Introducao a Engenharia de Manutencao

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÍTULO DA DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À 
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
EDIÇÃO Nº 1 – 2017 
 
 
 
 
 
 
 
ENGO. MBA ADRIANO A.L.C.GAMA FILHO 
 
2 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Prezado Aluno (a), 
 
Você está prestes a iniciar a disciplina de Introdução à engenharia de 
manutenção do curso de Pós-graduação “Lato Sensu” em Engenharia de Manutenção. 
Seja bem-vindo e espero que possa apreciar e agregar mais conhecimentos à sua vida 
profissional. 
A Introdução à engenharia de manutenção é a disciplina que trata os conceitos 
essenciais para a definição da operacionalização da manutenção de uma empresa. 
Sabemos, por experiência, que a TPM (Total produtive manitence), bem como seu 
gerenciamento, podem trazer vantagens competitivas extremamente relevantes para 
os negócios de hoje em dia. 
A engenharia de manutenção engloba os processos de contratação e gestão de 
fornecedores, gestão de pessoas, terceirizações, decisões de Make or By, indicadores 
além de uma visão global dos processos de manutenção. 
A disciplina estará dividida em quatro unidades, sendo elas referenciadas da 
seguinte maneira: 
Unidade I: Introdução à engenhraria de manutenção 
 
 Definições e finalidades da manutenção 
 
Unidade II: Engenharia de Manutenção 
 
 MPT- Manutenção produtiva total 
 
Unidade III: Organização e planejamento do setor de manutenção 
 
 Atividades de planejamento e controle da manutenção 
 
Unidade IV: Manutenção centrada em confiabilidade 
 
 Processos de garantia da confiabilidade 
 
3 
 
 
Ao terminar esta disciplina, o aluno estará preparado para analisar e 
implementar os conceitos da gestão da manutenção, tanto no gerenciamento interno 
quanto no externo. Irá adquirir conhecimentos sólidos sobre a manutenção. 
Este livro contém textos de trabalhos e publicações da fundação Prominas e do 
livro MPT, A importância da manutenção, orientado por mim e ex alunos e 
companheiros de profissão. 
Gostaria de deixar os créditos a todos aqueles que escreveram suas 
publicações, em especial aos amigos Amilcar Couto e Jaime Majjor co-autores da 
unidade II deste livro. 
Aproveite bem seu curso e torne-se um excelente profissional!! 
 
4 
 
 
Sumário 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO A EGENHARIA DE MANUTENÇÃO ...................... 1 
1.1 Definições, benefícios e finalidades da manutenção ......................................... 3 
1.2. Evolução da manutenção ................................................................................... 5 
1.3. A busca da melhoria como princípio gerencial na manutenção ...................... 12 
1.4. Tipos de manuais ............................................................................................. 14 
1.5. Vantagens e Desvantagens ............................................................................. 15 
1.6. Como preparar o manual ................................................................................. 17 
1.7. Exercícios ......................................................................................................... 22 
UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO .............................................. 23 
2.1 A filosofia TPM – manutenção produtiva total ................................................. 25 
2.2. Surgimento da Manutenção Produtiva Total (TPM) ....................................... 26 
2.3. Conceitos de TPM ............................................................................................ 26 
2.4. Histórico e Definição da TPM........................................................................... 28 
2.5. Metas do TPM .................................................................................................. 29 
2.6. Princípios básicos do TPM ............................................................................... 30 
2.6.1. TQC e TPM ......................................................................................................... 30 
2.7. As seis Grandes Perdas que Diminuem a Eficiência do Programa ................ 32 
2.8. Metodologia para cálculo do rendimento operacional global (Rog) ................ 34 
2.9. Medidas para eliminação das perdas crônicas ................................................ 35 
2.9.1 Perdas Acidentais e Perdas Crônicas ..................................................................... 35 
2.10. Os 5s e TPM ............................................................................................... 38 
3. Os Oito Pilares do TPM ................................................................................... 41 
4. Etapas de implantação do TPM ......................................................................... 51 
4.1. Pontos importantes na implementação do TPM ......................................................... 53 
4.2. Fatores de Sucesso na Implementação do TPM ....................................................... 53 
5. Etapas de Desenvolvimento do TPM ............................................................... 54 
5.1. Estágio Inicial ............................................................................................................. 56 
5.2. Estágio de Implantação ............................................................................................. 60 
5.3. Estágio de Implementação ...................................................................................... 61 
5.4. Estágio de consolidação ............................................................................................ 64 
Consolidação do TPM .......................................................................................... 64 
Exercícios ............................................................................................................... 66 
UNIDADE 3 – ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO DO DEPARTAMENTO E 
DA MANUTENÇÃO ............................................................................................... 67 
3.1. As influências geográficas ................................................................................ 67 
3.2. Fatores internos da Empresa ........................................................................... 67 
3.3. Os diferentes tipos de Instalações ................................................................... 68 
3.4 Capacitação de pessoas .................................................................................. 72 
5 
 
 
3.5. A função planejamento ..................................................................................... 79 
3.6. A função controle ............................................................................................. 82 
Exercícios ............................................................................................................... 86 
UNIDADE 4 – A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE .............. 87 
4.1. Implementação da metodologia MCC .............................................................. 88 
4.2. As falhas ........................................................................................................... 92 
4.3. FMEA – Failure Mode and Effects Analysis ............................................................... 94 
4.4. Confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade ........................................ 94 
4.5. O Controle da manutenção .............................................................................. 95 
Exercícios ................................................................................................................ 98 
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 98 
 
1 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO A EGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
 
Este capítulo é uma menção honrosa ao professor Milton Augusto Galvão 
Zen, que no 11º Congresso Brasileiro de Manutenção da ABRAMAN, nos idos de 
1996, Belo Horizonte, MG reflete sobre ser engenheiro de manutenção. 
“Ser Engenheiro de Manutenção exige, nosdias de hoje, mais 
do que o conhecimento específico sobre técnicas de 
manutenção. É necessário a consciência que esta atividade, 
além de ser uma ciência, é também uma verdadeira arte. As 
necessidades de cumprimento de um alto grau de 
produtividade, aliado à administração participativa, coloca para 
esta nova era também um novo profissional de manutenção, 
que deve, desta forma, estar inserido neste novo contexto. 
Precisa estar atento a assuntos que antes não recebiam a 
atenção devida e que hoje são importantes para sua atividade. 
Conhecer-se a si mesmo, sabendo quais são seus limites e 
como ultrapassá-los, possuir visão do cliente e uma nova 
postura quanto a qualidades humanas e profissionais, fazem 
parte do atual engenheiro de manutenção.” 
A manutenção, nosso objeto de estudo, ente estratégico de uma empresa, 
deve ser visto como um elemento chave tanto para a produtividade de uma planta 
quanto para a qualidade dos produtos. 
De acordo com KELLY & HARRIS, 1980: SHERWIN, 2000 apud 
CALLIGARO, 2003, faz-se necessário introduzir outro conceito, a terotecnologia – 
um misto de combinação de gerência, economia e tecnologia, para análises 
combinadas em dois contextos, sendo o primeiro relativos às praticas de gestão e a 
segunda à analise integrada das informações de custo e ciclo de vida dos 
equipamentos. 
Sob a ótica estratégica, ao falar em manutenção, deve-se transceder os 
conceitos exclusivos do processo produtivo mas manter o olhar sobre a organização, 
2 
 
abordando os aspectos de confiabilidade das instalações, qualidade dos produtos, o 
ciclo do custo de vida e integração com as demais atividades da organização, a 
importância dos índices e indicadores, entre outros temas, que vêm norteando a 
análise de desempenho da manutenção, atividade crítica para a lucratividade da 
empresa na atualidade. 
Assim, as definições, a evolução, a gerência de manutenção, a filosofia 
TPM, o Manual de Manutenção, a organização desse departamento, a capacitação 
dos profissionais, o planejamento e controle da manutenção serão temas abordados 
neste livro. 
Esta unidade é um compendio de vários autores relatando textos originais 
com as devidas interpretações inerentes aos assuntos aqui tratados, fudamentados 
na edição da fundação prominas sobre o assunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
1.1 Definições, benefícios e finalidades da manutenção 
Para Slack et al. (2002), manutenção é o termo usado para abordar a forma 
pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações 
físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção, 
especialmente aquelas cujas instalações físicas têm papel fundamental na produção 
de seus bens e serviços. Em operações como centrais elétricas, hotéis, companhias 
aéreas e refinarias petroquímicas, as atividades de manutenção serão responsáveis 
por parte significativa do tempo e da atenção da gerência de manutenção. 
De acordo com Wyrebski (1997), a conservação de instrumentos e 
ferramentas é uma prática observada, historicamente, desde os primórdios da 
civilização, mas, efetivamente, foi somente quando da invenção das primeiras 
máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função manutenção emerge. 
Naquela época, aquele que projetava as máquinas, treinava as pessoas 
para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. Até 
então, o operador era o mantenedor – mecânico. Somente no século passado, 
quando as máquinas passam a serem movidas, também, por motores elétricos, é 
que surge a figura do mantenedor eletricista. 
Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e 
qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em épocas 
de paz, ou em combates militares nos tempos de guerra, houve a consequente 
evolução das formas de manutenção (SOUZA, 2008; SOUZA; SANTANA, 2012). 
Quanto aos benefícios atingidos quando a manutenção é atuante, Slack et 
al. (2002) citam os seguintes: 
➢ segurança melhorada – diminui o risco às pessoas que atuam no ambiente; 
➢ confiabilidade aumentada – menos tempo perdido com conserto; 
➢ qualidade maior – equipamentos em melhor desempenho; 
➢ custos de operação mais baixos – alguns elementos de tecnologia funcionam 
melhor quando recebem manutenção regularmente; 
4 
 
➢ tempo de vida mais longo – prolongar a vida efetiva das instalações; 
➢ valor final mais alto – instalações bem mantidas propiciam vendas de 
segunda mão para o mercado. 
Precisamos lembrar que a programação da manutenção e sua organização 
contribuem para melhorias que vão desde o aumento da produtividade até a redução 
de custos. 
Voltando ainda ao processo produtivo, ele é o órgão vital, responsável por 
gerar bens e serviços a serem comercializados pela empresa. Para Tubino (1997), 
sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo 
de transformação. Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que não 
adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas, 
ponto em que a manutenção encaixa-se perfeitamente. 
Observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma 
função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma estrutura evolui 
continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manutenção é aquela 
que executa um bom reparo também evolui agora para um novo conceito, de que 
uma boa manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não 
planejadas (PIRES, 2005). 
Finalmente, para PALMER (1998 apud PIRES, 2005), a finalidade da 
manutenção é permitir confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E 
seguindo este raciocínio, é preferível investir em equipamentos que cada vez menos 
necessitem de intervenção, ao invés de se adotar uma política que busque ser 
eficiente na reação e reparo. Deve-se buscar sempre a prevenção em primeira 
instância, agindo antes da falha. 
É preciso ficar claro de imediato que, de qualquer ângulo adotado, devemos 
perceber que a manutenção industrial visa de alguma maneira alcançar 
disponibilidade de acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital 
humano ou financeiro, objetivando sempre o aumento da produtividade. 
 
5 
 
 
1.2. Evolução da manutenção 
O conceito de manutenção tem origem militar, visando a necessidade de 
manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indústria, os 
primeiros relatos sobre a utilização dessa expressão surgiram nos EUA na década 
de 1950. 
Quando se busca o significado teórico do que seria manutenção industrial, 
encontram-se referências do tipo: ato ou ação de manter, gerir e administrar uma 
planta industrial. Segundo Branco Filho (2000), a manutenção é uma função 
empresarial da qual se espera o controle constante das instalações, assim como o 
conjunto de trabalho de reparo e revisões necessárias para garantir o funcionamento 
regular e o bom estado de conservação das instalações produtivas, serviços e 
instrumentação dos estabelecimentos. 
Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos sistemas de 
controle da produção, melhorias significativas podem ser alcançadas dentro de um 
processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automação e utilização 
crescente de robôs e equipamentos autônomos, o que abre um vasto campo para as 
aplicações da manutenção não só como técnica de reparo e prevenção, mas como 
modelo de gestão de sistemas produtivos. 
A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais: 
Etapa 1 – uma primeira geração que nasceu ao lado da mecanização e 
permaneceu inexpressiva até o momento histórico da segunda grande guerra, onde 
até então, diante de uma demanda de baixos índices para a produção industrial, 
indisponibilidades corriqueiras eram perfeitamente possíveis. Basicamente, realizar 
manutenção resumia-se a corrigir falhas que já haviam ocorrido. Segundo Alves(2004) citando Moubray (1997), as indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas 
de produção pouco importavam. As técnicas de manutenção empregadas eram
6 
 
precárias e simples, limitando-se a limpezas, às rotinas de lubrificação e à inspeção visual. 
As competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram mínimas; 
Etapa 2 – já da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser 
considerada. Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial 
instalado a altos níveis de produção, porém a mão-de-obra era escassa devido ao 
deslocamento humano para as frentes de batalha. As indústrias dependiam cada 
vez mais do maquinário e de suas linhas, que não podiam sofrer paradas 
constantes. Isso fez surgir os estudos para previsão de falhas e redução de paradas. 
Nascia, assim, o conceito de manutenção preventiva e preditiva. Também, segundo 
Alves (2004) citando Moubray (1997), as pressões da guerra forçaram as indústrias 
a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competências técnicas e gerenciais de 
alto nível. Essas organizações começaram a ficar dependentes da manutenção, na 
medida em que uma produção intensa e com qualidade era esperada. Os conceitos 
de falhas, manutenção preventiva e manutenção preditiva (técnicas que predizem as 
condições dos equipamentos) surgiram na década de 1960, paralelamente com os 
primeiros sinais de Planejamento da Manutenção e de Sistemas de Controle, que 
fortaleceriam as práticas de manutenção e análises de custos. Ainda nos anos 1960 
e 1970, o departamento de Defesa dos EUA, juntamente com a indústria aérea 
militar, desenvolveu as primeiras análises de políticas da manutenção chamadas 
“Reliability Centered Maintenance” – RCM, largamente utilizados nos dias atuais 
(NASA, 2000 apud PIRES 2005). 
Etapa 3 – finalmente, a partir da década de 1970, a quebra completa do 
paradigma tecnológico através da utilização crescente da mecanização aliada agora 
à automação, marcou o salto evolutivo com a aplicação em massa da 
microeletrônica e da microinformática diretamente nos processos. Todos esses 
eventos em sequência aumentaram a importância do desempenho dos 
equipamentos, sendo que confiabilidade e disponibilidade não eram mais 
diferenciais; tornaram-se pré-requisitos. A partir dos anos 1970, os processos 
industriais ganharam novos desafios de produtividade e de qualidade. Essas 
mudanças, nos
7 
 
departamentos de manutenção, foram classificadas em: novas expectativas1, novas 
pesquisas2 e novas técnicas3 (MOUBRAY, 1997 apud ALVES, 2004). 
Foi no decorrer do século XX que a manutenção deixou de ser uma 
atividade secundária para tornar-se uma atividade de importância estratégica para 
as empresas (CARVALHO, 1993). 
Numa explicação mais simples, exposta por Santos (2009), essa divisão 
começa na década de 1930 e passa por três gerações: a primeira que abrange o 
período até a Segunda Guerra Mundial; a segunda que se estende do início da 
década de 1950 até o choque do petróleo do início da década de 1970; e a terceira 
que inicia em meados da década de 1970 e continua até os dias atuais. 
Na Primeira Geração da Manutenção, como a indústria ainda não era 
altamente mecanizada, os períodos de inatividade dos equipamentos à espera de 
recuperação de falhas não eram muito importantes. Em geral, os equipamentos 
eram simples e superdimensionados, o que os tornava confiáveis e fáceis de 
consertar. Como consequências, a necessidade de pessoal especializado era 
menor, as tarefas de manutenções periódicas eram restritas a serviços como 
limpeza e lubrificação e a expectativa para a área de manutenção se limitava a 
realização de reparos após a ocorrência das falhas (MOUBRAY, 2001 apud 
SANTOS 2009). 
Esse cenário mudou drasticamente durante a segunda guerra mundial, 
quando o aumento da demanda por produtos de todos os tipos em conjunto com a 
 
1 Novas expectativas: termos como disponibilidade e confiabilidade dos 
equipamentos ganham espaço na indústria, tendo como objetivos a maximização 
dos ganhos e minimização dos custos das operações. Nessa fase, a área de 
manutenção ganha novas funções ligadas ao meio-ambiente, à segurança 
patrimonial e pessoal e à integridade dos ativos físicos. 
2 Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou máquina apresentava 
8 
 
um comportamento distinto e que as políticas de manutenção não eram as mesmas 
(diferentemente do paradigma da época). 
3 Novas técnicas: surgem novos conceitos e técnicas avançadas de manutenção e 
monitoramento como as análises químico-físicas de partículas dos óleos e graxas, 
termografia, ultrassonografia, testes de vibrações, etc. 
redução da mão-de-obra disponível levaram a um grande incremento da 
mecanização da indústria. Este novo ambiente deu origem à Segunda Geração da 
Manutenção, quando o crescimento da dependência das máquinas tornou relevante 
o impacto causado pelo tempo parado à espera de manutenção e levou a ideia de 
que as falhas poderiam e deveriam ser prevenidas, que foi formalizada com a 
criação do conceito de manutenção preventiva. 
Na década de 1960, essa manutenção consistia basicamente na realização 
de revisões gerais em intervalos fixos. Além disso, os significativos montantes de 
capital imobilizado em bens fixos, em conjunto com o rápido crescimento dos custos 
de capital, que ocorreram neste período, fomentaram o desenvolvimento de várias 
iniciativas que visavam maximizar a vida desses bens, como o desenvolvimento de 
tarefas de coleta de dados para acompanhamento e divulgação de taxas de falhas. 
Fragola (1996 apud SANTOS, 2009) destaca que as atividades de coleta de 
dados empíricos e desenvolvimento de bases de dados para predição de 
probabilidade de eventos futuros são bem antigas, podendo ser rastreadas pelo 
menos até o século 17, mas que somente com os desenvolvimentos tecnológicos do 
século XX este trabalho ganhou uma nova dimensão. 
Um dos primeiros projetos que utilizaram bases de dados de confiabilidade e 
risco foi o de automóveis, e o processo de coleta de dados começou quando o 
automóvel passou a ser utilizado como uma alternativa de meio de transporte para 
grande parte da população. Essa coleta sistemática de dados realizada para obter a 
frequência de manutenção desses automóveis foi a atividade de coleta de dados de 
confiabilidade destacada por Fullwood (1999 apud SANTOS, 2009) para o período 
de 1900 a 1930. 
Na década de 1930, quando despontou a aviação comercial, evoluiu 
9 
 
juntamente a atividade de coleta de dados de confiabilidade referente a falhas de 
motores, realizada para embasar substituições na aviação comercial. 
Na década de 40, a atividade evidenciada foi a coleta realizada por militares 
para análise da frequência de falha de partes com vistas a identificar e tratar os “elos 
fracos” em seus equipamentos e sistemas. Há controvérsias em ser no final desta 
década e começo da década 1950 que a confiabilidade de sistemas e produtos 
emerge como uma área independente. De todo modo, foi apenas com o aumento da 
complexidade de aviões, tanques, veículos e embarcações, desenvolvidos após a 2ª 
guerra mundial que houve a necessidade real da engenharia de confiabilidade para 
mantê-los funcionando, pois, antes disso, os equipamentos normalmente eram 
avaliados apenas qualitativamente, por serem confiáveis ou não (SANTOS, 2009). 
Da metade do século XX para cá, somam-se, para impulsionar a questão da 
confiabilidade, dois fatos: o desenvolvimento do poderio militar americano e o 
aumento considerável do número de aviões comerciais. 
Esse segundo fato proporcionou dois importantes fatores para a evolução da 
atividade de manutenção: a existência de um amplo conjunto de dados de falha e 
manutenção disponíveis e um custo total de manutenção grande o suficiente para 
justificar uma revisão minuciosa nos reais resultados das práticas existentes. Ao 
mesmo tempo, a Federal Aviation Agençy (FAA)tomava conhecimento que o uso de 
revisões gerais programadas não era eficaz para controlar a ocorrência de alguns 
tipos de falhas, e daí a FAA e as companhias aéreas dos EUA formaram uma força 
tarefa para investigar as capacidades e potencialidades da manutenção preventiva e 
chegaram a duas importantes descobertas: 
➢ revisões gerais programadas tinham pouco efeito na confiabilidade total de 
um item complexo, exceto quando este possuía um modo de falha dominante; 
➢ existem muitos itens para os quais não existe nenhuma forma efetiva de 
manutenção programada. 
Diversos programas de confiabilidade foram então implementados nas 
companhias aéreas dos EUA e a análise e organização das lições aprendidas 
forneceu subsídios para a reavaliação da filosofia de manutenção vigente. Outro fato 
10 
 
marcante se dá com o desenvolvimento do Boeing 747. Foi criado um Grupo de 
Padronização de Manutenção (Maintenance Steering Group) para supervisionar o 
desenvolvimento de seu plano de manutenção. O produto desse trabalho, conhecido 
como MSG 1 (Maintenance Steeling Group 1) foi publicado em 1968, pela Air 
Transport Association em Washington DC, e aprimorado em 1970, com a publicação 
do MSG 2, que foi usado para o Lockheed L-1011 e para o Douglas DC-10, obtendo 
resultados expressivos (MOUBRAY, 2001 apud SANTOS, 2009). 
Esse estudo mostrou que o conceito vigente na época, de que as falhas 
ocorriam de acordo com um padrão conhecido como curva da banheira, era 
inadequado pois, na verdade, existiam 6 padrões distintos de falhas. Para tratá-los, 
foram desenvolvidas novas técnicas, como a manutenção por monitoramento e 
fortalecidas novas áreas, como a Engenharia da Manutenção e a Engenharia da 
Confiabilidade. 
Essa mudança de paradigma em conjunto com o desenvolvimento teórico e 
tecnológico desse período levou, em meados da década de 70, ao surgimento da 
Terceira Geração da Manutenção. Dentre as várias novidades dessa geração da 
manutenção, destacam-se: 
➢ a incorporação dos conceitos das ciências comportamentais; 
➢ o surgimento e desenvolvimento da Terotecnologia e da Logística; 
➢ a oficialização do TPM (Total Productive Maintenance) na empresa japonesa 
Xippon Denso, em 1971; 
➢ o lançamento, em 1978, do documento de referência inicial do RCM 
(Reliability Centered Maintenancè); 
➢ a divulgação das pesquisas que identificaram os seis padrões de falha; 
➢ a intensa evolução dos conceitos de confiabilidade e qualidade total pelo 
mundo; 
➢ o expressivo crescimento de novos conceitos e técnicas de manutenção; 
11 
 
➢ a introdução da TPM e RCM no Brasil no final da década de 80; 
➢ a revolução da informação e conhecimento centrado em computação; 
➢ a microeletrônica, os microcomputadores, a radiodifusão, as redes industriais 
e a Internet (ALKAIM. 2003). 
As principais mudanças ocorridas ao longo das três Gerações da 
Manutenção podem ser agrupadas em três tópicos principais: crescimento das 
expectativas de manutenção (novas expectativas); melhor entendimento sobre como 
os equipamentos falham (novas pesquisas) e uma larga evolução nas técnicas de 
gerenciamento de manutenção (novas técnicas e conceitos) (SANTOS, 2009). 
Essa evolução também alcançou os Bancos de Dados de Confiabilidade, 
levando ao surgimento da sua Terceira Geração na década de 1980, quando várias 
simplificações que comprometiam à qualidade das informações obtidas passaram a 
ser tratadas, dentre elas: a natureza não-homogênea das subpopulações; a 
diferenciação entre as taxas de falha baseadas em unidades de tempo e as 
baseadas em unidades de demanda, e a categorização dos modos de falha 
(FRAGOLA, 1996 apud SANTOS, 2009). 
A título de ilustração dos bancos de dados de confiabilidade da terceira 
geração, temos o OREDA (Offshore Reliability Data), que apresenta dados de 
equipamentos da indústria de exploração e produção de petróleo e gás natural. 
Iniciado em 1981, como um Joint Industry Project (JIP) de diversas companhias do 
Mar do Norte e do Mar Adriático, hoje possui dados relativos a mais de 15.000 
equipamentos em 250 instalações, com mais de 33.000 dados de falhas e 54.000 
registros de manutenção (OFFSHORE RELIABILITY DATA – OREDA - 2009). O 
OREDA também serviu de base para a criação da Norma ISO 14224, que fornece 
orientações para o desenvolvimento de Bancos de Dados de Confiabilidade, visando 
à compatibilidade dos dados para troca de informações entre as empresas da área 
de óleo e gás. Esse é um importante passo para obter um maior entendimento a 
respeito do comportamento dos equipamentos dessa área, conforme atesta a 
experiência da aviação comercial descrita anteriormente (SANTOS, 2009). 
 
12 
 
1.3. A busca da melhoria como princípio gerencial na manutenção 
É fato: toda empresa onde existe um processo produtivo necessita melhorar 
sua operação, pois os seus concorrentes dentro do mercado certamente estão 
fazendo melhorias, cada qual em sua planta. 
Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de ser chamado 
de melhoria no processo, é preciso criar parâmetro, ou seja, conhecer em que 
padrão o processo se encontra ou o quão bom ele já é. Segundo Slack et al. (2002), 
esse desempenho é definido como o grau em que a produção preenche os cinco 
objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer os seus 
consumidores. 
Nos dois diagramas polares abaixo (comparação entre desempenho da 
produção e necessidade do mercado, utilizando a variável tempo), nós temos esse 
conceito e cinco objetivos de desempenho/requisitos do mercado. Para um caso de 
análise de melhorias possíveis, um dos objetivos poderia ser, por exemplo, paradas 
para manutenção: 
Fonte: Slack et al. (2002) 
De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor, uma das 
características pode mudar de forma a atender essa demanda. Desde que se saiba 
o que melhorar em um produto, pode-se definir qual estratégia adotar para alcançar 
essa melhoria. 
13 
 
Se considerarmos como estratégia o melhoramento revolucionário ,entende- 
se, como o próprio nome sugere, uma mudança repentina e drástica no sistema 
produtivo, visando resultados imediatos ao custo de altos investimentos. 
Bons exemplos de estratégias de melhoramento revolucionário seriam a 
introdução de novos equipamentos no processo, redimensionamento de todo o 
processo e até mesmo a automação de uma linha de produção ou planta. Esses 
tipos de intervenções geram resultados a um curto prazo, mas a um custo elevado 
de capital, além de provocarem interrupções consideráveis na produção para sua 
efetiva implantação, o que pode caminhar no sentido oposto ao da filosofia de dar 
manutenção constant, para assim se evitar a necessidade de paradas de linha. 
Já o melhoramento contínuo, outra estratégia de melhoria, também como o 
próprio nome sugere, propõe algo mais suave em se tratando de melhorias, 
intervenções mais frequentes e menos abruptas, mas que gerem resultados 
significativos e permanentes a um prazo mais longo. Para SLACK et al. (2002), 
como não há garantias de que esses passos para um melhor desempenho serão 
seguidos por outros passos no mesmo sentido, a filosofia global do melhoramento 
contínuo tenta garantir que haverá essa continuidade. Logo, percebe-se que esse 
tipo de estratégia tenta garantir também que não haja traumas no processo que 
possam vir a gerar paradas indesejadas. 
O melhoramento contínuo tem origem Japonesa, onde é conhecido como 
“Kaizen”, palavra que significa melhoramento; mas significa melhoramento na vida 
pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada 
para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem 
todo mundo, administradores e trabalhadores igualmente (PIRES, 2005). 
Branco Filho (2008) explica, com muita propriedade, a necessidade de 
existência do Manual de Organização da Manutenção, as vantagens se ele existir e 
quais asdesvantagens se ele não existir, como prepará-lo e como montá-lo, como 
formatá-lo, quais assuntos devem estar nele e quais os cuidados na sua montagem. 
Vem das normas de qualidade o primeiro impulso para a existências dos 
manuais, principalmente pela exigência de se manterem registrados todos os 
14 
 
processos de uma empresa. 
Nos manuais ficam documentados todos os procedimentos aceitos por dada 
empresa, bem como neles encontramos a descrição de como realizar/executar todas 
as tarefas, ou seja, nos manuais estão registrados a filosofia da empresa e de cada 
departamento ou seção. 
Por definição, Manual de Organização da Manutenção é um documento 
onde se estabelece, dentro do ambiente da empresa, como a manutenção deverá se 
organizar, quais as estratégias a serem usadas, bem como o modo como a 
manutenção será avaliada. Estabelece-se, ainda, o significado das palavras, os 
indicadores de capacitação, de desempenho e de performance mínimos 
necessários, quais os documentos que serão usados para registrar os eventos do 
dia a dia, qual o formato e campos destes documentos, como serão usados e 
preenchidos (BRANCO FILHO, 2008). 
1.4. Tipos de manuais 
1.4.1. Manuais de Treinamento – delineiam como uma tarefa deve ser 
executada, preocupando-se sobre o que deve ser feito; porque deve ser 
feito; quando deve ser feito; onde deve ser feito; quem deve fazer; como 
deve ser feito; fazendo explicações com detalhes e fornecendo 
conhecimento detalhados. Isso possibilita a confecção da tarefa dentro 
da qualidade e segurança que se necessita. 
1.4.2. Manuais de Procedimentos – descrevem os métodos especiais 
que devem ser seguidos para que uma tarefa específica seja 
executada. Para que os trabalhos sejam executados conforme padrões 
que se deseja atingir. 
1.4.3. Manual de Políticas que apresentam a política da empresa para 
garantir sua perenização. 
1.4.4. Manuais Técnicos que tratam de determinado assunto ou 
equipamento. 
1.4.5. Manuais Organizacionais que tratam sobre a organização de 
15 
 
determinada função na empresa, do funcionamento desta função, sua 
interação com outras seções ou funções e do funcionamento dela na 
empresa ou parte dela. 
1.5. Vantagens e Desvantagens 
Do mesmo modo que existem vantagens quando se elabora um manual, 
devemos nos atentar e evitar desvantagens para a manutenção da empresa. 
Como vantagens diretas, indiretas e facilmente notáveis estão: 
 
Vantagens diretas Vantagens indiretas 
 
eliminação de duplicação de esforços; 
eliminação de eventuais
 sobreposições
 de responsabilidades na 
organização; 
redução de “trabalho de papel” e 
formulários; 
estabelecimento de mecanismos 
padronizados de controle para o 
gerenciamento e redução de custos de 
treinamento e retreinamento. 
aumento e melhoria da organização da 
manutenção; 
obtenção de uma base para avaliação 
da manutenção; 
estabelecimento de referência para 
orientar o gerenciamento e o pessoal da 
manutenção; 
base para uma melhor interação entre 
executantes e gerenciamento da qual 
usualmente resulta maior satisfação para 
todos 
 
 
As maiores desvantagens seriam a inibição das iniciativas dos 
16 
 
colaboradores na introdução de melhorias e inovações e a necessidade de revisões 
periódicas necessárias para que o manual seja efetivo. 
17 
 
1.6. Como preparar o manual 
O manual deve ser feito na área de manutenção, com apoio das áreas 
externas envolvidas, como, por exemplo, a Garantia da Qualidade ou o local na 
empresa onde os documentos são padronizados em seu formato e seus campos 
mínimos obrigatórios. 
A preparação deste manual não deve ser feita como tarefa adicional de 
algum colaborador na manutenção, mas sim devem ser executadas por alguém que 
se dedique em tempo integral com apoio total do gerenciamento. 
O manual deverá ser flexível pensando em várias situações, como: 
1.6.1. eventuais mudanças na política da empresa ou de seus objetivos; 
1.6.2. meios de treinar pessoal que entra e sai da manutenção; 
1.6.3. consistência para serem usados em unidades descentralizadas 
e ao longo do estado ou do país e adequados aos diversos níveis 
hierárquicos eventualmente existentes, e claro, com título claro e óbvio 
para não causar confusão. 
Sua montagem deve ser feita dentro dos padrões de documentos da 
empresa e com isso seus campos mínimos (capítulos e seções) podem variar um 
pouco. Por exemplo: as normas que tratam do assunto “Documentação” na empresa 
devem ser respeitadas. Isto quer dizer que, se na empresa existem essas normas, 
elas devem ser respeitadas e seguidas. 
É uma boa oportunidade para a empresa, quando não tem manual, montá-lo 
dentro dos padrões que a empresa já usa na prática, assim numa via de mão dupla 
irá ao mesmo tempo criar o seu padrão de manual. Um bom local para estudos 
complementares sobre os manuais é a Norma ISO 9000. 
Branco Filho (2008) lança ainda alguns detalhes importantes como: 
documentos estratégicos (tratam sobre como você vai resolver o problema); 
documentos organizacionais (tratam sobre como você vai se organizar para cumprir 
a estratégia); documentos setoriais (tratam sobre como o processo de trabalho será 
18 
 
feito para cumprir a tarefa). 
Todo manual deve conter, de preferência, um prefácio, mostrando o 
interesse e a importância para a empresa do uso desse manual; uma apresentação 
da função manutenção e sua interação na empresa; os objetivos ou o que se deseja 
com o manual. 
Numa segunda parte, encontraremos a organização do manual: como a 
manutenção deverá estar organizada para atender as necessidades do seu cliente; 
as responsabilidades desse setor em toda a empresa. Aqui também teremos 
detalhado o formato básico de cada documento e seu uso na empresa, como, por 
exemplo: 
 a Ordem de Serviço (OS), sua importância e finalidade; 
 os procedimentos, a codificação; 
 a Análise Preliminar de Riscos (APR), com seus campos obrigatórios, seu 
formato, quando deve ser feita e o que deverá estar presente em cada uma; 
 a Análise Prevencionista de Tarefas (APT), que indicará a finalidade deste 
documento e seu uso. Indicará ainda quem deverá preencher e aprovar; 
 a Folha de Registro de Inspeção com seu formato básico e campos 
necessários. Se em empresa informatizada, citar o nome e local onde se 
podem encontrar os documentos; 
 o Mapa de Planejamento a médio e longo prazo, também conhecido com 
mapa de 52 colunas (a ser discutido mais adiante); 
 uma Biblioteca Técnica, sua organização e segmentação é bem interessante! 
Quer dizer, montar um local para guardar em cada nível e qual nível 
hierárquico, os documentos técnicos e manuais de equipamentos. Se em 
empresa informatizada, citar o nome e local onde se acessam os documentos 
guardados em formato eletrônico; 
 por fim, as normas e regulamentos aplicáveis, citando a entidade que publicou 
19 
 
a norma e o ano da publicação ou revisão que se está usando. Não é correto 
nem completo citar apenas a norma. 
Igualmente importante é termos um local no manual em que deverão estar descritas 
sumariamente como a manutenção atuará, suas estratégias e programas de 
gerenciamento da manutenção, a saber: 
 métodos de Avaliação e Medição da Manutenção quanto à Capacitação e 
Desempenho, bem como sua atuação no Cumprimento das Metas 
Empresariais; 
 as políticas de sobressalentes e de reposição de peças e conjuntos, 
quantidades para itens críticos e não críticos; 
 a interface da manutenção com outras divisões na empresa, ou seja, de quem 
a manutenção depende e para quem presta serviço; 
 relatórios através dos quais são descritas as atividades de manutenção, como 
ela manterá seus clientes informados sobre as atividades de manutenção, 
seus custos e problemas; 
 a Interação da Manutenção com os programas de Segurança Saúde e Meio 
Ambiente, quem é responsável e porque deve acontecer manutenção em 
cada uma das atividadesconstantes no programa de segurança da empresa; 
 como se darão os programas de treinamento, ou seja, estabelecer o 
programa de treinamento mínimo necessário para que seus colaboradores 
tenham o conhecimento e as competências necessárias ao cumprimento de 
suas tarefas no dia-a-dia; 
 os programas de simplificação e de melhoria de métodos de trabalhos que 
serão usados na empresa, bem como quem deverá ser responsável pelo 
cumprimento de cada um deles; 
 os programas de contingência e emergência. 
Enfim, todos os programas deverão ter um resumo de sua filosofia básica, 
20 
 
que se traduz pela cultura da empresa e suas metas. 
Branco Filho (2008) ressalta que a cada organização e a cada empresa os 
assuntos deverão ser tratados em níveis e profundidades diferentes. Se a empresa 
for apenas uma única instalação industrial, o manual deverá contemplar a empresa 
como um todo, pois a unidade é uma única. Se a empresa for composta de diversas 
unidades industriais, deverá haver um manual básico e genérico para a empresa 
como um todo. Este manual deverá traçar as linhas básicas e fundamentais da 
empresa e ainda de forma genérica. 
No caso de cada unidade industrial separada, dentro da linha mestra traçada 
pelo manual da empresa, a manutenção industrial deverá personalizar sua unidade 
e citar no seu conjunto as suas particularidades em acordo com linha mestra que o 
manual da empresa traçou e com as particularidades de cada uma de suas divisões 
e departamentos. 
O Manual de Organização da Manutenção, do ponto de vista da 
manutenção, é um documento a nível “1” (ISO-9000:1994 que já está em sua versão 
2008) e deve tratar de regras básicas para a implantação das estratégias de 
manutenção. 
É profundamente desejável que os conceitos de PCM, códigos de 
equipamentos, indicadores, classificação de equipamentos, etc. sejam padronizados 
para a empresa como um todo e, assim, façam parte deste manual. 
Não deverá ser permitido que uma divisão ou uma unidade industrial se 
avalie ou seja avaliada fora de critérios estabelecidos no manual da empresa. Em 
caso extremo, sendo diferente das demais, a avaliação e alguns parâmetros poderão 
ser aplicados apenas a esta divisão, mas deverão estar no manual da empresa 
como um todo (BRANCO FILHO, 2008). 
Em função do desenvolvimento da tecnologia, os manuais de hoje podem 
ser mantidos na forma eletrônica, facilmente atualizáveis e distribuíveis a quem for 
importante, ou seja, mediante programas específicos, cada pessoal terá acesso à 
parte do manual que lhe interessa, buscando manter-se atualizado para o melhor 
desempenho de sua função. 
21 
 
Cada empresa possui procedimentos internos sobre como aprovar 
documentos e sobre como proceder com as revisões, bem como sobre para quem 
enviar cópias e de que modo. Usualmente, quando existe certificação ISO 9000, os 
procedimentos para revisões, os procedimentos de numeração ou de codificação de 
documentos, procedimentos para distribuição de cópias de documentos registrados, 
de controle e atualização de cópias controladas e etc. estão muito bem definidos e 
devem ser seguidos à risca, para evitar situações aborrecidas de não conformidade 
(BRANCO FILHO, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
1.7. Exercícios 
 
 
 
O que é manutenção sob o ponto de vista de Slack? 
 
 
 
Definir manutenção estratégica. 
 
 
 
 
Quais as fases da manutenção? 
 
 
 
 
Quais as premissas para a elaboração de um manual de manutenção? 
 
 
 
 
Como elaborar um PCM?
23 
 
 
UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
Engenharia de manutenção é o conjunto de atividades, em se tratando do 
ambiente industrial, de produção, que permite que a confiabilidade seja aumentada e a 
disponibilidade garantida. É deixar de ficar consertando, convivendo com problemas 
crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback 
ao projeto e interferir tecnicamente nas compras (XAVIER, 2009). 
Também é Xavier quem diz de maneira mais empírica que normalmente quem 
está apagando fogo, vivendo de manutenção corretiva não planejada, não terá tempo para 
fazer engenharia de manutenção. Mas, possivelmente terá tempo para continuar 
apagando fogo e convivendo com péssimos resultados. É necessário mudar, incorporar a 
manutenção preventiva, a preditiva e fazer engenharia de manutenção. 
As tendências atuais, principalmente em virtude da conjuntura globalizada que 
trouxe consigo um novo parâmetro comportamental para o cenário das organizações 
industriais, apontam para benchmarking, para expressões que se traduzem em sistema 
produtivo ideal. 
Desde o início do século XX, a Manutenção vem ganhando importância dentro do 
setor produtivo e, de acordo com NAGAO (1999), a manutenção tem se destacado cada 
vez mais como área fundamental para o sucesso das empresas. O impacto de uma 
manutenção inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do negócio e a 
sobrevivência do empreendimento. 
Portanto, infere-se que hoje, realmente, não há espaços para improvisos. 
Ademais, introduzir técnicas de gestão e mesmo a própria tecnologia em uma empresa do 
ramo industrial exige uma clara política de manutenção de modo a assegurar a 
continuidade das atividades industriais, pois dela dependem a funcionalidade, a 
disponibilidade e conservação de sua estrutura produtiva, representando, desta forma, um 
incremento significativo na vida útil dos equipamentos e instalações, dando à manutenção 
status de pilar fundamental de toda empresa que se considere competitiva (PIRES, 2005). 
Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios de uma gerência de 
manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta 
24 
 
 
qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente. 
É evidente a importância do setor de manutenção dentro da gestão dos sistemas 
de manufatura que pode ser consolidada através de dados expressivos, sempre 
divulgados pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN). 
Na última edição, o trabalho mostrou que os gastos com manutenção de empresas 
da indústria de base e infraestrutura chegaram a R$ 145 bilhões em 2011. O cálculo 
considera que, em média, as empresas investiram 3,95% do faturamento bruto em 
manutenção no ano passado. São empresas com grandes ativos em setores como 
prestação de serviços, transporte e portos, metalurgia e siderurgia, energia elétrica e 
indústria automotiva (ABRAMAN, 2012, http://www.abraman.org.br/noticias/gasto-com-
manutencao-muda-o-foco). 
Vamos analisar brevemente a questão do setor produtivo: 
Produção, palavra que vem do latim productione, significa ato ou efeito de 
produzir, trabalho, produto, realização. 
Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos que 
tornam possíveis a realização de tarefas, tais como extração de minério; a produção de 
aço; a montagem de automóveis; etc.; o que se dá por meio da coordenação do conjunto 
das operações e tarefas necessárias à realização desta mesma atividade. 
E qual a função da produção? Para Tubino (1997), são as funções operacionais, 
desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos 
estoques e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição 
dos produtos, etc. De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três grupos 
básicos: Finanças, Produção e Marketing, os quais irão determinar o sucesso de um 
sistema produtivo dependendo da forma como essas três funções se relacionam. 
Logo, como a manutenção é parte integrante e de suma importância dentro da 
função produção, ela está intimamente ligada ao bom desempenho e sucesso do sistema 
produtivo. 
Em suma, os objetivos da produção seriam: obter excelente qualidade com 
elevada produtividade a um custo baixo. 
http://www.abraman.org.br/noticias/gasto-com-manutencao-muda-o-foco)
http://www.abraman.org.br/noticias/gasto-com-manutencao-muda-o-foco)25 
 
 
Quando observada do ponto de vista físico, a produção está limitada pela 
dimensão e, consequentemente, pelas fronteiras da planta de uma instalação industrial. 
Neste ponto, Pires (2005) ressalta algumas das principais atividades de transformação que 
fazem parte do sistema: 
1.1.1 projeto do produto; 
1.1.2 planejamento do processo; 
1.1.3 controle da produção; 
1.1.4 manutenção. 
É de consenso geral que todo o sistema é conduzido de acordo com a demanda 
do mercado por determinado bem ou serviço. E que a produção desses mesmos bens ou 
serviços depende do bom funcionamento e desempenho de subsistemas produtivos, que 
seriam: 
 subsistema de entradas – relativo ao suprimento de insumos em geral. Matérias-primas, 
salários, capital de giro, de mão-de-obra e administração de pessoal, energia, água e 
outros componentes essenciais; 
 subsistemas de saídas – relativo à expedição e distribuição da produção; 
 subsistemas de planejamento e controle da produção – relativo à necessidade contínua de 
planejar e controlar a produção. Pré-planejamento da produção, programação e carga, 
especificações do produto, qualidade, quantidade e tempo de produção. Nos subsistemas 
de controle destacam-se os de inspeção, manutenção, custos, processos e estoques. 
Finalmente, o sucesso ou não de determinado sistema de produção estará 
condicionado ao bom funcionamento e relacionamento entre suas funções de produção. 
Esta vem sendo uma busca atual das empresas, reduzir ao máximo as barreiras entre as 
funções e interligar os seus subsistemas, de forma a permitir uma troca efetiva de 
informação com intuito de auxiliar a tomada de decisão estratégica (PIRES, 2005). 
2.1 A filosofia TPM – manutenção produtiva total 
Embora seja discutida em detalhes, noutro momento do curso, não podemos 
26 
 
 
deixar de apresentar a filosofia proposta por Nakajima (1989) em virtude de ser uma 
metodologia inovadora de gestão que identifica as perdas existentes, fortalecendo a 
estrutura funcional da empresa. É aqui que se identificam os índices de rendimento 
operacional dos equipamentos, índices estes que mostram a situação atual de 
desempenho dos equipamentos e os fatores que prejudicam o bom rendimento dos 
mesmos, que podem ser traduzidos como perdas. Ao eliminar essas perdas, melhora-se o 
rendimento operacional dos equipamentos e, consequentemente, o desempenho da 
empresa. 
 
2.2. Surgimento da Manutenção Produtiva Total (TPM) 
 Com o desenvolvimento dos tipos de manutenção citados anteriormente foi 
sendo aprimorado o conceito de aumento da vida útil dos equipamentos, onde podemos 
citar manutenção como a introdução de melhorias onde os defeitos e quebras podem ser 
evitados. 
 Este aumento da vida útil dos equipamentos também era uma meta a ser 
atingida pelos projetistas que tinham como objetivo a QUEBRA ZERO, para projetar 
equipamentos que não necessitassem de manutenção. 
Assim nasceu a Manutenção Produtiva, que levava em conta refletir toda a 
experiência adquirida e, já na fase do projeto do equipamento, otimizar toda sua 
construção, minimizar a quebra posterior e facilitar o reparo pela própria produção. 
Surgiu, então, a concepção de que devemos cuidar nós mesmos dos 
equipamentos que operamos e devemos conhecê-lo profundamente para que possamos 
operá-lo com eficácia, mantendo o equipamento em perfeitas condições para garantir a 
quantidade e a qualidade do produto. O operador é que deve observar cuidadosamente 
o equipamento, para detectar qualquer anomalia rapidamente. Essas são condições 
necessárias para um bom desempenho operacional do equipamento e que devem ser 
realizadas pelos operadores do equipamento. O processo que englobou todos estes 
conceitos foi a então MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) (Kardec, 1998). 
2.3. Conceitos de TPM 
O conceito básico do TPM é a reformulação e a melhoria da estrutura empresarial, 
27 
 
 
melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os níveis 
hierárquicos e a mudança da postura organizacional. 
Em relação aos equipamentos, significa promover a revolução junto a linha de 
produção, através da incorporação da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente Zero". É 
montar uma estrutura onde haja a participação de todos os escalões, desde os da alta 
direção até os postos operacionais de todos os departamentos, ou seja, uma sistemática 
PM (Prevenção da Manutenção), com envolvimento de todos. Trata-se da efetivação de 
um "Equipment Management", isto é, a administração das máquinas por toda a 
organização. 
O TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os 
operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles próprios; 
eliminando-se as paradas e defeitos, cria-se confiança do conhecimento de todos os 
empregados da empresa. 
A essência do TPM é que os operadores dos equipamentos de produção 
participem dos esforços de manutenção preventiva, auxiliem os mecânicos nos 
consertos quando o equipamento está fora de operação e, juntos, trabalhem no 
equipamento e no processo de melhoria do grupo de atividades. 
A definição do TPM, proposta em 1971, pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) 
foi revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposição, que se constitui dos cinco 
itens seguintes: 
1. Formar de uma estrutura empresarial que busca a máxima eficiência do sistema de 
produção (eficiência global); 
2. Criar, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas perdas, 
atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha", tendo como objetivo 
o ciclo total de vida útil do sistema de produção; 
3. Envolver todos os departamentos, começando pelo departamento de produção, e se 
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc; 
4. Tendo a participação de todos, desde a alta administração até os operários de primeira 
linha; 
5. Atingir a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos grupos. 
De acordo com a definição do TPM, cada uma das letras possui um significado 
próprio: 
 A letra "T" significa "TOTAL": no sentido de eficiência global, no sentido de ciclo total de 
28 
 
 
vida útil do sistema de produção e no sentido de todos os departamentos e de 
participação; 
 A letra "P" significa "PRODUCTIVE": o sistema de produção busca o limite máximo de 
eficiência, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja, a 
eliminação de todos os tipos de perda ate chegar ao nível zero; 
 A letra "M" significa "MAINTENANCE": manutenção, que tem como objeto o ciclo total 
de vida útil do sistema de produção e a manutenção que tem como objeto o sistema de 
produção de processo único. 
2.4. Histórico e Definição da TPM 
 A TPM, sigla significativa de "TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE'', conhecida no 
Brasil como ”MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL'', é uma técnica desenvolvida pelo 
JIPM - ’'JAPAN INSTITUTE OF. PLANT MAINTENANCE“ em uma empresa pertencente 
ao grupo Toyota, que fornece peças de plástico e borracha para a indústria 
automobilística japonesa. Isso por volta de 1971, quando os esquemas de manutenção 
preventiva estavam caindo dentro da situação clássica de se fazer manutenção somente 
quando o equipamento viesse a falhar e, então, a TPM foi criada como uma necessidade 
de melhorar a qualidade dos produtos e serviços”. 
 Também, nas últimas décadas, vem evoluindo de uma metodologia de manutenção 
para um completo sistema de gestão empresarial, que se difundiu como uma poderosa 
ferramenta para aumentar a produtividade e a qualidade. 
 Esta metodologia tem o princípio e o modelo básico definido por: DA MINHA 
MÁQUINA CUIDO EU, e este conceito garante bons resultados, transformando 
visivelmente os lugares de trabalho, elevando, além de tudo, o nível de conhecimento e 
a capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção. 
 É um sistema integral e participativo de melhoria contínuada confiabilidade dos 
equipamentos, gerando o envolvimento de todos os níveis hierárquicos (desde a 
presidência, chegando até um simples operador de uma máquina ou equipamento) e a 
mudança de postura organizacional. Isso aponta uma eficácia da própria estrutura 
organizacional da empresa, através destas melhorias sendo introduzidas e incorporadas 
tanto nas pessoas como nos equipamentos. 
 A TPM se propõe também a melhorar o ambiente de trabalho, transformando as 
instalações normalmente impregnadas de poeira, óleo lubrificante e graxa, com objetos 
29 
 
 
em desordem visível e, em muitos casos, desnecessários e inadequados ao processo de 
trabalho, em um ambiente agradável e seguro (Kardec, 1998). 
De acordo com material da ADVANCED CONSULTING E TRAINING, são as três visões 
ou níveis de implantação para TPM que uma organização pode optar em ter: 
1. Total Productive Maintenance – Nível de implementação em que o foco é o 
gerenciamento da manutenção de equipamentos; 
2. Total Productive Manufactoring – Nível de implementação em que o foco, além do 
gerenciamento da manutenção de equipamento, objetiva todo o sistema de 
gerenciamento do chão de fábrica; 
3. Total Productive Management – Neste nível, o objetivo é que, a partir do 
gerenciamento da manutenção de equipamentos, se possa adotar um sistema de 
gerenciamento em todos os setores de uma empresa. 
2.5. Metas do TPM 
1. Melhorar a eficácia dos equipamentos 
Analisa como as máquinas estão contribuindo para a produção por meio de análise das 
perdas. A diminuição de produtividade pode ser resultado do tempo mal utilizado, 
velocidade insatisfatória e de defeitos. 
2. Realização de manutenção autônoma 
Permite que o pessoal que opera ou usa os equipamentos e máquinas da produção 
assumam a responsabilidade por, pelo menos, algumas das tarefas de manutenção. 
Também se deve encorajar o pessoal da manutenção a assumir a Responsabilidade 
pela melhoria do desempenho da manutenção. 
3. Planejar a manutenção 
Ter uma abordagem totalmente elaborada para todas as atividades de manutenção. Isto 
deveria incluir o nível de manutenção preventiva necessário para cada peça de 
equipamento, e as respectivas responsabilidades do pessoal de operação e de 
manutenção. 
4. Treinar todo o pessoal 
As responsabilidades exigem que tanto o pessoal de manutenção como o de operação 
tenham todas as habilidades para desempenhar seus papéis. A TPM coloca ênfase no 
treinamento adequado e contínuo. 
5. Conseguir gerir os equipamentos 
30 
 
 
Pela "prevenção de manutenção" tenta-se rastrear todos os problemas potenciais de 
manutenção até sua causa fundamental, e depois tenta eliminá-los nesse ponto. Na 
TPM, todos os funcionários ficam responsáveis por, pelo menos, algumas etapas da 
manutenção. 
2.6. Princípios básicos do TPM 
A TPM se baseia em 5 princípios básicos: 
1. Aumento do rendimento operacional global dos equipamentos; 
2. Preocupação com o ciclo de vida do próprio equipamento; 
3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos; 
4. Envolvimento e participação de toda a hierarquia da empresa; 
5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos pequenos grupos, além da 
criação de um ambiente propício para a condução desses trabalhos. 
Como características de sua aplicação, podem destacar três fatores que a TPM pode 
gerar: 
1. A busca da economia e o conseqüente aumento de lucros (conforme princípio básico 
numero 1); 
2. Um sistema integrado (conforme princípio básico numero 2); 
3. Manutenção espontânea executada pelo próprio operador, que são as atividades dos 
pequenos grupos de trabalho (conforme princípio básico numero 3, 4 e 5). 
2.6.1. TQC e TPM 
 É muito interessante fazer uma comparação entre o controle da qualidade total (Total 
Quality Control – TQC) e a TPM. 
 O TQC é constituído basicamente pela melhoria introduzida por meio do software, 
uma ferramenta a mais para ajudar a controlar todas as ações realizadas durante uma 
manutenção, enquanto a TPM se efetiva na área de hardware, ou seja, da melhoria dos 
próprios equipamentos e máquinas. Os equipamentos devem apresentar o desempenho 
originariamente concebido e, para tal, as melhorias e as modificações necessárias 
devem ser implementadas. 
 
 
 
31 
 
 
 
 TQC TPM 
 
Objetiv
o 
Melhoria da estrutura orgânica das empresas (melhoria 
dos resultados operacionais e criação de um ambiente 
salutar de trabalho). 
Tipo de 
gestão 
Qualidade (junto ao 
output resultante). 
Equipamentos (junto ao 
input – causa) 
 
Meios 
para 
atingir 
os 
objetivo
s 
Sistematização da 
administração 
Tração (enfoque de 
software 
sistematização, 
normalização). 
 
Busca do verdadeiro perfil 
da área produtiva (enfoque 
de hardware) 
Prepara
ção das 
pessoa
s 
 
Centrada na gestão 
(metodologia de CQ) 
Centrada na tecnologia 
própria (capacitação 
tecnológica dos 
equipamentos e de 
manutenção) 
Atividad
es dos 
pequen
os 
grupos 
 
Atividades voluntárias 
dos membros 
circulistas 
Consolidação da atividade 
através da realização 
conjunta com os 
responsáveis da 
organização 
 
Meta 
Atendimento com 
índice da qualidade 
com PPM (partes por 
milhão) de defeitos 
Eliminação das perdas e 
desperdícios (metas com 
perda zero) 
 
 Tabela 4 - Comparação entre o TQC e a TPM), (Monchy, 1989). 
 
 
32 
 
 
 
2.7. As seis Grandes Perdas que Diminuem a Eficiência do Programa 
 O TPM visa a eliminação das perdas que a prejudicam. A identificação das perdas era 
realizada ao se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos equipamentos, na 
tentativa de determinar um problema. O método adotado pela TPM examina a produção 
de "inputs" como causa direta, sendo mais pró-ativo do que reativo, pois corrige as 
deficiências do equipamento, do operador e o conhecimento do administrador em 
relação ao equipamento. Deficiências de "input" (homem, máquina, materiais e métodos) 
são consideradas perdas, e o objetivo do TPM é a eliminação de todas as perdas. 
 
1. Perda por quebra de equipamento (paradas imprevistas) 
Este tipo de perda contribui com a maior parcela na queda de rendimento dos 
equipamentos, e esta parcela é dividida em dois tipos: 
1.1. Relativo à quebra propriamente dita, ou seja, um fenômeno repentino; 
1.2. A quebra precedida da degeneração gradativa do desempenho, tornando o equipamento 
inadequado para o uso. 
 
2. Perda por ajustes nas preparações (troca de fabricação, parada para mudança de 
linha ou ajustes) 
Este tipo de perda sempre acontece quando ocorre a mudança de produto a ser 
fabricado, interrompe o ciclo de produção para a preparação do novo produto a ser 
fabricado e, em geral, se gasta muito mais tempo para executar as regulagens e ajustes 
das máquinas, do que a mudança efetiva da linha de produção. 
 
3. Perdas por paradas curtas e freqüentes e parada temporária 
Parada temporária: trata-se de uma interrupção momentânea, resultante de um 
problema qualquer, e não de uma quebra propriamente dita. 
Como exemplo, temos a operação da máquina em vazio, durante a interrupção da 
alimentação das matérias-primas ou resultante da detecção de um produto defeituoso 
por meio de fool proof (a prova de tolice) ou poka - yoke como dito em japonês (é uma 
importante maneira de vencer as falhas humanas por distração), quando então os 
sensores entram em ação, interrompendo o ciclo de trabalho, evitando, assim a 
33 
 
 
propagação dos defeitos. 
 
4. Perda por redução da velocidade nominal de produção 
A redução da velocidade nominal de produção decorre de fatores inicialmente não 
considerados, como as inconveniências relativas à qualidade, problemas mecânicos. 
Enfim, fenômenos que acabam obrigando a realização do trabalho a uma velocidade 
menor. Este fato constitui uma perda resultante da redução da velocidade de produção. 
 
5. Perda decorrente de falha no processo (produçãodefeituosa) 
Todas as operações relativas a retrabalho ou mesmo a eliminação dos produtos 
defeituosos constituem perdas. Muitas vezes, as pessoas consideram perda apenas as 
matérias-primas efetivamente não recuperáveis, mas essa visão não é apropriada, pois, 
tudo que é feito além do previsto para produzir deve ser incluído e computado como 
perda. 
 
6. Perda para se atingir o regime normal de produção / Queda de rendimento 
O tempo gasto para se atingir o regime normal de produção também deve ser 
classificado como uma modalidade de perda, e dentro dessa perda podemos citar alguns 
fatores que atrasam a estabilização do processo, cujas principais variáveis são: 
 Instabilidade da própria operação; 
 Ferramentas inadequadas ou utilizadas de forma não recomendada; 
 Falta de domínio e de conhecimento do processo; 
 Falta de manutenção; 
 Falta de conhecimento técnico do próprio operador; 
 Falta de matéria-prima; 
 Ajustes próprios das máquinas; 
 Ajustes próprios dos aparelhos de medição; 
Podemos dizer então, que estas 6 grandes perdas em geral são significativas e a nossa 
percepção ou o nosso comprometimento diário no trabalho nos impedem de percebê-las, 
tornando-as assim muitas vezes ocultas. Sem dúvida, se atacarmos firmemente estas 
perdas, seremos capazes de melhorar o rendimento global dos equipamentos (Monchy, 
1989). 
 
34 
 
 
 
 
Figura 7 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalação 
(Fonte: Apostila do Curso de Formação de Multiplicadores - TPM. São Paulo: IM & C - 
Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 9.) 
 
2.8. Metodologia para cálculo do rendimento operacional global (Rog) 
Rendimento Operacional Global (ROG) de um equipamento é dado pela expressão: 
ROG = Disp. x De x IQ, onde: 
Disp. = disponibilidade; 
De = desempenho; 
IQ = Índice de qualidade. 
 
a) Índice de Disponibilidade (Disp.) 
O índice de disponibilidade ou índice do tempo operacional é a relação entre o tempo de 
funcionamento total da máquina e o tempo efetivo de operação. É dado pela relação: 
Disp.= Tempo total – tempo de parada 
 tempo total 
http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/figura/FIG6.gif
35 
 
 
 
b) Índice de Desempenho (De) 
O índice e desempenho operacional é composto de 2 elementos: o índice e velocidade 
operacional e o índice de operação efetiva. O índice de velocidade operacional é relativo 
à diferença entre a velocidade teórica e a efetiva. 
Índice de velocidade operacional = tempo do ciclo teórico 
 tempo do ciclo efetivo 
 
c) Índice de Qualidade (IQ) 
O índice de produtos aprovados é relativo ao número de peças consideradas como 
aprovadas em relação ao número total de peças produzidas. Em outras palavras, trata-
se do índice de defeitos. É dado pela relação: 
IQ= Quant. total produzida – núm. Defeituosas 
 Quantidade total produzida 
2.9. Medidas para eliminação das perdas crônicas 
 2.9.1 Perdas Acidentais e Perdas Crônicas 
Existem dois tipos de perdas, decorrentes de acidentes imprevistos e de fatores já 
crônicos. 
 As acidentais possuem causas bem delimitadas, facilitando a adoção de soluções 
corretivas. Mesmo entre os fatores acidentais, muitos são facilmente equacionáveis, 
pois, em geral, basta que os desvios sejam corrigidos, através do “reset” para valores 
originariamente especificados. 
 Já as perdas crônicas exigem diversas medidas corretivas, muitas delas 
extremamente árduas e, mesmo assim, com resultados duvidosos. Para eliminar esta 
inconveniência, torna-se necessário adotar medidas inovadoras e radicais, diferentes 
das tradicionais. Isto se torna necessário, pois, dificilmente os fenômenos crônicos são 
decorrentes de um único fator, o que impossibilita o correlacionamento direto das causas 
com o efeito. 
 Em geral, as perdas acidentais representam valores econômicos significativos. Já as 
perdas crônicas costumam ser de pequena representação. Em muitos casos 
imperceptíveis, por outro lado, não podemos esquecer que a sua somatória poderá 
resultar num volume considerável, passando, portanto, a não serem mais negligencidas. 
36 
 
 
 As seguintes causas parecem influir decisivamente para a manutenção das perdas 
crônicas: 
 Resultados insatisfatórios mesmo com adoção de medidas corretivas; Isto 
normalmente ocorre em situações quando as medidas corretivas são implementadas, 
sem que as causas incidentes estejam devidamente delineadas. Isto apresenta um outro 
inconveniente, ou seja, o da sensação de derrota, sem que sejam visualizadas as 
possibilidades de solução. 
 Impossibilidade de adoção de medidas corretivas; Muitas perdas são meramente 
decorrentes da impossibilidade de se interromper a linha de fabricação, devido à carga 
imposta pela programação de produção e necessidade de atendimento dos pedidos. 
Deste modo, as medidas corretivas são meramente paliativas, ou seja, são correções 
apenas temporárias e momentâneas, o que não proporciona soluções definitivas. 
 Não adoção de medidas corretivas; Muitas das perdas são de conhecimento do 
pessoal da área, mas devido à inexistência da sua quantificação, o fenômeno ainda não 
foi considerado como problema e, portanto, não incluído como alvo a ser sanado. 
 Desconhecimento da existência da perda; Muitas das perdas são desconhecidas pelo 
pessoal, ou são inconscientemente aceitas como inevitáveis. Todas as perdas devem, 
por isso, ser analisadas a fim de que as causas geradoras sejam devidamente 
delineadas e enquadradas como algo a ser solucionado. 
 As pessoas tendem a aceitar determinadas perdas como inerentes ao próprio sistema, 
o que deve ser evitado. Muitas das perdas do tipo “chokotei”, queda da velocidade de 
produção, ou mesmo dos consertos e retrabalhos se enquadram nesta categoria. 
 Estrutura os fatores que resultam em perdas crônicas; Como comentado 
anteriormente, muitas vezes, a relação causa-efeito não é óbvia em relação às perdas 
crônicas. Isto decorre do fato de que as causas não são únicas, podendo ser múltiplas e 
compostas. Esta é a razão do insucesso de muitas medidas corretivas que são 
visualizadas unicamente sobre os fatores singulares. 
 As causas, além de serem múltiplas, apresentam derivações com interação dos 
diversos fatores, o que significa uma incidência em proporções variáveis, de forma 
dinâmica. Isto representa uma dificuldade adicional para delimitar as causas e 
equacionar as soluções. 
 Teoricamente, as causas múltiplas poderiam ser separadas uma a uma, e, assim, 
adotadas as medidas para saná-las, que devem ser consistentes, impedindo as 
37 
 
 
flutuações indesejáveis e manter as condições apropriadas de trabalho. Caso contrário, 
não poderemos afirmar que o problema tenha sido solucionado. 
 Mesmo que as causas sejam múltiplas, o resultado negativo apresenta-se de forma 
única, ou seja, como perdas. Na verdade, não existem soluções que atendam 
simultaneamente a todas as multiplicidades existentes. Cada uma das medidas deve ser 
considerada de forma isolada para os respectivos fatores, de modo que a sua somatória 
constitua a solução global. 
 Implementação das medidas corretivas contra perdas crônicas; Muitos dos 
insucessos relativos a medidas contra perdas crônicas resultam do fato de terem sido 
implementados sem a devida análise, principalmente a da avaliação das suas 
características particulares. 
 Para combater as perdas crônicas, deveremos avaliar as 3 conjunturas subseqüentes: 
 Proceder a uma análise profunda da situação vigente; Muitas vezes, a situação 
vigente não foi devidamente analisada, por insuficiência de dados ou por carência de 
estratificação apropriada. Isto faz com que a forma de ocorrência, a sua localização 
específica, época do acontecimento, sejam tabulados inadequadamente ou mesmo 
esquecidas de serem consideradas. 
 Revisar profundamente os parâmetrosque devem ser alvo da monitoração em 
termos de controle ou de gestão; Muitas vezes as perdas são decorrentes da carência 
de uma sistemática de gestão apropriada, quer seja por falta de sensibilidade para 
análise da situação vigente, ou inaptidão para sua condução. Um processo pode estar 
sendo monitorado por parâmetros totalmente alheios à sua própria criticidade. Para 
esclarecer estas dúvidas, devemos listar todas as variáveis que julgamos teoricamente 
incidir sobre o processo e promover a sua depuração. 
 Apurar todos os fatores invisíveis presentes; Muitas vezes, os fatores que 
estamos considerando são apenas parciais, pois deixamos de incluir outras variáveis 
presentes, porém invisíveis. Isto decorre da nossa própria miopia ou falta de uma 
atenção, pois em geral é fenômeno de pequena magnitude, o que favorece a sua 
invisibilidade. Devemos, portanto buscar critérios para externar ao máximo estas 
influências invisíveis e equacionar medidas para o seu saneamento. 
 
Dentre as perdas que causam prejuízo ao rendimento global dos equipamentos, existem 
aquelas que são crônicas, de difícil combate, e que são possíveis de serem eliminadas 
38 
 
 
somente com a introdução de melhorias. As perdas crônicas poderão ser decorrentes 
também das falhas nos equipamentos, com a geração de produtos defeituosos (Moura, 
1997). 
 
Para implementar medidas corretivas relativas a perda crônica, deve considerar. (Figura 
8): 
 
 
2.10. Os 5s e TPM 
No pós-guerra, na década de 50, as indústrias japonesas, destruídas e 
arrasadas, adotaram os 5S como prática de gestão com a intenção de 
reestruturar a sua economia, visando principalmente: 
 Evitar o desperdício e avarias dos equipamentos devido ao mau uso 
 A prevenção de paradas inesperadas, estimulando a manutenção preventiva 
39 
 
 
 O combate a todas as formas de poluição 
 Redução do risco de acidentes 
 A melhoria na qualidade dos seus produtos e serviços 
 Uma relação positiva entre a empresa e o trabalhador 
 A saúde mental e física dos trabalhadores 
 Mais qualidade de vida para todos 
 Com o desenvolvimento da TPM, verificou-se ser fundamental que, além da 
necessidade de que cada um buscasse a limpeza e a organização para melhoria de 
suas atividades e do ambiente de um modo geral, os atributos organização, asseio e 
disciplina também influenciavam na melhoria da produtividade, complementando assim o 
grupo dos 5S. Cinco palavras que, em japonês, começam com a letra “S” e têm os 
seguintes significados: 
 
Seiri – Senso de utilização: retirar do local de trabalho todo objeto e equipamento em 
duplicidade, ferramentas quebradas, obsoletas ou de utilização esporádica, recipientes 
inúteis, resíduos e excessos de matérias primas, guardando-as em local adequado. 
A existência destes materiais provoca: 
 Ocupação desnecessária de espaço útil 
 Obstáculos à livre circulação 
 Informações incorretas e atrasos 
 Acidentes de trabalho 
 
Seiso – Senso de limpeza: Eliminar a sujeira; para-se o equipamento e realiza-se a 
limpeza. A finalidade é melhorar as condições de trabalho. A limpeza deve ser encarada 
como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de 
fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente ou 
pelo operador da máquina ou equipamento. 
Benefícios: 
 Melhoria do bem-estar pessoal e do local de trabalho 
 Maior segurança e controle dos equipamentos 
 Prevenção de acidentes e preservação do meio ambiente 
 Eliminação de desperdício 
 
40 
 
 
Seiton – Senso de ordenação / arrumação: Guardar as coisas necessárias de acordo 
com a facilidade de acessá-las, dispor e identificar os objetos de modo que facilite o 
trabalho, evitando assim o desaparecimento de equipamentos e objetos. 
Aqui deve-se demarcar o posicionamento de bancadas, quadro de ferramentas, 
carrinhos de transporte, recipientes para lixo, etc. 
Benefícios: 
 Rapidez e facilidade para encontrar materiais, ferramentas e outros objetos. 
 Facilidade na operação dos equipamentos. 
 Economia de tempo. 
 Evacuação rápida em caso de emergência. 
 
Seiketsu – Senso de saúde: visa a conservação da higiene pessoal e do local de 
trabalho, tendo o cuidado para que os estágios de utilização, limpeza e ordenação já 
alcançada não retrocedam. Isto é executado através da padronização de hábitos, 
normas e procedimentos. 
Benefícios: 
 Local de trabalho agradável/salutar e seguro 
 Prevenção de acidentes e doenças profiisionais 
 Aumento da satisfação e motivação pessoais 
 
 Shitsuke – Senso de autodisciplina: Consiste na prática dos “S” anteriores, 
procurando constante aperfeiçoamento, melhoria contínua. A disciplina é um sinal de 
respeito ao próximo, é conseguir as partes mais difíceis de qualquer técnica, de qualquer 
treinamento, que é a regularidade, a constância e a continuidade, para assim tornar 
freqüentes as transformações e ações (Moura, 1997). 
Benefícios: 
 Cumprimento dos procedimentos e regras 
 Consciencialização da responsabilidade das tarefas 
 Melhoria das relações e do trabalho em equipe 
 Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho 
 Valorização e desenvolvimento pessoal 
41 
 
 
3. Os Oito Pilares do TPM 
A implementação do TPM é suportada pelas atividades de oito pilares de sustentação. 
 
Figura 9 - http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/pilares-tpm/ 
1°. Pilar - Segurança, Higiene e Meio Ambiente 
 O principal objetivo desse pilar é acidente zero, além de proporcionar um sistema que 
garanta a preservação da saúde e bem estar dos funcionários e do meio ambiente. 
Neste pilar se estabelecerá: 
 Tratamento prevencionista do acidente. 
 Estabelecimento das recomendações de segurança e adequação do sistema para que 
sejam implementadas nas OS’s. 
 Aplicação do custo direto e indireto dos acidentes; 
 Estabelecimento de ações para obter a meta zero de acidentes. 
 Aplicação do quarto dos “5S”. 
 
2°. Pilar - Controle Administrativo 
 O principal objetivo desse pilar é eliminar desperdício de perdas geradas pelo trabalho 
de escritório, é necessário que todas as atividades organizacionais sejam eficientes. 
Reduzir os processos burocráticos tendo por objetivo agilizar as atividades de reposição 
de peças é o foco deste pilar. 
http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/pilares-tpm/
42 
 
 
Neste pilar será implementado: 
 Os “5S” nas áreas administrativas; 
 O “Just in time” para áreas de compras e materiais (inclusive dos escritórios); 
 O “Kamban” para matéria prima, sobressalentes, ferramentas e material de uso dos 
escritórios; 
 O quadro de “Gestão Visual” dos estoques; 
 As técnicas de otimização de reuniões. 
 
3°. Pilar - Controle Inicial e Projetos MP 
 Consolida toda sistemática para levantamento das inconveniências, imperfeições e 
incorporações de melhorias, mesmo em máquinas novas e através dos conhecimentos 
adquiridos, tornando-se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM ( 
Prevenção da Manutenção), o que resultará em máquinas com quebra zero. 
Neste pilar é importante implementar, manter e agir com a manutenção preditiva 
monitorando as máquinas com o intuito de haver o máximo de disponibilidade. 
Neste pilar se apresenta: 
 Avaliação da conveniência de adquirir máquinas mais caras, porém de melhor 
confiabilidade, manutenibilidade, operacionalidade e economia; 
 No projeto MP (“Maintenance Prevenction”) se faz uma análise do histórico do 
equipamento para determinar melhorias que visem a eliminação de problemas futuros e, 
conseqüentemente, redução do custo do ciclo de vida. 
 
As etapas para análise da MP (“Maintenance Prevention”) 
 
Avaliar o fenômeno: 
Avaliar o fenômeno de forma 
ampla; 
Conhecer a estrutura do 
mecanismo do 
 
Equipamento / instalação: 
Investigar, a fundo, o 
mecanismo do equipamento / 
instalação,