Gestao de sistemas

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GESTÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DA QUALIDADE 
 
Acacio Callim 
E-mail: acacio.callim@estacio.br 
 
1. Gestão Integrada 
 
1.1 Introdução 
A Gestão Integrada consiste na implantação de um Sistema de Gestão com o intuito de 
“unificação” das diferentes áreas de gerenciamento de uma empresa. A tomada de decisão 
unificada com: gerente de compras, gerente de estoque, gerente de produção, gerente de 
qualidade, gerente de distribuição física e gerente de vendas contribui para eliminação de 
erros em um espaço de tempo bem menor se comparado com a tomada de decisões isoladas. 
Podemos definir “Sistema de Gestão Integrada” como sendo um conjunto de elementos 
interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses 
elementos teriam caso operassem de maneira isolada. 
Um sistema de gestão é conceituado como o conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, 
dentro de qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma 
maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantém um dado 
resultado. 
Analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de gestão são: aumentar 
constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos; o sucesso 
no segmento de mercado ocupado (através da melhoria contínua dos resultados operacionais); 
a satisfação dos funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição 
social da empresa. 
A Gestão Integrada está fundamentada no princípio da melhoria contínua e no ciclo do PDCA 
(Plan – Do – Check – Act), que é um modelo de integração de sistemas de gestão onde: 
Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e escolher os processos necessários para fornecer o 
resultado desejado; 
Do (Fazer): Implementar os processos; 
Check (checar): monitorar os processos e relatar os resultados; 
Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do 
processo. 
 
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1.2 A Política de Gestão Integrada 
A Política de Gestão Integrada deve ser definida com objetivos e metas baseados no 
levantamento de possíveis não conformidades verificadas, bem como dos fatores de risco, 
análise, avaliação e controle. 
Os objetivos são os propósitos e é recomendável que as metas sejam específicas, mensuráveis 
e com prazos determinados. 
O Programa de Gestão Integrada explica como os objetivos e metas serão atingidos e 
identifica os meios e ações que devem ser implementados. 
Para atingir seus objetivos, uma organização deve assegurar que fatores técnicos, 
administrativos (financeiros, equipamentos e logística) e humanos (treinamento) que afetem 
as atividades da empresa sejam adequadamente controlados e incorporados ao sistema de 
gestão. 
Deve incluir a designação de responsabilidades, o local onde serão aplicadas as medidas, o 
meio pelo qual os objetivos serão alcançados e o cronograma segundo o qual os objetivos 
serão atingidos. 
Normalmente, os procedimentos relacionados à implantação do Sistema de Gestão Integrada - 
SGI podem ser realizados pelos próprios empregados da empresa, bastando que haja 
investimento em sua qualificação. Contudo, conforme o caso, é conveniente a contratação de 
profissionais e empresas especializadas em determinadas áreas específicas, capacitadas a 
gerar maior confiabilidade nos serviços executados. 
 
2 - Evolução dos Sistemas de Qualidade 
 
2.1 Introdução 
O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações econômicas, 
tecnológicas e sociais que têm levado as empresas a adotarem estratégias diferenciadas e 
criativas para elevar a qualidade de seus produtos. 
A transformação que se requer exige mudanças de cultura administrativa, técnico-econômicas 
de grande envergadura, demandando tempo, vontade e competência por parte de todos. O 
objetivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de competitividade das 
empresas. 
A busca por transformações, mudanças revolucionárias que descentralizam a autoridade, 
reduzem custos, estimulam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes, visando 
elevar a competitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais 
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intensa em vários segmentos empresariais que procuram se tornar mais flexíveis, inovadores e 
empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade. 
Do fortalecimento e melhoria de parcerias à modernização dos processos de gestão, inúmeras 
sugestões vêm sendo apontadas como absolutamente necessárias para enfrentar os novos 
desafios e provocar mudanças. Tomando como foco a melhoria da qualidade dos processos de 
gestão, é consenso que nenhuma transformação duradoura poderá ser obtida caso a questão 
gerencial não seja devidamente equacionada. 
 
2.2 A Questão da Qualidade 
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre 
tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. 
Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto 
acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão 
direta da intensidade da inspeção. 
Sistemas de Qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a 
década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários 
outros países do mundo. 
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma 
nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e 
técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida 
essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a 
concepção de um sistema da qualidade, que deixou de ser um aspecto do produto e 
responsabilidade apenas de departamento específico, para ser um problema da empresa, 
abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação. 
 
2.3 A Evolução do Conceito de Gestão da Qualidade 
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A. 
Stewart, estatístico norte-americano que tinha um grande questionamento quanto à qualidade 
e a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Stewart desenvolveu um sistema 
de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de 
Processo (CEP). 
Os usos das técnicas estatísticas ajudaram no entendimento da variabilidade e, desta forma, 
auxiliou as organizações a resolverem os problemas e a melhorarem a sua eficácia e 
eficiência. Estas técnicas também facilitaram o uso de dados disponíveis para orientar na 
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tomada de decisões. 
Posteriormente, a variabilidade pôde ser observada no comportamento e nos resultados de 
muitas atividades, mesmo sob condições de estabilidade aparente. Tal variabilidade pode ser 
observada nas características mensuráveis dos produtos e processos, e pode ser detectada em 
vários estágios, ao longo do ciclo de vida do produto, desde a pesquisa de mercado até o 
serviço ao cliente, incluindo-se o seu descarte. Observando essas condições verificou-se a 
necessidade de um estudo mais detalhado sobre o assunto. 
A adoção de técnicas estatísticas que ajudam a medir, descrever, analisar, interpretar e 
modelar as variabilidades, mesmo com uma quantidade relativamente limitada de dados, pode 
ajudar na avaliação de um melhor entendimento da natureza, extensão e causas da 
variabilidade e, consequentemente, promover a melhoria contínua dos processos. 
Um ponto importante a ser ressaltado na evolução da qualidade ao longo do tempo é a 
participação japonesa após a segunda guerra mundial iniciando sua revolução gerencial 
silenciosa em busca da qualidade, ocorrendo paralelamente à revolução tecnológica 
“barulhenta” do Ocidente e chegando a ser confundida com uma revolução cultural. Essa 
mudança silenciosade postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até 
hoje como potência mundial de produtos de referência em qualidade. 
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em 
virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a 
adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente 
externo às empresas. 
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações. Variáveis 
informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a 
determinar uma mudança no estilo gerencial. 
Nos dias de hoje, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não 
suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. 
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, 
informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização 
técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto 
estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das 
empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual. 
 
 
 
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2.4 Conceitos de Qualidade Hoje 
O termo Qualidade é um valor conhecido por todos; no entanto, definido de forma variada por 
diferentes grupos ou camadas da sociedade até hoje em dia — a percepção dos indivíduos é 
diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, 
experiências e expectativas. 
Hoje o termo qualidade total traz inseridos em seu conceito seis atributos ou dimensões 
básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade 
intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética. 
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo 
ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do 
serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais 
barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo. 
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que por 
si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de 
excelência. 
Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores 
decisivos na prestação de serviços de excelência. Funcionários desmotivados, mal treinados, 
inconscientes da importância de seu papel na organização não conseguem produzir 
adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido 
restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o 
impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer 
que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. 
A ética é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear 
todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no 
mundo competitivo de hoje. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das 
organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda 
a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de 
problemas e da diminuição de erros. 
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de 
resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a 
perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. 
Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de 
uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de 
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comportamento. 
Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e 
ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. 
As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o 
sistema de controle. Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se 
forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca 
criatividade e pouca responsabilidade. 
O autocontrole — que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou 
produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, onde todos 
precisam saber, a todo momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e 
imediatas sobre o seu desempenho —, permite que as pessoas respondam com participação, 
criatividade e responsabilidade. 
Devemos ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de modernização. Trata-se 
de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é 
superior ao de uma das partes. 
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir 
aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características 
intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo 
esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A 
obtenção da qualidade total começa em ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e 
necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com 
excelência. 
A GQT nos tempos de hoje ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da 
autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação 
das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade 
são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior 
produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira 
de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e 
mais eficientes. 
Nos dias de hoje a conceituação de qualidade precisa ser mais esclarecida na sua dimensão 
gerencial. Não faz sentido negar as dimensões formal e política, ou seja, qualidade formal — 
competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e instrumentos — e qualidade política, 
aquela que se refere à competência para projetar estratégias de formação e emancipação das 
novas gerações, de sujeitos sociais capazes de definir por si próprios o seu destino histórico. 
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Restringir a conceituação de qualidade ao seu aspecto político-pedagógico constitui um grave 
equívoco. 
Desde os tempos de Frederick W. Taylor até os dias de hoje, vários modelos gerenciais foram 
descritos e utilizados pela maioria das organizações. Cada novo modelo gerou consideráveis 
melhorias nas formas de gerenciamento das organizações. 
Quem se dedicar à análise do funcionamento dos sistemas de gestão acabará por encontrar 
provas evidentes de que a gestão é um componente decisivo da eficácia na tomada de decisão. 
Torna-se necessário adotar uma postura gerencial moderna e eficaz, para que os ventos da 
mudança criativa e inovadora soprem também para a integração dos sistemas de gestão. 
A Gestão da Qualidade, exemplo de excelência gerencial nas empresas, pode contribuir de 
maneira significativa para a melhoria do desempenho dos produtos e serviços das empresas 
no Brasil. As reais mudanças começam a ocorrer quando os princípios, conceitos e 
fundamentos da GQT se integram à cultura da organização, ao dia a dia das pessoas e dos 
processos organizacionais. Os verdadeiros benefícios oriundos da GQT são parte natural da 
implementação de um programa de melhoria contínua e consistente, que ajuda a desenvolver 
o potencial e as qualidades dos profissionais. 
As características essenciaisdos sistemas de gestão da qualidade total são: 
 O comprometimento dos dirigentes; 
 A busca por alianças e parcerias; 
 A valorização dos profissionais; 
 O fortalecimento e a modernização da gestão; e 
 A racionalização e a produtividade do sistema. 
Para que a efetiva implantação desse modelo gerencial ocorra, torna-se imprescindível a 
presença dos processos de conhecimento e treinamento. Não existe qualidade total ou gestão 
da qualidade sem esses dois componentes vitais, porque permitem a aquisição de habilidades 
específicas necessárias ao novo paradigma gerencial. 
As empresas que pretendem atingir a excelência em seus serviços por meio de um sistema de 
gestão da qualidade devem reunir as seguintes características: 
 Foco centrado em seu principal cliente; 
 Forte liderança dos dirigentes; 
 Visão estratégica (valores, missão e objetivos) claramente definida e disseminada; 
 Plano político oriundo de sua visão estratégica e definido pelo consenso de sua equipe 
de trabalho; 
 Clima positivo de expectativas quanto ao sucesso; 
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 Forte espírito de equipe; 
 Equipe de trabalho consciente do papel que desempenha na organização e de suas 
atribuições; 
 Equipe de trabalho capacitada e treinada para melhor desempenhar suas atividades; 
 Planejamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos processos; 
 Preocupação constante com inovações e mudanças. 
 
A evolução do conceito de qualidade está centralizada na produção do conhecimento e é 
essencial e imprescindível na estratégia de transformação que permitirá a elevação do nível 
global de competitividade da Economia brasileira. 
 
3 - Qualidade Total 
 
3.1 Introdução 
A obtenção de certificados de qualidade através de normalizações de processos visa 
estabelecer e aplicar regras a fim de abordar ordenadamente uma atividade específica. As 
normas, em si, são adotadas voluntariamente pelas organizações; mas passaram a ser uma 
imposição de mercado, levando em conta os seus benefícios empresariais, gerenciais, 
comerciais e ambientais. 
A certificação é um procedimento pelo qual um terceiro fornece prova escrita de que um 
produto, processo ou serviço atende a requisitos e normas especificados. A certificação 
garante que a empresa está implementando qualidade em conformidade com os requisitos da 
norma referencial, ou seja, a ISO. 
A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, fundada em 1940, é a representante do 
Brasil na ISO. Como fundadora e associada, a ABNT tem direito a voto no fórum 
internacional de normalização da ISO. 
Sistemas de gestão da qualidade podem ajudar as organizações na obtenção das certificações 
através da satisfação do cliente. Clientes exigem produtos com características que satisfaçam 
as suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas nas 
especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente. 
Requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente ou determinados pela própria 
organização. Em qualquer caso, será sempre o cliente que, em última análise, determinará a 
aceitabilidade do produto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e 
por causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações são 
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induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos. 
A abordagem do sistema de gestão da qualidade incentiva as organizações a analisar os 
requisitos do consumidor, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto 
que é aceitável por ele e manter estes processos sob controle. Um sistema de gestão da 
qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a 
probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece 
confiança à organização e é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos de forma 
consistente. 
 
3.2 O Comportamento do Consumidor versus Qualidade 
Com a globalização, o comportamento do consumidor vem se transformando e o 
acompanhamento desse perfil é de fundamental importância para adoção de estratégias para 
sobrevivência das empresas. 
Os consumidores de hoje estão atribuindo maior peso ao preço do produto ao tomarem suas 
decisões de compra. O princípio de oferecer cada vez mais cobrando cada vez menos vem 
ganhando força no momento da compra. 
É notório que o relacionamento da empresa com seu cliente deve obedecer à qualidade com 
preço justo. Tradicionalmente existe uma regra no mercado consumidor de que o produto 
mais caro está atrelado ao de maior qualidade. A questão de como promover a diferenciação 
do produto de uma empresa que possui o produto com qualidade/preço justo, perante o poder 
de compra do consumidor, é decisiva. 
A grande massa dos consumidores atuais clama por produtos com qualidade e preços baixos. 
O primeiro passo para a garantia de mercado de um produto com qualidade (mais caro) é 
saber as respostas às seguintes perguntas norteadoras: 
 
• O cliente percebe a qualidade do produto? 
• O cliente identifica, além da qualidade, o preço justo? 
• Conhecemos o perfil do nosso cliente atual? 
• Identificamos os concorrentes diretos atuais? 
 
Nada garante o sucesso de vendas de um produto com alta qualidade. Devemos sempre estar 
atentos ao comportamento do consumidor, como por exemplo: o que compram, por que 
compram, quando compram, onde compram, com que frequência compram e com que 
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frequência usam o que compram. 
A diversidade no comportamento humano normalmente nos leva a deixar de observar que as 
pessoas são de fato muito parecidas. Existem semelhanças fundamentais que servem para 
explicar e esclarecer o comportamento de consumo. 
A maioria das pessoas tende a experimentar os mesmos tipos de necessidades e motivos; elas 
simplesmente expressam esses motivos de formas diferentes. Por essa razão, o entendimento 
dos motivos humanos é muito importante para as empresas, pois permite que entendam e 
possam prever o comportamento humano no mercado consumidor. Assim, o empresário deve 
estar bastante atento. 
A imagem positiva da marca ajuda o consumidor a se inclinar favoravelmente para compras 
futuras dessa marca e resistir a mudanças para as concorrentes. Quando os consumidores não 
têm experiência com um produto, eles tendem a confiar em uma marca preferida ou 
conhecida. Os consumidores frequentemente acham que marcas conhecidas são melhores e 
que vale a pena comprá-las pela segurança implícita de qualidade, confiabilidade, 
desempenho e serviço. 
As empresas devem estar orientadas para o mercado e não para a produção, pois as empresas 
não criam necessidades, apenas presumem que irão satisfazer determinadas necessidades. 
Uma orientação para o mercado concentra-se nas necessidades do comprador, já a orientação 
para produção concentra-se na necessidade do vendedor. 
Para que as empresas consigam presumir estas necessidades do consumidor, há de se entender 
que o consumidor deva estar motivado para adquirir determinado produto. 
A motivação pode ser positiva ou negativa em termos de direção. Assim, podemos sentir uma 
força que nos impele para objeto ou condição, ou uma força que nos afasta de algum objeto 
ou condição. Alguns psicólogos referem-se às forças positivas como necessidades, desejos ou 
vontades, e às forças negativas como medos ou aversões. 
Alguns estudiosos do comportamento do consumidor fazem uma distinção entre os chamados 
motivos racionais e os motivos emocionais (ou não racionais). A análise de motivação leva 
em consideração os objetivos genéricos, ou seja, as classes gerais ou categorias de objetivos 
que os consumidores selecionam para satisfazer suas necessidades. As empresas estão cada 
vez mais preocupadas com os objetivos específicos de produto dos consumidores, ou seja, 
produtos com marcas ou rótulos específicos que elas selecionam para satisfazersuas 
necessidades. 
Para a empresa, as percepções dos consumidores são muito mais importantes do que o 
conhecimento que ela tem da realidade objetiva. Porque se pensar sobre isto, vê-se que não é 
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o que realmente é, mas o que os consumidores pensam que é que afeta as suas ações, seus 
hábitos de compra, de lazer e assim por diante. E, uma vez que os indivíduos tomam decisões 
e programam ações com base no que eles percebem ser a realidade, é importante que as 
empresas entendam a noção completa da percepção e seus conceitos relacionados, de modo 
que elas possam mais prontamente determinar quais os fatores que influenciam os 
consumidores para a compra. 
A percepção pode ser descrita da seguinte forma: “a maneira como vemos o mundo à nossa 
volta”. Dois indivíduos podem estar sujeitos aos mesmos estímulos sob as mesmas condições 
aparentes, mas a maneira como cada pessoa os reconhece, seleciona, organiza e interpreta é 
um processo altamente individual baseado nas necessidades, valores e expectativas de cada 
pessoa. 
Independentemente de um produto parecer bem posicionado, a empresa pode ser forçada a 
reposicioná-lo em função de eventos de mercado, como um concorrente que conquista 
participação de mercado da marca. Assim, a empresa, em vez de tentar igualar os preços mais 
baixos da concorrência de marcas próprias de alta qualidade, algumas de empresas de 
produtos Premium, reposiciona as suas marcas para justificar os seus altos preços, enfatizando 
atributos da marca que haviam sido ignorados anteriormente. 
Os consumidores frequentemente julgam a qualidade de um produto com base em uma 
variedade de informações que associam ao produto. Alguns desses sinais são intrínsecos ao 
produto ou serviço, outros são extrínsecos. Separadamente ou em conjunto, estes sinais 
oferecem a base para percepções da qualidade do produto ou serviço. 
Sinais que são intrínsecos referem-se a características físicas do produto em si, como 
tamanho, cor, sabor ou aroma. Em alguns casos, os consumidores usam as características 
físicas para julgar a qualidade do produto. Na ausência de experiência real com um produto, 
os consumidores frequentemente avaliam a qualidade com base em sinais extrínsecos – sinais 
que são externos ao produto em si, como preço, imagem de marca, imagem da empresa, 
imagem da loja de varejo e até mesmo do país de origem. 
A imagem da marca é extremamente importante para as empresas, pois significa que os 
consumidores a consideram importante no processo de compra. 
Em relação à comunicação que as empresas devem fazer de suas marcas, deve-se ressaltar que 
um objetivo importante das agências interessadas em como os consumidores aprende é o 
estímulo à fidelidade à marca. 
Analisando o comportamento do consumidor nos dias de hoje as marcas que têm maior 
participação no mercado têm proporcionalmente grupos maiores de compradores fiéis. 
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Entre as explicações dadas para o declínio na fidelidade à marca está o tédio do consumidor 
ou a insatisfação com o produto, a constante disponibilidade de novos produtos e uma 
constante preocupação com o preço. 
Nesta era de marcas de qualidade a preços vantajosos reconhecidos pelo consumidor, a 
participação de mercado desses produtos ocupa posição de excelência. As estratégias 
empresariais utilizadas conseguiram obter três requisitos fundamentais para a conquista do 
consumidor: qualidade, preço e fidelidade à marca. 
 
3.3 Gestão Integrada versus Qualidade 
Hoje, a maioria das empresas está se deparando com problemas que envolvem sérias perdas 
na produção devido aos refugos e retrabalhos; desperdício de matéria prima; decréscimo das 
vendas devido à competição no mercado e também pressão da sociedade na melhoria da 
qualidade, pois essa depende muito dos produtos e serviços. 
O Gerenciamento do Controle da Qualidade Total (TQC) funciona como ferramenta 
importante para essa questão. Ele ressalta a qualidade do produto inserindo um valor 
agregado, criando uma conscientização junto ao cliente potencial da empresa, promovendo o 
crescimento do “Market Share”, desde que seja obtido um preço competitivo de mercado. 
A melhoria da produtividade de uma empresa (diminuir custos) está calcada em três 
elementos importantes: 
 Equipamentos e materiais (hardware) 
 Procedimentos (software) 
 Ser humano (humanware) 
Devemos estar conscientes de que na ausência de um deles não há melhoria na produtividade. 
Para melhorar o hardware é necessário fazer aporte de capital, ou seja, disponibilizar recursos 
financeiros para a aquisição de equipamentos e/ou matéria prima. 
Procedimentos também são entendidos como a maneira de fazer as coisas, ou seja, métodos. 
Só é possível melhorar os procedimentos e os métodos (software) de uma organização através 
das pessoas. Não se pode simplesmente comprar um procedimento sem que este processo 
passe pelas pessoas. 
A melhoria do ser humano é necessária para ter aporte de conhecimento. Não existe substituto 
para o conhecimento, que pode ser levado às organizações de várias maneiras: pelo 
recrutamento de pessoas, pela contínua educação e treinamentos dos empregados, pelo 
autoaprendizado, pelo treinamento no trabalho, pela assistência técnica adquirida de outras 
empresas etc. 
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Considerando apenas os fatores internos de uma organização, podemos afirmar que a 
produtividade só poderá ser aumentada pelo aporte de capital e de conhecimento. Ressaltamos 
que o aporte de capital só depende da disponibilidade financeira da organização e o aporte de 
conhecimento depende da vontade das pessoas de aprender, da sua voluntariedade e 
motivação, ou seja, se uma pessoa não sentir vontade, não há como aprender. 
A sobrevivência de uma organização no mercado é a garantia de sua competitividade. A 
competitividade, produtividade e qualidade estão interligadas. Assim, a sobrevivência da 
organização decorre da competitividade, que decorre da produtividade e que, por sua vez, 
decorre da qualidade (valor agregado). 
A filosofia da qualidade total exige um rompimento com o passado e a consciência de que a 
empresa pode ser continuamente melhorada, que não existe fim para o processo de melhorias 
e que esta é uma responsabilidade total e indelegável da administração da empresa. 
Esse rompimento exige ainda a consciência de que a qualidade, a produtividade e a posição 
competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, 
como elos em uma corrente. A mudança da própria maneira de pensar requer determinação. É 
preciso que todas as pessoas da empresa mudem sua maneira de pensar, desde a alta 
administração até o nível mais baixo da hierarquia empresarial. 
A garantia da qualidade do produto ou serviço está baseada no projeto, na produção do 
produto ou serviço. A busca de mais qualidade e o controle do processo garantem um bom 
produto ou serviço a um custo satisfatório. Esta satisfação deve ser garantida em todo o ciclo 
de vida do produto (ou serviço) desde seu projeto, fabricação, estocagem, transporte, venda, 
uso e assistência técnica. 
As assistências técnicas são regulamentadas pelas normas técnicas e são mais usadas por 
empresas de grande porte, pelo fato de que tais empresas possuem disponibilidade de recursos 
financeiros e humanos para investimentos na implantação de sistemas de gestão. As empresas 
de pequeno e médio porte (PMEs), cujas características básicas são marcadas por falta de 
recursos financeiros e humanos, têm dificuldades para a implantação de sistemas de gestão 
conforme as diretrizes seguidas pelo mercado. 
Por exemplo, muitas das dificuldades para implementação de ações da melhoria da qualidade 
em empresas de pequeno e médio porte se devem à carência de recursos financeiros e 
disponibilidade de tempo. Isso resulta da estrutura de pequenas empresas, cujas atividades 
principais estão sob a responsabilidade direta do proprietário. Outrasdificuldades que as 
PMEs enfrentam na adoção dos sistemas de gestão é carência de recursos humanos 
(qualificação dos profissionais) e financeiros para arcar com as despesas com a certificação e 
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contratação de consultores; falhas de planejamento (resultados após a certificação não 
satisfizeram as expectativas iniciais da empresa); indisponibilidade de tempo para que o(s) 
responsável(eis) pelos sistemas de gestão se dediquem à implementação e manutenção do 
mesmo. 
Há que se considerar, portanto, a necessidade de elaboração de propostas metodológicas que 
visem à extensão das oportunidades de implementação de sistemas de gestão em empresas de 
pequeno e médio porte, conferindo-lhes a oportunidade de se alinharem neste processo. 
Sistema de Gestão Integrada de Qualidade pode ser definido como a combinação de 
processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para implementar suas 
políticas de gestão que podem ser mais eficientes na consecução dos objetivos do que quando 
há diversos sistemas individuais se sobrepondo. 
As vantagens da implantação de um SGIQ incluem: 
 Diferencial competitivo: 
 Fortalecimento da imagem no mercado e nas comunidades; 
 Prática da excelência gerencial por padrões internacionais de gestão; 
 Atendimento às demandas do mercado e da sociedade em geral; 
 Reconhecimento da gestão sistematizada por entidades externas; 
 Maior conscientização das partes interessadas; 
 Atuação proativa, evitando-se danos ambientais e acidentes no trabalho; 
 Melhoria do clima organizacional; 
 Maior capacitação e educação dos empregados; 
 Redução do tempo e de investimentos em auditorias internas e externas; 
 Minimização de fatores de risco; 
 Segurança legal contra processos e responsabilidades; 
 Segurança das informações importantes para o negócio; 
 Minimização de acidentes e passivos; e. 
 Identificação de vulnerabilidade nas práticas atuais. 
 
3.4 Tipos de Implantação de SGI 
Conforme as características da empresa que está implementado o SGI, diferentes caminhos 
podem ser percorridos durante as etapas de implementação. Diversos fatores influenciam na 
decisão de como será conduzida, como a existência ou não de sistemas de gestão já 
implantados, sejam quais forem, a cultura de gestão em vigor na empresa, o planejamento da 
direção, considerando objetivos, prazos e motivações. Os recursos financeiros e humanos 
- 15 - 
 
também têm grande influência neste processo. 
A sinergia gerada pelo SGI tem levado as organizações a atingir melhores níveis de 
desempenho a um custo global muito menor. 
Visto que ainda não há uma norma ou guia específico para implementação de SGI, ela deve se 
basear no atendimento aos requisitos específicos da empresa. Além disso, é importante 
salientar que não existe organismo credenciador que tenha estabelecido procedimentos 
permitindo a emissão de certificados baseados em SGI. 
Os requisitos devem, portanto, contemplar os seguintes elementos: 
 
 Análise crítica inicial; 
 Política integrada de meio ambiente e segurança e saúde no trabalho; 
 Planejamento, implementação e operação; 
 Verificação e ações corretivas; 
 Análise crítica pela administração. 
 
3.5 Sistemas de gestão integrada 
Há poucas e esparsas informações disponíveis sobre os Sistemas de Gestão Integrados. Os 
estudos de caso referem-se principalmente às empresas de grande porte. 
As empresas que possuem Sistemas de Gestão Integrados informaram quais elementos do SGI 
foram unificados. Essas empresas se destacam com alguns benefícios significativos 
proporcionados pelo SGI. Tais benefícios são: 
 
 Otimização de atividades de conscientização e treinamento; 
 Melhoria na gestão de processos; 
 Análises críticas pela direção mais eficazes; 
 Maior comprometimento da direção; e. 
 Redução de documentos. 
 
 
 
 
 
 
 
- 16 - 
 
4. Gestão Integrada dos Sistemas de Qualidade 
 
4.1 Conceito 
A Gestão Integrada dos Sistemas de Qualidade engloba os procedimentos para monitorar e 
medir regularmente o desempenho do Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho, 
Responsabilidades Sociais empresariais e a Qualidade intrínseca do produto ou serviço. Esse 
acompanhamento pode ser feito pelo gerente administrativo ou gerente operacional 
assessorado, por exemplo, pelo técnico de segurança do trabalho. 
Muito se fala em certificação de qualidade, mas na verdade, não há uma certificação 
específica para SGI. São três certificações diferentes (Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e 
Segurança do Trabalho). Porém, estes sistemas de gestão implementados segundo normas 
distintas podem ser integrados. 
Diversos benefícios podem ser gerados a partir da integração dos sistemas de gestão. Algumas 
vantagens podem ser citadas, além da redução de custos: simplificação da documentação 
(manuais, procedimentos operacionais, instruções de trabalho e registros) e o atendimento 
estruturado e sistematizado na legislação ambiental e relativa à saúde e segurança do trabalho. 
A responsabilidade final da implantação do SIG é da alta administração. Devem ser 
designados um ou mais representantes da administração com a responsabilidade específica de 
assegurar que o SGI seja implantado e monitorado. Para isso, a alta administração deve 
fornecer os recursos essenciais para assegurar a implementação, controle e melhoria do SGI. 
Os funcionários de todos os níveis devem ser responsáveis, dentro do escopo de sua 
autoridade, pelo desempenho do sistema de gestão. Essa responsabilidade deve ser definida 
com base no organograma da organização, que contém a descrição dos cargos e relação de 
pessoal qualificado. Desta forma, estará sendo criado um grupo de trabalho composto por 
representantes dos setores administrativo e operacional, com o objetivo de facilitar a 
abrangência e a aplicabilidade do Sistema em toda a Empresa. Este grupo, dentro de suas 
competências e após os treinamentos de qualificação, será capaz de identificar as não 
conformidades ambientais, compreendendo o que são e o que fazer. 
No caso dos requisitos legais, conforme o tipo de empresa, seu grau de risco e porte, devem 
ser atendidas as exigências quanto à contratação de pessoal qualificado para compor, por 
exemplo, o SESMT – Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho. 
Para definir melhor as funções, pode ser utilizada a matriz de responsabilidade onde são 
definidas as atribuições das funções existentes nos níveis administrativos e operacionais da 
empresa. A matriz de responsabilidade contempla: 
- 17 - 
 
O planejamento (projeto) das peças, aumenta o aproveitamento das matérias-primas 
reduzindo o desperdício de material. 
O treinamento visa aumentar a qualificação técnica dos profissionais envolvidos no processo, 
bem como sua conscientização, buscando melhor qualidade nos trabalhos. Além de 
treinamentos quanto ao manuseio e operação das máquinas e equipamentos, podem ser 
ministrados treinamentos sobre a prática de Sistema de Gestão Ambiental, reciclagem de 
resíduos sólidos, legislação ambiental, dentre outros. Ou ainda, a criação de Programa de 
Reciclagem com metodologias para redução dos resíduos gerados, separação / triagem destes 
e posterior venda do material reciclável para empresas que possam reutilizá-lo em seu 
processo produtivo. Também implica na identificação das fases do processo que provocam 
maior quantidade de resíduos. 
Os treinamentos de segurança visam conscientizar os trabalhadores sobre os riscos a que estão 
submetidos no ambiente de trabalho e capacitá-los a adotar medidas de prevenção dos riscos à 
saúde e à integridade física. Como sugestão, podem ser ministrados, além do curso para 
Cipistas, que é exigência normativa, treinamento quanto ao uso de EPIs – Equipamentos de 
Proteção Individual, noções de primeiros socorros, noções de prevenção e combate a 
incêndios, dentre outros. 
As inspeções de segurança podem ser realizadaspela CIPA e/ou SESMT da empresa e 
buscam identificar, através de listas de verificação, os riscos potenciais existentes no ambiente 
de trabalho, buscando as medidas de prevenção de acidentes e doenças profissionais. 
Podemos incluir na matriz o auxílio de uma consultoria externa, levando-se em conta o porte 
da empresa estudada e a não disponibilidade de pessoal, em seu quadro de funcionários, 
plenamente capacitados a exercer, na totalidade, essas atividades. A consultoria poderá ser 
retirada da matriz tão logo o SGI esteja internalizado na Empresa. 
 
4.2 Treinamento, Conscientização e Competência 
A Empresa deve promover treinamentos aos seus empregados, de modo a desenvolver as 
competências e disseminar a cultura de preservação ambiental e saúde e segurança do 
trabalho. São de grande valia as palestras, cursos, seminários e eventos que busquem tais 
objetivos. É importante também que sejam criados dispositivos de avaliação dos treinandos 
(testes orais e escritos / entrevista / observação do desempenho supervisionado) 
Sugere-se que recebam treinamento específico: 
Todas as pessoas responsáveis por seguir algum procedimento operacional; 
Todos os que circulam / transitam pelas áreas da organização; 
- 18 - 
 
Todos os que gerenciam indivíduos; 
Há também os treinamentos como requisitos legais, como o que é ministrado para os 
membros da CIPA. 
Deve-se levar em consideração o porte e a estrutura administrativa da Empresa, devido ao 
fato de determinadas funções absorverem responsabilidades em diversas áreas. 
 
4.3 Comunicação 
Um bom sistema de comunicação é um dos principais elementos para uma gestão eficaz. Para 
o caso, onde se tem uma empresa de pequeno porte e instalada em uma única área, o trabalho 
de divulgar internamente as informações fica bastante simplificado, podendo ser feito através 
de cartazes, folhetos e reuniões ordinárias internas. Todos na Empresa devem ser 
considerados em termos de comunicação interna. 
Como devem ser implementadas medidas de divulgação externa de informações, uma 
alternativa viável também pode ser através de folhetos, malas-diretas, de modo a alcançar as 
partes interessadas (stakeholders). 
É importante que sejam dadas oportunidades às partes interessadas (internas e externas) de 
fazer contribuições e comentários (feedback). Isso traz algumas vantagens, como o 
gerenciamento de eventuais mudanças, além de proporcionar a conscientização em relação às 
políticas, objetivos, metas e programas da Empresa. 
Internamente, podem ser divulgadas informações que levem à conscientização dos 
empregados, disseminando a cultura de cumprir com os objetivos constantes no SGI. Alguns 
exemplos: 
Estatísticas de Acidentes: Taxas de Frequência, Taxa de Gravidade, afastamentos devidos a 
acidentes e/ou doenças do trabalho etc.; 
Informações sobre campanhas específicas: reuniões e propostas originadas na CIPA. 
 
4.4 Documentação e Controle de Documentos do SGI 
As informações devem ser registradas em papel para orientar os procedimentos 
administrativos e operacionais referentes às atividades do Sistema de Gestão Integrada. A 
documentação em meio eletrônico tem a vantagem de reduzir o volume necessário de papéis, 
mas deve ser implementada à medida que os sistemas computacionais estiverem funcionando 
plenamente, para que haja disponibilidade e facilidade de acesso, quando necessário. 
Alguns requisitos devem ser observados na elaboração da documentação do SGI: 
Descrever os elementos essenciais do SGI – Política Integrada, objetivos, metas, programas, 
- 19 - 
 
atribuição de responsabilidades, procedimentos operacionais e a interação entre suas partes 
específicas – SST e MA; 
Divulgar os resultados alcançados; 
Divulgar as mudanças na legislação e nos mercados; 
Apresentar ou desenvolver novas tecnologias; 
Permitir análises e revisões periódicas. 
É aconselhável que sejam padronizados os formulários, check-lists e outros documentos 
necessários para a composição dos registros do SGI. Tais documentos podem ser 
providenciados pelo Técnico de Segurança do Trabalho e devem ser verificados e assinados 
pela gerência administrativa ou operacional. 
 
4.5 Controle Operacional 
As operações e atividades associadas aos riscos e aos aspectos ambientais significativos 
identificados deverão ser planejadas de forma que sejam executadas sob condições 
específicas: 
Planejamento de manutenção dos equipamentos e máquinas envolvidos no processo, 
conforme normas e legislações pertinentes, além de orientações do fabricante; 
Definição dos critérios de operação nos procedimentos. Incluem-se o manuseio de 
equipamentos e máquinas, além de padrões de operação para atividades correlatas; 
Gestão de fornecedores e subcontratados: 
A direção deve ter uma política clara sobre os critérios de seleção. Os valores de saúde e 
segurança do trabalho e meio ambiente devem se aplicar também aos fornecedores e 
subcontratados (prestadores de serviços); 
Os procedimentos e requisitos da organização devem ser constantemente comunicados aos 
fornecedores e prestadores de serviços. 
A direção deve identificar as pessoas que são responsáveis por: 
Autorizar as mudanças de processos; 
Garantir que as mudanças sejam implementadas e monitoradas; 
Providenciar / obter a aprovação das partes interessadas pertinentes; 
Documentar as mudanças de processos. 
 
 
 
 
- 20 - 
 
4.6 Preparação e Atendimento a Emergências 
Há poucas possibilidades de ocorrência de acidentes ambientais atualmente, mas algumas 
providências devem ser tomadas como: 
Estabelecer e manter planos e procedimentos para identificar potencial risco e para 
atendimento a incidentes e situações de emergência com o objetivo de mitigar os riscos de 
danos a que possam estar associados. 
Os empregados da empresa devem ser adequadamente treinados quanto à prática de combate 
a incêndios, em sua fase inicial, de primeiros socorros, dentre outros. 
Em situações de emergência, a organização deverá se comunicar (conforme o caso) com as 
partes externas (autoridades regulamentadoras, comunidade, mídia) e internas (principais 
envolvidos). 
Além dos planos emergenciais específicos, a Empresa deve ter a possibilidade de localizar 
facilmente a Direção da empresa, além dos supervisores, o técnico de segurança do trabalho e 
outras peças-chave, através de seus telefones e endereços. Também deverá contatar, conforme 
o caso, hospitais, Corpo de Bombeiros, Defesa Civil, Polícia Militar etc. 
 
4.7 Registros 
Os registros são procedimentos que devem ser estabelecidos e mantidos para identificar e 
avaliar os resultados de auditorias internas, monitoramentos e medições rotineiras. Os 
registros identificarão os acidentes e quase-acidentes ocorridos. Devem incluir também os 
treinamentos oferecidos aos empregados. 
Devem ser estabelecidos procedimentos escritos para identificação, manutenção e também o 
descarte dos registros desatualizados ou que não estiverem sendo utilizados. 
Os resultados devem ser analisados para determinar áreas bem-sucedidas e para identificar 
atividades que exijam ações corretivas e melhoria. 
 
4.8 Auditoria do Sistema de Gestão Integrada 
A Empresa deverá estabelecer e manter um programa de auditoria no SGI, de forma a: 
Determinar se o SGI está em conformidade com as disposições planejadas; 
Verificar se está sendo devidamente implementado; 
Fornecer à diretoria informações sobre os resultados obtidos. 
A frequência da avaliação deve ser determinada a partir da análise crítica dos resultados 
anteriores. 
É importante ressaltar que, no caso de uma empresa de pequeno porte que não queira a 
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certificação de seus sistemas de gestão, é conveniente a contratação de equipe de auditoria 
externa, com o objetivo de obter uma avaliação e análise independente e objetiva do SGI. 
Além disso, caso seja do interesse da Empresa a Certificação do SGI, há que ser contratado 
um organismo certificadorcredenciado pelo Inmetro, o que implica em custos que deverão ser 
avaliados pela Empresa. 
 
4.9 Análise Crítica pela Administração 
A direção da Empresa, representada preferencialmente pelo diretor-presidente, gerente 
administrativo e supervisor operacional deve, em intervalos regulares, analisar o SGI para 
assegurar que o mesmo continue adequado e eficaz. A análise deve abordar a adequação da 
política, dos objetivos, do planejamento, ou quaisquer elementos do SGI, com base nos 
resultados das auditorias realizadas no sistema. É recomendável que todas as reuniões de 
análise crítica sejam registradas em atas ou alguma forma de evidenciá-las. 
Um aspecto importante diz respeito à estrutura organizacional enxuta, característica de uma 
empresa de pequeno e médio porte, com poucos níveis hierárquicos. Ali, a inexistência de um 
setor ou departamento responsável exclusivamente pelas questões ambientais, apesar de 
parecer uma dificuldade, pode ser resolvida de maneira simples e objetiva através da 
definição e atribuição de responsabilidades. A existência de um técnico de segurança do 
trabalho pode ser bastante útil na implantação do SGI, desde que esteja devidamente 
capacitado para exercer tal atribuição. As funções de gerência administrativa e supervisão 
operacional também são fatores-chave para a realização dos trabalhos. Ressalta-se que, por 
ser uma empresa de médio porte, basicamente todas as atividades administrativas e 
operacionais estão sob a responsabilidade de tais funções, facilitando, dessa forma, o controle 
sobre os documentos e processos desenvolvidos. 
A estrutura organizacional simplificada também pode trazer dificuldades se os técnicos que 
ocupam as funções responsáveis pela implantação do SGI não estiverem devidamente 
treinados. No caso de uma empresa de pequeno ou médio porte, pode ocorrer também um 
acúmulo excessivo de atividades nas funções mencionadas, devido à inexistência de uma 
equipe que trate especificamente das questões do SGI. Assim, devem ser dadas as condições 
de trabalho, seja em termos de recursos financeiros como de disponibilidade de tempo para a 
realização das atividades concernentes à implementação do SGI. 
Em empresas de médio ou pequeno porte é mais fácil a disseminação das informações 
relativas ao SGI, a comunicação das informações acerca da política, objetivos, metas e formas 
de alcançar os objetivos, além da adesão e comprometimento de todos os empregados, para 
- 22 - 
 
que estes estejam em sintonia com as propostas da implementação da gestão integrada. As 
vantagens advindas da “democratização” das certificações poderiam potencializar 
enormemente algumas virtudes características das pequenas e médias empresas. Existem 
elementos que facilitam a viabilização dos processos de Gestão da Qualidade e que só as 
pequenas empresas possuem. Dentre eles, visão de conjunto facilitada; flexibilidade 
administrativa; mão-de-obra mais facilmente envolvida; decisões abrangentes e integração de 
recursos. Há, ainda, um fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na pequena 
empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem células de 
produção, trabalho em pequenos grupos, mini fábricas, ou seja, recursos que visam, 
exatamente, imitar pequenas empresas. 
Quanto às dificuldades de implementação, pode-se mencionar a questão financeira decorrente 
de despesas com a contratação de consultorias para implantação do sistema, desde a análise 
crítica inicial, a determinação dos aspectos e impactos ambientais, a identificação e avaliação 
de fatores de riscos associados às atividades e o desenvolvimento das demais etapas do SGI. 
Também há os gastos com treinamentos, capacitação dos empregados, além de eventuais 
adaptações no processo produtivo. 
Outro aspecto é que, apesar de a cultura empresarial local estar em fase de mudança, o que 
direciona as organizações de menor porte a procurar a qualidade sob todos os aspectos, ainda 
é notória a carência de informações a respeito dos tópicos ambientais e de saúde e segurança 
do trabalho. 
Uma alternativa para sanar as dificuldades quanto à disponibilidade de recursos financeiros é 
a formação de grupos agregando empresas de mesma tipologia e porte semelhante, no caso, 
empresas de pequeno e médio porte do setor metalomecânico especializadas na fabricação de 
estruturas metálicas e caldeiraria. Esses grupos viabilizariam a contratação de consultorias 
que atendessem simultaneamente às diversas empresas, verificando, dentro das características 
específicas de cada uma, a adequação da implantação do SGI. Além disso, os treinamentos e 
eventos de capacitação dos empregados poderiam ser realizados em conjunto, diluindo os 
custos decorrentes desta fase. 
Contudo, verificou-se, durante a coleta de dados e contato com diferentes empresas do setor 
estudado, que há ainda grandes dificuldades na formação dos referidos grupos. Tais 
dificuldades são decorrentes principalmente da tradição de concorrência que as referidas 
empresas têm entre si na busca do atendimento ao mercado local e regional. Há forte 
resistência quanto à possibilidade de troca de informações acerca dos controles internos 
existentes e características próprias das empresas, que possam trazer diferenciais de mercado. 
- 23 - 
 
Há também dificuldades na organização de eventos que reúnam os empregados das diversas 
empresas para a realização de trabalhos conjuntos. 
Neste ponto, torna-se necessário a busca de um equilíbrio, visando à mudança dessa cultura 
que, por enquanto, inviabiliza a integração das empresas de pequeno e médio porte, mas que 
acarretaria a redução dos custos necessários para a implantação do SGI. Outras importantes 
sinergias ambientais também poderiam contribuir para a redução de custos como, por 
exemplo, o estabelecimento de práticas conjuntas de gestão de resíduos sólidos e efluentes 
líquidos. Na introdução de uma mentalidade empresarial que viabilizasse tais práticas, seria 
de fundamental importância a atuação das organizações de classe, como os sindicatos ou 
instituições que agreguem as empresas. 
Cabe ressaltar que a empresa que implementa os sistemas de gestão não é obrigada a certificá-
lo através de um organismo credenciado. Essa certificação envolve custos relativamente 
elevados e, por enquanto, os organismos certificadores não disponibilizam processos de 
certificação que promovam descontos ou facilidades para grupos de empresas de pequeno ou 
médio porte. Salienta-se que há poucas empresas de pequeno e médio porte do setor metal- 
mecânico certificadas sendo, portanto, uma oportunidade de criar diferenciais importantes em 
relação à concorrência. Tal fato tem sido também reforçado pelas grandes empresas que vêm 
exigindo cada vez mais de seus fornecedores este tipo de comportamento. 
Com a implementação de um Sistema de Gestão Integrada nas empresas, as possibilidades de 
incremento de relações comerciais com novos clientes, locais ou regionais aumentam 
consideravelmente. Aliado ao desenvolvimento comercial, há também o efeito do marketing 
positivo, decorrente da “venda” da imagem de uma empresa preocupada com as questões de 
meio ambiente e saúde e segurança do trabalho. Em um ambiente de extrema competitividade 
empresarial, a implementação do SGI em organizações de pequeno e médio porte pode servir 
para reafirmar, perante as partes interessadas – clientes, órgãos fiscalizadores e comunidade – 
a preocupação que têm com esses assuntos, conferindo-lhes credibilidade. 
Algumas recomendações e sugestões podem ser feitas sobre SGI: 
Elaboração e aplicação de propostas metodológicas de Sistema de Gestão Integrada em 
empresas de outros segmentos industriais. Neste caso, poderia ser avaliada a possibilidade de 
criação efetiva de grupos de empresas para a implantação do SGI; 
Estudos que quantifiquem monetariamente, através de apropriações de custos, os benefícios 
auferidos coma implementação do SGI. 
 
 
- 24 - 
 
5. Norma ISO 9000 
 
5.1 Introdução 
A Internacional Organization for Standardization (ISO), federação mundial composta por 
entidades de normalização de mais de 160 países com sede em Genebra, foi fundada em 1947 
para promover o desenvolvimento de normas internacionais na indústria, comércio e serviços. 
Em sua abrangência máxima, a ISO 9000 engloba pontos referentes à garantia da qualidade 
em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados, objetivando a 
satisfação do cliente pela prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos 
no ciclo da qualidade da empresa. 
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de 
empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, 
prestadora de serviços ou mesmo uma empresa governamental. 
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 
dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma 
empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por 
esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado 
por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não 
significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa 
apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas 
características e o mesmo padrão de qualidade. 
Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço), garantem 
apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características. Os 
princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com documentação 
acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. 
Mas um dos aspectos mais importantes é o da auditoria interna. A empresa deve ser 
constantemente auditada, estar sempre se autoaveriguando, a fim de descobrir defeitos e 
promover as ações preventivas e corretivas para que eles não se repitam. Enfim, vai montar 
um sistema de qualidade que faça com que o empregado não se perca dentro da sua própria 
função, tenha condições de atender à demanda, saiba onde estão as coisas, tenha tudo 
documentado e, acima de tudo, tenha uma administração comprometida com a qualidade. 
Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controlá-la de 
maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção 
de um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em 
- 25 - 
 
consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. 
Os 8 (oito) princípios de gestão da qualidade para direcionar o recebimento do certificado ISO 
9000 são: 
 
a) Foco no cliente 
Organizações dependem de seus clientes; portanto, é recomendável que atendam às 
necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas 
expectativas. 
b) Liderança 
Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem 
e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no 
propósito de atingir os objetivos da organização. 
c) Envolvimento de pessoas 
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento 
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 
d) Abordagem de processo 
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos 
relacionados são gerenciados como um processo. 
e) Abordagem sistêmica para a gestão 
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui 
para a eficácia e eficiência da organização no sentido de esta atingir os seus objetivos. 
f) Melhoria contínua 
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo 
permanente. 
g) Abordagem factual para tomada de decisão 
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. 
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores 
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios 
mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. 
Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de sistema de 
gestão da qualidade na família NBR ISO 9000. 
 
 
 
- 26 - 
 
5.2 Objetivo e Campo de Aplicação 
Esta Norma é aplicável a: 
a) organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da 
qualidade; 
b) organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus 
produtos serão atendidos; 
c) usuários dos produtos; 
d) aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da 
qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos reguladores); 
e) aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade 
ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da NBR ISO 9000; 
f) aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o 
sistema de gestão da qualidade adequado à organização; 
g) grupos de pessoas que elaboram normas correlatas. 
 
5.3 Etapas para Obtenção da Certificação ISO 9000 
Para desenvolver e implementar um sistema de gestão da qualidade com objetivo de 
certificação é necessário passar por várias etapas, apresentadas a seguir: 
a) determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas; 
b) estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da organização; 
c) determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os objetivos da 
qualidade; 
d) determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os objetivos da 
qualidade; 
e) estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada processo; 
f) aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada processo; 
g) determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar suas causas; 
h) estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua do sistema de gestão 
da qualidade. 
 
Esta abordagem é também aplicável para a manutenção e melhoria de um sistema de gestão 
da qualidade já existente. 
Uma organização que adota a abordagem acima mencionada gera confiança na capacidade de 
seus processos e na qualidade de seus produtos e fornece uma base para melhoria contínua. 
- 27 - 
 
Isto pode conduzir ao aumento da satisfação dos clientes e das outras partes interessadas e, 
também, ao sucesso da organização. 
 
5.4 Função da Alta Direção no Sistema de Gestão para a Certificação 
Os princípios de gestão da qualidade podem ser usados pela Alta Direção como base para: 
a) estabelecer a política da qualidade e os objetivos da qualidade da organização; 
b) promover a política da qualidade e os objetivos da qualidade por toda a organização para 
aumentar a conscientização, motivação e envolvimento; 
c) assegurar, em toda a organização, o foco nos requisitos do cliente; 
d) assegurar que processos apropriados são implementados para possibilitar que requisitos de 
clientes e de outras partes interessadas são atendidos, e que os objetivos da qualidade são 
alcançados; 
e) garantir que um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente seja estabelecido, 
implementado e mantido para atingir estes objetivos da qualidade; 
f) garantir a disponibilidade dos recursos necessários; 
g) analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade, periodicamente; 
h) decidir sobre ações a serem adotadas em relação à política da qualidade e aos objetivos da 
qualidade; 
i) decidir sobre as ações para a melhoria do sistema de gestão da qualidade; 
j) atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; 
l) prover treinamento apropriado; 
m) assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade; 
n) prover evidência objetiva; 
o) avaliar a eficáciae a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade. 
 
5.5 Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade para a Certificação 
Auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gestão da 
qualidade foram atendidos. 
As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da 
qualidade e para identificar oportunidades de melhoria. 
Auditorias de primeira parte são realizadas pela própria organização ou em seu nome, para 
propósitos internos, e podem formar a base para uma autodeclaração da conformidade da 
organização. 
Auditorias de segunda parte são realizadas pelos clientes da organização ou por outras 
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pessoas em nome do cliente. 
Auditorias de terceira parte são realizadas por organizações externas independentes. Essas 
organizações fornecem as certificações. 
 
5.6 Autoavaliação 
A autoavaliação é uma das etapas finais do Sistema de Gestão Integrada da Qualidade e 
consiste em uma análise crítica detalhada e sistemática das atividades da organização e de 
seus resultados, comparados com o sistema de gestão da qualidade ou um modelo de 
excelência já existente. 
A autoavaliação pode fornecer uma visão global do desempenho da organização e do grau de 
maturidade do sistema de gestão da qualidade. Ela pode ajudar, também, a identificar áreas na 
organização que requerem melhorias e determinar prioridades. 
 
5.7 Melhoria Contínua 
O objetivo da melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade é aumentar a 
probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. Ações para 
a melhoria incluem: 
a) análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria; 
b) estabelecimento dos objetivos para melhoria; 
c) pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos; 
d) avaliação e seleção destas soluções; 
e) implementação da solução escolhida; 
f) medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar 
se os objetivos foram atendidos; 
g) formalização das alterações. 
 
5.8 Relação entre Sistemas de Gestão da Qualidade e Modelos de Excelência 
As abordagens dos sistemas de gestão da qualidade apresentados nas normas da família NBR 
ISO 9000 e nos modelos de excelência organizacional são baseadas em princípios comuns. As 
abordagens são: 
a) permitem a uma organização identificar seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria; 
b) preveem disposições para avaliação com base em modelos genéricos; 
c) fornecem uma base para melhoria contínua; e 
d) preveem disposições para o reconhecimento externo. 
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A diferença entre os enfoques de sistemas de gestão da qualidade na família NBR ISO 9000 e 
os modelos de excelência está no escopo da sua aplicação. As normas da família NBR ISO 
9000 fornecem requisitos para sistemas de gestão da Qualidade e diretrizes com vistas à 
melhoria do desempenho e a avaliação de sistemas de gestão da qualidade determina o 
atendimento desses requisitos. Os modelos de excelência contêm critérios que permitem uma 
avaliação comparativa do desempenho da organização e são aplicáveis a todas as partes 
interessadas de uma organização. Os critérios de avaliação dos modelos de excelência 
fornecem uma base para uma organização comparar o seu desempenho com o desempenho de 
outras organizações. 
 
6. Norma ISO 14000 
 
6.1 Introdução 
A maior consciência ecológica gerou um novo conceito de qualidade, holística e orientada 
também para a qualidade de vida. 
O “meio ambiente” adquire neste contexto uma nova dimensão: passa de uma conotação 
essencialmente local para uma concepção global, é reconhecido como bem econômico e 
sujeito a mecanismos de mercado, é incorporado nas estratégias individuais e coletivas dos 
diferentes agentes sociais. 
Pode-se destacar a relevância da proposta europeia, em 1989, com a criação do termo “Clean 
Production”, no âmbito da UNEP – United Nations Environment Programme (Programa das 
Nações Unidas para o Meio Ambiente). Tal expressão é definida como: “a aplicação contínua 
e integrada, com estratégia preventiva no processo, produtos e serviços, para aumentar a 
eficiência e reduzir os riscos para os seres humanos e para o meio ambiente”. Em outras 
palavras utilizadas pelo mesmo autor, “Clean Production” é uma abordagem que visa 
melhorar o processo produtivo, os produtos e serviços, viabilizando a redução dos impactos 
ambientais através de medidas preventivas. 
Outro destaque foi a Conferência das Nações Unidas, ocorrida em 1992 no Rio de Janeiro 
(ECO 92) como um catalisador na disseminação do termo Desenvolvimento sustentável, 
conceito introduzido em 1987 pelo relatório “Nosso Futuro Comum”. Na ECO 92 pôde-se 
verificar o surgimento progressivo e o avanço de novos atores no cenário ambiental mundial: 
As empresas, que passaram a uma atitude mais proativa, vislumbrando, através da inserção da 
gestão ambiental, oportunidades de mercado e, de certa forma, até barreiras comerciais; 
- 30 - 
 
A Ecodiplomacia que, através da discussão de temas relacionados ao meio ambiente em nível 
global, repercutiu fortemente nos aspectos diplomáticos, políticos e econômicos sobre os 
países; 
A atuação das administrações locais, motivadas pelo processo de globalização e seu reflexo 
na dimensão local; 
A sociedade civil que, difusamente sensibilizada pelas questões ambientais, organizou-se, 
havendo crescimento de sua participação, principalmente através das Organizações Não 
Governamentais. 
 
A década de 90 caracterizou-se pelo desenvolvimento da chamada Gestão Ambiental Privada, 
na qual as empresas mobilizaram-se na elaboração da série de normas ISO 14000: Sistema de 
Gestão Ambiental – SGA. Tais normas têm como finalidade prevenir danos ambientais 
decorrentes de processos produtivos e de produtos colocados no mercado de consumo. Um 
gerenciamento referenciado em normas técnicas, de reconhecimento nacional e internacional, 
implica no atendimento a todas as exigências ambientais e permite a avaliação do 
desempenho do empreendimento, além de ampliar a possibilidade de troca de experiências e o 
aprimoramento de soluções. 
A gestão ambiental visa ao atendimento de requisitos ambientais; porém, o bom desempenho 
de uma gestão ambiental não se esgota apenas em atendimento de momento. O cuidado 
ambiental não só impõe a intenção de padrões de qualidade, mas também o resgate de padrões 
anteriores à intervenção no meio e o seu aprimoramento. É importante que a visão gerencial 
de uma organização contemple a perspectiva da busca da qualidade ambiental sempre em um 
patamar superior e que, para tal, o desempenho ambiental seja avaliado periodicamente, 
identificando-se eventuais necessidades de reformulações no sentido da melhoria contínua. 
Uma gestão empresarial sustentável implica na redução dos impactos ambientais decorrentes 
das atividades da empresa de uma forma economicamente viável, utilizando uma abordagem 
prevencionista, dentro do princípio de melhoria contínua. 
Alguns benefícios apontados por empresas quanto à adoção de um Sistema de Gestão 
Ambiental – SGA baseado na ISO 14000: 
• Benefícios organizacionais: possibilidade de combinação com o Sistema de Gestão da 
Qualidade baseado na ISO 9001, demonstração de responsabilidade ambiental e 
manutenção da documentação legal regularizada, criação de imagem pública positiva 
e melhoria da comunicação com as partes interessadas; 
• Benefícios financeiros: redução de desperdício de materiais e energia inserida em um 
- 31 - 
 
planejamento de eficiência energética; 
• Benefícios para os empregados: melhoria das condições de trabalho e segurança, das 
oportunidades de diálogo entre os colaboradores e gerentes e da qualidade dos 
treinamentos e qualificação dos empregados; 
• Benefícios comerciais: Ganho de novos clientes e satisfação dos já existentes, além de 
descontos junto às seguradoras. 
 
Apesar deterem ocorrido em âmbito internacional, podem ser destacados quatro eventos 
relevantes que interferiram diretamente nas questões ambientais no Brasil, além dos choques 
do petróleo em 1973 e 1979: 
A promulgação da Política Ambiental Americana (NEPA), em 1969: de caráter corretivo, 
buscava essencialmente o controle da poluição gerada. 
A Conferência das Nações Unidas em Estocolmo, em 1972: período conturbado e repleto de 
conflitos entre o Poder Público, inclusive dentro dele mesmo, e a iniciativa privada. Nesta 
Conferência, a delegação brasileira demonstrou certa indiferença quanto aos assuntos 
relacionados à proteção do meio ambiente, priorizando o interesse por questões econômicas, o 
que confirma o fato de que a abordagem ambiental no Brasil é bastante recente. 
A publicação do relatório “Nosso Futuro Comum”, em 1987: documento que deu origem ao 
conceito de desenvolvimento sustentável e buscou a “conciliação” entre as partes conflitantes. 
A Conferência das Nações Unidas no Rio de Janeiro, em 1992: a ECO-92, como foi chamada, 
teve um papel fundamental no redirecionamento da política ambiental mundial, notadamente 
pela iniciativa privada, através do desenvolvimento das normas da série ISO 14000: Sistema 
de Gestão Ambiental. 
No Brasil refletia-se, guardando as características políticas, econômicas e sociais nacionais, a 
trajetória da gestão ambiental em nível internacional. Na década de 70 foram criados os 
primeiros órgãos relacionados ao meio ambiente. Não houve desenvolvimento equitativo 
entre os estados brasileiros, destacando-se o Rio de Janeiro com a criação de órgão estadual 
de proteção ao meio ambiente, a FEEMA – Fundação Estadual de Engenharia de Meio 
Ambiente, além de São Paulo e Minas Gerais. 
Na década de 90, a partir da ECO-92, A ISO desenvolveu, através do Comitê Técnico 207 – 
Sistema de Gestão Ambiental – TC 207, a série ISO 14001, baseada na série ISO 9000. 
A gestão ambiental não deve ser encarada isoladamente, sim incluída no ambiente da gestão 
dos negócios, pois ela convive com a Gestão pela Qualidade Total (QGT) adotada pela 
maioria das organizações que já deram um passo além da certificação ISO 9000. 
- 32 - 
 
Pelo ponto de vista da qualidade, como ambiental, a correta implantação de um sistema de 
gestão que permita a certificação por critérios bem estabelecidos pode contribuir para 
diferenciação do produto final e, consequentemente, aumentar a competitividade da 
organização. Um sistema de gestão em determinado processo, corretamente certificado, pode 
induzir a adoção de tecnologias cada vez mais limpas e a melhoria do produto final. A 
responsabilidade civil da organização por danos causados ao meio ambiente e defeitos nos 
produtos, também passa a ser melhor conhecida. A detecção, no caso de algum problema, se 
torna mais fácil e a rastreabilidade no processo permite que este seja corrigido com mais 
rapidez e agilidade. Além disso, um certificado sempre será elemento muito importante na 
defesa da organização em caso de disputa judicial, funcionando com atenuador, já que a 
organização pode demonstrar preocupação com a prevenção e consequentemente com o meio 
ambiente. 
 
6.2 Certificações de Sistema Ambiental 
Em âmbito mundial, as certificações ISO 14000 alcançam maior abrangência nos continentes 
asiático e europeu, enquanto a América do Sul ocupa a quinta posição, sendo o Brasil o país 
com maior número de certificações neste continente. Nos continentes com maior número de 
certificações, destacam-se o Japão, seguido pela China, no asiático; e a Alemanha, seguida 
pelo Reino Unido, no europeu. 
No Brasil, os Organismos de Certificação de Sistemas – instituições credenciadas pelo 
Inmetro, após concluírem o processo de certificação de determinada organização, enviam os 
dados ao Inmetro, que disponibiliza o banco de dados das empresas certificadas para a ISO 
14000. 
 
7. Norma OHSAS 
 
7.1 Introdução 
As questões concernentes à saúde e segurança do trabalho também têm sido objeto de 
discussão, assegurando a não admissibilidade da existência de ambientes laborais e processos 
produtivos que causem danos à saúde dos trabalhadores, muitas vezes irreversíveis, ou que 
provoquem acidentes capazes de gerar lesões incapacitantes para o exercício de suas 
atividades. 
Neste ambiente, o mercado passou a exigir que os produtos e serviços tragam consigo o 
comprometimento das empresas em atender aos padrões das normas internacionais de 
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qualidade e proteção à integridade física e saúde de seus trabalhadores. Assim, o 
gerenciamento das questões de saúde e segurança do trabalho, com foco na prevenção de 
acidentes e no tratamento dos problemas potenciais, passou a ser o gerenciamento da própria 
viabilidade e sobrevivência do empreendimento. 
Outro fator que influencia incisivamente nesta questão é a atuação dos órgãos normativos e 
fiscalizadores, nas esferas municipal, estadual e federal. Tais órgãos determinam, sob pena de 
aplicação de multas e sanções, que as empresas tenham uma atitude que também contribua 
para a adequada gestão dos problemas. As questões relativas a saúde e segurança do trabalho 
(SST) são encaradas de forma diferente da maioria dos outros processos relacionados aos 
negócios da empresa por duas razões: são associadas a regulamentos legais, podendo resultar 
em sanções financeiras caso as normas não sejam cumpridas e, simultaneamente, são 
consideradas como uma operação “extra” que não agrega valor ao produto da empresa. 
Neste sentido, a implantação de um sistema de gestão eficiente que contemple esses aspectos, 
ou seja, com as ferramentas e o acompanhamento adequado, possibilita à empresa atingir 
bons níveis quanto aos riscos a que os trabalhadores estarão expostos, minimizando a 
possibilidade de ocorrência de danos à sua integridade física e saúde. 
É certo, contudo, que a simples adoção de um Sistema de Gestão de SST (SGSST) não surtirá 
efeito imediato na redução do número e gravidade de acidentes e doenças decorrentes do 
trabalho. Contudo, a sua implantação produzirá, na maioria dos casos, uma melhoria na 
imagem da organização diante das partes interessadas, garantindo que existe um 
comprometimento da alta administração para atender às disposições de sua política e 
objetivos; é dada maior ênfase à prevenção do que às ações corretivas; há um direcionamento 
para uma melhoria contínua do processo produtivo quanto ao aspecto de SST. 
Além do aspecto institucional, relativo à imagem da organização, com a implantação de 
SGSST, benefícios podem ser auferidos do ponto de vista financeiro, com a redução de 
passivos trabalhistas decorrentes de processos oriundos de acidentes e doenças relacionados 
ao trabalho. 
A diretriz atualmente em voga para as questões de SST é a OHSAS – Occupational, Health 
and Safety Assessment Series, cujo significado é “Especificação para Sistemas de Gestão de 
Saúde Ocupacional e Segurança”. Essa referência foi elaborada com base na norma inglesa 
BS 8800:1996 e em outros documentos de diversas entidades nacionais de normalização e 
certificadoras. Possui a vantagem de, como no caso da ISO 14001, ser compatível quanto à 
sequência de procedimentos, à ISO 9001. 
 
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7.2 A Evolução da Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho no Brasil 
Com a publicação da Lei Federal nº 6.514/77, que alterou o Cap. V do Tít. II da CLT – 
Consolidação das Leis Trabalhistas, e da Portaria 3.214/78, que aprovou as Normas 
Regulamentadoras (NR) relativas à SST – Saúde e Segurança do Trabalho, houve um grande 
salto rumo a melhores condições de trabalho. Contudo, conforme Godini e Valverde (2001), a 
realidade era demonstrada por uma tímida atitude prevencionista, iniciada pelos primeiros 
profissionais de saúde e segurança ocupacional e um comportamento punitivo e policialesco 
por parte dos órgãos fiscalizadores governamentais. 
Sensível evolução ocorreu nas décadas de 80 e 90, com as alterações