 2017. 
3.2 Ideação 
A ideação consiste em colocar as ideias no papel; da geração e seleção de 
ideias até chegar à uma síntese ideal da ideia inicial. Como serão geradas muitas 
ideias, é preciso selecionar apenas as melhores e possíveis de serem implantadas 
com sucesso. 
As novas opções propostas devem ser, acima de tudo, viáveis, oferecendo 
modelos originais e que agradem tanto aos novos quanto aos atuais clientes. Isto 
pode ser feito através dos (1) os epicentros de inovação, a partir dos recursos, da 
oferta, dos clientes, das finanças da empresa, de múltiplos epicentros ou ainda (2) 
a técnica de perguntar “e se”, que propõe que as perguntas feitas na busca das 
soluções comecem sempre com “e se...?” 
3.3 Pensamento visual 
Estágio inicial que pode dar início aos protótipos, o pensamento visual 
procura organizar as informações do modelo por meio de desenhos, em que os 
diferentes elementos se relacionam e passam a fazer sentido como um todo. Essa 
 
 
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técnica “dá vida ao modelo” (Osterwalder; Pygneur, 2011, p. 148) e dá vazão ao 
lado criativo dos participantes. 
Podem ser anotações em blocos, figuras, setas e outros elementos que 
façam sentido com o tema em debate. Esses desenhos procuram, por meio da 
expressão das emoções, traduzir como será o negócio e ampliar o diálogo e a 
comunicação, uma vez superada a fase que pretende compreender o negócio. 
3.4 Protótipos 
Mais comum em áreas como o design e a engenharia, a criação de 
protótipos é importante por tornar concretas as ideias do papel. Além de ser usada 
para produtos, também pode ser aplicada em processos e serviços da 
organização. 
Trata-se de representações palpáveis do que seria o modelo em aplicação. 
E, embora tenha essa conotação, não é apenas um rascunho da ideia inicial, mas 
sim um objeto de reflexão e melhoria contínua, de modo que se tenha nele um 
processo de refinamento e geração de outras possibilidades. 
3.5 Contando histórias (storytelling) 
Contar histórias faz parte da nossa vida em muitos aspectos e, aos poucos, 
vem sendo incorporado também na área de negócios, sob a forma de narrações 
que apresentem o novo em produtos e serviços para investidores, que esclareçam 
o consumidor em termos das soluções ofertadas e que também possam motivar 
as pessoas. 
Seja pela visão da empresa, seja pela visão dos clientes, o objetivo (e o 
valor) de se contar histórias reside em mostrar aquilo que é novo sob uma 
perspectiva cativante e engajadora, mostrando tanto o presente como o futuro. 
3.6 Cenários 
A aplicação do design guiado por cenários pressupõe direcionar o 
desenvolvimento do modelo de negócios de uma forma concreta, específica e 
detalhada. 
Essa construção pode ser baseada nos insights dos clientes e o modo 
como eles enxergam o ponto em discussão; ou baseados no futuro, em um 
 
 
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exercício de prever o que pode acontecer. À prática dá-se o nome de 
planejamento de cenários, uma ciência criada especificamente para esse fim. 
O design colabora, assim, no desenvolvimento de soluções de produtos ou 
negócios de forma mais estruturada, buscando na criatividade respostas até então 
não pensadas. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA 
O mercado apresenta uma infinidade de opções e possibilidades de 
negócios. O que esse tópico do livro propõe, então, é olhar sob outro ponto de 
vista as atuais estratégias dos modelos de negócios. Trata-se de uma releitura 
dos conceitos tradicionais. 
Buscando vincular as ferramentas tradicionais à metodologia do Canvas, a 
análise ambiental do modelo de negócios é a primeira aposta. Considerando que 
cada modelo atuará em um ambiente distinto e a crescente complexidade e 
transformação dos negócios, devem ser avaliadas: as forças macroeconômicas 
(uma análise macroeconômica), as forças da indústria (umaanálise competitiva), 
as forças do mercado (uma análise do mercado) e as principais tendências (uma 
possível previsão do que virá). 
Uma segunda possibilidade atrelada à metodologia Canvas é a matriz 
SWOT, para o levantamento dos pontos de excelência e de problemas, como 
oportunidades. Bastante similar à matriz (em que se observam forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças), aqui deve-se olhar para os pontos de podem ser 
perigosos e também os pontos que podem ser úteis à organização, projetando a 
partir destas novas possibilidades. 
Uma terceira opção é utilizar a abordagem da estratégia do oceano azul 
(que já vimos anteriormente em nossos estudos), com o intuito de questionar 
propostas de valor, empreendendo em novos segmentos de mercado. Por meio 
do modelo das quatro ações, Kim e Mauborgne (2005) indicam avaliar: 
1. O que a empresa faz hoje que deve fazer menos? (reduzir) 
2. O que a empresa faz hoje que deve deixar de fazer? (eliminar) 
3. O que a empresa faz hoje que deve fazer mais? (elevar) 
4. O que a empresa não faz hoje que deve passar a fazer? (criar) 
Uma última opção seria a gestão de múltiplos negócios, no qual 
empreendedores e visionários, uma vez tendo negócios já estabelecidos passam 
 
 
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a desenvolver, implementar e gerenciar outros negócios. É um desafio, pois trata 
da criação de novos negócios em meio a um quadro que já tem muitos 
competidores (inclusive a empresa original), o que pode culminar em conflitos e 
semelhanças de conceitos e estratégias. 
TEMA 5 – PROCESSO 
Para assessorar a criação de modelos de negócios inovadores, o livro 
apresenta o processo de construção para modelos de negócios. Seja para criar, 
seja para inovar, os objetivos que levam a moldar um processo de negócios 
podem ser: atender a necessidades já existentes; levar novas tecnologias, 
produtos e serviços ao mercado; aprimorar o modelo já atuante no mercado ou 
desenvolver um novo mercado do início (Osterwalder; Pygneur, 2011, p. 244). 
O método se divide em cinco fases, a saber: 
Figura 13 – Fases do negócio 
 
Fonte: Osterwalder; Pygneur, 2011, p. 249. 
Cada uma dessas etapas possui indicações de atividades diferentes, assim 
como fatores determinantes para o sucesso e para o fracasso do modelo. A 
mobilização tem como foco o planejamento do cenário em que se vai atuar, a 
compreensão visa entender em profundidade tudo aquilo que é relevante para a 
construção do modelo; o design busca questionar os protótipos desenvolvidos 
com vistas à sua melhoria; a implementação coloca em ação o modelo escolhido 
e o gerenciamento faz o acompanhamento e melhorias no modelo, adaptando os 
itens necessários. 
É importante compreender que cada processo é único, considerando que 
possui um contexto e objetivos diferentes. Seja motivado por reações às ações da 
concorrência ou simplesmente ser o início de um novo serviço, por exemplo, há 
sempre a busca por um aprimoramento e adaptação ao contexto do mercado. 
 
MOBILIZAR ENTENDER DESENHAR IMPLEMENTAR GERENCIAR
 
 
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FINALIZANDO 
Unindo razão e emoção, eficiência e valor, o Canvas é uma metodologia 
aplicável em consultorias, setores públicos ou iniciativa privada, e também em 
empreendimentos iniciais. 
Esse instrumento executa uma projeção futura do que será o modelo de 
negócio, alinhando os itens necessários a sua operacionalização e as 
expectativas dos participantes. 
Dada sua praticidade, pode ser aplicado de tempos em tempos, fazendo 
de uma maneira simples e eficaz, a transição dos planos no papel para processos 
práticos de negócios. Como afirma o holandês Gertjan Verstoep, profissional de 
gestão organizacional, inovação e gestão de mudanças, a simplicidade é muito 
importante para explicar padrões e incitar o envolvimento de leigos na inovação 
de negócios. 
Resolver as atuais demandas de mercado nos incita a fazer este exercício 
de visualização e pensamento estratégico. E é esse caráter estratégico proposto 
no relacionamento entre as áreas que o torna uma ferramenta especialmente 
única, o que fez com que conquistasse espaço no mundo dos negócios, tornando 
possível uma compreensão objetiva de projetos e mercados potenciais. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
NAGAMATSU, F. A.; BARBOSA, J.; REBECCHI, A. Business model generation e 
as contribuições na abertura de startups. In: II SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE 
GESTÃO DE PROJETOS e I SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE INOVAÇÃO E 
SUSTENTABILIDADE. Anais... São Paulo, 2013. Disponível em: 
<http://repositorio.uninove.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/556/659-1192-1-
RV%20-%20business%20model%20generation.pdf?sequence=1>. Acesso em: 
10 set. 2018. 
Texto de abordagem prática 
SCHERER, F. 15 Canvas para fazer a inovação decolar. Exame, 24 fev. 2017. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/15-canvas-
para-fazer-a-inovacao-decolar/>. Acesso em: 10 set. 2018. 
 
 
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Saiba mais 
OSTERWALDER explaining the Business Model Canvas in 6 Minutes. Dazrene 
Darus, 17 nov. 2015. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=RpFiL-
1TVLw/>. Acesso em: 10 set. 2018. 
BUSINESS Model Canvas: Netflix (Exemplo prático). Gerson Ribeiro, 29 mar. 
2017. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=dPDrK43pqZg/>. 
Acesso em: 10 set. 2018. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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