09_Técnicas Operacionais da Qualidade

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Lição 09
Técnicas Operacionais da
Qualidade
Gestão de Qualidade
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1. Introdução
Vivemos em um mundo em constante transformação onde as empresas e as pessoas que não se
reinventarem e se adaptarem às novas realidades estarão fadadas ao insucesso. Portanto, por
melhor que sejam as operações de uma empresa, essas sempre deverão ser aperfeiçoadas.
Foi o que a empresa japonesa Toyota Motor Corporation fez a partir de 1950. Reinventou e
repensou toda a sua linha de montagem de veículos criando a metodologia de gestão Sistema
Toyota de Produção, ou produção enxuta, que ficou conhecida como metodologia ou filosofia de
trabalho lean.
Assim, este tópico tem como objetivo principal apresentar o surgimento do Sistema Toyota de
Produção, o conceito e a aplicabilidade da metodologia ou filosofia de gestão lean, respectivos
princípios e ferramentas.
Vamos lá?!
2. Filosofia E Princípios Lean
Para compreendermos o surgimento do termo lean e da filosofia lean precisaremos abordar um
pouco sobre a situação do país Japão após a Segunda Guerra Mundial.
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O Japão, após a Segunda Guerra Mundial, estava com a economia e a infraestrutura totalmente
destruídas, com a inflação descontrolada e a população com dificuldade para encontrar alimentos. 
O país começou a se reestruturar por meio de uma parceria econômica com os Estados Unidos que
não queria deixar a União Soviética (atual Rússia) entrar e ter o domínio sobre o território japonês.
Porém, o Japão era um país pequeno, com poucos recursos naturais, principalmente após a
destruição ocasionada pela guerra. Assim, era preciso se reinventar, ou seja, pensar em alternativas
para que se produzisse mais com menos recursos. 
Pensando nisso, a empresa Toyota Motor Corporation, criada em 1937, por meio do seu chefe de
produção da época chamado Taiichi Ohno, juntamente com um dos membros da família que atuava
na fábrica Eiji Toyoda, desenvolveu um sistema de produção, ao longo das décadas de 50 e 60,
diferenciado do que existia no mercado e que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção,
em inglês TPS - Toyota Production System (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2019).
“”O sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos Estados
Unidos. concluíram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdício de
recursos — esforço humano, materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de
materiais em estoque, grandes espaços vazios. O sistema Ford desperdiçava, inclusive, e
talvez principalmente, recursos humanos, por causa da especialização excessiva“. 
O Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Lean Manufacturing ou Lean Production
(sistema de produção enxuta), objetivava produzir cada vez mais com menos recursos (tempo, mão
de obra, insumos) para satisfazer os desejos dos clientes (PINTO, 2008).
Esse sistema se baseou tanto nas ideias dos especialistas da qualidade da época (Shewhart e
Deming) quanto nas técnicas adotadas por Henry Ford e Frederick Taylor. Mas, os japoneses não
copiaram tais conceitos, mas sim os aperfeiçoaram. Segundo Maximiano (2010, p. 186), na
verdade, o Sistema Toyota pode ser visto “como uma versão sintetizada e melhorada das ideias de
todos esses pioneiros da administração”.
A Segunda Guerra Mundial foi um conflito militar mundial que ocorreu entre os anos de 1939 e
1945 envolvendo várias nações organizadas em duas alianças militares opostas: os Aliados e o Eixo.
Em 1945 duas cidades japonesas, Hiroshima e Nagasaki, foram bombardeadas com armas
nucleares pelos Estados Unidos matando milhares de civis e destruindo completamente as cidades.
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O Sistema de Produção da empresa Ford (Fordismo), chamado de produção em massa, fabricava
grandes volumes de produtos sem se preocupar com defeitos ou obsolescência dos itens, já que
possuía recursos em abundância (em grandes quantidades) e desejam se precaver de
eventualidades (ou seja, sempre ter estoque para atender aos clientes).
Embora a Toyota tenha começado a trabalhar com este novo tipo de sistema de produção nas
décadas de 50 e 60, apenas em 90 que esta metodologia de trabalho foi reconhecida como eficaz no
ambiente empresarial.
“O reconhecimento do TPS como um sistema modelo de produção se difundiu rapidamente
com a publicação do livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, em 1990, resultado de cinco
anos de pesquisa liderada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Os
pesquisadores do MIT descobriram que o TPS era muito mais eficaz e eficiente do que o
tradicional sistema de produção em massa, tanto que representava um paradigma
completamente novo e foi cunhado, então, o termo produção lean (ou produção enxuta),
indicando essa abordagem radicalmente diferente da produção”.
Você sabia que Henry Ford foi fundador da Ford Motor Company e que revolucionou a indústria
automobilística com a criação do modelo Ford T e o sistema de produção em massa chamado
Fordismo? E que Frederick Taylor é considerado o pai da administração científica (Taylorismo) por
ter lançado ideias sobre a ênfase nas tarefas e o aumento da eficiência operacional nas indústrias?
Empresa Toyota
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2.1. Filosofia Lean
O termo lean significa, em português, magro ou enxuto, ou ainda, ‘produzir mais com menos
recursos’ por meio da utilização de ferramentas, metodologias e princípios de gestão que envolvam
os empregados numa filosofia de trabalho onde o foco é a busca pela melhoria contínua dos
processos para atender às necessidades do cliente (ABDI; SHAVARINI; HOSEINI, 2006; LIKER,
2004). 
Segundo o Lean Institute Brasil (2019, p. 01), o “lean é uma filosofia de gestão inspirada em
práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção” que objetiva criar valor para o cliente,
eliminar desperdícios e solucionar problemas continuamente repensando toda a forma como se
gerencia, lidera e desenvolve os funcionários.
Assim, podemos dizer que a produção enxuta, ou metodologia lean, baseia-se em três pilares
principais:
a) Eliminação dos desperdícios;
b) Fabricação com qualidade;
c) Comprometimento e envolvimento dos funcionários.
Veja a ilustração a seguir.
Observe que a figura faz uma analogia da metodologia de gestão lean com uma casa.
Clique aqui e leia o artigo para conhecer um pouco mais sobre a metodologia ou filosofia lean.
Pilares da metodologia ou filosofia lean.
https://www.imam.com.br/logistica/noticias/3115-entenda-os-conceitos-do-lean-manufacturing
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Isso significa dizer que o lean é uma metodologia ou filosofia de trabalho que possui uma estrutura,
ou seja, contêm princípios e pilares que precisam ser seguidos para que funcione (forneça resultado
para as empresas) e que, portanto, não se trata apenas da implantação de um conjunto de técnicas e
ferramentas aleatórias. Assim como uma casa, que geralmente é formada por um sistema estrutural
contendo telhado, pilares e fundação fortes, se um destes elementos enfraquecerem, a casa ou a
filosofia lean pode desabar ou não funcionar de maneira adequada (LIKER, 2004).
Vejamos agora em que consistecada um dos pilares da Casa Lean.
a) Eliminação dos desperdícios:
O desperdício pode ser entendido como todas as atividades realizadas pela empresa que não
agregam valor ao cliente e que, portanto, não está disposto a pagar por isso.
Portanto, desperdício tem significado contrário ao de agregar valor. Sendo assim, eles devem ser
eliminados ao máximo, já que o foco principal da filosofia lean é satisfazer as necessidades e os
desejos dos clientes.
Assim, o desperdício pode ser entendido de várias formas pela filosofia lean, sendo dividido em três
categorias: a) muda (desperdício); b) muri (sobrecarga); e, c) mura (irregularidade). Observe a
imagem a seguir.
Muda (desperdício): se referem às atividades que consomem recursos, mas não geram valor
aos clientes. Os oito tipos de atividades que não adicionam valor, na visão da metodologia lean,
são: 1) superprodução, isto é, produzir em excesso, ou, antes do solicitado; 2) tempo de espera,
Você observou que, em contrapartida, o valor são as características existentes nos produtos e/ou
serviços pelos quais os clientes estão dispostos a pagar?
Tipos de desperdício.
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ou seja, tempos ociosos de informações, pessoas e peças; 3) transporte desnecessário ou
movimentos ineficientes de materiais, produtos ou ferramentas; 4) processamento incorreto,
entendido como excesso ou falta de processamento, utilização inadequada de sistemas e
máquinas; 5) excesso de estoques, isto é, custos com armazenagem e transporte; 6)
movimentos desnecessários; 7) defeitos do produto, ou seja, fabricação de produtos defeituosos
ou não-conformes gerados pelo processo; 8) concepção/desenvolvimento de mercadorias e
serviços que não atendam às necessidades dos clientes, isto é, desenvolver produtos e/ou
serviços sem considerar a perspectiva do cliente, ou seja, sem ouvi-lo e deixar que o mesmo
faça parte do processo (LIKER, 2004; WOMACK; JONES, 2003).
Muri (sobrecarga de pessoas e equipamentos): significa fazer com que máquinas ou
pessoas trabalhem além do limite gerando problemas de qualidade e segurança como defeitos e
quebras.
Mura (irregularidade): se referem às irregularidades dos processos ou atividades, que é o
resultado das ocorrências das demais categorias já abordadas (muda e muri) (LIKER, 2004).
Mas, como as empresas podem eliminar ou minimizar os desperdícios? Segundo Maximiano
(2010), por meio da racionalização da força de trabalho, adotação do just in time e da produção
flexível. Veja a imagem a seguir.
Racionalização da Força de Trabalho: racionalizar significa simplificar, ou ainda, tornar
um processo de produção mais eficaz e menos dispendioso (DICIONÁRIO ONLINE DE
PORTUGUÊS, 2019). Assim, racionalizar a força de trabalho quer dizer aproveitar ao máximo a
mão de obra humana de modo que as pessoas trabalhem coletivamente, em equipe. Portanto,
ao invés do trabalho individualizado e especializado, como no modelo Ford, onde as pessoas só
sabem executar uma única tarefa, no modelo Toyota é desejado que as pessoas tenham
conhecimento sobre outras atividades de maneira que possam substituir os faltantes e ajudar
os colegas a executar outras tarefas caso estejam livres. Portanto, “para racionalizar a utilização
da mão de obra, a Toyota agrupou os operários em equipes, com um líder ao invés de um
supervisor” (MAXIMIANO, 2010, p. 189).
Just in Time:
Meios para eliminar desperdícios.
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“O método just in time (expressão que significa bem na hora, no momento certo ou na hora
certa) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques. O princípio é
estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizando com a programação do processo
produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor tem que se
comprometer a entregar os suprimentos no momento exato”.
Produção Flexível: significa produzir pequenos lotes de produtos de acordo com as
encomendas dos clientes para não gerar estoques em excesso que podem ficar obsoletos com o
tempo (estoque em excesso é desperdício). Assim, as empresas precisam ter flexibilidade para
mudar as linhas de produção assim que necessário. Essa produção flexível desenvolvida pela
Toyota contrasta com o sistema Ford de produção em grandes lotes de produtos (produção em
massa).
b) Fabricação com qualidade:
O segundo pilar da Casa Lean é fabricar os produtos e/ou serviços com qualidade e, para isso, é
importante identificar e corrigir erros e defeitos eliminando as causas dos problemas.
Existem três maneiras para se fabricar com qualidade segundo a metodologia lean: 1) Fazer certo
da primeira vez; 2) Corrigir causas fundamentais dos erros; e, 3) Utilizar círculos da qualidade.
Observe a imagem a seguir.
1) Fazer certo da primeira vez: os funcionários precisam desenvolver o seu trabalho de
maneira responsável, correta e ter consciência que a operação posterior a sua é o cliente, o qual
não quer receber produtos com defeitos. Ou seja, se fizer algo errado tem que ter em mente que
pode prejudicar o cliente. Assim, a qualidade deve ser garantida em cada atividade a ser
realizada dentro da empresa e, caso surja alguma anormalidade, algo saia do padrão, é preciso
tomar uma ação para entender o problema e evitar que ele reapareça. Assim, “a filosofia de
fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho”
(MAXIMIANO, 2010, p. 191).
2) Corrigir causas fundamentais dos erros: a metodologia lean afirma que, para fabricar
com qualidade, é preciso que os funcionários tenham autonomia para pararem a linha de
produção ao identificarem algum problema, erro ou defeito. A partir disso, as causas devem ser
analisadas e questionadas para que possam ser corrigidas. Assim, será possível evitar que
produtos defeituosos continuem seguindo o caminho dentro da linha de produção.
3) Utilizar Círculos da qualidade:
Meios para fabricar com qualidade.
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“[...] o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de
trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que
estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos”.
Sendo assim, o objetivo principal é solucionar problemas de qualidade e melhorar a eficiência.
Também são entendidos como uma técnica de administração participativa pelo fato de envolver os
funcionários no processo de análise e resolução de problemas, melhorar a comunicação dentro do
grupo e estimular a criatividade e a mentalidade da qualidade.
c) Comprometimento e envolvimento dos funcionários:
O comprometimento e envolvimento dos funcionários com a filosofia ou metodologia lean são
influenciados principalmente pelos valores da cultura japonesa, que prega o combate ao
desperdício, o trabalho em grupo e as decisões baseadas no consenso. Observe a ilustração a seguir.
Combate ao desperdício: como vimos, o Japão é um país pequeno e com recursos escassos.
Após a Segunda Guerra Mundial, encontrava-se destruído, em um ambiente hostil e,
precisando se erguer, estimulou em sua população o espírito de cooperação, economia,
eficiência e, portanto, combate a qualquer tipo de desperdício.
Trabalho em grupo: o trabalho em grupo está enraizado na cultura japonesa desde o final do
século XIX principalmente por conta da cultura do arroz.
“A cultura do arroz, que requer a colaboração, a vida familiare a própria arquitetura
residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a sensibilidade em relação à
presença alheia, são outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer o sentido de
interdependência entre pessoas. A organização em círculos interdependentes de pessoas
reforçou o hábito de vinculação a um grupo específico imediato e ao grande grupo da própria
sociedade”.
Assim, existe o hábito no Japão de cooperação e ajuda ao próximo há muitos anos.
Consenso no processo decisório: outro traço da cultura é a decisão baseada no consenso
entre as pessoas ao invés da autoridade gerencial. Os japoneses discutem os assuntos em
grupos, escutam as opiniões de todos até obterem uma unanimidade sobre um determinado
tema tomando a decisão com base no consenso de todos os envolvidos.
Valores da cultura japonesa utilizados pela metodologia lean.
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2.2. Princípios Lean
Vejamos agora os princípios que sustentam a implantação e gestão lean.
Segundo Liker (2004), a filosofia ou metodologia de gestão lean é composta por quatorze princípios
divididos em quatro categorias principais, chamadas de ‘4 P’: Philosophy (filosofia); Process
(processo); People and Partners (pessoas e parceiros) e Problem Solving (solução de problemas).
Observe a figura a seguir.
1ª Categoria: Filosofia
A primeira categoria denominada Filosofia se refere à base de sustentação da metodologia ou
também chamada filosofia de trabalho lean.
Significa que os funcionários devem incorporar a cultura lean, ou seja, uma nova forma de pensar e
de trabalhar (aprender fazendo, inovar, gastar energia, trabalhar duro, ter perseverança,
disciplina). Assim, devem executar o trabalho e as atividades buscando sempre a redução dos
desperdícios, a melhoria contínua, a fabricação com qualidade, por meio da cooperação e do
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes da organização.
2ª Categoria: Processo
A segunda categoria dos princípios lean se refere aos processos e tem como objetivo principal criar
processos adequados para a geração de valor, além de identificar e eliminar os desperdícios.
Para isso, a categoria processos possui sete elementos: a) fluxo contínuo; b) produção puxada
(pull); c) nivelamento da produção (Heijunka); d) parar a produção (Jidoka); e) padronização de
tarefas; f) controles visuais; g) tecnologia confiável (LIKER, 2004).
Os objetivos de cada um destes estão detalhados na Tabela 1.
Tabela 1 – Princípios lean 2º categoria (Processo)
Princípio Objetivo
Fluxo
contínuo
Criar fluxos físicos e informacionais contínuos, sem interrupções, que adicionem
valor, eliminando os tempos de espera entre os processos/atividades.
Princípios Lean.
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Princípio Objetivo
Produção
puxada
Utilizar sistema de produção puxada onde o cliente é o responsável por iniciar os
processos desde a matéria-prima até a montagem. Para isso, se deve controlar a
demanda do cliente e manter pequenos estoques de cada produto. Assim, a
superprodução ou o não atendimento do cliente será evitado.
Nivelamento
da produção
(Heijunka)
Nivelar a carga de trabalho de todos os processos de manufatura/ serviço. Ou
seja, eliminar as sobrecargas que incidem sobre as pessoas e equipamentos,
além das irregularidades na produção.
Parar a
produção
(Jidoka)
Criar uma cultura de parar a produção/fluxo caso seja identificado algum
problema. Dessa forma, é possível garantir a qualidade do produto, um dos
quesitos mais importantes para o cliente. É preciso desenvolver sistemas visuais
que alertam o time sobre os problemas (máquinas com inteligência humana).
Padronização
de tarefas
A padronização de atividades contribui para a existência de processos
previsíveis, estáveis e mais fáceis de gerir. Utilizar os aprendizados acumulados
e criar um manual com as melhores práticas atuais. Incentivar os funcionários a
melhorarem estes padrões continuamente.
Controles
visuais
(Andon)
Desenvolver indicadores e sistemas visuais para facilitar o entendimento de
todos sobre os fluxos, atividades e metas.
Tecnologia
confiável
Utilizar apenas tecnologia confiável, testada, e que não interfira na estabilidade
dos processos/atividades. A tecnologia deve ser utilizada para dar suporte às
pessoas.
Fonte: Bourguignon (2017).
3ª Categoria: Pessoas e Parceiros
A terceira categoria de princípios lean tem como objetivo adicionar valor à organização por meio do
desenvolvimento dos funcionários e parceiros (fornecedores, por exemplo). É composta pelos
elementos: a) desenvolver líderes; b) desenvolver pessoas e equipes que sigam a filosofia da
empresa; c) respeitar os fornecedores e parceiros (LIKER, 2004). Veja o que significa cada um
deles a seguir.
Desenvolver líderes: é importante desenvolver líderes dentro da própria organização e não
trazer funcionários ‘de fora’, ou seja, do mercado, para atuar nesta posição. É preciso valorizar
os colaboradores da própria empresa. Os líderes devem entender com profundidade o trabalho,
viver a filosofia lean, além de ensiná-la e ser referência para os demais.
Desenvolver pessoas e equipes que sigam a filosofia da empresa: a empresa necessita
fazer com que os funcionários incorporem a cultura de trabalho lean. E, para isso, precisam
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treinar as pessoas para que, aos poucos, incorporem a nova forma de pensar e trabalhar.
Respeitar os fornecedores e parceiros: estes devem ser tratados com respeito e como
uma extensão da empresa, e, portanto, a organização deve fornecer suporte para desenvolvê-
los, já que ‘depende’ deles.
4ª Categoria: Solução de problemas
A quarta categoria de princípios é formada pelo topo da pirâmide e tem como objetivo orientar as
pessoas quanto à solução contínua de problemas, o que deve ser feito por meio do aprendizado
organizacional. Os principais elementos são: a) ir ao setor e ver com os próprios olhos (Genchi
genbutsu); b) tomar decisões com base no consenso e implementar rapidamente; c) aplicar a
melhoria contínua (Kaizen) (LIKER, 2004).
Ir ao setor e ver com os próprios olhos (Genchi genbutsu): Objetivando melhorar
continuamente os processos e atividades é preciso entender profundamente o que está
acontecendo. Para isso, a metodologia lean afirma que o ideal é que os funcionários sigam até o
local onde os problemas ocorrem e observem com os próprios olhos os dados ao invés de
apenas escutarem o que as pessoas falam ou o que é mostrado no computador (Genchi
genbutsu).
Tomar decisões com base no consenso e implementar rapidamente: segundo a
metodologia lean as tomadas de decisão não podem ser baseadas em pensamentos individuais,
ou seja, de uma única pessoa. O ideal é que as equipes discutam o ocorrido, proponham
soluções (Nemawashi), compartilhem ideias em conjunto e cheguem a um consenso sobre a
melhor resposta ao ocorrido implantando a decisão em seguida.
Aplicar a melhoria contínua (Kaizen): o lean também prega que é preciso realizar a
melhoria contínua (Kaizen) e a reflexão implacável (Hansei) para solucionar problemas e
melhorar continuamente os processos e as atividades nas empresas. Afinal, o cenário onde as
organizações estão inseridas é volátil e sujeito a alterações constantes e, por isso, a melhoria
deve ser buscada incessantemente.
3. Ferramentas Lean
Já vimos que a metodologia lean não pode ser entendida como uma simples aplicação de
ferramentas. Mas, uma filosofia ecultura de trabalho, ou seja, na forma de pensar e de fazer as
coisas.
Portanto, as ferramentas lean existem para apoiar o processo de transformação e melhoria nas
empresas. Existem várias ferramentas, as quais, muitas vezes, até se confundem com os princípios
lean. A tabela a seguir apresenta algumas destas ferramentas e os respectivos conceitos de acordo
com os autores listados.
Tabela 2 – Ferramentas lean
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Ferramentas Descrição Autores
VSM
(Mapeamento
do Fluxo do
Valor)
Mapeia todas as ações, atividades e processos envolvidos nos
fluxos (de projeto, físico e de informação) dos produtos até
chegar ao cliente.
Rother e
Shook
(2012).
SVSM
(Gerenciamento
do Fluxo de
Valor do
Serviço)
Semelhante ao VSM, mas adapta alguns conceitos e ícones de
mapeamento ao ramo dos serviços. Composto por seis passos:
1) envolvimento com o lean; 2) aprender a filosofia lean; 3)
escolher o fluxo de valor para ser melhorado; 4) mapear o
estado atual; 5) identificar o impacto do desperdício e definir o
alvo para a melhoria; e, 6) mapear o estado futuro.
Bonaccorsi,
Carmignani
e Zammori
(2011).
Análise de
leiaute
Envolve a avaliação da localização dos equipamentos e
recursos necessários para executar as etapas de um processo.
A melhoria do leiaute leva a uma redução no desperdício de
transporte entre etapas o que significa mais tempo para
executar o trabalho real e um tempo de conclusão mais rápido.
O leiaute deve ser construído preferencialmente numa célula
única, para que produtos e informações sejam movidos de um
ponto ao outro sem interrupções e formação de estoques.
Métodos visuais ou computacionais para solucionar problemas
de arranjo ou rearranjo físico.
Womack e
Jones
(2003); 
Loyd et al.
(2009).
Da Silva e
Rentes
(2002).
5S Prática de bom senso e organização do local de trabalho que
permite a padronização das atividades e a visibilidade de
problemas. O 5S se refere a cinco princípios que começam com
a letra “s” em japonês: a) seiri (organização), o que não for
necessário deverá ser descartado; b) seiton (arrumação), as
coisas devem ter um local específico para que sejam
encontradas facilmente por todos; c) seizo (limpeza), a limpeza
é fundamental para melhoria e qualidade do trabalho; d)
seiketzu (uniformização), criar padrões para que ações de
melhorias sempre possam ser desenvolvidas; e, e) shitsuke
(disciplina), ter compromisso para trabalhar seguindo as
regras da empresa além da limpeza e arrumação.
Pinto
(2008);
Loyd et al.
(2009).
POUS
(Ponto de uso de
armazenamento)
Técnica de armazenar todos os recursos necessários,
tais como ferramentas, equipamentos, materiais, suprimentos
e informações o mais próximo possível de onde eles são
necessários.
Loyd et al.
(2009).
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Ferramentas Descrição Autores
Princípios
SMED (Single-
Minute-
Exchange-of-
Dies)
Análise de todas as atividades, separando-as como tarefas
internas ou externas para eliminar etapas desnecessárias e
reduzir o tempo entre atividades de valor agregado.
Loyd et al.
(2009).
Poka Yoke Sistemas desenvolvidos para prevenir e detectar perdas de
naturezas variadas. São formados por barreiras, sejam físicas,
funcionais ou simbólicas, que impedem a
passagem/continuidade de produtos com problemas. Dessa
forma, possibilitam a redução da variabilidade dos itens e a
estabilidade dos processos.
Vidor e
Saurin
(2011).
QFD- Quality
Function
Deployment
Trabalho padronizado. Um procedimento documentado e
definido a ser seguido com base no melhor método atualmente
conhecido de produzir um resultado consistente de um
processo.
Loyd et al.
(2009).
TPM-
Manutenção
Produtiva Total
Programa de manutenção de equipamentos que cobre o ciclo
de vida do equipamento e exige a participação de todos os
funcionários.
Loyd et al.
(2009).
Kanban Instrumento sinalizador (cartão, aviso ou bilhete) para ativar a
produção e movimentação de itens pela fábrica. Informam aos
processos anteriores a situação atual da necessidade, fazendo
com que produzam apenas quando for necessário/solicitado e
na quantidade exata de itens.
Aguiar e
Peinado
(2007);
Pinto
(2008);
Liker
(2004).
Takt time
(tempo takt)
Tempo de produção para se fabricar um determinado produto. Womack e
Jones
(2003).
Six Sigmas (Seis
Sigmas)
Conjunto de técnicas e ferramentas para que problemas sejam
identificados reduzindo a variabilidade dos processos.
Damrath
(2012).
Dojo Método de compartilhamento de conhecimento ou de
melhores práticas que permite ter pessoas multifuncionais e
capazes de executarem tarefas operacionais distintas.
Pinto
(2008).
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Ferramentas Descrição Autores
CQC- Círculos
de Controle da
Qualidade
Grupo de funcionários de um mesmo setor da empresa, ou
não, que se reúnem regularmente para entender, estudar e
propor soluções para problemas que estejam comprometendo
a qualidade e a eficiência dos produtos e/ou serviços da
organização.
Pinto
(2008).
4. Conclusão
A presente lição nos apresentou, em um primeiro momento, como surgiu o Sistema Toyota de
Produção e o significado da filosofia de gestão lean. Em seguida, abordou os princípios lean, os
quais são a base para a consolidação da metodologia. E, por fim, apresentou as principais
ferramentas lean que apoiam o processo de transformação e melhoria nas empresas.
Aprendemos, portanto, que o Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Lean
Manufacturing ou Lean Production (sistema de produção enxuta), objetiva produzir cada vez mais
com menos recursos (tempo, mão de obra, insumos) para satisfazer os desejos dos clientes.
Vimos também que a produção enxuta, ou metodologia lean baseia-se em três pilares principais: a)
Eliminação dos desperdícios; b) Fabricação com qualidade; e, c) Comprometimento e envolvimento
dos funcionários.
Aprendemos que a filosofia ou metodologia de gestão lean é composta por quatorze princípios
divididos em quatro categorias principais, chamadas de ‘4 P’: Philosophy (filosofia); Process
(processo); People and Partners (pessoas e parceiros) e Problem Solving (solução de problemas).
E, por fim, compreendemos que a metodologia lean não pode ser entendida como uma simples
aplicação de ferramentas. Mas, uma filosofia e cultura de trabalho, ou seja, na forma de pensar e de
fazer as coisas. Portanto, as ferramentas lean existem para apoiar o processo de transformação e
melhoria nas empresas. Existem várias ferramentas como: VSM; SVSM; Análise de leiaute; 5S;
POUS; Princípios SMED; Poka Yoke; QFD; TQM; Kanban; Six sigma; Dojo; CQC.
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